管控服务型财务共享核心范文

导语：如何才能写好一篇管控服务型财务共享核心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

诺贝尔经济学奖得主道格拉斯・诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，而这也同样更容易套牢行走在重复度更高的财务之路上的低效者。

对于企业引领者而言，更为期待的是一种统筹优化分工的过程，节省成本，提高运行效率，而对于个人而言，重复性劳动只会造成职业发展的停滞，在这个精辟观点的催生下，财务共享应运而生，共享服务在中国发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40多万名从业者在共享服务领域内卖力工作，其产业总值超过1000亿美元。

相对传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，由浪潮集团提出的新型的“管控服务型”财务共享解决方案打破的路径依赖究竟是何底牌？浪潮国际副总裁魏代森表示，财务管理的智能分配大概是从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效再到结算，基本上是一个三角形的结构。共享服务中心是把财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到共享服务中心去，降低其在财务人员工作中的占比，提高绩效管理、决策支持管理的占比，使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。今天的财务共享，已经变成极为重要的是客户参与感。“客户是谁？实际上是企业的员工，员工要参与到财务管理中去。原来的财务部门只管做财务业务，现在要引领企业的全员参与、高层参与。参与不只是追求体验，更要追求便捷和精细：财务部门对员工的服务到位，使得财务管理做真正精细化，这是财务共享最本真的特质，本质是共享中心的组织、设置是可以变化的，而非一个固定不变的模式。”

管控服务型共享

财务共享服务中心的诞生有着目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，成为众多多点布局的大型企业探寻长远发展的必修课，而在多年的探寻中，固化模式不一定适合每一个企业，每一个有着鲜活个性的企业，需要根据自身情况结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。

上世纪八十年代，从福特建立第一个财务共享中心开始，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。反观国内，从90年代开始引入之后，一直不温不火，是因为对于中国大型集团企业而言财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。

财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。“要成为制定有效标准的人，而不是被标准套牢的人。”

财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本考量是企业推行财务共享服务所考虑的主要因素。面对财务共享全新的时代诉求，浪潮集团越发注意到，当前中国财务共享已经不止于单纯的降本增效，加强集团管控是提升国内财务共享服务中心的首要驱动因素，“管控服务型”财务共享更适合国内企业的财务共享服务中心的职能定位。魏代森对互联网+时代背景下企业的创新与变革介绍说，在“中国制造2025”大势所趋下，面对财务管理提出的新挑战，向员工服务的理念已经转变得越来越深刻，“管控服务型”财务共享对企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的业务进行流程再造与高效标准化，集中处理，降本提效，同时由纵向加强对下属运营单元的管控力度，由横向实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑，管控服务型财务共享已成为大型集团性企业财务共享中心今后战略定位的必然趋势。

柔性管理

篇2

财务组织再造是一项综合性的系统工程。为了保证财务组织战略职能角色转型能够获得成功，建立一个符合公司战略发展要求的战略中心型财务组织，A公司财务组织需要在建立强有力的组织再造领导团队、持续优化关键流程、建立全面预算管理体系、构建财务共享服务中心、建立学习型财务组织和运用BSC推动组织绩效等方面做出积极努力。

（一）建立组织再造项目团队A公司财务组织采用内外结合的方式来组建再造项目团队，即聘请外部优秀咨询管理公司与企业的内部财务组织成员共同组建的方式，目的是保证组织再造工作的科学化和专业化，同时在再造的过程中帮助组织发掘和培养各类型人才。

组织再造团队中各个成员角色的主要职责：（1）指导委员会负责整体项目的开展，调配项目所需资源，解决项目意外问题；（2）项目总监负责协调双方的高层人员，解决项目意外问题；（3）质量监督人负责监督项目质量；（4）行业实践专家负责提供先进的行业及财务再造经验；（5）项目经理负责项目进程，组织项目的实施，解决现场问题；（6）项目组成员负责某项具体的业务，及时反映工作进展，保持双方的沟通协调。

为了确保组织再造项目能够持续成功地开展，A公司财务组织在项目团队的建设过程中可以通过采取以下措施来促成项目团队形成合力：（1）重塑管理者，实现从组织管理者到再造领导者的角色转换。再造领导者通过进行自我诊断，分析自身不足并着手改善，明确自身职责，在员工中树立威信，通过注重对团队成员之间沟通作用，建立和谐关系。（2）培养团队成员对组织再造的使命感。项目组通过帮助成员激发热情和责任感，把适当的人选吸收到再造领导小组中；营造团队成员之间相互信任的氛围；在再造过程中对项目组成员和相关业务人员提供相应的培训，并且通过知识传递的方法让更多的员工分享财务知识与经验，达到授人以渔的目的。（3）注重培养团队的创新精神。再造领导通过搭建鼓励创新的平台，培养团队成员开拓创新的进取精神，在再造过程中通过项目的开展不断引入人才和推出人才，实现再造的良性循环。（4）重视沟通，全员参与。由上而下的指导和自下而上的参与是实现可持续再造的前提和基础。项目组通过建立一系列的沟通渠道如再造项目动员大会、阶段项目日常沟通会议、项目成果论证会议等，在适当的时候向员工传达适当的信息，同时征求意见和反馈，让各个层级的人员都积极参与组织再造项目。

（二）持续优化关键流程 流程是企业这个有机体的“血液输送”系统， 流程导向是实现企业整体优化的必经模式。 本文通过分析公司战略对财务组织的要求和对再造前财务组织存在问题的研究，确定了A公司财务组织六大关键流程改进方向，包括交易报告处理、税务管理、财务分析、成本管理、内部控制和投资管理。

优化该六大关键流程不仅能够改善财务管理的效果，更能够帮助公司改进整体绩效，创造企业价值：（1）推动建立战略中心型财务组织。通过业务流程和财务流程再造，增加财务和业务之间的协同，帮助实现公司战略目标。（2）强化集团管控。通过集团层面的政策、数据、流程的统一，为实施财务共享中心提供基础，强化集团管控职能。（3）提升成本优势。通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明，提高数据准确性，提升流程效率。（4）提升应变能力。当新客户或新业务进入时，通过流程管理可以在对客户或者业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元，组合成一种新的服务流程，以此更快更好地响应变化需求。

（三）构建全面预算管理体系 有效的全面预算管理体系具有以下主要特点：（1）结合企业战略来设计预算。预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式，明确的职责分工以及完善的工作流程为基础。（2）设计分配资源的程序以促进跨部门协作。财务组织的经理们由于具备财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保复杂的程序在整个公司内使用，由此加强了财务与业务部门的配合。（3）协调与绩效考评的关系。单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化。预算的执行情况应通过绩效考核体系中指标的最优化为目标。（4）结合成本控制。精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度。（5）设计有弹性的预算。设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好地对市场的变动作出迅速的反应。

为了促进战略中心型财务组织的建立，同时达到财务组织对公司业务进行整体管控的目的，A公司财务组织作为全面预算管理的组织者需要从企业使命与战略目标出发，构建全面预算体系：（1）预算组织与人员方面：设立专门的组织结构协调和支撑全面预算工作的开展，负责保证预算一致性、流程的效率和效果等。（2）预算流程方面：梳理全面预算管理流程，搭建全面预算管理体系，增加经营滚动预测的环节。经营滚动预测流程由管理会议推动，通过具体的产品会议、需求会议和供应链会议将各部门联合起来，并通过财务分析和评价使各个部门对公司的经营目标和计划有统一的认识。（3）预算工具方面：开发SAP系统功能，运用系统支持预算的汇总，预测和实际完成的比较分析，建立健全的支撑全面预算管理体系的管理工具。（4）预算考核方面：围绕公司目标建立全面预算考核体系，绩效考核应更加关注部门对公司整体层面战略实现的支持度，围绕当年经营计划的完成而设定相应的指标，建立全员有责的考核体系。（5）财务组织的作用方面：明确增加财务组织的目标差异分析流程，财务组织应结合关键绩效指标，根据重要性原则和对战略实现的影响程度查找业务层面上的根本原因，跟进业务部门的改进措施。

（四）构建财务共享服务中心 财务共享服务中心是一种以客户为导向的服务型组织形式，为总部、业务单元、客户、供应商和员工等提供会计处理和信息服务，使财务组织能够高效运营，实现向服务支持型战略职能角色的转换。构建财务共享服务中心目的在于：（1）支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，有效地解决了分散式财务管理带来的问题，从而提高了财务核算的效率，有助于企业集团更快建立新业务。（2）降低财务运营成本。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率。 （3）强化财务内部控制管理。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息， 并通过网络为各分（子）公司和集团总部管理者对经营业务的实时监控提供支持。 （4）提升财务决策支持能力。财务人员从大量重复性工作中解脱出来，更多关注分析和决策支持职能。

在对A公司目前的规模和后续发展速度的分析之后，笔者认为A公司具备建立财务共享服务中心的初步条件，可以借助集团公司实施SAP项目的时机，通过借鉴国内外优秀企业的经验，梳理内部各项管理流程并将作为支持流程的会计核算进行标准化和集中化管理，最终形成共享服务中心。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。

（五）构建学习型组织 《长寿公司》作者德赫斯指出：“学习和获取知识是管理活动的核心，未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”杰克・韦尔奇亦强调：“组织学习的能力，以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。”通过建立学习型财务组织，可以促进组织价值的提升和推动财会人员自身素质的提高，从而推动组织再造的成功实现。构建成功的学习型组织需要：（1）营造以价值创造为中心的财务文化。以价值为中心的文化是高绩效企业财务成功的最重要因素。在以价值为核心的公司里，决策、流程及行为都是为了实现同一个目标，即实现价值、保持整体收益率。（2）建立有效的员工培训机制。财务人才的选拔与培养可以通过能力需求模型来进行评估，并且引入差距分析，建立完善的培训、激励相结合的人才培养机制来指导员工的长期职业发展。（3）建立有效的员工绩效管理体系。员工的绩效目标应与公司的战略目标保持一致，通过公司BSC和部门BSC分解设计，强调财务部门与业务部门的协作，以及鼓励员工进行知识的更新；通过对员工进行辅导帮助员工达成绩效，促进财务组织战略职能角色的转型。（4）重视组织内部的知识管理。知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享、应用与创新等组成一个完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。

（六）运用BSC持续提升财务组织再造业绩 本文围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。BSC的每个维度还要根据管理需要由年度分解到月度，实行月度分解跟踪，通过有效的分解机制可以保证战略的纵向一致性和横向的协同，提升财务组织再造业绩。在财务维度方面，以企业的经营业绩作为财务组织的业绩考核的一部分，体现财务作为业务合作伙伴的影响力与专业性。在客户维度方面，以公司的外部客户和内部客户作为财务组织的客户，建立为客户服务的意识，提高对内外客户的服务水平。在内部业务流程维度方面，作为业务流程的重要控制角色，体现财务组织对流程的参与度与引导效果，并以专业身份参与流程制定，提高对业务效率和风险的管控程度。在学习与成长维度方面，注重财务人员专业能力和管理能力的提升，通过建立学习型财务组织为组织再造的持续成功打下坚实的基础。再造后的财务组织通过建立正式或非正式的跟踪反馈，总结经验，分析差距来提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的管理协同。

五、A公司战略中心型财务组织再造效果分析

财务组织再造不仅仅是一种技术，更是一种艺术。怎样将这种艺术具体化，实现组织再造各阶段的成功，促进经营业绩的持续增长，是对再造项目组领导团队的巨大考验。A公司财务组织通过一年（2009年3月~2010年2月）来的努力，在公司高层的鼎立支持和业务部门的通力配合下取得了预期的阶段成果，这极大地鼓舞了财务组织的各层级人员。

财务组织通过战略职能角色定位、组织架构重构、关键流程梳理和SAP大型信息的成功实施，将原来占财务组织总体工作时间85%的交易处理职能活动初步压缩到了50%，战略中心型财务组织的三大战略职能角色逐渐变得清晰，财务组织逐步成为业务部门卓越的业务伙伴，组织结构与公司战略的契合度不断得到增强。依据BSC的四个维度分析，财务组织再造取得的阶段性效果主要表现为：

（一）财务指标方面 （1）2009年在全球宏观经济环境困难和行业遭遇低谷的时期，公司成功超越百亿目标；销售收入年度增长率36%，远远超过年均13%的行业增长水平。（2）主要品类的市场占有率稳步提升。根据第三方的统计结果，2009年A公司主要产品市场品牌占有率为38.3%，继续稳居行业第一的排名。（3）2009年集团合并报表的净资产收益率达到12.3%，较去年同期增长40%，剔除行业原材料降低幅度大等因素，仍远远超过行业同期可比上市公司的水平。（4）财务组织的2009年的年度部门费用控制率为91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通过供应链财务的专业分析，向采购部门提出采购改进建议，直接降低采购成本605万元。（6）截至2010年2月，通过与银行的谈判，采用集中收付和包月服务的功能，财务费用较去年同期节省147万元。

