财务共享中心建设策略范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心建设策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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2013年12月，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”政策的出台一方面体现出企业发展的内生需求，另一方面为大型企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持。

作为分支机构较多的典型代表，阳光保险集团股份有限公司（简称“阳光保险”）走在了财务共享服务中心建设潮流的前端。2010年，成立仅五年的阳光保险开始酝酿财务共享服务中心的搭建，次年4月份项目正式启动，仅用了一年时间就将全国范围的分子公司全部纳入共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、财务共享服务中心总经理潘丽靖从2006年开始在外资企业搭建共享服务中心，加入阳光保险专门负责财务共享服务中心的建设，有着十年的财务共享经验，是国内财务共享领域的先行者。作为阳光保险财务共享服务中心的开创者，潘丽靖强调，“阳光保险的财务共享服务中心建设前进的每一步都是由内在管理需求推动的，而不是追随市场的引导。”

胜在执行力

阳光保险成立于2005年，作为目前国内保险集团的后起之秀，自成立之日起就开始了裂变式增长。成立三年跻身七大保险集团，成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。截至目前，阳光保险集团旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、惠金所等多家专业子公司，运营着36家分公司和2300多家三四级分支机构。“对于数量如此庞大的分支机构，只有集中管理才能确保运营管控的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的管理模式。”潘丽靖介绍说。

“集团成立之后，我们发现财务数据的可用性存在问题，统计上来的数据口径不一致，而且数据的真实性也存在值得质疑之处。当时集团迫切需要建立一种能管理好近两千家分支机构的管理模式。”阳光保险从2010年开始对财务共享服务中心建设的可行性进行调研，确定了财务共享服务中心是真正适合阳光保险的财务管控模式，于是在2011年正式启动了财务共享服务中心项目的建设。

“阳光保险的财务共享服务中心无论从架构上还是职能上都是比较完整和全面的。”潘丽靖对此自信满满。“财务共享下设八个职能处室，提供的后援支持职责非常全面，包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。”

仅用了一年多时间就将所有产、寿险公司以及分支机构纳入其中，不得不说，阳光保险的执行力是毋庸置疑的。除此之外，潘丽靖认为，决定成功的最根本因素是包括董事长和总裁在内的集团领导对于财务共享服务中心建设给予的大力支持。

“FSSC是当年集团制定的重大战略项目之一，因此，从这个角度讲，项目很容易获得子公司的支持。但只有支持是不够的，操作层面上仍然会遇到一些问题，如一旦出现涉及到自己切身利益的问题时，员工仍会有所顾虑。”对此，潘丽靖带领自己的团队以策略争取子公司的配合。去任何分支机构进行调研、宣讲时，都会跟财务人员强调，“财务共享服务中心更看重的是服务，只是把日常操作性的工作进行集中，管理权限没有发生任何变化，审批流程也不变，我们只是提供会计和资金的服务。”通过反复讲几个“不变”，反复强调“只做服务”，这一策略发挥了很好的效用。

此外，除了可行性高的实施方案之外，阳光保险在选择试点机构方面也着实花了一番心思。潘丽靖向《首席财务官》介绍，一方面，阳光保险首批选择的是将业务基础扎实的省份作为试点，为的是预防共享服务中心建设对业务发展造成不利影响，从而避免试点公司产生抵触心理。另一方面，选择财务工作做得好、财务经理配合程度高的省份进行试点，根据试点过程中发现的问题，对系统和流程逐步完善。与此同时，财务共享服务中心还在同步进行招聘及培训工作，为共享服务中心的真正建成打牢基础。

事实证明，稳妥推进的策略对于共享服务中心的顺利建设是必不可少的。阳光保险首先以浙江省分公司作为试点，随后逐步将两千多家机构分为七个批次纳入共享服务中心。潘丽靖谈到，“之所以选择浙江省作为第一个试点，是因为整个浙江分公司内部的产、寿险业务发展较为均衡，财务基础也相对稳固，所以推进会比较顺利。”有了好的开始，接下来以每批涵盖几十家分公司的节奏稳步推进，用了近一年时间就把所有的分支机构的核算、资金等业务全部纳入财务共享中心。

持续优化

有了共享服务中心对人员、技术和流程的有效整合，集团对子公司的财务工作该怎么管理？“在财务方面，财务共享服务中心只是扮演管理工具的职能。而集团化运营需要在集团层面用平台做管理的支撑。”潘丽靖解释说，财务共享中心首先把这些业务集中起来，总部财务部门对这些业务承担反馈的职责。“财务部一旦发现问题，就要及时反馈给总部，大家共同想办法解决问题。在这个过程中，资金风险在降低，合规性也越来越强，这也是财务共享服务中心在整个集团管控层面发挥的作用。”

财务共享服务中心实施以来，阳光保险看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，从建立财务共享服务中心开始，所有机构的财务人员数量没有新增。“我相信，如果没有建立财务共享服务中心，五年的发展中，财务人员的增长肯定是惊人的。”另一方面，资金沉淀的成本得到大大降低。银行帐户分散管理时期，资金的沉淀既有成本又有风险。“有的帐户经常存在资金长时间停留在账户上的现象，财务共享服务中心建立之后，银行帐户得到集中管理，资金的划拨权也都在财务服务共享中心。经过测算，几年下来仅这种资金成本的节约就可高达近亿元，资金的使用效率也得到很大提升。”

潘丽靖补充道，要想财务共享服务中心发挥应有的作用，就需要把它作为一个长效机制来建立。对此，阳光保险财务共享服务中心专门设立了运营管理室，它所发挥的一项重要职能就是运营优化，包括流程的优化、系统的优化以及人员管理的优化。从上线的第一天起，阳光保险财务共享服务中心就一直在强调优化的持续性。财务人员出身的潘丽靖解释说，共享服务中心的特点首先是实现工作的集中化，然后标准化，但标准化并不是目的，还要实现自动化和信息化。要使系统识别这些需求，就要与技术相结合。这对于做财务共享的人来说，是永远没有尽头的。“管理是没有极限的，系统信息化也没有止境，所以，我们共享服务中心的优化也一直在进行。每年无论是系统的优化，还是新功能、新流程的上线速度都是非常快的。而且集团业务流程发展速度非常快，随着业务的不断扩大，要保证效率在不断的提升和成本的持续下降，系统和流程必须有持久的优化。”

可以说，共享服务中心的建立为财务工作带来了标准化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘丽靖说，人员成本是最高的，如果财务工作只依赖人的话，成本是无法降下来的，所以阳光保险更多的还是希望让财务工作实现最大程度的自动化。得益于财务共享服务中心与集团总部之间的密切互动，阳光保险的财务共享服务中心一直保持较好的发展势头。“共享服务中心和整个集团是一个利益共同体，财务共享服务中心能不能发挥好作用，是跟集团的管控始终结合在一起的，集团的管理要求要与共享服务中心的联动才能实现。在此过程中，集团和总部的财务人员结构越来越优化，高端人才能够从操作性的事务中解放出来，转而从事管理性的工作，从而实现了良性的循环发展。”

探索轻量化众包

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“互联网+”给传统行业穿上了翅膀，不仅提升了传统行业的效率，更改变了原有的固化思维，通过共享、分享理念，促进经济效率升级。在企业推进转型，加快升级发展的时代背景下，传统会计已经向管理会计发展，管理会计正在向信息化发展。根据财政部的《会计改革与发展“十二五”规划纲要》，要“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，建立财务共享服务中心 ，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”。一方面，对传统会计向管理会计延伸提出了具体要求，落脚点就是参与到经营管理决策之中；另一方面，对管理会计的发展方向提出了要求，要通过财务共享服务中心提升信息化水平。财务共享服务中心的技术基础来源于“互联网+”和大数据处理能力，其通过集中开展会计核算，缩减了在不同国家、地区设立会计部门的成本，大大提高了会计报表的规范性和统一性，可以强化这些报告的利用价值。对于管理会计而言，利用好财务共享服务中心非常重要。本文从财务共享服务中心的角度，分析管理会计信息化在“互联网+”的时代背景下应该注重哪些因素，以及具体的发展路径。

