财务共享服务劣势范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务劣势，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。

关键词 寿险公司 财务 共享中心

一、财务共享中心的含义及产生背景

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。

二、财务共享中心案例及问题分析

（一）财务共享中心的优势

1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

（二）财务共享中心的劣势

1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。

2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。

3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。

4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。

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一、小微企业及发展面临的困境

2011年，我国著名经济学家郎咸平首次提出了小微企业的概念：小微企业是微型企业、小型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称[1]。至此以后，小微企业逐渐成为一个经济热词出现在中国经济市场。根据我国《中小企业划型标准规定》，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业资产总额、从业人员、营业收入与税收指标等，结合行业特点制定。具体来讲，在从业人数方面，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人；在资产总额方面，工业企业不高于3000万元，其他企业不高于1000万元；在税收指标方面，年度应纳税所得额不超过30万元，符合这三个标准的就是税收上的小微企业[2]。小微企业虽然个头体积很小，但缺发挥了很大的作用，活跃了市场经济、扩大我国就业人数、增加国家税收等，也为推动我国市场发展和制度创新作出了很大贡献，是我国市场经济中不可或缺的重要的组成部分。如图1。

然而，相比那些大中型企业，小微企业在实际的生存与发展中面临着很大的困难，如融资难问题。小型企业各方面资源有限，缺乏专业合格的工作人员，岗位权责划分较为模糊。相比大中型企业的成熟完善，小微企业在管理模式、人员配置和资本方面存在着，管理混乱，用工难、融资难、成本高的困难问题。小微企业的信息化、数字化程度也非常低，因为缺少信息化技术的支持，更多的小微企业的管理经营是粗放、混乱的状态，降低了市场竞争的能力，很可能由于大中型企业的强大竞争而倒闭破产，同时也很大程度上限制了小微企业的未来发展[3]。

二、企业共享服务中心的概念

共享服务中心是将从业人员、相关技术和工作流程整合在一起，从而实现企业内工作流程呈现简单化和标准化的一种创新手段。美国福特公司，20世纪80年代初就在欧洲成立了财务服务共享中心[4]。共享服务实现了各类资源的整合、工作效率的提高、企业成本的降低等目的，一般在企业内部成立一个独立的中心，企业其他部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自己看为一个独立组织，通过一系列完整的服务协议来进行服务工作，保证各部分单元职能更加标准化、流程化，保证服务质量的优越性、一致性，并且通过先前双方对服务水平标准的说明，实现对服务质量的监控和评定。

三、面向小微企业的互联网+的企业共享服务中心的设计与实现

如图2所示是互联网+的11个具体行动，互联网正在改变着人们现代生活的方方面面，共享服务中心就是在互联网+环境下建立起来的。随着小微企业的大量发展，可以面向特定的行业，将同一类型的小微企业组织起来，构建面向小微企业的共享服务中心。在这里共享服务中心就相当于企业内部一个独立的中心，小微企业就相当于企业内部业务部门，他们之间通过一套明确的服务水平协议来约束对方。这样的共享服务中心，可以提供很多方面的专业服务，包括财务管理、设计技术服务、人力资源管理、制造资源与车间管理服务、销售与客户服务、物料采购与存储管理、法律事务服务等。

共享服务中心可以提供的各类资源形式包括：人员、场地、设备、材料、信息等。其中，人员服务，共享服务中心可以指定工作人员在一定的时间内为企业提供服务；信息服务，其内容涉及到销售、采购、设计技术等；场地与设备，属于硬件系统，共享服务中心可以以租借、租用模式向企业提供。

如图3所示，共享服务中心组成框图包含以下内容：共享服务中心可以面向特定的行业，将这些行业的不同企业的活动集中起来，并且面向小微企业的指定要求进行工作。共享服务中心聚焦于同一行业中的相同与相近内容，集中资源以实现共同的目标，同时可以对小微企业提供高质量的服务。

共享服务中心上的通用的服务模块包括：人力资源共享服务中心提供全部与人力资源管理相关的工作。财务共享服务中心实现了企业内部多种财务流程合并在一个具体专属的地点和相关平台。

共享服务中心上的专用的服务模块包括：设计技术共享服务、制造资源与车间管理共享服务、物料采购与存储共享服务、销售与客户共享服务与其服务的行业相关联。

在“互联网+”背景下，传统的各个行业都在进行互联网化的变革，企业管理也必须实现互联网化的变革创新。共享服务中心模式的出现，就是现代企业管理互联网化转变的需求。共享服务中心以一种创新的管理模式，以客户服务和先进的企业文化为中心，促使企业在大的范围内集中精力于其核心的竞争能力，从而使企业各部门创造更多的价值，提升企业效益。

创建共享服务组织，不管是以集中化或者虚拟化来实现共享服务，最终的目的都是相同的，也就是实现相关资源、专有知识等的分享，尽最大可能避免从一无所有的状态开启相关工作。最近几年，天津市科委与天津市制造业信息化生产力促进中心建立了面向企业的公共服务平台，可以在这些平台的基础上，通过联系特定的行业的小微企业，选择确定小微企业，建立这样的共享服务中心，公共服务平台可以向这样的共享服务中心提供基于互联网+的信息化支持手段。

四、互联网+的企业共享服务中心与平台的运营与管理

共享服务中心对于服务企业来讲，是一种特殊的供应商，为小微企业提供它所缺乏的资源。同时，小微企业也因与网络的密切联系，在越来越多的使用互联网资源的前提下，或多或少的也成为它的客户之一。企业共享服务中心逐渐成为盈利机构，它是通过向小微企业提供服务来进行的。小微企业运营成本的降低也可以通过建立共享服务中心来实现。其中的人员成本是可观的，中心通过专业的服务人员向小微企业提供服务，从而降低小微企业因为业务量变化带来的人员的增加与减少需求。对于小微企业来讲，通过将企业的一些繁琐、重复性强的工作交给共享服务中心处理，这样企业自身就能够全身心投入于自己的核心业务当中。为了遏制在小微企业中出现执行偏差的错误，共享服务平台随之设置了一个合理的工作管理程序，使得客户对小微企业有安全感和信任感[5]。

共享服务中心的安全与保密管理工作的实现。安全与保密管理肯定是小微企业所要关心的问题，也成为共享服务中心存在的劣势。对于这样的问题，共享服务中心要保守客户的秘密，不向第三方透漏客户的信息，建立这样的诚信体系，首先进行制度上的保证。第二对于小微企业的核心内容，指定专门的人员负责，其他人员不可看到。同时，小微企业将自己的核心竞争内容由自己进行保护，从而保证自身的安全。