（二）客户指标方面（1）截至2010年2月，实现了每月在12日前向集团董事会提交合并财务报告的目标，较去年同期缩短了5天； （2）截至2010年2月， 实现了每月向包括销售中心、 市场品牌中心和供应链运营中心等业务部门提供业务分析报告的目标，建立了定期沟通机制，定期为业务部门提供业绩回顾分析报告；（3）截至2010年2月， 财务组织向业务部门递交了12份业务发展建议， 被业务采纳的有10份；（4）截至2010年2月，通过人力资源部专项满意度跟踪调查结果显示： 有87%的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的发展已经有了越来越明显的支持作用。

（三）内部流程方面 （1）2009年12月SAP软件成功上线运行，提前完成ERP项目的一期建设工作，创造了行业内从立项到成功上线运营的最快记录，同时系统的运营保持了良好的稳定性。财务组织通过与SAP项目组的合作，完成了包括FI模块和CO模块在内的 54个SAP财务流程，大大提升财务报表的及时准确程度和内部管理表的适用性。（2）截至2010年2月，财务组织成功梳理了包括资金管理、税务管理等在内的六大关键流程，促进了业务流程和财务流程的成功对接，有效地提升了财务组织在驱动业务增值的职能角色。（3）通过在内部流程建设方面取得的成绩，财务组织获得了集团公司2009年度优秀组织协同奖，取得了集团公司高层和业务部门的认可。（4）财务组织作为领导部门，组织相关部门制定了2009年和2010年集团公司各部门激励方案共30个，大大提升了各部门员工的工作积极性，为实现集团公司的年度目标提供了坚实的保障，同时也提高了财务组织在集团管理层中的领导地位。

（四）学习与成长方面 （1）通过建立再造沟通机制，加强对财务组织内各个层级人员的沟通，截至2010年2月，由于组织再造引起的员工流失人数为零；减少了再造的障碍。（2）通过建立员工能力模型和人才培养规划，将财务人员分为管理类和专家类，建立了清晰的财务人员职业发展规划，提高了员工对企业及财务组织的认同感和忠诚度。由于组织再造新增的分析管理岗位有75%是通过内部竞聘的方式提拔补充，增加了员工对组织未来的信心。（3）利用组织再造强化对财务人员的在岗培训，截至2010年2月，再造项目组主导培训的大小培训课程达52次，覆盖到财务组织的各个层级，大大提升了财务人员的各项能力。（4）建立了会计核算处理知识平台和税务管理知识平台，将组织内知识共享固化到公司内部信息平台，促进学习型组织的建设。

六、结论

A公司财务组织通过持续优化内部流程、构建共享服务平台、建立学习型组织和运用BSC提升再造绩效，实现了快速高效的财务运营，与业务部门建立了增值型伙伴关系，三大战略职能角色有了积极的突破，逐渐清晰化和体系化，财务组织四个维度的指标表现优异。财务组织再造取得成功的因素可以总结为以下六点：

（一）集团高层领导的支持 对公司来说，创造一个战略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，转型需要取得集团高层领导的重视和支持，这是组织再造成功的前提。在此次财务组织再造的过程中，A公司集团领导能够在关键问题上从集团全局角度出发给予方向性指引，为组织再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授权体系A公司管理层通过授权清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。集团对财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，并通过有效的控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，由此增强了决策的效率和水平，有效地控制了组织再造风险，同时也激励了员工。

（三）有效的沟通与宣传A公司财务组织再造项目团队通过对财务管理转型进行宣讲，在适当的时间向各级利益相关人员传递适当的信息，征求他们的意见和反馈，了解他们的需求与期望，取得了各级人员对组织再造工程的理解与支持。

（四）树立客户导向的思想 成功推动财务组织再造，单靠高层的推动、强压是不行的，还必须有客户导向的思想。A公司财务组织再造项目团队通过帮助业务部门解决问题，为其创造价值，让业务部门从财务组织再造中获得收益，实现了财务组织与其他部门的组织协同。

（五）高效的组织再造项目领导团队 财务组织要主动迎接组织再造，需要完善财务人员的能力结构。A公司财务组织通过教育与培训提高了财务人员的知识与技能，提升了财务人员整体素质，鼓励发展创造型的财务管理人才，以满足持续再造的需要。

（六）专业的再造业绩考核A公司围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。并通过建立正式或非正式的跟踪反馈，提升个人、部门和公司的绩效水平， 实现了组织架构与企业战略间的协同。

A公司财务组织再造工程取得阶段性成效证明，通过运用BSC构建战略中心型财务组织，可以提升财务组织与公司战略的契合度，实现财务组织职能角色的成功转型。A公司财务组织再造经验，也为处于成长期力求财务组织成功转型的企业管理者提供了相应的借鉴。

［本文系国家自然科学基金重点项目《中国企业管理会计理论与方法研究》（项目批准号：71032006）、国家社科基金项目《节约型经济增长模式下企业成本管理理论与方法研究》（项目批准号：07BJY022）、2008年度教育部直属高校聘请外籍教师重点项目《节约型经济增长模式下成本管理理论与方法国际合作研究――基于广东企业的经验》（项目号：外［2007］50）阶段性研究成果］

参考文献：

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［4］姜虹：《基于价值的管理与财务职能的转变》，《商业研究》2004年第1期。

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［6］陈虎、董皓：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2008年版。

［7］刘俊勇、孙薇译：《战略地图――化无形资产为有形成果》，广东经济出版社2005年版。

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篇3

关键词：知识链 知识链模型 业务流程 制造企业

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-020-03

一、知识链模型

国内知识链模型基本源于两派，一派源于Richard的知识链模型，另一派源于Holsapple的知识链模型。Richard的知识链模型的基本理念是，企业将从外部环境中学到的知识和自身已有的知识融合，并最终转化为产品或服务，从而实现价值。C.W.Holsapple是从提高企业竞争力的角度，构建知识链模型。模型分为基本过程和辅助活动两个部分。基本过程包括：知识获得、知识选择、知识生成、知识内化和知识外化；辅助活动包括：领导、合作、控制和测量(如图1所示)。国内学者构建的知识链模型多数是对此模型的改进。

综合国内众多学者的知识链模型进行比较，笔者认为国内大多数学者在构建知识链模型时多数参考了C.W.Holsapple的知识链模型，知识链的知识活动过程基本上包括知识获取、知识组织、知识共享、知识应用与知识创新等环节构成。根据知识链构建目的与机理的不同，可将其归纳为以下5个方面的知识链模型。

1.提高组织竞争力。美国学者C.W.Holsapple和M.Singh从组织核心竞争力与知识管理的结合角度第一次提出了基于组织竞争力的知识链模型；国内学者刘冀生提出具有反馈的改进知识链模型；张志亮等提出了基于相图理论的知识链模型；徐建锁提出了人的重要性，指出人在知识活动的作用。基于此目的构建的知识链模型，从理论上强调了知识管理对提高组织核心竞争力的作用，但对于组织实施知识管理的意义不大。

2.与业务流程的结合。国内的何柳提出了基于工作流的知识链模型，徐焕良等又将知识链模型分为知识生产链和知识供应链。基于此目的构建的知识链模型，弥补了知识管理与业务流程脱钩的不足，强调了知识来源于业务流程，应用于业务流程，但其知识链模型中没有考虑组织环境、人员、组织制度和文化等因素。

3.面向电子商务环境的知识链模型。随着网络技术与电子商务的发展，刘春茂和苏海分别提出了网络环境下的知识链模型，苏海从知识地图的角度构建知识链模型，对面向电子商务环境的企业实施知识管理提供理论模型。

4.面向企业供应链。国内的刘勇军和吴冰等从供应链的角度，提出了基于核心企业的知识链模型，其强调的是基于知识供应链的知识联盟，知识在不同实体间的流动，从而实现创新，但其忽略了对组织内部知识的获取、应用与创新。

5.国家创新体系。国内温有奎和等从宏观层次提出了国家创新体系的知识链模型，尤其是将产学研应用在知识链模型的构建中，但均没有说明知识管理与国家创新之间的耦合关系。

通过上述知识链模型的分析，笔者认为目前知识链模型存在两个问题：一是没有考虑到知识管理与业务流程的融合，这必然导致知识管理与企业实际业务脱钩，不能实现在正确的时间将正确的知识送到需要的人；二是构建知识链模型时没有考虑当组织类型不同或行业类型不同时，企业实施知识管理时其知识链组成要素的异同。

因此，笔者认为针对制造企业构建基于业务流程的知识链模型有助于制造企业实施知识管理，提高我国制造企业的知识创新能力。

二、基于业务流程制造企业知识链模型的基础分析

制造企业的运行通常是基于业务流程和管理流程的，流程是员工执行任务的切入点，同时流程中蕴含着企业的知识资源。员工的隐性知识和组织中的显性知识构成了企业的知识资源。企业如何有效获取、管理企业知识资源对实施知识管理显得尤为重要。

1.制造企业业务流程的关键知识资源分析。本文的目的是基于业务流程的知识链的构建，因此，对于制造企业的知识资源应从企业的业务流程分析，通过梳理流程，从而确定每个流程的关键知识资源。每个流程在具备了关键知识资源才能顺利执行。笔者将制造企业的业务流程分为如下几个方面：生产业务流程、财务会计流程、销售业务流程、采购供应业务流程、质量管控业务流程、客户关系处理流程和人力资源业务流程。

（1）生产业务流程知识资源分析。该业务流程主要包括：生产计划子流程、产品研发子流程、技术工业流程、设备管理子流程、安全生产子流程、质量控制子流程。每个子流程分成若干项任务，笔者以生产计划制定流程为例（如图2所示），分析流程中的所需的关键知识资源（如表1所示）。（2）销售业务流程知识资源分析。销售业务流程主要包括：销售计划业务子流程、促销广告业务子流程、渠道调研开拓子流程、合同签订执行业务子流程、退换货业务子流程、销售汇款业务子流程、销售考核业务子流程、售后服务业子流程。（3）采购供应业务流程知识资源分析。采购业务流程主要包括如下子流程：采购计划预算业务子流程、供应商选择业务子流程、采购执行业务子流程、采购控制评估子流程。（4）质量管控业务流程知识资源分析。质量管控业务主要包括如下子流程：原料检验控制流程、制程检验控制子流程、成品检验控制子流程、质量改进控制子流程、质量成败控制子流程、质量体系控制子流程。（5）财务会计流程知识资源分析。财务会计流程在企业中属于管理流程范围，其主要包括：财务预算业务子流程、资金存款业务子流程、应收账款与存货业务子流程、固定与无形资产业务子流程、成本费用控制业务子流程、筹投资业务子流程、审计税务业务子流程和财务分析与报告编制子流程。（6）客户关系处理流程知识资源分析。客户关系处理主要包括如下子流程：客户信息处理子流程、客户关系维护子流程、客户划分与信用评估子流程、大客户业务子流程与新客户开发子流程。（7）人力资源业务流程知识资源分析。人力资源业务主要包括如下子流程：人力资源规划子流程、人力资源招聘子流程、人员培训业务子流程、绩效考核业务子流程、薪酬福利业务子流程、晋升离职业务子流程和劳动关系业务子流程。

2.业务流程与知识活动的匹配度分析。笔者认为虽然每个业务流程在执行过程包含多个知识活动，然而根据业务流程与业务流程所需知识的特点，每个业务流程应该有最关键的知识活动，这就是业务流程与知识活动之间的匹配关系（如图3所示）。

业务流程与知识活动的匹配可按知识的广度、深度和非结构性三维结构进行划分。（1）知识的广度。知识的广度越大，即业务过程涉及的知识范围越广，这时需要考虑如何支持有效的知识共享和知识集成。（2）知识的深度。知识的深度越深，即业务过程涉及的知识内容越深、越新。这时需要考虑如何支持有效的知识创新。（3）知识的非结构性。知识的非结构性越高，即业务过程涉及的知识中隐性知识内容越多，这时需要考虑如何支持有效的隐性知识的管理，实施有效的知识共享。

确定每个业务流程与知识链中的知识活动的匹配关系，对基于业务流程知识链管理系统的实施具有一定的指导意义。可以针对每个业务流程的关键知识活动采取不同的方法、技术与实施策略，保证在实施知识管理时，真正做到在正确的时间采取正确的知识活动将正确的知识送到需要的人。

制造企业的业务流程基本有三个环节：产―供―销，通过这三个业务环节的不同流程的运作，可以为顾客创造直接价值和附加价值，保证企业自身经营目标的实现。以制造企业的产品生产流程和产品研发流程为例。产品生产流程是制造企业的核心流程，包括生产计划制订子流程、安全生产子流程和质量控制子流程。生产计划制订子流程：生产部根据组织发展战略、经营目标和订单等信息制订年度生产计划。所需知识资源可从销售部、生产车间等获得，并且属于显性知识资源，因此，该子流程的关键知识活动是知识获取。产品研发是制造企业的核心流程，并且是知识型流程，包括产品研发立项子流程、产品研发管理子流程和产品研发验收子流程。该流程必须在拥有大量数据和信息的基础上，综合运用复杂的知识来完成。因此，该流程的关键知识活动是知识获取、知识创新和知识保护。