二、管理会计信息化的影响因素

第一，人员性因素。这来源于企业的管理层以及执行者。就管理层而言，其对管理会计信息化的重视程度影响着管理会计作用的发挥。管理层在研究制定决策机制的时候，不同的决策流程会产生不同的决策机制，管理会计发挥的作用也不同。与此类似，实际执行者的执行流程如果存在差异，也会导致管理会计信息化在系统运行方面的差异。特别是企业会计人员对管理会计信息化认识不足的情况下，会产生抵触情绪，不利于信息化推进和应用。

第二，技术性因素。管理会计信息化必须通过管理会计信息系统，将管理会计对经营决策的影响作用置入其中，进而对整个决策过程产生影响，在作出决策的过程中，充分考虑企业所面临的经济成本。技术的兼容性较难是目前影响最为明显的因素。在推进管理会计之前，企业所使用的ERP系统、OA系统来源于不同的软件供应商，存在明显的兼容问题。这将大大削弱管理会计的信息在其他系统中的实际应用，降低管理会计信息化所带来经营决策效率提升的作用。

第三，成本性因素。从实际经济效益角度来看，企业需要投人较大资金购买或请专业人员设计管理信息 系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较?{，从创建 至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息 系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。

第四，组织性因素。组织的正规化程度，即企业对制度等的执行度。正常情况下，组织的正规化程度越高，对制度等的执行度越高，企业越能够准确地分析和把握企业的资源状况，从而制定 出符合企业实际的发展规划与战略决策 ，为实施新技术、采纳新系统提供有力的保证。

三、管理会计信息化与财务共享的关系

管理会计信息化和财务共享服务是在“互联网+”背景下产生的时代性产物，前者是传统会计转型升级，适应新的经济发展需求的必然发展；后者是大数据分析技术应用，企业成本最低化等因素作用下的必然之举，二者之间具有辩证统一的关系。

第一，管理会计信息化是财务共享服务的基础。当前，我国经济进入中高速增长的新常态，为了寻找新的经济增长动能，转型升级是必然之举。创新驱动发展，在内部效力提升方面努力是最佳选择。传统会计简单记账的功能不符合现代企业的发展要求，推动管理会计，发挥会计信息在企业经济决策中的参考作用非常关键。而管理会计的强大功能，需要借助信息化的手段予以实施。在管理会计信息化的基础上，对于大型企业、跨国企业而言，逐步实现财务共享服务中心是实现企业经营成本最小的合理选择。这不仅可以提升集团管控力度，还可以持续优化流程、规范管理，强化会计信息的利用率。

第二，财务共享服务是管理会计信息化的延伸。财务共享服务并不是一般企业或者是中小企业能够推广应用的，是企业集团化发展、跨国发展阶段才需要建立的。因此，财务共享服务是管理会计信息化的延伸，既包括对管理会计技术的延伸，实现了统一记账、统一核算的；还包括对管理会计理念的延伸，即办事处、分公司等机构，其经营行为完全置入整个集团的考虑之中。越来越多的企业集团成立了财务公司、资本运营公司等平台，将各级子公司的资源集中利用，大大降低了企业的经营成本，提高了资金的利用率，提升整体经营效益。

四、提升管理会计信息化的建议

结合管理会计信息化影响因素及其与财务共享服务之间的辩证关系，建议从以下方面予以改进，提升管理会计信息化建设。

第一，充分认识管理会计信息化的重要意义。最需要认识管理会计信息化重要意义的是企业的管理层。如果管理层重视不够，不仅不利于管理会计的推广引用，不利于提升经营决策效率，还会延迟甚至阻碍管理会计信息化系统的构建，不利于企业全面转型升级。所以，管理层对管理会计以及管理会计信息化的合理认识是开展此项工作的基础和前提。除了管理层以外，会计人员以及其他执行人员也要认识管理会计对于提升企业效益的重要作用，减少抵触情绪，对管理会计信息化系统所需填列的数据信息准确填列，确保分析决策可行、有效。

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关键词：财务共享服务 管理会计信息化 相关策略

随着市场经济体制的愈加完善，我国的财务会计改革取得了一系列的成就。但管理会计信息化的发展相对于发达国家来说却非常滞后。而财务共享服务中心却凭借着其诸多的优势，迅速在各个企业中得到了广泛的应用。因此将管理会计信息化与财务共享服务结合起来，对我国企业的发展来说意义重大。

一、财务共享服务与管理会计信息化的基本概述

随着经济全球化概念的不断深入以及信息技术的快速发展，企业集团又一次掀起了资本扩张的浪潮，然而变化多端的市场环境却给企业集团的发展和管理带来了很大的挑战，很多企业在财务管理方面出现了严重问题，如财务管理效率低、管理成本高、决策缓慢、管理理念落后等，这些问题的存在，严重阻碍了企业集团的发展。为了摆脱这一困境，一些大型企业集团开始着手研究财务管理的相关理论，为此，作为信息化时代下的产物-财务共享服务诞生了。财务共享服务指的是将财务业务进行再造，以实现流程标准化，它以顾客需求为导向，根据市场变化情况，由共享服务中心统一处理，从而为外部企业和企业内部各业务单元提供专业化服务。其目的是改进财务服务质量、提高客户满意度、提高财务处理效率、降低成本。与传统的财务管理模式相比，财务共享服务具有规范性、规模性、服务性、专业性、技术性、半自主性等诸多优点。

管理会计工作是会计工作的重要组成部分，管理会计工作在企业规划、执行、控制和评价等过程中发挥着重要的作用，它是通过利用相关信息把管理与会计结合起来，把现代的科学管理方法应用到会计领域中。管理会计信息化则是把管理会计与信息技术相结合，通过利用计算机、数据管理、网络通信等信息技术手段，来获取会计信息，并对其进行分析和处理，以为企业单位的规划、执行、控制和评价等提供丰富、准确的信息。改革开放以来，随着市场经济的持续发展和信息技术的不断进步，我国在会计信息化研究方面取得了不少的成就。然而由于起步较晚以及我国国情的限制，管理会计信息化水平还是和发达国家存在着很大的差距，尚未实现在各个领域的完全覆盖。

二、财务共享服务对推进管理会计信息化有效实施的意义

信息技术是财务共享服务中心有效运行的一个重要条件，一方面，它积极顺应了会计职能的拓展趋势，另一方面，它对我国会计新信息化的发展产生了重要的推动作用。全面推进管理会计信息化有效实施不仅是贯彻落实国家信息化发展战略的重要举措，也是提高我国管理会计工作水平的有效措施。

“建立高效低成本的财务管理运作流程、制定标准化的财务制度、集中财务人员办公”是财务共享服务中心通常所采取的将企业财务会计人员从日常繁琐事务中解放出来的三大措施。以A公司为例，经过几年来在财务管理方面的探索，A公司在其总公司的财物部成立了财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，实现了对分公司的会计财务处理、资金支付、财务报销等事项的集中审核与办理。为此实行财务共享后，A公司便取消了分公司的财务部，分公司除仍承担着对外报送报表、会计档案管理、银行账户维护、税务申报等具体工作以及执行财经纪律、财务分析报告、预算执行管理等财务职能外，所有报销审核以及核算工作均由中心完成，该公司财务共享服务的实行不仅实现了财务会计人员的集中化，还引导了部分会计人员深入到分公司为其提供内部规划、管理咨询等服务，极大地促进了会计人员工作职能的转变，显著地提升了公司的管理会计水平。