共享服务中心的建立与企业的发展这两者之间的战略方向要保持一致性，进而提升企业的核心竞争力。共享服务中心要对小微企业的业务流程进行流程再造，重新定义及整合核心流程。共享服务中心要成为小微企业业务伙伴，以专业的业务，具体地帮助小微企业创造更多价值，提升竞争力。建立共享服务中心，主要面对小微企业，成为“互联网+”的管理模式，要对企业现有的各个方面进行较大的调整和改造。为确保共享服务战略能够彻底的开展和实施，企业领导高层的支持显得尤为重要。共享服务中心的专业服务体现在各行各业的多种方面，如图4：浪潮GSP平台管理管理服务中心，其中有财务管理/平台、业务管理/平台、信息服务、数据管理、客户服务等。

五、实施意义与结论

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关键词：内部控制；财务流程；流程再造；财务共享服务

一、财务流程再造的概念及必要性

1.财务流程再造的概念。对于财务业务流程来说，再造的预期结果是对于原有的财务流程存在的漏洞和缺点，最大程度地提升财务信息流转的相关性、及时性，节约财务成本。所以，仿照组织其他业务流程进行需求性再造，财务业务流程再造是以财务业务流程为对象，以财务信息使用者的信息需求为驱动力，采用决策模型、网络数据库技术和面向对象的计算机技术，由决策模型驱动，呈报标准的源数据信息。2.财务流程再造的必要性。我国企业的财务流程伴随着信息化时代的发展，从手工记账到会计电算化，从传统的管理方法到引入国外先进的管理方法，不仅符合了自身的发展战略要求，而且符合时代的发展要求。但是，通过对众多企业财务流程的探究，发现各种各样的不足仍然存在，其中最具普遍性的问题包括财务流程通常局限在狭义的范围；财务信息控制反应滞后或缺乏有效控制，难以满足财务信息管理的需要；各部门沟通失调，不能满足对财务流程实时控制等。2.1财务流程通常局限在狭义的范围。财务流程有广义与狭义之分。我国企业财务流程局限于传统的层面上，即局限于财务部门内部的工作流程（狭义），轻与业务流程的耦合作用。2.2财务信息控制滞后或缺乏有效控制，难以满足财务信息管理的需要。传统会计流程定位在会计核算上，只是进行简单的加工和汇总最终形成财务报表，传统财务会计流程导致会计信息系统与企业其他业务系统的相对独立，已无法使“大会计信息系统”的思想延伸到企业业务流转的全过程，管理者得到的信息就很单一，显现的经营成果与实际相去甚远。2.3企业各部门沟通失调，不能满足对财务流程实时控制。求其原因，主要是由于会计核算信息化没有完全展开以及数据收集传递的不完全性以及缺乏时效性。我国企业财务还没有完全实现智能化核算，诸如数据等待等问题普遍存在，造成对企业的日常经营活动缺乏直接有效的指导。其次，管理思想和管理方法与引进的先进管理软件脱节，或者是更新不完全、存在漏洞，组织管理流程也没有得到及时改造，使得软件的先进功能没有用武之地，甚至完全夭折，反而影响企业正常的生产经营。另外，由于会计人员在核算数据通常是发生在业务发生后，且所收集的数据必须经过财务流程加工才能流转到管理者，而市场环境瞬息万变，管理者很难从滞后的流程中获取所需信息，企业竞争的劣势也并不能从事后控制流程得到安慰。并且我国大多数企业业务流程与财务流程实际是相分离的，业务流程中只有与报表相关的数据才会得到财务流程重视，而不是全部数据，因此业务流程中的许多对企业实行全面管理有用的信息就被忽略了。各部门只是收集对自己有用的信息，形成一个个信息孤岛，信息传递通道不畅，从而降低工作效率，增加运营成本。

二、内部控制的涵义、设计要素及其与财务流程再造的协同

1.内部控制的涵义。财政部、审计署、银监会、证监会、保监会五部委于2008年6月28日联合《企业内部控制基本规范》，明确指出：“内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程”。其目标包括：（1）企业经营管理合法合规；（2）资产安全；（3）财务报告及相关信息的真实完整；（4）提高经营效率和效果；（5）促进企业实现发展战略。2.内部控制的设计要素。（1）控制环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通（实施内部控制的重要条件）；（5）内部监督。上述五个要素均来源于企业管理层的经营方式，并与经营管理过程关系紧密，五者之间相互独立又相互联系，形成一个有机整体，对不断变化的内外部环境自动做出迅速有效的反应。为保证内部控制制度的有效性，必须建立财务与非财务信息横向和纵向的传导机制，以及企业各部门之间的无障碍沟通。3.内部控制与财务流程再造的协同。内部控制与财务流程再造具有相当强的协同效应，企业在对自身进行内部控制流程设计的同时也是对财务流程进行测试与反思。企业在对财务流程进行再造方案的设计时，必须依据内部控制的原则对企业的内部控制要素进行检验，以保证再造方案的可行性与适应性。内部控制设计的基本要素与企业财务流程的紧密关系。企业内部控制制度与财务行为因“利益最大化”这一牢不可破的纽带而紧密相连。因此，基于企业内部控制的财务流程再造的研究具有很突出的应用价值。

三、基于内部控制的财务流程再造方案设计

财务流程再造是为了企业数据核算工作更加高效精确以适应日益激烈的商业竞争。对于过时或存在缺陷的财务流程和管理思想要适时地进行改革，对设计内部控制的五个基本要素进行分析，也就是对企业的内外部财务环境、经营风险、流程各节点的控制活动、财务信息和非财务信息在部门间以及每个部门上下层级间的传递、相关部门对财务流程监控的检验与分析。对各个流程及主要节点，尤其是关键流程的控制活动进行风险评估、调研、分析与诊断，进而指导财务流程的再设计。在进行上述活动以及后续的再设计方案的组织实施、反馈、修正与重新执行的过程中，要安排具体的人员或部门进行监督，以保证财务流程再造过程的无偏性。做好信息收集与沟通工作至关重要，可以说每项工作的展开与顺利进行都离不开信息的及时有效传递。综上所述，基于内部控制的财务流程再造一般实施步骤如下：（1）构建财务流程的内部控制环境，对企业进行需求分析。以流程为中心，建立扁平化的组织结构;制定和实施针对流程考核、管理的人力资源制度；构建并不断完善针对财务流程的反舞弊机制；强化企业文化建设，培育积极向上的价值观、团队协作精神，着重进行以顾客满意为导向的需求分析。（2）建立财务流程的风险评估体系。（3）加强关键流程中的控制活动（如下图1所示），对关键流程进行调研、分析与诊断，进而指导财务流程的再设计。企业应当结合风险评估结果，在风险的可承受范围内，认真分析财务流程各控制活动的有效性。基于分析的结果，诊断出与企业的可持续发展不匹配的控制活动，继而拿出再设计方案。（4）组织与实施新构造的财务流程，建立有效的反馈机制，对没有按照预期发挥效用的控制活动进行修正并重新执行。（5）加强内部监督。（6）建立信息与沟通制度。企业应当建立财务共享服务，图1表示的是财务共享服务的三个核心要素：组织与流程、人员与文化以及技术与系统。

参考文献：

[1]张鸣.高级财务管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006.