三、基于业务流程制造企业知识链模型

笔者构建的基于业务流程制造企业知识链模型，分为知识活动、支撑要素、驱动要素和反馈四个方面，四者结合构成了完整的知识管理实施的概念模型（如图4所示）。

1.知识活动分析。综合不同的观点，笔者认为基于业务流程的知识链的知识活动应包括：知识审计、知识获取、知识选择、知识储存、知识共享、知识应用、知识创新和知识保护。它们之间的关系如图5所示。

2.支撑要素分析。（1）组织结构的变革。笔者认为，可从三个方面改变制造企业的组织结构：建立面向流程的组织结构；设立知识管理与流程管理的综合部门，做到流程管理与知识流管理的融合；改变传统的流程运作方式，以知识链各环节为核心，建立“销―产―供”的流程组合方式，这同时符合了以顾客需求为中心的经营模式。（2）文化与制度。企业实施知识管理的失败的最大原因在于文化与制度，所以企业实施知识管理的关键是员工知识共享与创新的认知与配合，激励制度的建立。笔者认为制造企业应构建面向知识管理的文化，企业文化=共享+学习+创新，即共享的氛围、学习的氛围和创新的氛围。激励制度同样可以应用在对组织员工的知识共享方面，知识管理领域常用的激励方式有：物质激励、目标激励、荣誉激励和个人发展激励。（3）信息技术。知识活动的每个环节都需要信息技术的支持才能实现。例如，利用搜索引擎实现知识的获取；建立知识库、知识地图；利用群件、讨论板等实现知识共享，企业在实施知识管理时要将各种信息系统与知识管理系统集成。

3.驱动要素分析。

（1）组织战略驱动知识管理战略。运用SWOT战略分析法能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况。内部环境分析分成内部优势S(Strength)和内部劣势W(Weakness)，外部环境分析分成外部机遇O(Opportunity)和外部威胁T(Threat)。形成四种战略形式：S-O、S-T、W-O和W-T，依据不同的企业战略寻找知识缺口，确定知识需求，从而分析、制定企业知识管理战略。

（2）以顾客需求为中心。制造业已经从生产型逐渐转变为生产服务型制造企业，这表明了在知识经济时代，重视顾客是知识型制造企业的发展要求。

顾客是整个知识链的起点也是终点，企业了解顾客对其产品或服务不断变化的需求，这些常是企业改进产品或服务、合理确定企业目标所必须的关键信息，有利于提高企业的行业竞争力。

4.反馈机制分析。制造企业实施知识管理应该将业务流程与知识流融合管理，在业务流程评价和优化时应考虑知识因素。因此，反馈的目的是对知识回报率（ROK，Return on Knowledge）低的业务流程及时的诊断、调整及优化。通过实施知识管理对业务流程的反馈，一方面使知识管理能够顺利进行，从而使知识顺利增值，提高企业的核心竞争力。另一方面，对知识回报率低的业务流程进行优化，对组织结构进行变革，甚至调整企业的战略定位。

四、结语

笔者在分析了制造企业业务流程的关键知识资源的基础上，提出了知识管理与业务流程融合的关键是业务流程与和知识链中知识活动的匹配关系。并构建了基于业务流程的制造企业知识链模型，分析了模型中的四个组成要素，对制造企业实施知识管理具有一定的参考价值。

参考文献：

1.赵林，杨保安.基于人工智能的知识链模型[J].情报学报，2007(1)

2.刘冀生，吴金希.论基于知识的企业核心竞争力与企业知识链管理[J].清华大学学报，2002(1)

3.张志亮，程钧谟，于海江.基于知识相图的企业知识链研究[J].华东经济管理，2006（20）

4.徐建锁，王正欧.基于知识链和DEA方法的管理策略研究[J].情报科学，2003(7)

5.何柳，聂规划.基于工作流程的知识链管理研究[J].情报杂志，2004(11)

6.苏海，蒋祖华，梁军.知识链模型及其研究比较[J].情报杂志，2008(7)

7.吴冰.基于知识创新的供应链柔性研究[D].上海：同济大学博士论文，2005

8.，李爱平.技术创新和知识供应链[J].中国机械工程，1999(2)

9.戚啸艳.企业整合型知识管理系统的构建研究――基于业务流程的分析与例证[M].南京：东南大学出版社，2008

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关键词：高职高专 学生 实训基地

一、高职高专会计实训基地建设状况

纵观我国高职高专学校发展建设会计实训基地状况，不难发现，较多区域对实训教学给予了充分的重视，并令基地建设取得了一定成效，然而却仍旧包含一些弊端问题。首先存在重复建设状况，令设备利用水平受到影响。一些高职高专学校在建设学生会计实训基地阶段中，创立了基础会计、财务会计、管理、审计、电算化、成本管理、综合技能实训中心，对学生记账、审核、财会管理能力展开全面培训，令其具备查账、账目分析、资料管理、科学处置会计信息等能力。然而基于功能创建的会计实训中心，却呈现出重复建设弊端，令实习资料面临重复应用等不良问题，实训室之中配备的硬件以及软件设施则存在利用率不高的现状。同时创建会计实训基地中则存在功能不全面的问题。较多高职高专学校建设会计实训基地并没有由根本层面实现教学实训转向科学的实训教学，并令基地建设长期停留于理论教学服务阶段中。由整体层面来讲，则包含开发实训教学项目不充分、欠缺系统设计规划等现状问题。配设实训教学的相关硬件、软件设施则包含不充分的问题。一些高职高专学校无法跟上会计工作管理实际，投建的会计实训基地中仅配备了少量的计算机设施、演示版以及印章及凭证模拟，令会计理论教学同实训学习不良脱钩，学生则无法全面掌握接触到真实的会计经济业务。编制实训资料阶段中则包含素材有限、资料内容重复等不良问题。一些高职高专学校由于建设会计实训中心过于简单，令其利用效率水平不高，无法开展优质、高效、特色化的实训教学，令学生丰富实习需求没有得到根本的满足，对其后续发展造成了抑制影响。实践管理阶段中，则由于缺乏实训专职师资力量，令实训基地无法发挥良好效用价值，呈现出管理机构重叠、队伍庞大、工作人员人浮于事的不良局面。加之管理机制欠缺，固定资产、共享设备应用、管理绩效考核等层面欠缺有效规章体制，令高职高专学生会计实训基地建设效果受到了不良影响。

二、 高职高专学生会计实训基地科学建设策略

（一）明确建设目标

高职高专学校建设会计学生实训基地应基于就业导向，提升主动服务意识，面向社会经济发展，树立服务学校会计教学课程的科学目标，并做好社会培训以及他类学校专业培训的有效兼顾，促进实训基地、环境设施建设的良好优化。应令其逐步发展为学生实习教学、毕业实践的核心基地，令课堂教学有效实现同实践培训的良好结合。同时应全面将会计实训基地打造为创新科研基地，令其成为师生互动学习、全面创新的场所，真正推进高职高专学校实现产学研的全面一体化发展。另外应令会计实训基地向着对外服务型科学发展，应努力将其打造为本区域会计人员以及企业的培训管理基地，进而全面发挥其职业测试、科学鉴定、综合培养的良好职能。

（二）做好技能培养、服务区域经济，全面拓展教育功能

基地建设阶段中，应全面遵循会计职业教育及技能培养核心需求，令实训基地建设、设施配备、项目规划设计均面向提升学生综合职业技能服务。同时应服务区域经济，强化高职高专学校同会计行业、社会企业的有效合作，创建综合实训场所，体现自我特色与办学优势。应立足教学、教育、科研、技能鉴定以及再教育培训的科学目标，全面拓展实训基地功能，将其打造为多功能性一体化的培训教育中心，提升基地全面利用水平。

（三）管理及建设并行，优化课程结构设计

基地建设阶段中，应注重软件与硬件配设规划，强化管控力度，激发实训基地效用价值。应基于学生实践培训需求，打造仿真教育环境，令学生真正接触职业服务环境状态，进而接受会计循环阶段中的整体工作锻炼培训，履行工作职责，提升职业水平及适应能力。应基于企业会计单位特色进行基地建设，打造高仿真实践环境。同时应全面满足会计审计、电算化、手工、财务管理综合实训教育需求。还应做好课程结构的优化调整，基于工作流全面再现会计核算、报账等实践过程。应基于具体岗位特点促进课程教学同实际服务岗位的全面对接，令学生亲身经历、自主操作，团队协作，完成单位核算。同时应依据财务部门工作内容，设计存货、采购、费用、出纳以及固定资产管理、工资管理、采购销售等会计岗位，并依据实践工作任务量，基于内控标准训练学生掌握工作技能。可履行定期岗位轮换机制，令各位学生掌握了解丰富会计业务类型，进而提升岗位综合能力与实践技能，强化职业胜任能力，并最终实现可持续的全面发展。

三、结语

总之，针对高职高专学校建设学生会计实训基地阶段中存在的现实问题，我们只有制定科学有效的应对策略，明确建设目标、做好技能培养、拓展教育功能、促进建设及管理的科学并行，优化课程结构设计，方能全面提升会计实训基地建设水平，激发其核心教育应用价值，提升实训效率，进而培养出综合素质全面的会计行业人才。

参考文献：

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两化融合是走新型工业化道路的必由之路

“两化融合”就是在信息技术广泛应用和渗透的基础之上，信息化各要素与工业领域各要素经过相互之间的全面渗透与融合，通过对工业领域要素的全面改造、变革与创新，进而促进工业领域整体产业结构的转型升级与行业经济效能的充分发挥，形成新型工业体系、锤炼工业素质、大幅提升工业能力的过程。工业领域“两化融合”的本质就是工业能力的提升和工业体系的建立过程。

两化融合对工业体系、工业要素的全面变革，主要体现在以下几个方面：

第一，产生先进工业技术。信息技术与传统工业技术的融合，改造和变革了传统工业技术，产生了支撑现代工业发展的先进工业技术，比如，虚拟设计技术、现代集成制造技术、精益管理技术、先进工艺技术、虚拟仿真与验证技术、质量与可靠性保障等。

第二，打造了新型工业装备。工业装备是一直处于工业体系的中心。工业装备的技术水平体现了工业化的进程和高度，使得机械化、规模化、自动化、智能化等工业化的特征能够实现，很大程度上决定了工业体系所具有的工业能力和整体素质。两化融合促使支撑现代工业体系的新型工业装备初现。

第三，变革工业活动业务模式。信息技术对工业活动的处理方式产生了深刻的变革和创新，形成了数字化设计、虚拟仿真、数字化制造、基于知识的管理决策等方式，由传统的方式向虚拟化、智能化和网络化方向发展。

第四，创新了企业协作模式。信息化拓展了工业活动的范围和半径，基于网络企业间协作范围和空间不断扩大，企业间协作、产业链协同等跨企业业务协作模式广泛应用，改变了传统工业活动范围，使得业务协同从企业内向跨企业甚至跨国界协同发展成为可能。

第五，提升了工业产品性能。信息技术与传统工业产品的融合，改造、变革、创新和提升了工业产品，使得工业产品的数字化、网络化、智能化程度显著增加，信息技术已经成为工业产品的核心支撑技术之一，极大地提升了产品的质量、性能、档次和附加值。

信息化要素在工业领域经历了简单应用、逐步结合渗透、最终融合发展的历程，这也正是信息化逐步改造、变革、创新和提升工业要素，再造和重构工业体系的过程，是提升工业能力和工业素质的过程。信息化与工业化全面融合发展，是我国走新型工业化道路的必由之路。

我国工业企业两化融合的现状分析

总体来看，我国两化融合进程进一步加快，两化融合已从以单项离散化为特征的独立应用阶段，发展到了以综合一体化为特征的集成应用阶段，目前正逐步向以全面协同化为特征的融合应用阶段过度；国产软件和工具不断成熟，信息化的装备和产品不断涌现；信息化支撑下的新型研发设计、生产制造、经营管理模式已现雏形；信息化的基础保障体系已初步形成；两化融合已经全面展开。

各行业企业研发设计信息化、生产过程信息化和经营管理信息化水平差异较大，流程行业生产过程信息化、生产设备信息化和经营管理信息化程度普遍高于离散行业。从环节情况来看，离散行业研发设计和经营管理信息化水平较高，生产设备和生产过程信息化相对较差，流程行业虽然生产过程、生产设备和经营管理信息化水平较高，但管控一体化程度需要进一步加强。

CAD/CAM/CAE/PDM等软件工具应用普及，增强了工业产品的研发设计和创新能力。离散行业大量应用了CAPP、生产计划、物料管理、质量管理以及MES等软件；流程行业底层信息化程度高，MES应用广泛，部分企业实现了管控一体化和产销一体化。人财物产供销等管理业务系统应用广泛，ERP应用实施较广，SCM、CRM等系统在汽车、家电等部分行业应用普遍。