会计信息化作为会计服务经济社会发展的有力支撑，其在未来的会计发展过程中有着不可忽视的作用。而借助于管理会计信息化软件系统，实施财务共享服务后，不仅可以将一些重复性的财务业务简单化、流程化、标准化，降低企业的财务成本，对推动企业的信息化建设也具有非常重要的作用。

三、财务共享服务下管理会计信息化有效实施的相关策略

（一）保障会计信息安全

保障会计信息安全是全面推进管理会计信息化有效实施的前提条件。财务共享服务中心是建立在坚实的大数据基础上，它是借助于信息技术，来实现绩效评价、成本控制、全面预算等企业业务的开展和高效运行，以为企业创造更多的价值。财务共享服务中心的数据是通过网络往来与服务端与客户端之间，推进管理会计信息化有效实施就必须要全面保障会计信息的安全性。具体可从以下三个方面做起：首先企业集团要加强对客户的管理，对于部分用户操作不当的行为进行及时的制止，给予用户相应意见，并展开相关技术培训，加强对用户的监控；而对于那些用户蓄意为之而致使数据出现泄露的行为则给予严厉的警告必要时可诉讼法律，运用法律的强制性对那些造成严重危害的行为进行制裁。其次，企业应加强对数据访问权限的管理，有的数据可进行全范围的共享，而重要的关系到企业机密的数据则要设定访问的权限，以保障信息的安全。最后，企业要对网络通讯、会计管理系统等软件进行及时的升级更新，对相关硬件设备进行良好的维护，从软硬件上来加强企业的数据信息安全保障工作。

（二）实现大数据理念在管理会计中的应用

大数据时代的到来，给会计人员带来了前所未有的机遇和挑战，其在财务变革尤其是在管理会计方面发挥着重要的作用。很多企业可能都遇到过这样的难题，如员工真实出差天数无法掌控、票据真假难以识辩等，但通过大数据，企业管理者就可以结合票据信息来判断财务信息的真假。以大数据平台为基础的管理会计能够为企业决策提供更为高效、精确的信息，因此把大数据理念运用在管理会计中，将会为企业对其经济活动的正确预测、决策、控制等提供更多的可能性。当前在我国会计行业，除了要对杂乱无章的数据进行收集外，还要对数据进行筛选并确立它们之间的关联关系，因此企业财务人员必须要对行业内各生产经营环节和要素之间的可能关联有一个全面的了解，要努力寻找并建立企业管理、业务、财会、内控等数据之间的联系。可通过统一数据业务、标准化处理各系统数据源、建立统计数据源数据模型实施元数据管理等来实现对数据质量的闭环管理，从而将大数据与大财务有效对接起来，为管理会计信息化的有效实施奠定一个良好的基础。

（三）加强对管理会计信息化人才的培养

加强人才的培养，这是有效实施管理会计信息化的关键，人员结构失衡这是目前我国财务会计人才队伍面临的首要问题，传统的核算型会计占据了大多数，而真正能为企业创造价值的管理型人才却很少。财务共享下有效实施管理会计信息化包括数据、技术和人这三个关键因素，其中人是最为重要的因素。企业广大员工的态度以及企业各层管理者的积极性是成功实施管理会计信息化的重要因素。数据是企业管理系统中最重要的信息，只有对这些数据进行准确的加工和处理，才能为企业决策者提供可靠的信息支持。因此推进管理会计信息化有效实施，企业必须要加强对会计管理人才的培养，转变财务人员的角色，使他们能够具备专业的计算机知识，能够对管理会计信息化系统进行维护和应用。

（四）提高企业全员参与积极性

全员积极参与是推进管理会计信息化有效实施的关键条件，广大员工尤其是财务会计人员作为企业管理会计系统的重要组成部分，其积极的工作态度是保证整个管理会计信息化建设有效进行的重要前提。因此财务共享服务下有效实施管理会计信息化就必须建立一个科学、全面的绩效考核体系，提高企业全员参与的积极性。为此许多企业管理者都开始了对如何建立大数据时代下的绩效管理信息化系统的思考，大量实践证明企业应该首先明确其战略发展目标，只有目标确定了，才能在此基础上构建一个科学合理的管理体系，实现对数据信息价值的充分利用。具体来说就是企业通过其战略管理框架对大量的数据信息进行识别和归类，再使用分析工具对这些数据进行分析和重置，而分析后的数据信息就会按流程、组织经辅助保障系统直接输送到终端。如此一来，一整套的企业绩效管理信息化系统便形成了，不仅可以实现企业对员工的可视化监控与有效评估，还能提高员工运用数据的高效性和准确性。

四、结束语

财务共享服务下管理会计信息化是企业集团管理转型的重要手段，将财务共享服务与管理会计信息化结合起来，既顺应了管理会计的发展趋势，又拓宽了会计信息化的理论边界。因此在经济全球化的大背景下，企业要想生存和发展，就必须建立财务共享服务中心，加快对管理会计信息的整合，从而降低企业管理成本，实现经济效益的最大化。

参考文献：

[1]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015，13（08）：7-9

[2]年瑞丰.财务共享服务在中国的应用研究[D].财政部财政科学研究所，2012

[3]李晓虎.管理会计信息化实施路径研究[D].中国海洋大学，2011

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关键词：信息化建设 财务 医院 管理

中图分类号：F232 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（a）-0-01

近些年来，信息技术的快速发展，也给社会带来日新月异的变化。目前，信息化已经应用于各个领域，也逐渐成为了衡量一个国家或者地区综合实力的重要标志之一。最近几十年，计算机和网络技术已经逐渐应用于财会领域，也使传统的财务会计在基础理论、组织方法甚至工作程序等多个方面都出现较大的改革与变化[1]。由于医院的大多数信息都是由财务处所提供，并且随着医院的现代化发展，财务管理也愈加重要，已经成为了医院工作的核心部分，同时也是医院信息化建设与管理的重要组成部分。随着医院相关工作人员的不断探索与努力，我国医院财务的信息化建设已经取得了令人满意的阶段性成果。另外，一个医院的经营策略在一定程度上取决于其财务信息化管理的水平，所以医院必须加快财务信息化建设及管理的进程。

1 医院财务信息化的概念

医院财务信息化是指在医院经营方面特别是财会管理的各个环节中，都需要应用计算机、网络、通信以及软件等现代信息技术及设备，同时还要充分开发、积极利用医院内外存在的各种信息资源，实现医院财务管理的全面自动化，及时为医院经营策略提供准确、有效的数据信息。所谓医院财务信息化就是指通过对收集到的原始数据进行科学加工及处理，如将医院费用凭证、采购凭证以及库存信息等都以一定的数据格式存录到计算机内，并以数据库的形式保存起来，以保证能够随时随刻查询[2]；然后再运用一定的计算机模型，从而产生财务管理的决策信息，指导和服务医院的经营和决策。

2 医院财务信息化现阶段状况

2.1 医院各个信息系统集中程度低，信息共享不足

我国大多数医院基本还是采用比较传统的会计软件，而传统的财会软件不易与人事、药事以及临床等其他部门进行资源共享，这并没有实现医院整体工作效率的提高，只是在一定程度上提高了财会部门的工作效率[3]。另外大多医院的财会记账系统都是由各个独立的系统各自完成相应的财务工作，如购销核算、药品价格核算、工资核算及住院医疗核算等都需要个独立系统的完成，这样不仅造成医院财会部门大量资源的浪费，还可能在增加核算出错的几率。另外，财会部门在工作方面并没有做到及时的记账，仍是采取事后记账的方式，未能及时反映医院财务状况，有时还可能在事后记账时出现错误。

2.2 医院财务管理信息化缺乏一定的创新

医院财务管理信息化的核心就是最大限度地实现对信息资源的开发与利用，提高医院的经营能力和市场竞争力。目前，我国医院的财务信息化建设主要针对外界的信息资源进行开发与利用，而忽略了医院内部信息资源的开发，因此医院信息化建设仍需要工作人员的不断探索、创新与完善。