[2]企业内部控制基本规范[Z].财政部,2008.

[3]刘桂兰.基于内部控制的财务流程再造方案设计综述[J].当代经济,2012(5).

[4]赵伟,温磊.基于内部控制的财务流程再造研究[J].财税金融,2011(4).

[5]何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯,2010(2).

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关键词：财务共享中心 施工企业 管理模式

经济下行的强力压力下，随着基础设施建设的逐渐饱和，政府、企业对于设施设备和建筑等方面资金的压缩，施工企业不仅要面临着市场份额减少的风险，更要面对自由竞争市场中来自国内竞争对手甚至国际竞争对手的施压。在这种日益紧张的环境氛围中，我国施工企业在内部控制、管理和运营等方面的缺陷也开始突显。财务共享中心的出现解决了如施工企业这类项目可能遍布全国乃至世界各地的公司对于集中管控财务资金的需要，合理运用财务共享中心不仅可以缩减项目成本开支，更能促进施工企业提升企业效益和管理水平，实现规模扩张。

一、财务共享中心在施工企业中的优势作用

对于施工企业而言，财务共享中心的合理利用能够帮助企业对人员、财力、物力等资源进行更为优化的整合与配置，财务功能被进一步扩大化，作为以盈利为根本性目的的企业，其无疑成为了企业效益最大化的利器。财务共享中心在施工企业中的应用优势主要有以下几个方面。

（一）财务信息共享

小规模的施工企业项目较少，通常一个施工项目会配备一整套财务管理人员班底，但随着企业规模的扩大和施工项目的增多，财务共享中心与原有的财务管理体系相比之下，只需要一个财务主管对各处项目进行统筹管理和控制，对单个项目的财务运行状况进行监督和跟进。这样就减少了企业在多个施工项目中的财务人员配置，节约人工成本，同时，财务共享中心工作人员专岗专责，项目开工后能将有关财务数据及时上传和更新至系统中，实现信息的共享性和实时性。

项目的财务人员上传的数据信息经由财务共享中心统一收集和整理，账务清晰明了，财务负责人可以在后台直接对这些数据进行分析和管理，方便对节余财务资源进行重新调动配置或者进行新的项目投资，从而加强企业的集约化管理。

（二）控制经营风险

资金是企业得以生存和进一步发展的核心要素，建立和应用财务共享中心就是妥善运筹资金，而共享中心的运营需要管理流程和制度的高度统一与标准化，这是财务共享中心安全保障的前提条件，企业要满足这一条件就必须制定相关流程和制度，不断提升自身的内部控制管理水平以确保共享中心的稳定、高效运行。完善制度和流程建设也是提升共享中心安全性能的重要基础，一方面在业务发起时，通过对现金流的预算、项目成本费用支出预算等数据的报送能够为施工企业项目决策人员提供重要决策依据，利用对这些数据的进一步分析、核查提出下一步方案措施，从而降低企业运营风险；另一方面在项目业务进行过程中通过连接影像接口，项目财务人员能够为企业项目领导直接进行报账并提供客户资格审查资料，企业领导可以利用这一渠道顺利核查各项开支内容、票据等是否合乎规定，从而降低财务、税务风险。

（三）加强项目管理水平提升

一是财务共享中心将分散的财务人员进行集中，重新进行岗位梳理和职责划分，不仅权责分明且降低了人员管理费用；二是财务核算人员并非隶属于哪一个项目，二是归总公司管辖，因此避免了的行为，客观反映项目效益，保持会计核算的独立性；三是通过共享中心实现了项目资金投入预算的精细化和标准化，得以有效提升项目管理水平；四是建立共享中心后，项目财务人员按规定必须及时向公司领导定期汇报业务分析数据，在这一过程中养成发现问题、反映问题、解决问题的工作思路，为项目提供增值服务。

二、施工企业财务共享中心的不足

对于没有财务共享中心建设经验的施工企业而言，如果没有专业机构和团队为该施工企业进行“量体裁衣”，根据企业自身特性进行设计和建立财务共享中心，则该施工企业很容易陷入无法对财务共享中心合理与有效利用从而进一步加大资源耗费，增加企业风险。目前财务共享中心在施工企业中的应用主要有以下几点不足。

（一）初期资本投入巨大

在财务共享中心建设初期，企业必须耗费大量人力物力财力，一反面需要金融服务中心人员和专业财务人员，对企业各项财政状况有基本但真实详细的了解，另一方面财务共享中心尚未建成之时，原有的财务工作部门和人员不能进行撤除，他们的照常上岗才能维持企业原有的财务稳定，这就需要企业有足够的资金实力支撑原有财务班子和建设财务共享中心所需的两项支出。同时，财务共享中心建成之后的运行维护也需要人员配备。

（二）财务人员的专业性不足

一旦财务共享中心建成，就必须招聘或培养专职财务人员对数据进行上传和管理，但如果这些人员只懂财务，而不懂业务，就会造成财务与业务分离，财务人员无法从这些财务数据中获取真正对企业有利的深层次信息，继而因信息延误等原因对企业造成负面影响和损失。

（三）信息化成本耗费巨大

财务共享中心是施工企业财务管理信息化发展的结果，财务共享中心的基本功能是处理各类不同的庞大数据，要实现这一功能施工企业就要耗费成本建立系统运营及维护中心，以便能够促使财务共享中心的管理模式更加专业化，这一方面的成本开支无疑是不可避免且巨大的。

（四）企业组织架构方式的革新阻力

暂且不论分散的会计核算方式和财务管理模式在施工企业领导乃至基层财务人员观念中的根深蒂固，但从财务共享中心的建立必须革新施工企业组织结构方式这一点而言，就必然会遇到企业内部强大的阻力作用。财务共享中心的建立对施工企业而言是一次财务管理的变革，资金、资源的集中化管理必须也必然要牵涉到部分人的利益，如何解决这一部分人形成的阻力，合理消除老旧思想并提升下层员工的积极性是施工企业要深入研究和考虑的问题。