在复杂产品行业产品全三维建模、数字样机、虚拟仿真、协同设计等新型研发设计模式得到了初步应用。信息技术支撑下的模块化设计、量身订做、按需研发等个性化定制模式，已开始在服装、家具、家电等行业中应用。部分行业企业在广泛应用工具软件的基础上，需要业务流程的变革与优化，实现业务流程、管理思想与软件的融合，建立企业管理业务能力平台，形成一体化管理模式，提升企业的经营管理能力。汽车、家电、纺织等行业，围绕龙头企业重构与优化供应链结构，在信息化支撑下建立新型供应链整体运行模式，提高供应链的整体竞争力。

在我国离散工业行业，通过先进设备引进和传统设备改造，生产设备信息化程度有了显著提高，逐步由单机应用向网络化和集成化的系统应用发展。在我国流程工业行业，生产设备自动化程度高，综合自动化控制系统初步建成，信息技术促进节能减排的作用日益显现。

生产装备、工程机械等产品中信息技术应用普遍，提高了这些产品的功能、性能和质量。电子信息技术、计算机控制技术等先进技术在交通运输设备的应用日益广泛。微处理器、网络技术、控制技术等高新技术的应用促进了网络家电。

离散行业大部分企业仍处在部门内业务集成阶段，利用PDM和ERP实现了数据共享和软件功能集成。离散行业少数企业实现了内部业务过程的企业集成，极少数做到了面向产品全生命周期的企业间集成。流程行业MES软件应用广泛，不少企业实现了管控一体化，部分钢铁、石化企业实现了MES与ERP的综合集成，建立了产销一体化系统。

但是也必须看到，目前我国两化融合普遍存在着信息系统和业务流程之间缺乏深度集成和融合，没有促进业务模式的创新和变革，信息化整体效能发挥不足，信息化基础工作薄弱，标准规范体系不够完善，生产设备信息化应用层次低，产品信息化核心系统自主研发能力弱等诸多问题，两化融合之路依然任重而道远。

推动两化深度融合的着力点

针对当前两化融合的现状和问题，明确工业领域两化融合的抓手和切入点，聚焦我国工业领域两化融合发展的八项重点任务，包括推进研发设计环节信息化、生产过程环节信息化、经营管理环节信息化、综合集成信息化、工业产品信息化和生产设备信息化，促进工业软装备开发与推广，夯实信息化基础。

强力推进研发设计环节信息化，促进工业企业向产业链前端跃升。推进企业研发流程优化变革，加强设计软件、流程、知识、标准等要素的集成与融合，加快构建数字化研发设计能力平台，提升研发设计创新能力，促进企业产品升级换代。

加快推进生产过程环节信息化，提高工业企业现代化生产水平。在离散行业和流程行业，围绕制造执行系统的应用、数字化生产线建设以及先进生产模式应用。开展生产设备的信息化改造和联网运行，加强重要资源的编码、标识和状态采集；开展生产过程、车间管理模式和组织机构的变革，增强与底层控制设备之间的信息交换能力。

稳步推进经营管理环节信息化，提高工业企业现代化管理水平。推进企业以ERP为主的管理软件的实施与应用，再造和优化管理流程，变革和重组组织机构，加快财务、生产、质量、采购及销售、人力资源、设备等管理业务流程与信息系统集成与融合，构建支撑企业业务运作的一体化经营管理平台，提升企业管理效率和水平。

努力推进综合集成信息化，提升工业企业整体竞争实力和实现产业链良性协调发展。推动企业内部设计、制造、管理一体化综合集成，建立企业业务处理综合集成能力平台，实现设计、制造和管理的数据共享，过程协同和功能集成。

大力推进工业产品信息化，促进产品升级换代。组织与安排传感器技术、信息传输和处理技术、嵌入式软件技术、分布式故障预报和诊断技术、网络化远程故障监测技术等产品信息化关键共性技术攻关；重点发展高档智能型开放式数控系统、汽车电子系统、高档自动控制系统、高速机车计算机控制系统、飞机航电系统、远程智能化控制系统等高端产品关键软装备系统，彻底改变产品信息化核心系统受制于人的局面。

持续推进生产设备信息化，保障工业企业技术改造。推进设备的信息化改造，利用数字控制器、交互终端、嵌入式软件、信息交换接口（PLC、SCDA、PCS）等技术手段，提高设备的通讯和信息反馈功能，实现底层设备状态的实施采集，为生产过程信息化提供支撑。

加强两化融合软装备的开发与推广，打造自主工业软装备产业。引导扶持国产软件企业，针对不同的研发设计、生产模式和管理模式的需求，开发扩展性、灵活性和定制性强的产品数据管理系统、制造执行系统、企业资源管理系统等集成软件平台。

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关键词：经济新常态 财务会计转型

一、引言

2014年我国首次提出“新常态”一词，表明中国的经济在这一阶段已经开始呈现出新的特征，即产业结构调整、创新成为导向、市场竞争注重品牌特色，要打造经济更加平稳发展、社会分工更加合理、产业结构更加科学的经济发展模式。随着我国改革开放的不断深化、经济全球化的进一步深入，新型的经济形式不停涌现，给企业带来机会的同时，也带来了许多挑战。企业要想应对经济新常态，就必须进行相应的转型升级。因此，研究新经济常态下的财务会计的改革具有较强的现实意义。

二、经济新常态的涵义

经济“新常态”的涵义主要可从三方面理解：一、社会主义市场经济的发展使得目前中国的经济正在逐步形成新的市场经济体制以及新的市场结构和模式。二、政府职能进一步转变，真正变为服务型政府。同时，企业也要把握机遇，争取提升自主创新能力。三、要充分认识资源和环境的重要，经济发展不再单纯以GDP为主，切实转变经济发展模式，推动经济产业结构不断升级改造。

三、新形势下财务会计面临的环境

（一）经济环境

在经济新常态的大背景下，财务会计面临的经济环境也越来越复杂。过去我国一直采用的是扩充产能为主的和规模经济的粗放型的经济发展方式，但随着经济全球化的深入，政府正在积极转变政府职能，减少过度干预，经济增长率从高速增长转变为中高速增长。同时，在发展社会主义市场经济的过程中，更多地依靠市场自身来实现资源的合理配置。此外，国家为了推进财税体制改革，减少纳税环节，减轻企业税收负担，全面推行了营改增的税收政策。企业要适应新常态，转变增长模式，转型与升级是必然选择，通过企业转型可以提升企业产品核心竞争力，争取更多的市场份额。企业转型所涉及的组织转型和业务转型需要有效的财务管理作为重要的支撑手段，以实现资源的有效分配促使企业战略目标有效实现。

（二）法律环境

随着我国依法治国政策的全面推行，市场规则也愈发完善。为了适应这样的法律环境，我国的会计行业也制定了一系列法律，对会计准则、会计核算程序等设置严格的标准，推动了会计处理的规范化和法制化。

（三）科学技术环境

经济新常态下凭借大数据、云计算、“互联网+”的创新思维与科学技术，使传统行业和互联网融为一体，进而导致了商业模式与经营活动的深刻变革，给管理会计创新和制度建设孕育了新的生机和活力。

四、我国财务会计的实际情况

（一）财务会计现状及存在的问题

1、岗位重视度不够

一些企业由于过分追求经济利益，而忽视了财务会计的重要性，使得财务会计只是发挥了记录和核算经济活动的基础作用，并没有充分发挥预测、决策、预算、分析和考核等深层次功能。此外，绝大多数企业虽然引进了现代化的管理方式，但是基本形同虚设，这样既浪费了金钱，也是对会计人才的浪费和对企业自身的不负责任，更是不利于企业在经济新常态大背景下的长远发展。

2、基础薄弱

在我国私营企业占据较大的比重，且其中大部分是小型微型企业，这类企业往往缺乏较大的资本规模，缺少健全的会计制度，甚至不设立专门的财务部门，在制定重大方针政策的时候不进行集体讨论，而是由企业所有者自行决定。同时，受到企业资金的制约，这些企业在招聘会计人员时降低门槛，即便没有相关资质也将其放在重要的会计岗位上。这直接或者间接地导致在进行专业的会计处理时不可避免地出现各种差错和纰漏，没有精确的分析，阻碍了企业的发展。

3、人员能力有限

财务会计人员没有定期学习专业知识来提升自己的专业技能，因而缺乏与时俱进的知识储备。更有甚者，一些财务会计人员缺乏诚信意识和责任感，挪用公款、虚报账目、私设小金库的事情时有发生，对企业声誉和经济利益造成了严重损害。

（二）财务会计问题形成的主要因素

1、会计法律法规不健全

虽然我国监管部门加大了对财务违法违规行为的处罚，但由于财务会计行业法律法规不够完善，会计法律法规的制订存在一定的滞后性，以及较低的违法成本都是造成我国财务会计舞弊案件高发的重要原因。

2、企业监管体系不健全

由于对企业财务会计的内外部监管体系不健全，使得一些企业在利益的驱动下，屡屡在财务上弄虚作假。目前，我国现代企业制度尚未完全建立，在此基础上财务人员工作的独立性、客观性均受到很大影响。有一些企业甚至没有相应的财务监督制度，或者流于形式。同时，外部监管由于缺乏协同性，也没有起到应有的效果。

五、经济新常态下我国财务会计问题的解决办法

我们在认清财务会计现状和问题的同时，也要结合具体情况具体分析，针对性地采取措施，为提升财务会计水平提供保障。

（一）加强社会主义市场经济体制建设

继续坚持以经济建设为中心、大力发展生产力的战略决策，形成独具特色的经济组织，实现公平竞争。在经济新常态的背景下，国家要积极融入到经济全球化的浪潮之中，经济增长由高速增长转变为中高速增长，推动产业结构优化升级。

（二）进一步加强法制建设

国家要与时俱进，制定适合经济新常态背景下的法律法规、会计准则，增减及时。既要维护好企业的权利，也要维护好投资者、债权人的权益。各个地区可以结合当地经济、企业发展的特点，有针对性地制定规章制度。同时，也要加强对财务会计人员的思想道德建设，弘扬社会主义核心价值观。

（三）转变观念，打造多层次的财务人才体系

财务转型是整个企业的系统工程，涉及到企业全体员工的观念转变。企业要充分认识到财务转型对价值运营的重要性，重视对创新财务团队的建设和财务人员的培养，打造出全方位、多层次的财务人才体系。

（四）建立预算管理制度

预算管理是企业实现价值最大化的基本控制手段，对提升企业价值具有十分重要作用，是财务管理的根基。全面建立基于价值管理导向的预算管理制度，有效发挥价值创造对企业各项经营活动的指引作用。

（五）推动财务创新

创新财务支撑，转变以核算、记账为主的基本支撑职能，向为企业提供战略管理、市场营销、客户价值等多领域支撑服务，为企业变革转型、新兴业务发展提供全方位的决策信息。随着财务信息系统的建立及完善，企业可以通过建立财务共享服务中心，使财务流程、人员和数据信息规范、整合，降低了管理费用的同时提高了工作效率，并有效降低企业财务风险和运营风险。集中的资金管控和支付，通过企业内部资金池灵活调配资金，提升资金使用效率，节约融筹资费用。创新财务支撑需要以拓展财务职能为基础，参与企业战略管理，通过财务规划、资源配置等手段保障企业战略有效实施，保障各项价值活动的开展。

（六）加强内控体系建设

在今后开展财务会计的工作过程中，要严格落实内部规章制度，不断完善会计岗位的设置，各项分工坚持互相不兼容的岗位分离原则。同时，要建立会计人员岗位监督责任制，将责任落实到人，防止贪污舞弊的发生。特别是在经济新常态的背景下，可以成立风险评估小组，制定完善的风险评估机制，发现企业可能面临的风险，采用相应的策略来降低风险。加强对内部审计人员的培训，提升他们的综合素质，确保内部审计的独立性，各监督部门要加强信息上的沟通，完善考核机制。

六、结束语

综上所述，经济新常态时代的到来，对现行的会计制度和模式都是巨大的挑战，我们必须积极应对。因此，经济新常态下对财务会计创新途径的探讨具有十分重大意义。目前，我国的市场经济水平正在逐步发展完善，更多的企业将面对日趋猛烈的市场竞争，企业只有持续强化自身在财务会计方面的创新能力，切实地推进财务会计向管理会计的转型，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而在很大程度上提高企业自身的市场竞争力，改进企业财务会计部门的水平，从而营造一个公正、合理、健康的运营环境，最终实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]魏春红.中国经济新常态下财务转型探讨[J].中国总会计，2015，（5）：36-37

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为了使构建的卫星通信业务基本框架符合企业运营流程管理逻辑，支撑卫星网络规划建设，提供面向客户的运营服务和保障，卫星通信业务基本框架采用自顶向下的方法，对卫星通信服务进行模块划分、描述和定义，力争构建起一个涵盖卫星通信业务建设、运营、管理完整业务链、全面系统的基本框架。