2.3 医院财务信息化管理的必要性

医院只有实现各个运作环节与财务管理的紧密联系，使所有的运作过程都及时反映到财务上，才能够保证医院资源的集中和信息的共享，从而快速提高医院的业务水平和经营水平[4]。在信息化快速发展的今天，医院的竞争也愈加激烈，而大量的信息资源，只有通过信息化的方式进行科学有效的管理，才能够快速地搜寻出有用的信息。因此，医院只有进行集中式管理，加大财务信息化建设与管理的力度，才能实现现代化医院的发展要求。

3 医院财务信息化建设及管理的主要措施

3.1 大力培养复合型财务人才

在大多数医院的信息化管理部门，其信息化人员多是由之前的会计人员经过培训而成。这些人员只擅长日常的核算，而对信息化管理却了解甚少，特别是计算机、网络知识也比较薄弱，很难做到对计算机的开发利用，更不可能进行相关技术的创新。所以，要加大复合型财务人员的培训，平时要加强财会人员计算机知识、相关软件等基础理论的掌握，同时还要注意对相关人员进行简单的维护与开发的培训。

3.2 组建财务信息中心，实现医院内部财务的统一

如今，医院内的财务信息化管理要全方位地担任信息技术、软件开发、系统维护、网络建设等各个方面的责任，因此组建医院的财务信息中心十分重要。财务信息中心可以专业地负责整个医院内的网络维护，数据的集中处理等各项工作，最终建立起高效的医院财务办公网络平台。在进行医院内部财务统一建设方面，首先要实现统一的核算方法，进一步规范医院的财务管理流程，同时并提高财务管理的效率和工作质量。另外，还应该统一全院的报表格式，这也是提高医院财务工作质量与效率的基本保证。

3.3 依据医院的实际情况，兼顾信息技术

虽然同是信息化建设，但医院财务的信息化建设及管理与其他行业却存在很大的差异。因此，医院的信息化建设要结合其实际情况，根据人员及其他硬件、软件设备，逐步进行。而在医院信息化建设的过程中，很可能会与传统的一些观念、方式有所冲突，因此在各方面变革的同时要注意将现代方式与传统方式巧妙高度地结合起来。另外，还应该兼顾信息技术的包容性，计算机技术飞速发展，其应用系统也更新比较快，有时已经不能适应现展的需要；但是在进行建设与管理的同时，也应该及时虚心借鉴之前的技术，尽量利用现存的资源，同时还可以依据原来的系统进行创新与改造，逐步完善，使其能够适应新的管理要求。

4 结语

总之，如果仅从现状来分析，目前我国医院财务的信息化建设及管理仍处于初级阶段。而随着信息化技术的不断发展和广泛应用，医院管理层也逐渐认识到我国医院财务信息化建设和管理的特点及需要解决的问题，不仅应该大力培养复合型财务人才，还要积极组建财务信息中心，实现医院内部财务的统一，同时还要依据医院的自身情况，并且兼顾信息技术发展近况。我国财务的信息化管理建设已经取得了较大的成果，不仅给医院的管理方式、管理理念带来了一些变革，还通过医院财务信息中心的组建，实现医院内部财务的统一与集中管理，相信最终必能实现医院的经营能力和市场竞争力的提高。

参考文献

[1] 王平.浅谈医院财务管理信[J].会计之友2009，9（7）：478-479.

[2] 丁晓东.论医院信息化建设[J].湖南有色金属，2008，19（8）：229-231.

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【关键词】战略转型；财务共享服务；中国电信；案例

一、中国电信的战略转型需要财务管理实施财务共享服务

中国通信产业发展迅速，但中国电信作为传统的通信运营商却发展缓慢，传统话音业务日益萎缩、市场份额和业务收入方面增长缓慢，只有实施战略转型才是唯一出路。2005年，中国电信王晓初总经理提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略，通过实施固网智能化改造、智能光网络、宽带及IPTV应用、号码百事、通商务领航模式等措施，使宽带接入、话音增值以及综合信息应用正在成为中国电信转型的三大拉动力，实现了以转型业务促进收入增长，以转型业务保存量、以转型业务抢占未来制高点的目标，战略转型经初见成效。2009年1月，中国电信获得CDMA2000第三代移动通信牌照，实现了通信业务的全业务运营，更加快了从传统基础固网运营商转变为现代综合信息服务提供商。在移动互联网为核心的竞争时代，中国电信提出在前几年转型的基础上，推进适应移动互联网时展要求的综合竞争能力的第二次战略转型。要实现二次转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面实现财务体系、资源配置的优化，实施财务转型，建立财务共享服务中心就成为必然选择。

二、财务共享服务在中国电信战略转型的作用和价值

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。Bryan Bergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。该业务单元就叫共享服务中心。财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。财务共享服务中心（Finance Shared Services Center，以下简称FSSC）作为一种集中式的财务管理模式，适用于规模大、分支机构多、经营相对单一，业务规则流程可以标准化，总部对财务集中、风险管理要求较高的企业。中国电信历经多年的发展，公司分支机构遍布全国和海外、组织结构庞大复杂，业务流程冗长、人员不断增长，财务运营成本不断增加。实行财务共享服务可以将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构（FSSC）中予以统一规范处理，达到提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户服务质量的目的。实施财务共享服务不但可以提升企业财务的综合价值，更会推动企业的转型进程。

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关键词：财务共享 大智移云 流程

随着全球经济一体化趋势越来越明显，企业间的融合重组越发频繁，并且规模不断增大。如何通过高效的管理机制，以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润是研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享应运而生。财务共享平台是一个体系性的管理工具，是一种新型的财务管理思想。当前，随着科学技术的快速发展，“大智移云”（大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术主导）时代已然到来，这为会计信息化建设提供了新的工具，进一步促进了企业财务共享平台的建设和发展，为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。那么“大智移云”时代到来对企业财务共享平台建设到底有何影响？有何改进？优点在哪？这些问题都值得进一步研究和探讨。

一、财务共享的定义及理论综述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务，从严格意义上讲，是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

近几年，财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面，张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路，提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现，我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理，还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面，程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。

综观上述文献，在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究，但大多在概念内涵、特点创新等方面，特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，所以在“大智移云”时代，探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。

二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造

（一）企业原有的应付账款流程。根据埃森哲全球共享服务业务调查表（见下页表1），共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等，其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%，由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。

从图1可以看出，该应付账款流程主要包括以下几下环节：（1）业务部门发出采购申请，采购部门审核之后将订单发给供应商；（2）订购单复联交给仓库存底；（3）订购单交给应付账款管理部门存底；（4）供应商发货给仓库；（5）仓库收到货后，将收货收据返给供应商；（6）仓库收到货，查验后，将验收单交给应付款部门；（7）供应商将发票交给应付账款管理部门；（8）供应商向应付账款管理部门发出付款通知；（9）应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出，从采购部向供应商提出购买申请，发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款，总共是9个环节，企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作，以及大量的核对人员和较长的核对时间，会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组，将会大大降低此项业务成本，提高企业效率。

（二）“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。

1.设计总体思路与目标。积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具，构建企业应付账款共享机制，建立应付账款共享管理平台，减少此项流程中的人员、费投入，在确保企业资金安全的情况下降低企业成本，提高效率。

2.大智移云时代下的财务共享平台。“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用，使之互通互联，服务社会的一种便捷、高效的发展常态，是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透，不仅改变着人们的生活，也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下，企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变，其中，能够实现信息共享是信息化时代的核心，借助信息平台，我们可以对企业进行重复业务的的集中处理，业务流程的设计与重组，实施标准化工作程序，设计业务评价，完善业务处理目标等，就能够达到财务共享平台模式的目标，来为企业提供低成本、高效率的服务，使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。