三、财务共享中心的建设与应用要点

无论是共享中心建设前的思路梳理、时机选择还是建设中的流程规范、制度建立，亦或是建设后的人资管理、系统运维，都是施工企业所必须提前进行调研、建模、分析和评估的问题。通过对财务共享中心的建设与应用要点提前考量有利于企业找出当前面临的问题，决定共享中心今后优化的方向。

（一）以长远发展为决策立足点

施工企业起意建立财务共享中心伊始，就必须立足于公司长远发展的角度，宏观而言是指施工企业的决策人或领导者必须初步拟定有关于财务共享中心的战略目标和企业愿景，从微观的角度则是对市场环境、社会政治经济政策、竞争对手发展态势、企业自身优劣势进行充分的考察调研了解，还包括企业目前所经手的所有大小项目评估、风险性检测等内容。此外更要建立合理的财务共享中心模型和运作机制，选择恰当的时机进行投放和建设。

（二）界定财务共享中心的内容与应用范围

对于初步接触财务共享中心的施工企业来说，共享中心的建立和应用无疑是一场涉及到思想观念、人员管理模式的革新以及多方利益和权责的重新分配，因此，要想避开这些可能出现的阻力是不可能的，只有循序渐进，采取试点经营继而“由点及面”的方式。在分阶段、分步骤地推进财务共享中心的建设与应用时，在界定共享中心的内容和适用范围上，为了尽快实现共享中心的功能体现，让“试点”更有说服力，就必须选择那些劳动密集型、见效快、重复率高的施工项目。

（三）标准化建设财务流程体系

由于施工企业的特殊性，各个业务项目的分布距离较远很容易使企业的财务呈现离散状态，所以即使进行“试点”的项目劳动密集性高、可操作性强，落后的财务流程也无法满足共享中心运营的需要。企业必须熟知自身整套财务流程工作细节，在此基础上根据财务共享中心运营要求进行统一规范化和标准化的细致与优化。

（四）配套先进信息化系统和人才班底

建设标准化的财务流程体系是以企业拥有足够先进的信息化系统进行匹配作业为重要前提的，例如企业的ERP系统、影像管理系统、门户网站、网上支付功能、前后台运维等，如果没有这些信息化系统和信息技术作为支撑，施工企业就无法正常与客户、员工、供应商等传递信息、交流资源、实施交互。而相应的，不仅是财务共享中心，任何一种职能的背后都需要强大的人力资源作为基础，企业在进行人员引进和培训时必须清楚管理人员与业务操作人员的形成路径并不相同，其人事政策、绩效考评、薪酬体系等也应有所区别。

四、结束语

上至施工企业的领导者和决策人，下至财务共享中心的业务操作人员，大到企业整体运营宏观策略和方向，小到个体员工个人观念和技能水平，都是对财务共享建设与应用成败起到影响作用的关键因素，只有企业内部形成一定规模的企业认同，拥有必要的财力、人力，选择适当时机和内容，配置配套的先进技术与人才，才能将财务共享中心的功能真正发挥，切实提升企业效益和市场影响力，扩大市场份额。

参考文献：

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关键词:中小企业;财务外包;利益

中图分类号:- 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0138-02

中小企业是我国国民经济中一直十分重要并最具活动的力量,在我国的经济活动中占有非常重要的地位。根据国家发改委相关资料显示,截至2009年4月底,我国中小企业数量已超过4 600万家,占全国企业总量的99.8%。随着经济全球化和我国经济体制改革的不断深入,我国中小企业在发展中面临着许多新的矛盾和问题,如企业的财务管理,大量工作重复、繁琐,占用了企业大量资源。集中企业优势资源专注于核心业务发展,成为企业的共同愿望,而财务外包则无疑成为了企业解决这一难题的有效手段。

一、中小企业财务外包的基本理论

1.研究概况

通过对现有文献资料的查阅,目前国内学者对中小企业财务外包的研究并不多。如张祺初(2004)[1]从中小企业财务外包的内涵和发展趋势出发,对比分析了企业实施财务外包的优劣势,并针对性的提出了中小企业实施财务外包的阶段性建议;王舰、逢咏梅(2007)[2]从外包的角度,指出中小企业可以通过财务职能外包提升企业竞争力,并进一步对财务职能外包的模式进行了研究,给出了3种不同的外包模式和比较,并介绍了利用ASP实现中小企业财务职能外包的经验。这些研究多为探索性的研究,缺少实例支持。这一方面是由于外包行为真正进入我国的时间还不长,另一方面,财务状况一直都是企业对外严格保密的,且多为企业所有者的亲信具体负责,对外包第三方机构普遍缺乏信任,这也导致了企业财务外包在我国,尤其是中小企业发展缓慢的重要因素。

2.基本概念

企业财务外包是21世纪才逐渐发展起来的一种新型外包模式,与经济全球化的不断深入相关[3]。通过综合国内外相关学者对知识型企业的定义,笔者认为,中小企业财务外包就是指企业将财务管理职能中自身不擅长管理或不具备比较优势的部分职能,如总账核算、往来账款管理、工资核算、会计报表、税务报销等外包给外部专业机构代为操作和管理的一种基于财务战略管理新型财务管理模式。具体来说,包括传统财务管理和网络财务外包两种形式。

二、中小企业财务外包的利益分析

对中小企业财务外包的内涵分析可以看出,它是企业管理层基于财务战略和发展需要而采取的一种旨在降低企业成本、提高管理水平、增强企业核心竞争力的一种有效手段,是基于企业利益最大化的角度实施的一种财务管理模式,具体来说,中小企业实施财务外包可从以下几方面分析其利益点:

1.有利于企业减少资本性投入和降低费用成本

据IBM的全球财务总监(CFO)调查显示:信息化、外包和共享服务是现代企业三种最有效削减成本的途径。随着现代财务管理的规范化和电算化的发展,企业必须购买相应的财务软硬件设备以适应日益精确和快速的财务管理需求。但对于资金有限的中小企业而言,购买昂贵的硬件设备和信息系统几乎不可能。同时,随着计算机技术的不断发展,信息系统的更新升级,以及由此产生的对信息管理人才的高要求也成为了企业负担。

通过财务外包,借助专业机构现成的具有领先水平的网络信息平台和优秀的信息管理人才来对企业财务职能进行统一管理,不仅有效减少了企业购买相关财务管理管理设备的硬性资本支出,节省各种基础性费用,还能借助专业的手段,提高企业的财务管理水平。

其次,通过财务外包,企业将自身业务繁杂、重复性高且价值含量小的部分财务职能进行外包,不仅消减了企业开支,还能通过对多家外包承接商的横向价格比较,选择最优外包商,借助其规模效应获得较低的外包成本。