1.1基本框架的模块设计思路

对于卫星通信企业来说，卫星通信业务是其最根本的核心产品，卫星通信企业是通过向客户销售卫星通信业务产品，以实现满足客户需求、增加客户价值和公司盈利发展。因此，我们首先选取卫星通信业务为切入点，希望采用价值链分析方法对卫星通信业务产品的全生命周期进行细化分解，力争能够理清、认识、理解各组成环节要素及其相互关系，为基础框架的设计奠定基础。如图1所示，在一个卫星通信业务的全生命周期中，主要包括了前期客户需求调查研究、业务规划、产品设计、能力建设，中期的市场营销、业务开通、服务保障、运行维护，以及后期的业务产品退出或转型升级等各环节要素；另外在其各个环节实施过程中还需要企业人力、财务、质量管理、知识管理、品牌建设等运作管理环节进行基础支撑保障。从图1可以看出，卫星通信业务的全生命周期基本上分为两个阶段，第一阶段为前期卫星通信业务规划和能力建设，其主要完成了由战略和业务目标驱动，进行基础设施建设和形成业务产品或服务能力；第二阶段为中后期的卫星通信业务的运营和服务，主要承担了对业务产品进行运营管理并形成服务能力和产生收益。两个阶段之间相互关联、协同发展。业务规划与能力建设工作是运营与服务工作的前提和条件。只有设计出满足市场需求的业务产品，并能够及时具备能力并推出市场，才能够向客户提供满意的服务和可靠地运营保障；另一方面，运营与服务工作是业务规划和能力建设的实现和发展。业务规划和能力建设工作完成之后，必须通过运营和服务来实现产品销售和客户价值增加，在给客户提供服务的过程中不断发现和挖掘客户需求，并能够及时反馈给业务规划与能力建设进行业务产品的改进、提升和开发，从而形成最令用户满意、最具竞争力的优质服务产品。与此同时，两个阶段的各个环节都需要企业管理来进行支撑和保障。对于运营服务型企业来说，其更加关注运营与服务，所有业务规划与建设以及企业管理工作，都是企业为了通过运营服务产生价值、满足客户需求所需不同层面的服务保障工作。因此，为了在基础框架中突出强调卫星通信业务的规划建设和运营服务支撑的两个关键环节，同时体现出企业管理的基础支撑和保障作用，我们从总体上将卫星通信业务基本框架分为三大模块，即，战略与基础设施模块、运营与服务模块和企业管理模块，如图2所示。

1.2基本框架的层次设计思路

客户的卫星通信业务需求分类多种多样，我们可从市场、产品、资源和组织四个关键因素进行分析研究。客户购买的是卫星通信业务产品，而卫星通信企业的核心基础设施所能支撑的仅是企业向客户提品所需要的资源能力，要想将资源能力转化为客户需求实现，还需要通过卫星通信业务产品进行有效衔接。对于卫星通信企业而言就是对各种卫星通信资源和服务能力进行规划、设计和组装，形成了可以独立计价和运维支撑的业务产品。此外，客户所需业务产品多样，卫星通信服务商还需要结合供应商或者合作伙伴的基础设施资源进行有效组合使用，以发挥核心资源的最大效能和满足客户需求实现。因此，客户需求的实现主要由卫星通信企业的市场、业务、资源和供应商等关键因素协同完成。另外一方面，在基本框架的设计中，我们希望构建起能够面向客户的端到端运营服务支撑体系，即以客户需求为引导，业务实现为手段，资源、供应商和组织管理流程为保障的运营服务体系。主要经过市场需求的挖掘、提炼与转达，业务的开发、集成与实施，调动内外部资源，最终实现业务并反馈给用户的过程，如图3所示。该过程中，输入端是市场，输出端也是市场，形成的是一个从市场到市场的端到端的闭环，从而最终实现为客户提供最为优质和满意的服务。综上所述，为了表明客户需求实现过程中四个关键要素及其之间的相互支撑关系，并强调打造端到端的高效运营服务体系，我们在三大模块基础上，又将卫星通信业务基本框架划分为四个层次，包括市场层、业务层、资源层和供应链层，如图4所示。如图4的层次设计，将市场层放在最高层客户紧邻的第一位，突出强调企业是从客户需求出发，以客户需求为根本依据的理念；逐级向下的各层分别为业务层、资源层和供应链层，充分体现了客户需求实现是通过具体业务来实现，业务产品需要资源提供支撑，最底层的供应商和合作伙伴为企业提供除核心资源以外所需配套资源的各要素协同关系。这种层次设计充分体现出卫星通信企业的以客户为中心为市场服务的运营理念。

2基本框架各模块的设计

根据前述基本框架结构设计思路，我们对卫星通信业务基本框架各模块进行进一步设计和定义，各模块功能描述如下。战略与基础设施模块设计战略与基础设施模块主要负责指导和支撑运营服务。包括市场战略、资源战略的制定、基础设施规划、基础设施的构筑、产品和服务的开发和管理以及供应链/价值链的开发和管理。其中，基础设施不仅包括空间卫星资源的规划、建造、测控、运营和退役的全生命周期管理，还包括支撑产品运营服务的其他硬资源和软资源，如地面测控系统、客户关系管理、知识共享库，等等。运营与服务模块设计运营与服务模块主要负责客户需求实现和服务保障。包括日常的服务提供、运营支撑准备、质量保障以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理等，其包含所有由客户驱动的直接面向客户的运行和管理工作。组织管理模块设计组织管理模块为完成战略与基础设施模块和运营与服务模块所需进行的公司内部机构组建，包括了任何商业运行所必须的基本的企业或商务支持。

3基本框架各层次的设计

3.1市场层设计

市场层主要包括客户需求挖掘、分析、客户细分、销售和渠道管理、市场营销管理、服务产品和定价管理，以及客户关系管理、问题处理、服务等级协议管理和计费等。在战略与基础设施模块内，市场层提供对企业核心业务产品的规划开发管理，包括制定战略、开发新产品服务、管理现有资源、实施市场及战略等所需职能。在运营与服务模块内，客户关系管理集中考虑客户需求的基础情况和管理。

3.2业务层设计

业务层包括业务的设计开发、业务配置、业务问题管理、质量分析以及业务使用量的计费等。在战略与基础设施模块中的服务开发与管理就是为运营与服务模块提供所需产品或服务能力的规划、开发和建设，它包括服务战略制定、服务的性能管理和评估、确保未来服务需求能力等所必须的功能。在运营与服务模块中业务运行管理聚焦于对客户服务的提供，包括客户需求分析、服务方案设计、和服务保障等客户服务所需的功能性需要。本层的焦点是服务提供和管理，面向客户提供个性化服务。

3.3资源层设计

资源层主要包括基础设施的规划设计、建设和管理，是为支持卫星通信运营服务所需的卫星资源、地面基础设施和软资源等的规划、开发和交付，主要包括卫星资源、卫星测控站、业务监测站、运营服务网络平台、IT系统、知识共享库等，以及新技术的引入与现有资源技术的互相作用、现有资源性能管理和评估，确保满足未来服务需求的能力等所必须的功能。资源管理和运行主要负责卫星资源管控（卫星性能监视、分析和控制）和其他地面基础设资源的运维管理等所有功能性责任，确保各类基础设施资源平稳运转，能够为客户提供所需的端到端服务能力，并直接或间接地响应服务、客户和员工的需求。同时也包括对资源的功能集成、关联和实时数据统计，以便进行信息综合管理和采取提质增效措施。

3.4供应链层设计

供应链层主要包括处理与卫星建造商、设备提供商、集成商和工程服务商等合作伙伴的交互，它既包括基础设施的供应链管理，也包括与供应商和合作伙伴之间关于日常运营的接口管理。

4基本框架的整体设计

综合上述分析，卫星通信业务基本框架模型一方面突出卫星服务商的基础设施规划建设和运营服务支撑的核心重要性，另一方面强调面向客户、聚焦前端提供端到端的服务交付能力，从而我们可以得出卫星通信业务基本框架的整体结构设计，如图5所示。如图5所示，箭头以上半部分代表从卫星通信业务的全生命周期管理和客户需求实现两个维度进行的三个模块、四个层次结构设计思路；箭头的下半部分表示抽象化、可视化的卫星通信业务基本框架结构设计。该基本框架从顶层将卫星通信业务服务商划分为战略与基础设施、运营与服务和组织管理三大模块，并在框架布局上体现出面向客户的服务中战略与基础设施是前提先导，运营与服务是关键实施，组织管理是全过程支撑的运营特点；该框架自上而下的四个层次架构设计，充分体现出卫星通信企业是以客户需求为引导，以业务实现为手段，以资源和供应商为保障的层次递进关系，各层次环环相扣，紧密链接。这种以客户为中心，面向市场的层次设计，确保企业在享用客户需求时更迅速、策略更灵活，大大提供客户满意度，同时能够更优化企业内外部软硬资源的工作效能，以最高效的方式为客户提供最适当的信息服务，真正做到让大市场来主导企业的流程架构。

5结束语

篇8

[关键词]ITIL　电子政务　运维管理

[分类号]G311

1　引言

20世纪80年代以来，我国政府投入了几千亿资金进行电子政务建设，特别是“两网、一站、四库、十二金”等大型项目的阶段化建设，表明我国的电子政务建设已经取得了初步成效，政府管理和公共服务对信息化的依存度大幅增加，公众对政府的信息服务需求日趋迫切。到目前为止，投资建设的大量信息系统已进入应用维护阶段，能否持续可靠地提供应用服务的风险已经凸显，电子政务工作沿用建设阶段的管理思路与目前的发展阶段已不相适应，粗放型的外包管理与政府业务风险防范要求亦不相适应，这将对政府管理和公共服务构成严峻挑战，已经成为影响电子政务系统应用效果的重要因素和深入发展的主要瓶颈。如何在有限的投入下尽快建立高效、规范的电子政务运维体系，提高IT管理水平，改善政务系统的运行质量，已经成为当前各级政府信息化主管面临的重要问题。ITIL作为起源于政府自身IT管理需求、政府自主开发的标准，和电子政务运维有着天然的联系，对改善我国电子政务运行质量和应用效果具有很好的参考意义。

2　电子政务运维管理现状与发展趋势

2.1我国电子政务运维管理现状

我国的电子政务建设从上个世纪80年代中期起，至今大体上经历了三个重要的发展阶段，即80年代的起步阶段，90年代的重点推进阶段和进入新世纪后的加速发展阶段。目前，电子政务工作的重点已从大规模网络、平台、业务系统的建设转向深化应用的运行与维护，电子政务发展正处在由建设向运维转型的时期。随着社会信息化的不断深入，社会公众和政府公务部门对电子政务应用系统运行质量的要求越来越高。政府核心工作越来越依赖各种IT系统和基础设施环境。在最近几年，还出现了政务核心应用(如海关、税务等)全国大集中的趋势，更加大了系统运行保障的压力。目前的电子政务运维管理中，尚缺乏规范、高效的IT运行维护体系和资源。各级政府的电子政务投入着重解决从无到有的基础设施和系统的构建，忽视了系统建设完成以后的运行维护。长期持续建设的惯性导致对运行维护工作投入严重不足，认识不到高效的运行维护与系统应用效果和产出效益的关联性。运维资金投入失衡，导致运行维护成为电子政务系统生命周期中的短板，制约了电子政务系统性能的有效发挥。如何在复杂的异构IT环境中利用有限的人力资源与资金来管理服务等级；在保持高可靠性和高可用性的前提下提高资源利用率，降低运维成本，管理不断增长的风险，是电子政务运维工作面临的主要挑战。

2.2电子政务运维的发展趋势

电子政务运维在新的ICT技术与IT服务管理思想的驱动下，呈现如下发展趋势：①由面向IT基础设施转向面向服务。运维部门逐渐调整以前单纯面向网络、面向网元设备的运行维护管理方式，开始向面向业务、面向用户的方向发展。②由分散式维护作业走向相对集中式、高度集中式。运维管理方式与ICT技术的发展密切相关，每一次技术手段的进步都将影响运行维护管理的组织方式。主要经历了如下三个阶段：分散管理、分散维护阶段；集中管理、分散维护阶段；集中管理、集中维护阶段。③运维管理的科学化、规范化、自动化、信息化。运行维护部门既要保证运行维护质量，又要提高工作效益，需要建立一套规范、科学的运维组织管理体系，采用先进的信息技术，并制定合理的工作流程，规范运行维护的各个环节，以有利于提高业务提供能力、有利于提高故障响应能力、有利于提高电子政务系统的运行质量、有利于运行维护低成本运作。④运行维护管理组织机构设置和建设的扁平化。信息技术的发展和运维管理支撑系统的建设完善，使运行维护组织管理的扁平化成为可能，管理的扁平化可以简化生产作业流程和管理流程，增强运行维护工作的灵活性和适应性，提高工作效率，降低运行维护成本。⑤由单纯追求IT网络服务质量(Quality of Serv―ice)转向注重用户体验(Quality of Experience)的服务交付。⑥从粗放式管理转向集约化、精细化管理，由职能管理转向流程管理，提高运维效益。