（1）财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST（美国国家标准技术研究院）公布的云计算定义：云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式，通过网络访问可配置的共享计算资源池（网络、服务器、存储、应用与服务）的计算方式。在这个资源池中，计算资源分布式存在。无论身处何地，资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、管理与分配策略对用户透明，这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台，无论身处何地，只要有良好的存储能力与计算能力，只要有网络，客户便能访问云计算的服务。

在财务共享中心“云平台”上，财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批，不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。

（2）大数据技术应用。企业经过多年运营，会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来，这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础，基于云会计平台，在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后，运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系，从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策，建立企业财务共享云会计平台，可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储，同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理，发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据，保证决策的科学性和合理性。

3.案例分析――长虹财务共享云中心应付账款流程。

（1）长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前，采用的是分散独立核算的财务组织方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加，分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀，财务流程的繁杂导致了工作效率降低，大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务，形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。与此同时，外部市场的竞争压力越来越大，集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下，长虹走上财务共享的道路。

2008年，长虹建立财务共享中心，会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后，长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措，期望实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出；由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。

（2）长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题，长虹依托大数据、云计算等技术变革手段，建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心，有应付账款管理组，专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务：一是建立了采购供应链平台，长虹在供应商管理系统中材料（物料）需求计划，供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息，通过商务谈判完成议价并签订购销合同后，长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认，定期或即时在SRM（供应商关系管理）系统收货材料（物料）凭证。与此同时，供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统的收货数据进行比对查验，结果一致后在金税系统中选择开具发票，长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台，定时匹配发票和结算单，匹配成功后，打印匹配通知书，然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台，按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证，将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算，并按账期通过银企互联平成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档，SRM系统结算数据供购销双方进行核对和确认。

（3）长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低，工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升，标准化程度高，手工处理业务锐减，单位人员耗用大幅下降，按照可比成本测算，业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元，且处理时间大大降低，处理效率提高，效率提升7%以上。二是降低风险，提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后，通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点，制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程，将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中，从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系（特别是事中全业务过程风险监管），实现了有效的风险管控，从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下，财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑，长虹在原财务共享的基础上，通^凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措，对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化，实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后，信息系统存储了大量的标准数据，财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析，为使用单位提供数据分析和数据挖据产品，提示预警，创造价值。通过财务云的建设，成功地打造了财务共享的升级版。

三、结论

财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前，共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”时代背景下，各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级，通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究，并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析，通过流程再造，升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用，并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值，可以被其他大中型企业所借鉴。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

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财务共享服务的实施主要由实施阶段和实施策略两部分组成。

阶段

财务共享服务中心建设的通用模型一般包括可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段（见右图）。各阶段下又划分具体的项目过程和目标。

财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，企业为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过度，一般会根据企业的规模、业务特点以及分散程度等选择适合自己的实施方式，而不是盲目效仿。财务共享服务发展至今，主要的实施方式有三种：逐步实施、全面实施和试点实施。通过对中国实施共享服务的企业调研了解到，有50%的企业选择了部分地区部分业务试点实施，有约30%的企业选择了全业务按地区先集中试点；采用逐步实施的企业不到12%；采用全面实施的企业不到6%。

策略

近十年来，越来越多的中国本土企业认识到了共享服务对企业的规模化、全球化发展的重要性，认识到了财务变革的必然性，共享服务在中国也逐渐从概念阶段进入到了实践阶段，更多的中国本土企业建立了自己的共享服务中心，还有部分企业正在或打算实施财务共享服务。

企业在实施共享服务过程时，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，并预先制定应对措施或备案方案。在实施过程中注重对风险的监控，尽量做好提前预防、提前发现并及时解决。

通过对中国实施财务共享服务的企业进行调查发现，企业最关注的几大因素是流程、系统、人员、变革管理，而实施过程中遇到的最大阻力也是这4个方面，下面着重对这4方面的风险及应对策略进行介绍。

流程风险对策。

实施财务共享服务后的一大特征就是对所有流程及操作都流程化、标准化了，这也是财务共享服务提升时效的一个重要因素，因此，财务共享服务中心的流程设计就显得非常重要。为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面加强：1)获得高层领导支持。由于流程梳理和优化不仅是财务部门的事，还会改变原有各公司、各部门的习惯和规则，很容易产生抵触情绪，如有高层支持和要求，对流程优化工作的落地执行将有极大的好处，同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导的决策将明确下一步工作方向；2）重视可行性分析工作，对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；3）基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化，确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；4）流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目，一方面可全面考虑各分子公司的需求和特点，确保优化后流程的可行性，同时也可增强各公司的参与感，降低了对新流程的抵触；5）可考虑借助专业的咨询顾问参与；6）形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。

IT系统风险对策。

系统化也是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。针对系统风险，建议可从以下几方面加强：1）对企业IT系统现状进行充分评估，识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；2）尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；3）充分集成业务系统与财务系统；4）各分子公司派人参与系统需求设计，确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；5）尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和接口难度；6）对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作。

人员转型风险对策。

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。

针对人员转型问题，集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。实施初期，不建议随意或盲目地辞退释放人员，否则可能造成人心不稳，增加抵触情绪，不利于项目推进。

变革心理风险对策。

实施财务共享服务，使传统的财务管理职能与财务会计职能进行了分离，并且，财务数据和业务的集中可能打破原有的职能定位，甚至触及法人实体，这对于中国大多企业来说是一次不小的财务变革。对员工的冲击比较大，员工的心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。

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【关键词】财务共享，会计工厂，模式

一、引言

随着经济全球化进程的加快，企业的经营范围和涉及地域越来越广，在传统的财务模式下，各地分支机构分散式的会计核算和财务管理职能已经不能适应企业的发展，财务共享模式的建立已成为大势所趋，该模式能帮助企业在信息化进程中提供更加高效和专业的服务，同时有助于企业提高运营效率和经营效益。中国石化集团作为国内大型石油化工企业，海外业务扩展迅速，组织结构和财务管理工作日趋复杂。在传统财务工作管理模式下，人工成本、管理成本居高不下且工作效率低下。为了适应中国石化集团公司打造世界一流能源化工公司战略目标要求，在集团公司加快财务管理转型，“建设世界一流财务”的背景下，公司于2014年7月设立了中石化财务共享中心东营分中心，正式启动了财务共享试运行工作。

二、财务共享试运行及存在的问题

中石化财务共享中心的成立，将过去的“分级管理、分开核算”转变为“分级管理、集中核算”，进一步加强了企业财务核算管理，优化资源配置，降低运行成本，提高业务管理标准化和规范化水平。但在试运行过程中，受单位间核算差异、手工记账效率低、部分人员业务素质不高等因素影响，制约了财务共享的服务效率和服务质量，主要表现在以下几方面：

1、流程不畅通，业务存在交叉，影响共享服务效率

财务共享中心按照会计业务专业性设计共划分8个业务运营部，分别为资金运营部、应收运营部、应付运营部、资产运营部、档案运营部、费用报销运营部、总账运营部；这样的部门划分只是基于业务专业性的角度考虑，没有考虑业务的完整性、连续性，在实际运行过程中出现部门间业务交叉、业务流转等问题。例如成本费用核算业务首先由应付运营部进行挂账核算，再经过成本运营部费用分摊才能结束，一笔业务需要在多个部门间流转完成，影响业务处理的连续性和效率。

2、单位间的核算差异，影响财务共享的服务效率

由于不同分子公司会计流程、业务处理规范不一致，需要分别进行核算，影响了共享服务的效率。例如工程项目挂账业务，有的单位要代扣印花税、有的单位不用代扣印花税，同一类业务因单位不同出现核算差异，影响记账效率。

3、传统的手工记账模式影响了核算的准确性、规范性

目前繁琐的、重复性的记账工作由核算人员独立手工完成，这在一定程度上影响记账的效率性和准确性；同时核算人员对业务内容、核算方式理解不一致，容易造成核算入账差异，影响核算的标准性、规范性。例如对于办公用品采购业务，有的入账办公费科目，有的入账物料消耗科目。