最后,企业通过财务外包还能节省人力成本。企业对财务进行管理是建立在企业财务人员的基础之上的,由于其工作的专业性和保密性,其工资水平往往也高于企业整体人员的平均水平。从国外企业外包的实践经验来看,财务外包可以有效避免这部分人员的工资成本,降低企业费用[4]。

2.有利于企业优化财务结构和提高财务管理水平

中小企业财务外包不仅避免了企业一次性购买财务管理设备和信息系统支付高额费用的情况,还可以通过与外包承接商签订可执行的外包协议,将原有需要企业进行内部成本预算的非核心业务转化成由承包商收取固定管理费用的外部服务,增强了企业费用预算的准确性和控制的有效性。

同时,通过实施财务外包,中小企业将非核心的财务职能外包给专业机构管理,使企业有限的财务管理人员更有精力专注于具有更高价值的核心财务职能,综合专业机构对企业非核心财务职能的高效管理水平和企业内部财务人员对核心财务职能的专一管理,企业的总体财务水平无疑将得到有效提升,更有利于企业核心能力的增强。

3.有利于企业资源的整合,突出主营业务

企业非核心财务职能的外包在一定程度上释放了企业的财务资源,包括财务管理人员和财务管理设备,实现了特定资源向企业核心财务职能和其他部门的转移。被释放出的管理人员可以有更多的时间和精力去关注企业的主营业务,企业也能甩掉包袱集中力量发展和管理核心部门,打造核心竞争能力,突出主营业务优势,以取得市场竞争的领先地位。

另一方面,财务外包承接商的专业性决定了它在这一服务领域的市场领先地位,具有先进的管理理念和技术手段。通过财务外包,与外包承接商建立良好的战略伙伴关系,不仅可以为企业带来高质量的财务管理服务,还能借助其领先的专业优势,通过专业培训和技术转移,为企业管理人员,尤其是企业财务人员提供管理理念和管理技术的帮助,从而达到提高企业管理水平的目的。

4.有利于企业优化组织结构和降低企业风险

中小企业实施财务外包不仅可以有效降低成本,还能为优化企业组织结构提供良好的契机。由于企业的财务管理工作内容繁杂、业务范围广泛,同时,由于各业务之间的专业壁垒和保密性,使得企业财务部门内部的职能不能兼职,只能分设,这也导致了企业财务人员数量的增多,大大降低了企业组织结构的运行效率,给企业管理带来了诸多不便。通过财务外包,在将部分财务职能托管的同时也释放了大量财务人员,这就为企业进行组织结构调整、提高组织运行效率提供了契机。

另外,企业财务外包在转移职能的同时也将风险进行了相应的转嫁,通过签订外包协议,明确双方的责任与义务,可以将企业之前并不擅长的,容易出现管理纰漏而导致企业损失的财务职能外包,从而有效的降低了企业的经营风险和财务风险。

三、中小企业有效实施财务外包的建议

通过上述利益分析,中小企业实施财务外包无疑能为企业发展起到积极的作用,但仍然存在许多潜在的风险,如企业财务信息泄密、对外包承接商的过度依赖致使企业自身财务人员水平不足,外包承接商的违约风险等。因此,中小企业在实施财务外包的时候,一定要结合自身的实际需求,慎重选择外包商,并通过详细、具体的合约规定双方的责、权、利等,最大程度的规避外包风险。

1.准确界定企业财务外包的内容

企业在计划实施财务外包之前,一定要结合企业实际,基于企业财务战略管理的原则,充分考虑哪些职能可以外包,哪些职能还不能外包,以免泄露企业的核心资源和关键技术。另外,企业进行财务外包的目的就是剥离掉价值含量较低的部门财务职能,而是企业专注于核心业务的经营管理上,这是一个长期的战略,因此,在选择外包内容上,不可过分关注短期效益。

2.科学选择合适的外包承接商

优秀、合适的外包承接商是企业财务外包能否实现预期目标的关键。企业在选择外包承接商时,除了要充分考虑其业务能力的专业程度、发展与经营管理理念的先进性以及与企业文化的契合程度,还要考虑其信用等级,确保其有足够能力且乐意为企业实现预期目标提供切实的,甚至超出预期的帮助。

3.签订具体详细的外包合同

外包合同是界定双方责、权、利的有效手段,也是鼓励和约束双方共同实现预期目标的基本凭证。由于目前我国的信誉体系还不健全,更多的只能依靠制度来培育信用。如果因为外包承接商的违约,公司不仅会遭受费用成本的损失,还可能导致企业相关核心信息的泄露。因此,在实施财务外包前,一定有指定详细、具体的外包合同,有条件的企业还可请专业的机构提供咨询。合同中除了包括基本的业务、价格、期限及双方责任与义务等问题,还应明确双方财务的收益分配和风险承担方式,防范企业商业机密泄露的制度等。

四、结论

中小企业由于资金和人员的有限性,在实现企业快速发展壮大的过程中无法兼顾企业管理的方方面面。在经济全球化的今天,企业要生存和发展,就必须实行集中化的经营战略,集中优势资源专营于企业的核心业务,通过对企业核心竞争力的打造,取得在市场中的领先地位。财务外包在我国还属于新兴事物,真正实施的企业并不多,但它是企业未来发展的一种趋势。本文在对中小企业财务外包的发展现状及利益点进行深入分析的基础上,对企业有效实施财务外包,实现利益最大化提出了自己的建议,希望能给广大中小企业在将来实施财务外包提供借鉴。

参考文献:

[1] 张祺初.中小企业财务外包的思考[J]..对外经贸财会,2004,(6):15-16.

[2] 王舰,逢咏梅. ASP与中小企业财务职能外包[J].科技进步与对策,2004,(2):79-81.