3　电子政务运维管理实施ITIL的价值分析

3.1 ITIL的背景、概念与体系结构

IT运维(服务)管理全球最佳实践ITIL(IT Infra- structure Library，IT基础设施库)是由英国政府于20世纪80年代为提升政府IT运维管理水平和解决“IT服务质量不佳”，总结各政府单位和先进企业IT运维管理的最佳实践而形成的。到90年代中期，ITIL已经成为世界IT运维服务管理领域内事实上的标准。ITIL为政府单位和企业提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，组织的IT部门和最终用户可以根据自己的能力、需求定义以及所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT运维管理能为组织的业务运作提供更好的支持。目前，ITIL已经成为世界范围内最广泛使用的提供和支持IT运维服务以及基础架构的管理方案。ITIL为组织基于IT基础设施的所有活动提供了一个通用框架，在框架中，这些活动被划分为不同的流程，并协同运作，使组织的IT服务管理更加成熟。ITIL实施不需要组织重建其所有的IT管理部门和职能，它提供了一个指导性框架，可以保留组织现有的IT管理方法和技术中的合理部分，同时增加必要的方法和技术，方便和加强各种TT职能间的沟通和协调，如图1所示：

3.2电子政务运维实施ITIL的必要性

优秀的运维管理，是保障政府部门获得可信赖IT服务的基础。随着信息技术的不断发展和信息应用的不断深入，构建于日益庞大的IT基础设施上的电子政务系统的运营维护不再是以前人们所认为的简单的设备更换、数据备份等单纯的技术问题，而是一种以服务为中心、以流程为基础、以用户满意和服务品质为核心的管理体系，是具有通用性、客观性和实用性的IT管理方法，能让IT资源发挥最大效能，并协助IT部门由传统的操作导向升级为服务导向。运维管理的重点不再强调技术而是更加强调同业务管理和过程的整体要求进行综合集成。ITIL作为IT运维与服务管理领域的共同语言和标准语法，是一种起源于政府自身IT管理需求、政府自主开发的标准，和电子政务运维有着天然的联系，对于提高电子政务IT部门的运维管理经验和规范化运作，促进IT运营与业务的融合，支持业务发展目标，具有很好的提升意义和借鉴意义。

通过在电子政务运维中实施ITIL，可以收到以下效果：①显著优化电子政务系统的IT基础设施，使得IT运维的管理与实施以及对已有或预期的应用需求的

支持更加有效；②在显著降低电子政务系统运营和服务成本的同时获得更高的IT服务体验；③确保IT流程支持业务流程，提高电子政务系统的整体业务运营与服务交付的质量，提高对用户请求或抱怨的响应速度，增强用户的关注度和满意度，提高运维服务部门的领先行动能力以及对业务流程不断变化的需求的响应能力，实现IT对业务支持的精确性和前瞻性；④推进IT部门和业务部门的沟通，增进IT部门与业务部门的相互融合，促使IT部门由成本中心向价值中心转变；⑤更好地实施IT基础设施的管理与控制，有效减少冗余和重复性工作，提高电子政务系统的生产效率。

3.3国外电子政务运雏实施ITIL的实践参照

英国政府是ITIL的制订者，也是政府机构应用ITIL最广泛、最富有成效的国家。就世界范围来看，英联邦国家，如澳大利亚、加拿大等，ITIL应用较早，也比较普遍。在这些国家，ITIL不仅作为政府机构自己管理大型数据中心运行管理的实践标准，还在电子政务运维外包合同谈判时，被作为评价服务提供商资格和服务能力的强制准入标准。2004年7月，澳大利亚把ITIL作为国家ICT服务管理标准，是英国之后第一个采用ITIL作为标准的国家。在美国，ITIL的应用起步较晚，2000年以后才被广泛关注和认可，并得到了快速的推广。2005年8月，美国州政府CIO协会NA―SCIO了针对本国政府机构IT治理和管理的指导框架：《成功之道：IT管理框架》，将ITIL作为IT运行维护管理领域的惟一推荐标准。可见，在世界范围内，ITIL已经普遍成为政府提高IT服务质量和管理IT运维外包的“最佳实践”和首选标准，这为我国各级政府持续有效地提升电子政务服务的运行质量、提高产出效益提供了实践样例，具有较强的参照意义。

4.1制订运维管理规范

在借鉴国内外电子政务运维管理最佳实践和国际标准的基础上，制订符合我国服务型政府电子政务运维管理实际情况的管理规范。规范要面向政府单位，结合政府单位的特点与需求，解决国际最佳实践和国际标准在我国“水土不服”的现象以及已建、在建及新建项目的关系和业务衔接问题，形成一套统一规范的电子政务资金预算、运行、维护管理制度和绩效评估制度，使我国的电子政务运维管理从粗放和分散式的管理逐步过渡到科学、规范和专业化的管理。2008年11月，中国IT治理研究中心在国家相关主管部门的支持下，联合相关政府部门和国内外相关学研机构，在借鉴国内外电子政务运维管理最佳实践和国际标准的基础上，研究制订了《中国服务型政府电子政务运维管理规范》；北京市信息化协会也了《北京市电子政务IT运维服务支持系统规范》；等等。这些都是在这方面做出的有益探索。

4.2构建运维管理体系

要提升运维工作的科学化、规范化、专业化水平，需要系统地建立电子政务运维管理体系。科学的电子政务运维服务管理体系规定了电子政务运维活动涉及的各类实体以及这些实体间的相互关系。相关的实体按照运维服务管理体系进行有机组织，并协调工作，按照服务协议要求提供不同级别的电子政务运维服务。参照国外电子政务运维实施ITIL实践的基础上，可将IT运维服务管理体系的实体划分为运维服务管理对象、运维活动角色及运维管理组织结构、运维服务管理流程、运维服务支撑系统和运维服务五个要素。通过对电子政务运维管理体系构成五要素的科学调配与组合实施，实现对电子政务系统的网络设备、服务器、中间件、数据库及应用软件等资源的统一管理和对工作状态、性能的监控，真正地达到政务系统运行维护工作的规范化、标准化和流程化，使运维管理系统实现对系统、流程、知识、人员的全面整合，为电子政务系统的可靠运行提供全面有效的保障。

4.3转变运维管理架构

为了在电子政务运维中实施高效的IT运维管理流程，运维部门组织的变革不可避免。如何基于ITIL规范革新运维部门组织，实现以流程为导向的运维部门组织结构，对于运维管理与服务的顺利实施至关重要。传统的IT管理组织主要是“职能式”的，即它由不同的部门组成，每个部门只负责整体工作的一部分，出于专业化分工的需要，整个任务被分解，在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作，容易造成IT部门与业务部门形成某种程度上的界限，导致一些无效工作的存在。由于运维服务具有无形性、场所的选择取决于用户、服务的生产与使用同时发生以及用户参与服务过程等特性，职能式的组织结构难以有效地满足要求。信息技术的发展和运维管理体系的建设完善，使运维组织管理的扁平化成为可能，管理的扁平化可以简化生产作业流程和管理流程，增强运行维护工作的灵活性和适应性，提高工作效率，降低运行维护成本。在设计组织机构时，应遵循如下原则：效率最高、成本最低、责权一致、任务均衡，以最终建立起一个组织结构合理、运转体系科学、职责明确、赋予足够职权的运维管理部门。

4.4构建运维知识库

运维知识库是整个运维管理体系的基础支撑模块，负责储存整个运维工作的基础数据，包括各种事件流程信息，系统配置信息，各系统历史监控数据，每个运维事件的发生、处理、解决、回访全过程以及可以共享的疑难问题等。系统的知识库工具允许以故障单的记录作为知识基础，形成相关的知识，经管理人员提交至知识库。运维知识库的管理与使用，包括知识输入系统、知识、知识查询、清理过期知识一系列操作。知识库还记录知识和解决的故障之间的关系，可以双向检索。知识库是提高运维工作效率的关键，除了能够为后续相似的运维事件提供处理依据外，还可以将每次孤立的事件联系起来，使运维管理人员能对系统进行综合分析评价并做出适当处理，对意外事件的发生起到预防作用，降低运维工作量。知识库模块还可以依据历史数据提供统计分析报表功能，方便管理员了解系统长期运行的情况，进而有针对性地开展工作。通过运维知识库管理的实施和持续维护更新，最终可实现知识的传递、共享和转化，避免知识流失，提高运维响应速度和质量，通过挖掘、分析知识库应用信息，使运维部门发现潜在问题，进行趋势分析，并为工作量的考核提供参考依据。

4.5实施运维绩效管理

为实现运维精细化的管理目标，提高运维管理水平与运维能力，增强运维管理规范和管理流程的执行力，绩效考核是非常重要的管理手段。实施绩效管理的前提是要构建出完整的绩效指标体系，拥有完整的指标体系，能确保绩效管理的有效实施，增强运维管理的服务效力与影响力。任何绩效管理体系的运用和改进都必须基于详细的实际工作的相关记录、计划和报告。作为IT运维管理的国际最佳实践，ITIL为IT运维绩效管理体系提供了一致的系统化的管理流程，便于各种记录和报告的追踪与分析。在确定运维绩效考核关键指标时，根据运维部门兼有服务部门和成本中心的特质，可以从财务、运营绩效、用户满意和人才与创新四个方面人手。在财务方面对电子政务运维进行管控，以促进运维资金使用的合理化，降低运维服务成本。电子政务运维的职责与目标在于给用户提供优质可靠的IT服务，运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析。对运维服务工作的绩效考核，主要应体现在服务保障上，确保服务的可用性、安全性。运维人员与创新部分的关键绩效指标主要包括运维人员的专业素质(知识背景、专业技能、问题解决能力)、业务素质(性格特征、服务意识、沟通能力)、服务素质(工作经验、业务认识)、培训与发展。

篇9

今天召开的全区国税系统税收征管工作会议，目的是通过现场的经验交流，总结一年来全区税收征管工作，明确和布置今年征管工作任务，动员全区各级国税机关进一步统一思想，提高认识、扎实工作，全面提高我区税收征管质量和效率。下面我先讲三点意见，稍候王局长还要作重要讲话。

一、一年来全区征管工作回顾

**年，全区各级国税机关坚定不移地按照国家税务总局科学化、精细化管理的要求和区局党组“一二三八”工作部署，以“质量、效率、落实”为主线，稳步实施税收征管信息化“三步走战略”，按照紧握“一个抓手、实现两大突破、破解三大难题”的工作思路，狠抓工作落实，圆满实现了区局党组提出的两大目标之一——税收征管工作跨入全国先进行列。主要表现在：

(一)完善整体构架，征管信息化再上新台阶

**年7月1日，我区综合征管软件成功上线，实现了省级数据集中。在此基础上，**年，我们开发、推广了网上申报系统和税库银联网系统，其中网上申报系统还获得了自治区科技进步三等奖和×××科技进步二等奖。两大系统的推广使用，标志我区以综合征管软件为主体，以网上申报系统、税库银联网系统为两翼的征管信息化“一主两翼”整体构架已经建成，全区征管信息化大飞机开始起飞，实现了征管工作的重大突破。这个基于全区数据大集中既精简又科学的构架，是×××国税征管信息化建设的一个突出亮点，标志着我们征管信息化整体构架在全国税务系统的先进性。

(二)强化税源管理，税收征管能力显著增强

根据区局的统一部署，各级国税机关落实工作职责、加强绩效考核，认真抓好落实税收管理员制度示范点工作。绝大多数单位都能按区局的布置，召开现场会，推广工作经验，以点带面，全面落实税收管理员制度。各单位还重点抓住户籍、申报、发票和欠税等关键环节，强化税源管理，取得了明显的成效。

××强化户籍管理，打牢税源基础。与公安部门比对、核实企业法定代表人、财务负责人和办税人的身份证，把好税务登记关。以换证为契机，全面清理漏征漏管户共×××户，补缴税款×××万元。补充采集、修正纳税人行业及明细、注册资金等信息,提高数据的完整性。发挥数据集中的优势，在全区范围内开展走逃户异地办证经营专项检查，加强非正常户的管理，打击偷、逃国家税款的行为，提高税法遵从度。

××深化申报管理，提高税收征收率。综合征管软件上线后，通过数据分析发现，我区各类企业的增值税零负申报率超过了×××，并且月月如此，这就意味着全区有一半以上的企业不纳税，这个比例在全国是偏高的。面对这样的形势，要做到让纳税人交足税，首先更应让应交未交税的纳税人先交税。按照这一思路，各级国税机关加强了零负申报的管理。到去年12月，全区增值税一般纳税人零负申报率降至×××，小规模企业零申报率降至××%，比**年年底分别下降20和×××个百分点，而且是在年初反弹后，从4月起逐月下降的，大大超过区局要求下降×××个百分点的目标。通过深化申报管理，全区宏观税负和税收弹性系数稳中有升。

××细化发票管理，实施以票控税。充实发票管理窗口职能，设定三大预警指标，定期发票预警数据，完善发票预警监控联动机制，实施以票控税。全年共下发×××户发票预警企业清单，经纳税评估补税×××万元，核减上期留抵×××万元。各市国税局还结合实际，开展增值税进项抵扣凭证检查。如×××国税局针对大量增值税专用发票抵扣联滞留在企业不认证抵扣的现象，开展深入的核查，发现涉及×××家企业的×××份发票，开票金额300×××多万元，企业既没有入帐，也不申请抵扣认证，而是通过帐外经营，隐瞒销售收入，偷逃国家税款。该局依法对此作了处理，并及时完善管理措施，堵塞管理漏洞。