4、财务人员的重新培训影响了财务共享成本

在目前的财务共享模式下，对核算人员的业务素质要求较高，首先要求具备一定的会计理论知识，再经过较长时间的ERP操作和业务知识培训才能上岗工作，造成财务共享成本的提升。

综上所述，目前的财务共享流程和传统手工记账模式已经成为制约财务共享模式运行的羁绊，要建设一流财务共享中心必须建设一流财务共享流程。因此，需要重新对会计业务流程进行梳理和必要的优化，本文提出了建设“会计工厂”的理念，在财务共享模式下，依托现代化信息手段构建流程化、标准化、自动化的会计信息平台，实现70%以上会计凭证的自动生成，将财务人员从繁重的记账工作中解脱出来，提高财务共享的服务效率和服务质量。

三、“会计工厂”模式的构建

1、会计工厂的内涵。会计工厂是将生产经营流程与财务核算流程有机结合、将一般语言转化为会计语言的会计信息系统。当企业提交财务处理申请时，财务共享服务中心的业务人员将该项经济业务的基础信息分类采集录入系统，通过系统内转换逻辑将基础信息自动转化为会计凭证。

2、会计工厂工作流程

在财务共享模式下，一笔经济业务经过会计工厂处理生成财务记账凭证的过程共分三个阶段，分别为企业申请阶段、信息收集阶段、凭证生成阶段。

（1）企业申请阶段。企业人员准备经济业务的相关原始单据并邮寄给财务共享中心，同时在财务共享自助平台（FSS）发起服务请求的阶段；

（2）信息收集阶段。即一般语言阶段，共享中心业务人员对原始单据信息进行收集的阶段，原始单据信息包括业务发票信息、合同信息、代扣税信息、其他附件信息等；

（3）凭证生成阶段。即会计语言阶段，系统根据定制的后台逻辑自动将基础信息转换为会计信息，输出会计凭证的阶段。

3、“会计工厂”流程示意图

4、“会计工厂”业务流程

下面以“外委修理费”业务为例，对财务共享模式下的“会计工厂”业务流程介绍如下：

（1）企业申请阶段。企业财务人员整理业务相关原始单据资料并邮寄给财务共享中心；同时企业财务人员通过共享自助平台（FSS）提交服务请求，服务请求中按照要求填列相关基础信息内容，包括业务描述、物料采购合同号、原始单据张数、成本中心等信息；

（2）信息收集阶段

a.扫描质检阶段：共享中心档案运营部人员对企业邮寄的原始单据的规范性、完整性进行审核，审核通过后进行原始单据扫描归档；

b.一级派工阶段：共享中心档案运营部派工岗人员根据企业提交的服务请求中的业务描述判断业务分类进行一级派工，将该笔业务派工到应付运营部；

c.二级派工阶段：应付运营部派工岗人员根据原始单据内容进行二次派工，将该笔业务派工到“外委修理费”业务流程；

d.基础数据收集阶段：会计信息系统根据前端派工结果自动调用“外委修理费”凭证模板，生成不同基础信息收集界面，应付运营部基础数据收集岗人员登陆系统进行基础数据收集录入工作。其中：

信息收集岗登陆基本信息收集界面，按照申请单附件内容录入“费用项目”、“成本中心”、“WBS元素”、“订单”、“金额”、“附件数量”等信息；

信息收集岗登陆发票信息收集界面，根据发票内容录入“供应商名称”、“发票代码”、“发票号码”、“发票金额”、“税率”、“税额”信息；

信息收集岗登陆合同履行信息收集界面，根据合同履行内容录入“合同流水号”、“本次付款金额”、“质保金”等信息；

信息收集岗登陆代扣税信息收集界面，根据税收通用完税证内容录入代扣税“税种”、“税务机关名称”、“税额”等信息；

系统校验阶段：会计信息系统根据后台配置的校验逻辑对各界面录入信息（特别是供应商、发票金额、税额等信息）进行校验，生成校验结果供审核岗人员核查，对存在问题的校验结果由审核岗人员直接进行修改。

（3）凭证生成阶段

a.会计信息系统根据后台配置分配转换规则，自动将基础信息转换为会计信息，生成预制会计凭证；

b.应付运营部审核岗人员对系统自动生成的预制凭证进行审核，审核通过后系统自动通过XI接口写入ERP系统生成正式记账凭证，并将记账凭证号回写至共享自助平台对应的服务请求，结束该笔业务流程。

四、财务共享模式下推行会计工厂的优势

财务共享实施后，通过对全部业务流程进行再改造，建立标准化、规范化会计产品的输出工厂。与传统的财务信息系统相比，会计工厂的优势有以下几点：

1、优化业务流程，提高共享服务效率。会计工厂模式下，我们对所有业务流程进行再思考，打破了目前共享内部业务划分，从业务完整性角度进行业务流程再造，使之既符合业务专业性的要求，同时也满足业务连续性的考虑，避免出现内部业务交叉现象。

2、灵活模板配置，满足不同企业核算需求。会计工厂模式下，在标准的会计模板中定制了灵活、可变的定制化字段信息，可以根据不同企业核算要求、核算特点设定不同会计模板内容，满足不同企业区域化、个性化核算需求。例如针对不同地方地税税种定制不同的代扣税项目信息录入模板。

3、规范统一会计核算流程。会计工厂模式下，所有的经济业务都将严格按照核算的标准流程进行业务处理，将统一的会计制度、核算方法和标准编码贯穿到系统中去，标准化的过程能够使各分子公司将各具差异的业务用统一的标准处理，为公司统一财务核算标准的贯彻执行提供了保证。

4、降低运营成本，提高工作效率。会计工厂模式下，财务共享中心对业务流程和规则进行了标准化管理，从而优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业，同时，专业化分工的实现最终将使从事该项工作的员工技能要求降低，从而能够将高素质财务人员置换为更低成本的人员以达到降低财务共享成本的目的。另外，将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，更明细，有利于会计工作质量和效率的提高。

五、财务共享模式下“会计工厂”的运行保障

会计工厂的建立初步规范统一了会计业务流程、提高了会计核算的准确性和效率性，但是在建立一流财务共享的目标下，还需要对会计工厂的流程进行不断优化和完善，进一步提升财务共享的服务效率和服务质量。

1、优化流程，提高系统自动化程度

会计工厂的实施初步实现了会计凭证的自动生成，但前期业务派工、凭证基础信息的采集还需要人手工完成，因此，还需要对系统进行优化和改造，减少系统中的人工干预节点，进一步提升系统记账的自动化程度，具体改造内容如下。

（1）信息自动采集功能。在系统中开发发票信息自动采集功能，当发票扫描归档时自动获取发票内容信息，并关联到互联网发票信息系统进行发票真伪辨认（对于增值税发票可以直接自动完成发票认证工作），同时系统将发票信息内容自动转换为记账凭证相关信息，完成发票信息的采集工作；

（2）建立会计信息传输接口。建立会计信息系统与集团公司合同系统的信息传输接口，会计信息系统根据企业提交服务请求上的合同号自动关联集团公司合同系统获取相关的合同、合同履行内容并自动转换为记账凭证相关信息，完成合同信息的采集工作；

（3）规范集团公司合同系统内的合同分类。从源头规范集团公司合同系统内的合同分类，并将依据合同类别派工的逻辑定制到系统中去，实现系统的自动一级派工机制。

2、构建风险控制点，加强风险管理

（1）系统风险点控制

a.源头上加强系统访问权限控制。通过用户权限管理，来确定哪些企业用户可以使用哪些功能，记录用户操作的日志，以备跟踪；建立数据备份策略，当数据库出问题时，保证企业管理信息数据尽可能得以恢复。

b.加强系统运行安全控制。安装入侵侦测设备，随时检测企业网络中的数据，检查是否是攻击的数据包，然后报警或停止对方的访问请求，从而保护系统不受攻击；同时通过安全扫描软件，定时对企业信息管理系统进行扫描，及时发现系统的安全漏洞。