篇6

现在我们已经知道PE在总体上能促进就业和价值创造，但问题是：为什么？

这些公司如何在中短期内获得绩效的提升？这与PE采取的价值创造战略和项目有关，事实上他们在执行这些战略上是非常坚持的。顶尖的PE以整合或分开运用三个基本战略来实现预期回报：加强绩效，重组聚焦，购买重建。

提高绩效

PE及其投资组合公司最常运用的战略就是聚焦于提升公司绩效。这就是著名的所有权转让后的“百日计划”。但是，与以往依靠广为人知的金融工程战略不同，当今的绩效提升需要更为广泛的支持，比如主动控制资本和成本底线、销售促进计划等。

通过重组资产和核心资源领域，减少运营资本，企业可以更好地控制现金流，实现良好运转。重组可以在短时间内成功帮助低增长和稳定现金流的企业减少负债，尤其是在形势转好时，成本控制成为预防破产或短期利润下滑的关键。在一些案例中，企业现有的产品和组织结构通常因不能反映市场形势而亟待改变。绩效提升的关键点在于：运营效率、薪酬或税收结构、战略来源、行政管理整合、生产网络最优化和库存控制。

有些时候，改善公司状况可能会对蓝领或白领工人的就业造成负面影响。因为改善公司状况通常意味着采取一些措施，比如说将部分流程转移到海外低成本国家，业务外包给供应商，精益制造，共享服务中心等。尽管如此，这些措施都是有理可循的，他们保护了剩下来的那些工作岗位，并且让公司有机会重获竞争优势，为将来的价值增长和就业打下基础。

相反，通过促进销售来寻求组织成长，能切实而又无风险地增加利润和促进就业。销售促进计划主要依靠公司内部努力，需要极少的现金，这对PE来说很有吸引力。但是，要取得成功，公司必须超越自身的结构，让消费者和业务伙伴积极参与，并更深入理解竞争者和市场。根据过去与客户合作的经验，典型的结果是第一年内部增长为3%~6%，第二年增长为4%~15%。组织利润增长不仅可以避免企业被恶性并购，而且能在企业生命周期各个阶段提供价值，创造就业机会。

短期内，组织可以通过打破瓶颈或者系统性评估改善销售状况。例如，在KKR收购MTU（飞机发动机制造商）后仅仅两年，其销售利润率显著增长，息税前利润率在两年内就增加了25%而达到了30%。2006年上半年，其销售额达12亿英镑。

中期内，公司主要通过优化组织结构来强化市场组合以及把创新作为管理层首要议程来实现增长。

重组和聚焦

重组和聚焦策略目标在于通过减少公司经营的复杂性和关注核心业务来为已有业务找

到新的动力。重组和聚焦策略可以用在各种层面上：在公司层面上，适用于公司分立、剥离，或与其他公司联合；在价值链层面上，把没有竞争力的流程外包；在产品层面上，推出优势产品和停止生产劣势产品。

PE支持的公司通常需要重新定义组织战略，比如说：决定是自己做还是买，剥离子公司，精简业务流程，外包还是吸纳，缩减消费者和产品线及产品标准化等。

所有这些努力都致力于在中短期内采取行动，改善公司内部运行和管理。当然，将来随着客户价值的增加，公司也将从外部取得中短期的利益。

这个战略的价值在于其既能够聚焦又能够简化并购交易，因为并购交易通常涉及多元化且高度复杂的组织架构和公司组合。例如，Demag (德国机器制造公司，KKR2002-2006），曾是西门子集团的一部分，重组后集中自己的财力和资源，最终成为了建材市场上获利丰厚的领头企业。

在PE投资者关联和独立公司的全部组合，并且将其重组集中后再出售的“打包”交易中，Demag是一个典型。KKR总计购买了西门子七个非核心业务，其中六个通过成功重组建立了新的所有权结构。

不幸的是，这个战略可能进一步强化PE留给人们的入侵者形象---购买，重组，再出售。但是，不管是对公司现在的核心部门来说，还是对将来有增长潜力的部门来说，这个策略都可能防止公司因为失去重心和竞争力而大规模裁员，并且还可能为转移现有的工作岗位提供基础。

收购和重建

第三个策略，收购和重建，虽然仍然不如绩效优化计划那么常见，但是近年来也是越来越受到欢迎。

收购和重建的目的在于为原始平台投资识别并执行所谓的增加附加值。这些附加值可能是兼并与收购、合资伙伴关系、产品研发或销售联盟与特许，也可能是公司内部的产品线扩张和多样化。收购和重建计划对地区或产品市场的巩固和产业重组也有帮助。

新的投资组合公司，Hexion（瀚森）特殊化工有限公司为收购和重建战略提供了一个案例。Hexion由Resolution、Borden化工和Bakelite（前身为Rutger，RAG）三者在2005年5月合并而成，目标是通过上市实现退出。拥有很多特殊化工公司投资组合的私有股权投资机构Apollo,，采取了外部增长战略。

收购与重建战略取得成功的关键是通过改善竞争地位--比如说在定价和资源来源上提高议价能力--来提高边际利润并在内部运营上利用规模效应。其他增值工具包括发掘交叉销售和品牌潜能，地域扩张和开发新产品，合伙和新的商业模式策略，合并后的全面整合计划。

相对来说，收购和重建涉及到更大的风险，但通过仔细的计划和项目管理，包括风险管理，可以减小这些风险。虽然对于平均持有期为5年~7年的私有股权投资机构来说，这并不是一个好的选择，但是在兼并或接管有吸引力的目标且时间与资金都充足时，这个策略成效显著。

这个战略在就业方面的积极影响主要是可以获得职位。不论怎样，更深入地渗透现有市场和进入新的市场或地区，也会创造新的就业岗位。

量体裁衣

PE体现出的价值创造方法并不是普遍适用的。实际上，运用标准化程序很可能会阻碍公司价值和员工就业情况，而不是使之有所好转。

最成功的价值创造计划往往综合了多个战略。如何鉴别合适的策略和正确的价值杠杆组合，取决于每个公司的具体情况和它所面临的市场环境。要想创造价值和改进就业，量体裁衣才是最有效的。

相对传统企业来说，PE支持的公司对于前面所强调的战略要更仔细地设计，更精确地实施。尽管所有战略都能够为公司带来显著价值，但是购买、重建联合组织增长能够创造最多的工作机会，但其执行过程也是最复杂的。虽然主动改善财务状况，如降低运营成本，在短期内会影响就业，但是几乎在所有情况下，这种主动性都能在中期改善就业。

篇7

[关键词]：保险监管；偿付能力；比较研究

20世纪中叶以来，随着世界范围内“金融深度化”和“金融自由化”的不断发展，各国在实践中不断强化和优化对本国金融机构和金融市场的监管，以保障金融体系的安全、有效、公平和盈利。作为提供契约型的金融产品和金融服务的重要金融媒介，同时又是以风险作为经营对象、以风险管理作为盈利来源的保险机构，自其诞生之日起就受到各国金融管理当局的严格监管。