××硬化欠税管理，体现税法刚性。广泛开展欠税公告，按照《欠税公告办法》，区、市、县三级税务机关分别进行了欠税公告；开展未录入综合征管软件欠税(系统外欠税)的调查核实，建立欠税台帐，加强历史欠税管理；严格滞纳金制度和延期缴纳税款审批制度，大力清缴陈欠，严格控制新欠。

××贯彻属地原则，落实分类管理。在全面掌握整体税源的基础上，根据纳税人的行业、规模、经营特点等加以分类，实施科学合理的分类管理，这是提高管理效能的有效途径。如×××国税局，对重点税源企业，安排局领导联系，指定财会知识较丰富的税收管理员专管；对具有代表性的行业，安排熟悉行业营销特点、掌握一定市场营销知识的税收管理员，实施行业管理；对个体工商业户和农村零散税收，安排有丰富社会经验的税收管理员分片管理。区局在总结各地分类管理经验的基础上，选择管理办法相对成熟的×××个行业，编写《税源行业管理指南(一)》，指导基层实施分类管理。

××加强数据应用，构建“双层四级”纳税评估体系。全区国税系统逐步建立起具有×××特色的“双层四级”纳税评估新模式，努力挖掘税源管理的深度，不断提高税收征收率。如×××国税局抽调×××人组成纳税评估工作组，集中办公，专职从事间接层纳税评估，指导税收管理员开展直接层评估。×××国税局提请市人民政府转发《从第三方取得涉税信息工作的意见》，定期从财政、工商、交通、电力等×××个单位获取涉税信息，并有效利用这些数据，开展纳税评估和税源监控，取得了良好的效果。**年全区共完成纳税评估×××户(次)，追补增值税税额×××万元，调减留抵税额×××万元，调增企业所得税应税所得额×××万元，追补所得税税额×××万元。

(三)优化纳税服务，纳税服务水平不断提高。

各级税务机关坚持以人为本，文明办税，提高了社会满意度。在由各地政府组织的行风评议活动中，社会各界对国税机关的满意率均名列前茅。据《×××日报》开展的问卷调查，全区有×××的纳税人反映国税系统的办税效率和纳税服务水平比上年有明显提高。

××推行网上申报。全面开发、推行全区统一的网上申报软件，供纳税人免费使用，使纳税人足不出户就可以完成申报纳税，既减少了纳税人的排队现象，降低了办税成本，又减轻了税务机关数据采集的工作量。**年底，全区已有×××的增值税一般纳税人使用网上申报系统申报纳税。

××试点税库银联网。为了解决纳税人交税多次跑等问题，积极试点税库银联网系统，使电子申报与电子缴税有机地结合起来。纳税人只要轻点鼠标，就可以完成纳税申报和税款入库，实现了税款征收入库方式的历史性变革。

××优化征管流程。对×××个方面×××个项目的税收征管流程进行优化，通过实行涉税事项一窗办结、简并表证单书、取消部分行政审批等，进一步提高工作效率，方便纳税人。如小规模纳税人申请代开普通发票业务，按原流程需要经过税款预征、发票代开、收取工本费多个环节和多个窗口，纳税人需要多次排队。实行一窗办结后，纳税人办理时间由原来的40分钟减少到15分钟，

工作效率明显提高。

××减轻纳税人负担。大幅度减少税务登记证工本费收费，整套税务登记证费用由×××元调整为×××元。简并要求纳税人报送的报表资料，避免重复报送。减少需要纳税人报送的资质证明材料复印件，实行一次提交，反复使用。

一年来，全区国税系统还通过建立征管质量分析制度、完善征管质量考核机制等各方面的工作，促进了征管质量和效率的提高。在国家税务总局对全国×××个省、市、自治区、计划单列市的征管“六率”考核评比中，我区在上半年取得第×××名的基础上，全年的总成绩又前进2位，排名第9，圆满地实现了党组提出的目标。

过去的一年是征管工作取得显著成绩的一年，税收征管工作进入全国的先进行列，可喜可贺！但是，在成绩面前，我们务必保持清醒的头脑，看到工作中存在的问题和不足：一是个别单位对区局的工作要求没有认真落实，敷衍了事，导致一些涉税案件的发生。如尽管区局三令五申，要求加强专用发票开票限额和收购发票的管理，但某县国税局没有抓落实，在对纳税人专用发票开票限额许可和收购发票用量审批过程中，税收管理员我行我素，不仅没有深入企业调查核实，而且编造调查报告，为企业虚开增值税专用发票提供可乘之机。二是抓不住税源管理的重点，把税源管理简单地理解为“三催”即催报、催缴、催办这些简单的事务，为此花费了大量人力、物力，捡了芝麻、丢了西瓜。三是涉税数据的采集还不全面，只采集了纳税申报表和部分财务报表，产品产量、价格、库存、能耗、物耗等与税收密切相关数据特别是第三方数据没有采集，数据分析处理和纳税评估受到明显的制约。四是税源管理部门之间的协调配合有待加强，管理合力还需进一步发挥。各部门多头下达任务问题还比较严重，税收管理员只能疲于应付，工作质量难以提高。五是税收管理员整体素质还不高，部分税收管理员缺乏财务知识，不懂计算机操作，更不善于从数据中发现问题。六是纳税服务手段还不完善，服务水平还有待提高，有的办税服务厅排长队的问题还没有得到有效解决。这些问题都需要我们认真加以解决。

二、2007年征管工作思路和主要目标

总结过去的工作和不足，目的是为了找准我们现在工作的基点。到去年年底，我们大约用了两年半的时间，完成了“三步走战略”第一步、第二步并开始了第三步的起步，税收征管工作进入全国的先进行列。今年年初，区局党组提出的五大工作目标，都和税收征管工作密切相关，要完成这些目标，就必须进一步理顺思路，抓住工作的重点、难点和热点，求实创新，狠抓落实，实现税收征管工作的新跨越。

今年税收征管工作思路是：按照国家税务总局的工作部署，围绕提高税收征管质量和效率这个中心，强化税源管理，优化纳税服务，全面实现征管信息化“三步走战略”，夯基础，攻重点，破难点，抓热点，使全区税收征管工作再上新台阶。

具体的工作目标是：

××推广“四大软件系统”，即税收管理员工作平台、辅助决策支持系统、税收执法管理信息系统、网上申报系统。

××建立“四位一体”互动机制，即建立税收经济分析、企业纳税评估、税源监控和税务稽查“四位一体”良性互动机制。

××完善“双层四级”评估体系，即直接层、间接层两层和区、市、县、税收管理员四级纳税评估。

××推进“四管齐下”纳税服务，即通过整合优化业务、完善服务制度、加强宣传辅导、落实办税公开四条措施，提高纳税服务水平。

——基础不牢，地动山摇。夯实税收征管基础是税收工作永恒的课题。推广四大系统，就是通过创新管理手段，进一步夯实征管基础，这是推进我区税收征管工作再上新台阶的基点。

——建立税收经济分析、企业纳税评估、税源监控和税务稽查“四位一体”良性互动机制是推进税源管理机制创新的重要方面，是加强国税机关各部门协调配合、发挥税源管理合力的重要手段，是今年税收征管工作的重点。

——纳税评估是申报管理的主要内容，是强化税源管理的核心工作和提高税收征收率的主要手段。完善“双层四级”纳税评估体系，是×××税源管理的一大特色，也是今年税收征管工作的难点。

——优化纳税服务，为纳税人提供公平、公正、公开的税收环境和优质高效的服务，是税务机关的法定义务，是改善我区政务软环境的重要组成部分，是转变机关工作作风，加强行政效能建设的核心目标，各级党委、政府对此极其关注并寄予厚望，是今年税收征管工作的热点。

简单地说，今年税收征管工作的思路和目标是：“一个中心、两个基本点、三步走、四个着力点。”

三、夯基础、攻重点、破难点、抓热点，努力完成全年工作任务

(一)夯基础，进一步夯实业务和数据两个基础

去年，我们以落实税收管理员制度为抓手，强化户籍管理、深化申报管理、细化发票管理、硬化欠税管理，深化数据应用，取得了明显的成效。这些工作，贯穿于税收征管的全过程，分别在不同的环节、从不同的角度对税源实施控管，是税收征管的基础工作，要坚持不懈地做深、做实、做细。在此基础上，要更加注重依托信息化手段，以技术创新推动管理创新，通过推广“四大应用系统”即税收管理员工作平台、辅助决策支持系统、税收执法管理信息系统和网上申报系统，以新的手段，促进各项工作的落实，不断夯实税收征管基础。

一是面向税收管理员，推广税收管理员平台。利用税收管理员平台，按照统一工作内容、统一工作标准、统一工作程序和统一绩效考核的要求，规范和固化工作任务，实现自动分配任务，自动记录工作结果、自动提示完成状态，自动考核工作绩效，着力解决税收管理员“该干什么、该怎么干、干到什么程度，干不好怎么办”等问题。要完善“一户式”管理，为税收管理员提供强大的数据查询和分析工具，做好税收管理员的“电子小秘书”。要在4月底以前完成试点，争取上半年推广到位，确有特殊困难的，也不能晚于10月份。

二是面向管理决策层，开发辅助决策支持系统，建立区、市、县三级监控管理机制。建立和完善全区税收数据分析指标体系，加强区、市、县三级监控管理机制，是今年必须突出抓好的“十项工作”之一。开发辅助决策支持系统，是抓好这项工作一个重要而有效的措施。通过辅助决策支持系统，利用数据集中的优势，为区、市、县三级领导提供宏观和微观税收指标的实时状态和变化情况，帮助他们分析工作中存在的问题和薄弱环节，逐步树立用数据说话的理念，切实改变以往那种单纯凭经验、拍脑袋指挥工作的做法，不断提高科学指挥税收征管工作的能力和水平。

三是面向全体执法人员，推行税收执法管理信息系统。要彻底解决“淡化责任、疏于管理”的问题，就必须建立严格的税收执法责任制，将执法责任分解落实到每一个执法部门、执法岗位和执法人员。借助税收执法管理信息系统，实现对执法情况自动跟踪和考核，达到明确工作职责、规范工作流程，严格责任追究的目的。只有做到了这一点，科学化、精细化管理的措施和办法才能真正落到实处。

四是面向一般纳税人，推广网上申报系统。年初，

区局对网上申报系统作了优化，增加了纳税人产品、产量、库存、价格、能耗、物耗等生产经营明细数据的报送功能，完善了与企业财务核算软件的接口，减小企业的数据录入工作量。要采取积极的措施，在10月之前推广到位。要特别注意工作的方法和策略，作好宣传和辅导，避免纳税人怕麻烦而产生抵触情绪，把纸质报表一报了之，要引导纳税人报送电子数据并逐步形成习惯。

推行以上四大系统的任务十分艰巨和繁重，在各系统推行的具体阶段，还要作专门布置。随着各软件的推广应用，我们更要重视数据的质量管理。数据是税收征管业务在信息化条件下的量化形式，税收征管的业务发展水平通过数据来记载和反映。真实准确的数据是开展税收分析和纳税评估的基础。如果质量不能保证，就会降低数据的利用价值，既导致分析结果的错误，又造成信息化资源的浪费。所以，要加强数据质量管理，狠下决心，长抓不懈。一要把好录入关。要规范各具体表证单书的录入流程，对常见和已发生过的采集错误要及时归纳和公布，减少错误重复发生。二要把好监控关。区局目前在后台进行数据质量监控的指标从去年初的×××多个已增加到×××多个，今年计划增加到×××个。各地对区局下发的问题数据清单要及时核实、补正。三要把好考核关。对于已明确错误类型的指标，要加强责任管理和考核。

(二)攻重点，建立“四位一体”良性互动机制

建立“四位一体”良性互动机制，是强化税源管理的核心战略，既是今年全区税收征管工作的重点，也是我们要重点探索的课题。在今年召开的全区税收工作会议上，王局长对此作了强调，并亲自担任领导小组组长，足见区局党组对这项工作的重视。

建立“四位一体”良性互动机制的实质，就是要在税务机关各职能部门之间构建信息共享、良性互动、有机统一的工作格局，有效发挥各部门的职能作用，形成管理合力。税收分析、纳税评估、税源监控和税务稽查工作都很重要，都应该做好。但是，从全局的角度考虑，由于机构和人员配备上的相对独立，各部门的目标只是局部最优，不是整体最优，整体最优不是各局部最优的简单叠加。因此，构建“四位一体”良性互动机制的核心就是通过加强各部门的沟通配合，形成一个以税收分析指导评估和稽查，评估为稽查提供有效案源，稽查保证评估疑案的有效落实，评估与稽查反馈结果改进评估分析和税收分析工作的机制，实现整体最优。