（2）业务风险点控制。一是在系统中增加自动校验逻辑，对供应商、发票金额、税额、税率等信息建立多维度的校验逻辑，确保录入信息准确性；二是在系统中增加人工审核节点，对会计模板的准确性、会计产品的正确性进行审核，确保系统安全运行。

3、丰富会计产品内容，提供多样化服务

一是根据企业管理需求定制个性化的会计模板，丰富会计核算内容；二是在系统内建立多种类型的经济活动分析模板，比较业务收入与各种费用之间的收支差额，绘制数据曲线，分析问题，查明原因；另一方面可以拓宽分析角度，统计包括物料管理、价格趋势等多元化信息，做好生产经营预算、分析、风险管控等价值管理工作。

六、结论

“会计工厂”是信息技术与会计理论思想相融合的产物，利用信息化手段将标准会计记账模板镶嵌到系统中来，实现规范化、流程化的自动记账工作，目前会计工厂已经成为财务共享降低成本、提高效率的利器。今后，随着企业信息化实践与理论的发展和现代会计信息系统实践与理论的发展而不断取得突破与成功，势必带来会计工厂的日臻完善与成熟。

参考文献：

[1]Accenture. The Shared Services and Business Process Outsourcing Association. Shared Services.2004.

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【关键词】医疗急救中心；财务管理；信息化建设

一、引言

急救中心是医疗体系中不可缺少的一部分，包括抢救治疗、医疗急诊与急救监护等功能。现阶段，随着信息化管理体系的逐步发展，急救中心传统的财务管理方式出现种种弊端，而采用先进的财务信息化管理则可以有效解决出现的弊端。

二、医疗急救中心财务管理的特点

急救中心财务管理具有院前急救收费特殊性、多样性、监管困难及部门不协调的特点。具体地说，首先，急救行业因其流动性较强，收费过程经常在救护车上完成。随车医护人员对病人实施救助服务后，向病人或家属收取费用，这与医院固定窗口收费截然不同，不仅收费项目不同，而且医护人员并不能完全准确地掌握收费标准，造成收费不到位的现象时有发生。其次，救护车作为流动型抢救室，各种病情都有可能遇到，加之行政主管部门对不同院前急救收费项目的批复标准不同，造成急救车收费情况较为混乱。再次，急救中心收费票据通常使用人工填票的方式，在随车医护人员收费后，再交给财务部门进行审核，这就造成了信息反馈不及时，增大了财务监管的难度。最后，急救中心由车管部门、急救科和财务部门共同管理，容易出现管理混乱、各部门之间信息传递不及时的问题。

三、医疗急救中心财务管理的现状

急救中心作为公共卫生事业单位，财务管理基本步入会计电算化阶段，严格落实财务部、卫生部对预决算管理的要求，全面落实信息化管理。不过，现阶段不少收费管理工作还采用手工操作，信息化程度很低，不仅基础数据搜集不到位，而且精细化管理体系建设不完善。不仅如此，急救中心财务管理系统尚且缺乏针对性。虽然急救中心应用了医院财务信息化管理体系，但是其本身特点造成了医院财务信息化管理体系不能全面实现信息化管理，以及财务信息化系统的信息孤岛等现象。同时，部门之间缺乏信息共享，导致信息流通滞后，信息化系统逐渐被孤立。长期处于孤岛状态，使财务部门无法与上级行政主管部门在卫生信息方面实时共享，造成信息收集与医疗信息不能协调处理。

四、医疗急救中心财务管理的信息化

1.建立财务管理信息系统

传统的财务管理方式为人工记账、整合，但是这种方法操作繁琐、过程复杂，容易造成信息更新不及时，严重时还会影响信息传播速度，造成急救中心无法获得实时财务信息情况。在现代科学技术不断发展，硬件、软件性能飞速提升的当下，财务信息管理系统已经趋于完善，各部门可以通过网络相互连接，共享资源；财务信息管理人员也可以通过系统云平台及时获取财务资源情况，将数据整理汇总，为急救中心财务管理提供支持。

2.实施多部门协调管理

财务信息化管理需要各个部门协同合作、共同维护，不能只依靠财务部门管理。如若只由单位上报财务支出与收回，财务部经过记录、整合，会造成欠缺财务费用使用详情，财务信息部门之间传递不及时的情况。为此，应遵守多部门协同记录、管理的原则，及时更新财务信息管理系统，再由财务部整合信息，使管理效率达到最大化。

3.健全急救收费制度

急救中心收费制度与医院的窗口收费不同，急救收费大多在救护车上由医护人员收取，而医院则能够通过收费窗口将财务信息及时输入到管理系统内。由此可见，急救过程中收费显得杂乱无章、管理混乱，而财务信息化管理则可以改善急救收费机制的弊端，实际意义重大。对此，行政主管部门可以给救护车配备先进的笔记本电脑或者平板电脑，适时传输病人信息，入院后根据系统记录收取相应费用，做到整个财务流程数据全面，从而避免了手工记录造成的财务信息混乱现象。

4.加大财务信息监管力度

传统急救中心财务信息管理，采用手工书写票据，经常会造成票据填写不全、内容记录笼统等问题，进而造成管理部门不能及时掌握急救中心收费情况，对每笔医疗费用的归属不明确，导致财务信息管理与急救中心的运作不匹配，财务管理混乱。所以，需要利用先进的现代化财务管理措施，监控财务信息，做到财务制度透明化、规范化。比如，急救车医务护理人员在接到任务后，便可立刻登陆系统填写基本信息，并在电脑中留取备份，打印电子票据，交给病人或家属，使收费管理更加有序。

5.提高财务人员信息化素质

财务管理信息化水平提升的同时，应加强对财务人员信息化素质的培训工作。急救中心的领导要以身作责，建立财务信息化管理思想体系，提高管理效率。为提高财务信息化素质，不仅要明确财务及收费人员的职务功能，而且要制定详细的收费制度。同时，要聘请专业老师定期对财务人员进行培训，教导财务人员相关软件的使用方法，并及时更新、升级信息化管理体系。

五、结语

急救中心引入财务信息化管理是医疗体制发展的必然趋势，通过管理系统来对急救收费情况进行实时监督、管理，能够最大限度的保障财务信息的透明化、规范化，达到规范急救中心财务管理的目的。

参考文献：

[1]胡婷，徐蕾.浅谈加强财务信息化管理的策略――以医院为例[J].中国集体经济，2012（25）.

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随着经济全球化的发展，企业管理也日渐向集约化方向发展，而信息技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件。作为一种财务管理创新模式，财务共享服务中心模式被越来越多的大型企业和跨国集团所认可和广泛运用。

一、财务共享流程管理的必要性

流程是指为客户创造价值的过程流程，是企业运转的重要纽带，企业部门的一个个生产环节，以及与生产部门的沟通，包括其他企业的沟通都需要通过流程来进行。它可以包含各方面的内容，比如资金流，技术流等，还有货物流，通过这样一个个流程推动企业的良好发展。共享服务的核心也是流程的共享。共享服务的流程主要是希望达到一种规范化，标准化的流程，提高企业的经济效益。对流程的高标准严要求，能够推动企业的不断发展。但是如何实现流程的标准化则是一个较难的课题。流程管理的核心就是再造。流程再造的过程是一个从根本上进行流程环节再设计的过程，这样就会对企业提出更高的标准，最终促进企业在质量服务成本等方面的控制，提高企业的经济效益。