金融管制的最优社会福利理论认为，市场经济下金融监管的必要性来源于金融业的自然垄断、外部效应和不对称信息。从这三个方向出发对我国保险业进行简单分析，很容易感到我国加强科学有效的保险监管的迫切性和重要性：（1）完全市场经济国家中可能导致社会福利损失的一个原因是完全竞争的市场由于规模经济的作用而逐渐走向自然垄断，这通常是通过联合、兼并等手段扩大经济规模，降低成本，获得明显的竞争优势，从而提高产量并操纵市场价格，使小型的竞争对手退出市场。对我国刚刚开始“发育”的保险市场来说，自然垄断是由计划体制下的“人民保险”转制而来的历史状况，保险产品的品种、产量和价格还是由主管部门说了算，有很高的人为的进入壁垒，保险企业是国有经济的“一奶同胞”，这样形成了事实上的自然垄断。（2）保险业具有高负债经营的特点，其所具有的外部效应是十分明显的，即保险业提供的产品和服务的消费过程中，社会效益小于私人效益，社会风险大于私人风险，也就是说一家保险机构如果倒闭，将只会承担自身资产范围内的责任，而不会承担其所引发的市场振荡、连锁倒闭等社会问题的任何责任，这么巨大的外部不经济使政府监管部门的介入成为必需。我国保险业还存在着法律法规的滞后、各种市场主体尚未确立等现实问题，将使外部不经济更为凸现。（3）保险产品是一种背后是复杂的数学模型的风险契约，在保险人和投保人之间天然存在着技术方面的信息不对称，再加上市场欺诈等风险，不对称信息所产生的逆向选择和道德危害也是非常明显的。由此，我们所讨论的保险监管是为尽可能保证社会福利的最优，政府所采取的一种制度安排和市场介入。换句话说，就是一个国家的金融管理部门或其保险监管的执行机关，依据法律法规对保险市场和企业进行监督和管理，从而保证保险市场的正常秩序，确保保险人经营的安全和盈利，维护投保人的合法权益。其中，保障出险后保险合同的如期履行是最为核心的问题，因此保险监管部门一般都将监管重点集中在对保险人偿付能力的监督方面。

一、保险偿付能力监管

保险人的保险偿付能力一般是指保险人对所承保的风险在发生超出正常出险概率的赔偿和给付数额时的经济补偿能力。由于保险人是通过分析以往长期同类风险的大量、完善和健全的损失或赔付数额资料的前提下，依据一定的数理模型，并假设过去同类责任赔款和给付的经验与未来状况大致相同，从而计算出损失概率以确定该保单的纯保费。由于风险发生的随机性、随着时间推移的事故不确定性以及风险计算的技术误差，实际发生的损失额与预计的损失概率之间通常有偏差，当前者大于后者，通常称为出现负偏差时，该保险人就面临着偿付能力问题。

由于保险人的偿付能力是保证其履行社会稳定职能的核心能力，一个国家的经济越发达，其保险业承担的社会稳定作用就越大，对保险业偿付能力的要求就越高，而一旦这个能力与其所承担的社会责任不相适应，轻则损害被保险人的利益，重则会危害整个保险业的经营秩序，因而必须由国家进行监督管理。国家有关金融管理机构的保险监管主要是通过立法或其它手段对保险企业的偿付能力加以监督管理，如包括开业资本金和总准备金在内的偿付能力控制、法定最低偿付能力额度控制、确保保险企业流动性的保证金控制、定期或不定期的财务稽核控制、违规惩戒控制等。强化对保险偿付能力的监管，一方面可以确保被保险人的利益，充分发挥“社会稳定器”的作用，另一方面也可以保证保险企业的风险管理的完善和财务稳定，也是整个保险市场安全运行的客观要求。

二、保险偿付能力监管的国际比较

发达国家对保险偿付能力监管的系统的研究和实践是自20世纪80年代开始的，1993年，越来越多的国家注目于保险业蓬勃发展所导致的税赋流失、资本的过快流动、危机防范技术的滞后等有害于经济健康发展的危险信号，此时，OECD保险委员会成立的保险偿付能力监管的专家小组，主要通过调查和分析成员国的保险机构维持偿付能力的技术，从而来检查该国保险监管系统的安全性。专家小组通过国际性监管规范的推行、监管机构的建立、预警技术的使用和出现问题时提供恢复的方法，为各国保险监管的工作提供参考性意见。但是，成员国在各自保险业历史发展的基础上，逐渐形成了基本适合本国经济特点的保险监管系统。

1.美国的“各州立法管理，联邦协调监督”的监管体制

美国保险监管是以保护投保人的利益、确保保险人的偿付能力和保险费率的公平合理为目的的。由于美国是一个联邦制国家，历史形成了股份有限公司、相互保险公司、个人或合伙制公司等多种保险机构的组织形式，而联邦政府和各州对保险监管均有分别的立法和实施，1945年国会通过的“麦卡伦。弗格森法案”将保险业的基本管辖权赋予了各州政府，联邦政府则负责全美保险业的劳资关系和联邦课税管理，以及各州保险监管立法的协调，也就是说，联邦保险局和各州保险局是平行关系，各司其责。一般联邦保险局只负责洪水保险、农作物保险、犯罪保险等特定业务的监管，而遍布全美的55个州保险局则对几乎所有的商业保险机构进行监管。为对各州保险监管的行动进行协调并加快统一化的进程，美国成立了全美保险监督官协会（NAIC），成员由各州保险局局长组成，主要职责为讨论保险立法和有关问题，并提供样板法律、条例、保险合同等，供各州保险立法或修正所参考，经过相当长时间的努力，全美尽管有55部保险监管法律，但其内容已无多大的区别。

NAIC倡导的对保险机构监管的一种早期预警信息系统（IRIS），有效地监督了保险机构的财务安全，对全美保险业的繁荣发展作出了重要贡献。IRIS是对所监管的保险机构的资本金、盈余与前年的比率，以及总保费的佣金占有率等财务比率依据各州统一的年度报告加以计算，筛选出“紧急监视公司”和“目标监督公司”两种保险机构，NAIC将此类公司名单通知所在州的保险监督官，责令该公司对其有关脱离正常范围的财务比率追查原因，并限期改正，从而预先防范该公司出现偿付能力问题。

美国是世界第一保险大国，其保险监管的法律法规也最为完善，监管措施也最为严格，机构的设立和业务的开展均需经过州政府的批准，除了资本、资信等要求比一般金融公司高之外，审批条件已经十分规范，而且对外资保险机构普遍给予国民待遇。以纽约州为例，为实现保险偿付能力的监管，州保险法规定人寿保险股份有限公司经营的最低资本金为200万美元，而且一部分必须托管；规定的年度定期累积责任准备金的指导思想比较保守，因此提存数额较高；美国保险监管还规定了寿险和非寿险的分业经营原则，保险和证券业、银行业基本隔离的原则，但在母子公司之间可以兼营；保险机构股权投资的总额一般限制在法定资产的40%以内，其它投资范围依次为联邦政府债券、州或市政府债券、抵押贷款、企业债券、优先股和普通股。随着金融全球一体化的进程，美国已经逐渐放宽保险监管的严厉程度，如保险产品的不断创新、保险资金投资范围的扩大、1999年末国会通过的可允许各种金融媒介相互进入各自的经营领域的法案等，以维持美国保险业的全球竞争力。