××要以税收分析引导纳税评估。要充分利用税收分析成果，提高纳税评估工作的准确性。要按照“面、线、点”梯次推进的办法，首先开展宏观税收分析，对本地区整体税源进行面的扫描，及时找出影响本单位宏观税负、行业税负、税收弹性的主要行业，再针对重点的行业，利用同业税负分析等方法，对税源进行“线”的剖析，准确定位存在疑点和问题的企业，有针对性地开展企业纳税评估，对税源进行“点”的挖掘。纳税评估工作结束后，要把验证结果及时反馈给分析部门，促进分析水平的提高。

××要加强纳税评估与税务稽查协作配合。实践证明，纳税评估对强化税源管理，降低税收风险，减少税款流失，发挥了重要的作用。但绝不能因此以纳税评估代替税务稽查，对涉嫌偷税的案件，必须移送稽查部门依法查处，不能一补了之，以补代罚，同时也要克服不加甄别地把所有存在疑点的案件全部移送稽查环节，使稽查部门难以应付。要密切协作配合，确保应移送的案件全部移送，稽查的结果能及时反馈，形成以管助查、以查促管的良性互动关系。

××要建立三项工作制度，推进良性互动。一是建立领导小组例会制度，加强信息交流和反馈，提高各环节的工作水平。二是建立个案处理应急制度，对典型的个案，各部门要密切协作，及时处理。三是建立考核监督办法，把“四位一体”良性互动机制运行结果纳入各市履职责任考核范围，确保机制的有效运行。

(三)破难点，完善“双层四级”纳税评估体系

纳税评估是申报管理的主要内容，是强化税源管理的核心工作，同时也是各级税务机关需要提高的基本功。这就要求我们的税收管理员，要时刻盘算纳税人交的税是否和它的生产经营规模相匹配。去年，我们根据全区税源的分布状况，并结合税收管理员的素质、能力、水平，提出了“双层四级”纳税评估体系。所谓“双层四级”，一是直接层，是指税收管理员那一级，是依据纳税人的活情况、活资料开展的纳税评估；二是间接层，包括三级，是指区、市、县级国税机关依据掌握的经济信息数据，通过人工或计算机分析、处理、测算等手段开展的纳税评估。说到底，无论直接层评估还是间接层评估，都是要分析纳税人是否真正交足税，这是税源管理的核心所在。完善“双层四级”纳税评估体系，必须着力解决以下问题：

××优化人力资源配置，实现人尽其才。纳税评估是一项涉及面广、政策性强的综合性工作，要求每个税收管理员都能利用经济指标、财务指标开展纳税评估，确有一定的困难。各地可以抽调业务素质高、责任心强，有一定经验的人员成立纳税评估小组，专职开展间接层纳税评估，并指导税收管理员开展直接层纳税评估，做到“专”“群”结合，起到事半功倍的效果。一般来说，规模较小的增值税一般纳税人、小规模企业，应当由税收管理员根据掌握的企业规模、能耗、成本、库存等活情况、活资料开展直接层评估。对规模较大的增值税一般纳税人，要特别强调区、市、县三级税务机关的间接层评估与直接层评估紧密配合。各县(市)的增值税一般纳税人相对较少，要把两层评估结合起来，减少中间环节，提高工作效率。

××改进纳税评估办法，提高评估成效。纳税评估是实践性很强的工作，仅仅从书本上是无法学到和掌握评估技能和技巧的，它必须源于实践经验的不断累积，要组织评估人员开展讲评会、交流会等形式的实战交流培训，不断提高评估水平。要在实践的基础上，深入研究各行业的经营特点，总结行业评估经验，完善评估指标体系。要善于利用其他政府职能部门和相关行业管理部门的信息，检验纳税人申报的真实性和准确性。

××加强部门协调配合，实行扎口管理。市、县局要整合纳税评估工作，各部门不能各自为政，多头下达任务。扎口管理的相关人员一定要定期召开会议，共同研究讨论，要结合上级单位的工作部署和本局的工作任务，统一工作指令。作为四级纳税评估的一级，区局将统一评估对象清单，各地要认真落实，如期反馈。

××建立评估长效机制，增强评估刚性。一定要解决纳税人为了应付税务机关，在评估期内把税交足，在评估过后又把税负降下来的问题。要建立纳税评估档案，把每次评估的原由、问题、处理结果记录在案，对屡犯不改的，要依法从重处罚，对典型案例，要在办税服务厅公开曝光，或者集中通报案情，发挥警示作用。

(四)抓热点，提高办事效率，优化纳税服务

加强和优化纳税服务，是税务部门法定的责任，也是行政效能建设需要重点加强的工作。要转变服务理念，强化服务意识，实现税收服务从职业道德向法定职能的转变，从管理监督型向管理服务型转变，从以自我为中心向以纳税人为中心转变，从向纳税人提供一张笑脸、一杯热茶的低层次服务向着力为纳税人提供高效快捷的服务、创造公平竞争的法制环境，切实维护和保障纳税

人合法权益的高层次服务转变。要以提高税法遵从度和方便纳税人及时足额纳税为目标，“四管齐下”，加强和改进纳税服务工作，坚持公正执法、文明服务，切实维护纳税人合法权益，营造和谐融洽的税收环境。

第

一、要加强办税服务厅业务整合，下大力解决排长队问题。办税服务厅是税务机关为纳税人办理涉税事项，提供纳税服务的主要场所，其工作的质量直接影响税务机关的形象，要彻底解决办事效率不高，让纳税人多次跑、排长队等问题，确保实现涉税投诉零发生。一是要进一步整合窗口设置，培养复合型人才，实施“大一窗”服务，实行涉税事项一窗办结，减少纳税人重复排队。二是要灵活调整服务窗口和人员，实行人性化管理。在纳税申报期、增值税专用发票认证等办事高峰期，要及时增加窗口数量，在工作量相对较少的时候，可以安排窗口人员协助其他工作或参加学习培训。办税服务厅主要负责人要靠前指挥，根据现场情况及时调度。三是要创新服务方式，大力推广网上认证，适时开通网上办税服务厅，实行网上预审批，减小办税服务厅工作压力。

第

二、要完善落实制度，统一规范服务行为。一是要按照转变干部作风，加强机关行政效能建设的工作要求，制定全区统一的首问负责制、限时办结制和责任追究制，促进税务机关及工作人员转变作风、规范行为。二是要深入落实国家税务总局《纳税服务规范》，按照统

一、精简、规范的要求，进一步优化税收征管流程，简化办事程序，提高办事效率，大力推行全程服务、预约服务、提醒服务，方便纳税人。

第

三、要落实办税公开，维护纳税人合法权益。要进一步落实文明办税“八公开”制度，使纳税人能够及时了解和掌握各项税收法律、法规，明确自身的权利和义务，切实保证国家法律赋予纳税人的权利得到落实。要大力推行“阳光作业”，杜绝“暗箱操作”。特别是发票发售、出口退税、增值税一般纳税人认定、减免税审批及“双定”业户税额核定等关键岗位和环节，要及时将办理的标准、程序、结果向社会公开，自觉接受纳税人的监督。

第

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摘 要 事业单位是当今社会中的一个十分重要的组成部分，主要分布在科、教、文、卫等领域，是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的重要社会系统，具有公益性和知识密集型等特点。随着事业单位管理体制改革的推进，其内部人力资源管理的质量，对于推进政府职能转变、建设服务型政府、提高事业单位公益服务水平和加快各项社会事业的发展具有至关重要的作用。传统的事业单位人力资源管理模式已经难以满足新时期的发展要求，基于此，应在事业单位中开展人力资源管理信息化建设，以促进事业单位人力资源管理效率和质量的提升，进而促进我国公共事业快速发展，更好地满足社会需求。

关键词 事业单位 人力资源管理 信息化建设

随着社会发展速度的不断加快和事业单位管理体制改革的推进，事业单位人力资源管理面临着越来越大的压力。我国当前很多事业单位的人力资源管理水平有限，信息化水平不足，难以很好的满足现阶段事业单位的发展要求。因此，应当基于信息化技术，在事业单位中开展人力资源管理信息化建设，提升事业单位人力资源管理的整体水平。

一、事业单位人力资源管理信息化建设的意义

开展事业单位人力资源管理信息化建设，对于转变传统管理理念、推进当前事业单位管理体制改革具有重要意义，能够为事业单位人力资源管理提供大量新的观点、资讯，从而促进人力资源管理理念的转变和优化，满足不同事业单位的人力资源战略需求。人力资源信息化管理和传统的人力资源管理模式相比，具有较多的优势[1]。其能够通过运用现代化的信息技术，使人力资源管理的效率、质量得到有效提升。通过运用精确的现代化信息技术，能够降低人力资源管理工作中发生错误的几率。信息化建设对于事业单位内部决策速度的提升，也有着较大的帮助，通过将人力资源信息资料进行电子归档，在制定决策的过程中，能够快速的进行调用，使得管理层的决策质量、决策效率都能得到较大的提升。

二、事业单位人力资源管理信息化建设的问题

在我国当前事业单位人力资源管理信息化建设当中，仍然存在着一些问题，严重的阻碍了信息化建设的进程。有的事业单位人力资源管理理念较为落后，只注重技术、物质、资金等方面的内容，而对于其真正的工作内涵，却普遍较为忽视，因而容易导致事业单位当中的岗位设置、人员配置等方面，容易出现一些问题和不足，影响事业单位的运转效率和工作质量[2]。一些事业单位领导层及管理层，对于人力资源管理信息化建设缺乏应有的重视程度，仍然停留在传统的管理理念上，只对事业单位的社会效益比较重视，相对忽视事业单位内部人力资源管理等问题。

同时，很多事业单位领导年龄较大，对于现代信息技术等新兴事务的认识程度较低，接受度和认可度不足。事业单位管理层人员对信息技术缺乏正确的认识，因而信息化技术的引进和信息化设备的购买受到阻碍，使得事业单位人力资源管理信息化程度始终无法得到真正的提升，从而导致事业单位的公共服务水平大大降低，对于未来的远期发展较为不利。另外，当前事业单位对于现代信息技术的应用缺乏全面性，虽然都是用了计算机作为办公设备，但是对于计算机的使用，还只是停留在基础日常办公阶段，在人力资源管理信息化建设上仍然采用传统的方法进行。

三、事业单位人力资源管理信息化建设的措施

基于以上问题，在事业单位人力资源管理信息化建设当中，要及时转变观念，依托先进的人力资源管理信息技术，全面梳理事业单位人力资源管理业务，有效支持人事、工资、财务等日常业务工作，最终实现对事业单位人力资源的科学管理和有效监督，实现各个层级之间业务的有效协同，为人事管理、学习培训、工资福利等提供技术支撑。同时，对各部门之间的相关资料及数据信息进行有效的共享，提升人力资源部门资料信息获取的真实性和完整性，从而使人力资源管理的准确性得到提高，为单位发展提供更大的助力[3]。事业单位中的人力资源管理部门应当对传统的管理理念进行转变，对自身的工作职责、工作任务等进行重新明确，细致的分析和研究单位内部的岗位和人员情况，从而更加合理的分配和使用人力资源。对于事业单位的管理层和领导层人员来说，应当对人力资源管理信息化建设进行重新的认识，并提供充足的支持和帮助。

事业单位的领导干部，特别是主要领导干部，要与时俱进及时更新观念，进一步强化“以人为本”的人力资源管理理念，深入的学习和了解人力资源管理信息化建设的相关知识，明确信息化建设对事业单位人力资源管理的重要意义。把人力资源管理作为事业单位提高服务水平和综合能力的基础，进一步强化“人”是事业单位管理工作的核心和动力的思想观念，积极借鉴现代人力资源管理信息化建设的先进理论和优秀成果，结合当前事业单位管理体制改革工作的推M和具体业务工作实际，落实到单位决策和日常管理中。同时，从领导层面自上而下将人力资源管理信息化建设理念在干部职工中推广开来，逐步建立符合当前事业单位管理实际的人力资源管理信息化建设新模式。

最后，针对当前事业单位中人才资源配置的现状，应当注重加强对人力资源管理信息化建设复合型人才的培养和储备。除了信息化技术的引进和信息化设备的购置之外，事业单位还应配备多名能够熟练使用和维护信息技术及信息设备的专业人才，从而使这些技术和设备能够发挥出更大的作用和价值[4]。事业单位还应当注重对复合型人才的培养和引进，建立一支同时掌握现代化管理科学理论知识、技术技能的综合性人才队伍，从而使信息技术的利用效率得到提高，更好的应用于事业单位人力资源管理工作，实现事业单位人力资源管理工作效率、工作质量的全面提升。

四、结语

事业单位在当前社会发展中发挥着重要作用，人力资源是其发展的最为重要的资源之一。随着信息技术的发展，为事业单位人力资源管理改革提供了方向。开展人力资源管理信息化建设，能够极大的提高事业单位人力资源管理工作的效率和质量，促进事业单位更好的发展。

参考文献：

[1] 刘博，初启凤，宋红艳，苏光日.测绘事业单位人力资源管理信息化系统建设应用研究[J].测绘与空间地理信息，2016.02：222-224.

[2] 王娜. 浅谈事业单位人力资源管理――对如何建设高素质照明队伍的思考[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012.07：10-11.