二、流程再造的时间和顺序选择

在流程再造的过程当中，最重要的就是财务流程一个完整和彻底的改造，这就会涉及时间和顺序的问题，是在财务共享中心再造之前实现对财务流程的规划，还是在财务共享中心建设的同时，实现财务流程的规划。根据以往的经验，是首先进行财务流程的规划，而后进行财务共享中心的建设。主要是先进行财务的集中，这包含有财务的集中，资金的集中，核算的集中等各方面，也就是说在集中的基础之上再进行流程的再改造。这个经验是有成功的案例可以遵循的，中兴集团财务再造过程就是基本按照财务统一，财务集中，财务再造的过程。在这样一个过程当中，能够最大限度进行统一的管理，有助于降低企业的成本，也能够实现财务统一管理的高效率运作模式，有助于企业的统筹规划。当然这是建立在中兴集团拥有比较完备的管理体系，且能够实现对财务的统一规划、完整统筹的基础上。我们国家的很多企业并不能完整地将自己的财务进行统一的管理，也就说在管理方面还没有达到一种高度的契合，无法实现这样一个完整的流程。

三、财务共享核心业务处理流程概览

财务管理的过程本身也是财务再造的过程，因为在没有进行财务共享的时候，大公司所拥有的子公司在汇报各自财务的时候，主要途径是通过各自子公司的账目，也就说财务体现为主流和支流之间的分割，这就大大增加了企业进行财务汇总的成本，不利于企业的统一管理。那么在这个过程当中就需要企业制定统一的财务管理制度。在集团和其他子公司的分配上应该将子公司的财务管理的范畴向上移动，也就说母公司和子公司之间应该有明确的分工。子公司应该将自己的财务报表按时上缴，同时要有计划地撤销掉一些财务的事业编制，这样在缩减员工的基础之上，也有利于提高企业财务效率。先集中，然后流程再造的财务管理，主要是以总账管理，应收账款管理，应付账款管理，资产管理，成本管理等方面展开的。但其中又以应收账款，应付账款费用报销最为核心，而且业务处理也最具代表性。

（一）应付账款管理流程

应付账款信息的处理这里主要包含了3个流程，首先是发票信息的采集。主要包含两种方式，如果说企业它具有自己的影像系统，可以通过影像采集的方式上传票据信息，最终实现信息的统一整理。如果说没有影像系统，那么主要是通过供应商自己手动输入的方式来搜集发票的信息。在发票信息整理完好的基础之上，可以进行下一步的操作。其次是整理。主要体现为对发票相映信息数据的整理，比如说是发票信息的准确性，可根据发票的数额，进行一个账目的转换，可以有效地把应收应付账款当中的一些数目整理清楚。最后一步是进行支付，按照相应的操作流程进行一个完整的支付，完成应收账款相映的账目。

（二）应收账款管理流程

订单合同管理。企业与其他的一些企业另行签订合同的过程当中，需要将相应的合同进行扫描或者是数据的录入，形成一个证据链的存在，在之后进行应收账款的账目处理当中有一些可以依靠的凭证。

开票及收入确认。当开出发票的过程当中，财务共享中心会收到相应的信息，然后审核相应的合同，之后可以开取发票，当有了收入确认的邀请之后也可以根据这样的流程进行最终的收入确认。

收款账目的整理。当企业提出付款的消息之后，财务共享中心可以进行相映的账目核算，且确认收到资金之后可以完成相应的会计科目的核算，可以在完成任务之后有一个数据的准备，可以作为一个凭证。

对账管理。在企业之间达成了深度合作之后要在一定的期限内进行对账。确认各自的收入和支出，以免出现不必要的错误。在财务共享中心当中就需要母公司和子公司之间达成一定的协议和合作。也就是说，当汇款的时候，如果数目已经超出了子公司所能够拥有的最高额度，应该会汇总到母公司那里，而且可以进行财务的集中管理，母公司可以对子公司的账务进行管理。

（三）费用报销管理流程

费用报销管理，因为母公司之下有很多的子公司，因此在费用报销的过程当中的就会出现很多的问题，这其中就会出现费用报销的预算远远高出最初的数目的，而且会出现报销频率较高的状况不可避免地会出现各种各样的问题，这里就需要统一各自的流程，提高费用报销的效率。首先是进行票据的集中处理。因为母公司对子公司存在统一的领导，那么在费用报销的过程当中就需要将子公司的票据进行统一的收集，母公司进行统一的报销，这样通过一个统一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票据的扫描。再进行统一的收集之后，需要对票据进行扫描，录入系统之后方便更好的整合。这个工作量也是相当巨大的。再次是进行票据的审核。既然收集了那么多的数据，就需要对其进行统一标准的审核，决定其可靠性和客观性，进行费用的报销。最后，银行支付。在企业进行了一个完整的支付过程，银行也需要进行一定的审核，对数目有一个整体的把握，方便后续流程的开展。在以上所有的流程完工之后，如果确认无误之后可以对员工进行支付。

四、企业财务流程再造的核心程序与方法

（一）财务流程的优化及重新设计

财务流程管理主要是说根据客观可操作性的原则，依据客户的需求，寻找财务流程再造的环节。财务管理主要是将财务的各级部门以及业务实现一个分级管理。财务的管理内容同其他业务的管理进行一个完整的剥离，按内容包括现有财务的分析、运行所消耗的资源、内部控制、风险管理以及企业面临的瓶颈等各个方面。举个例子，企业现在面临瓶颈的内容是什么，以及它的处理措施是什么，就需要管理者深入调查财务瓶颈是否存在资源分配不均衡，需要跟客户进行紧密的沟通，但是依据具体情况来说并不是所有企业的财务都需要再造，主要依据二八定律，也就是说，创造企业80%价值来源的其实在财务管理中只占20%。因此，在企业再造的过程当中，就需要抓住关键的20%，看它是否需要重新进行财务的再造，这方便于企业解决问题。

在公司出现一些新的业务之后，需要对该产品进行一个新的业务设计，主要是说从零开始对物品进行财务的管理和服务，重新进行财务流程的创建，可以在短期内提供一个新的财务管理体系，对企业整个系统的正常运作产生的影响，企业的成本也会较低。但是重新进行财务创造和改革，在短期内会获得比较好的效果，但是长此以往，会影响企业的绩效。这不利于企业最终的发展。企业在重新创造财务管理的过程中势必会影响企业本身的组织结构。企业员工已经习惯了企业的运行方式，如果重新对企业组织进行改革，会影响员工的积极性。

（二）构建完整的人才队伍

财务共享中心建设，需要充分准备的师资。马克思曾说人是社会关系的总和，不同的关系就会呈现不同的情境，那么，将互联网+与财务管理相结合，也需要深入到人与人的关系中去。互联网+与财务管理队伍应该转变自己的观念，既要坚持传统的定位，实现对知识能力的提升，这是工作的本意，也是专家应该坚持自己的初心；又需要在日常的工作中，改变自己的观念，也就是说，明确自己的讲座是将互联网+与财务管理相结合的内容，不同于以往的模式，应该考虑到如何将互联网与财务管理相结合。同时，财务管理队伍也应该提高自身的素质。不仅需要有开展财务管理工作的专业人才，还需要有专业的培训，只有高效的人才队伍，才能保障正常的沟通，提高整个财务管理队伍的能力与水平。

（三）多培训、建立完善的培训体系

“互联网+”已经深入到生活的方方面面，财务管理也需要同互联网相结合。财务管理使用“互联网+”有其必要性，财务管理使用“互联网+”有其行业依据，因此“互联网+”环境下的财务管理有其自身的培训策略。培训需要面向基层的财务管理工作者。目前来看，广大财务管理工作者才是最需要财务活动与知识培训的，他们对“互联网+”与财务管理的了解不是很深刻，需要培训活动进行普及，最终能够达到学习的目的。培训需要面向基层干部。因为培训的活动，需要一定的干部进行组织，也可以更好地发挥作用，基层组织最能了解基层群众所需要的到底是什么，心理能够很清楚明白，方便决策的实施。