2.英国的“单头直接”的监管体制

由于历史的积累，英国被公认为全球最发达、最富有竞争力的国际保险和再保险中心之一，1990年全英国的保费收入超过1000亿美元，占世界总保费的7.5%.英国颁布的《保险公司法》规定，政府内阁的贸工大臣享有对保险业实行全面监督和管理的权力，而其保险监管的实施机构为贸工部下设的保险局，主要针对保险市场上商业保险公司的监管实施，同时通过立法对劳合社保险市场实行行业自律的管理。

英国以《保险公司法》和《金融服务法》为核心的保险监管法规体系规定了保险局主要监管工作内容为：审批保险业务申请，调查违规经营，保险业高层经营人员的审查，报表审核或现场稽核，必要时依法进行干预经营、撤销营业许可等。英国还规定了提取风险准备金和法定保证金的制度，保证基金为法定偿付能力额度的1/3，另外其对保险经纪活动和保险资金的投资运作均以行业组织的形式进行限制和约束，从而最大限度地维持对被保险人的偿付能力。

3.日本的“集中单一，外严内松”的监管体制

根据日本《保险业法》的规定，大藏省下属银行局保险部是日本保险业的直接监管部门，大藏大臣是最高监督官，大藏省内还设有保险审议会等官方咨询机构。与欧美保险市场上各国、各种形式的保险机构自由竞争的情况不同，日本是一个集中型的保险市场，只有几个有深厚官方背景的保险公司形成寡头，政府又极力保护本国企业优先权，严格限制国外保险公司的展业经营。1996年以来，日本颁布了《新保险业法》，建立了具有本国特色的监管体制。

首先，保险部的监管工作重点由市场准入的严格审批转向对保险人偿付能力的管理，注重了对投保人利益的保护；其次，对保险机构及其分支全方位进行公开标准和规范的监管，并且推动市场的分化和适度竞争；第三，国内保险业从产寿险的分业经营逐渐允许通过一定方式相互渗透，同时允许相互保险公司向股份制保险公司统一转制；最后，日本还健全了保险机构从市场退出的机制，允许保险公司破产，政府投入资金仅限于保护投保人的利益。另外，从体现偿付能力的保险公司财务指标规定方面，监管当局也大幅度进行了调整，如提高设立保险公司的最低资本限额，从3000万日元提高到10亿日元；设立了投保人保护基金，产险公司基金规模为3000亿日元，寿险公司基金规模为2000亿日元。

4.韩国的“双头监管为主，行业自律为辅”的监管体制

韩国的保险监管机构由财经院和保险监督院共同担任。财经院的职责为负责建立实施保险监管的法律法规，制定行业发展政策，审批经营保险业务的许可；而保险监督院是于1988年成立的，负责检查各家保险公司的经营，调查处理保险人和被保险人之间的纠纷，以及管理保险保证基金等；另外韩国还有保险理事会、保险发展学院、寿险协会、非寿险协会等半官方行业组织，为保险监管提供自律和决策实施的支持。

韩国的保险偿付能力监管主要包括以下几项制度：保险产品报告制度（规定了产品报告审批的规范和程序），资产管理制度（规定了安全性、效益性和社会福利性三项原则），保障存款制度（注册资本的30%必须以现金形式存入保险监督院），准备金制度（规定保险公司必须提取保费准备金、未到期保费准备金、分红准备金等，每年留存保费总额不能超过净利润的5倍），保险保证基金制度（各家保险公司每年须缴纳其保费收入的0.1%给保险监督院，作为保证金使用）。

三、对我国保险监管的政策性建议

1.建立我国规范的保险保证金制度

保险保证金制度是事后监管的主要手段之一也是保险行业自身对个别机构发生偿付能力危机时进行救助的源泉。我国虽然在《保险法》中规定了保险公司成立后应当按照其注册资本总额的20%提取保证金，但没有明确规定如何使用保证基金和如何进行危机救助，而且保证金仅仅有这一来源还嫌不够广泛。应有一个专门的行业中立机构来负责运行这个金，来源应扩大为法定缴纳保证金、各级政府或企业的捐赠、基金经营收入、行业积累等，保险立法应详细制定事后监管的责任分担和操作程序等，尽可能使保险机构的偿付能力有一个完整的监管保障，从而在全方位保障投保人或被保险人的利益。

2.完善市场主体，发展保险中介

由于保险业广泛地存在着信息不对称的现象，被保险人的信息劣势使市场状况与保险偿付能力监管的初衷相背离，所以无论从理论上抑或发达国家多年的实践，均证明了完整的市场体系离不开各类市场主体的完善，因此保险中介必须得到大力发展。保险中介主要有人和经纪人两种，两者均是保险合同双方的媒体，前者站在保险人的角度，作为保险产品的推销商和售后服务提供者；后者是站在投保人的利益角度，作为保险产品的选择分析者和消费指导咨询者。只有两者共同存在，并在科学的监管下正常发挥市场主体的作用，保险市场才能有序而健康发展。我国的现状为，只有零星的属于保险公司的人个体，非但缺少市场独立性，而且没有形成规模的公司群体，而经纪人制度的出台仍在期待之中，尽管经纪人资格考试已经试行了一届。

3.打破寡头垄断，保险公司实施小型化、股份化、多种成分化，鼓励市场竞争

与银行业的监管问题一样，营造合理适度竞争，客观上需要大量中小型的、非完全国有的保险企业成为市场主力，市场准入稍稍放松，严格科学监管，形成依据监管和稽核结果的优胜劣汰机制，在行业或监管当局有能力确保投保人利益的前提下实现市场退出通道的畅通。

4.利用科学有效的风险预警制度，强化监管机构的预防监测能力

以NAIC的IRIS（保险监管信息系统）和RBC（基于风险的资本管理方法）为代表的保险机构偿付能力风险预警机制已经在世界各国广泛运用，并各自进行本国化的改良，目前我国的保险监管还流于主观性和经验性。

5.统一并科学化体现偿付能力安全性的各项

财务指标包括责任准备金、理赔支付余额、经营安全性评价标准等在内的体现偿付能力的各项财务指标应由监管当局组织专业的科学测算，在行业的支持下制定合理的指标体系，既作为预警制度的阈值标准，也成为公认的评价尺度。

6.促成地位独立、自律性强的行业组织的建立