财务部标准化流程范文

导语：如何才能写好一篇财务部标准化流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.1收入与支出配比，减少资金垫付，提高资金效率近些年施工企业垫资数额居高不下，资金压力无法缓解，主要原因是外延式的发展造成施工任务较重，工期要求紧，资金需求大，以及新的《营业税暂行条例》的颁布，开票环节繁琐，造成资金回收期长，尽管各方面高度重视并大力支持工程资金的回收工作，但效果不容乐观。由于资金管理实行收支两条线，基层单位配合收款的意识淡薄，存在施工项目部只管施工，分公司只管费用支出，造成资金回笼不及时。针对此种情况，在此系统中专设工程收款管理模块，通过以收定支的管理思路，程序督促控制各基层单位提供收款签证资料，实施控制预收、进度、质保金的收取。并且实现单项工程资金专用控制，工程合同收款与项目支出额度配比控制，按收款类推进度支付。同时，系统实施工程质保金预警系统，在质保期到日提示交报资料后办理收款；通过塔位占地一览表建立了劳务发生地纳税台账，并由系统初步确定纳税地点，规范了纳税管理流程。为办理临时税务登记建立经营活动税收外管证明台账，以及建设单位欠款台账等一系列基础资料，进一步实现了财务各项工作的信息化管理。

1.2预算任务书的下达及资金账户的建立公司经营部根据工程合同下达工程预算任务书，按照公司承包经营管理办法，进行单项工程分项计算，其中包括人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、青赔费、分包费用，分别下达各分公司。以便于分公司对成本项目的细化管理，摆脱了多年来总体考核工程盈亏的格局。为了更好的让各级管理者随时了解资金的使用情况。“成本在线”系统分别设置了资金账户和工程账户两个账户进行管理。

1.3分公司其它费用申请功能实现了对日常业务的实时控制在系统中设计了“其他费用支付凭证”用于分公司零星支出费用。实际操作时，发起人办理业务时填列相关内容，并按系统流程审批，方可支付费用。

1.4月成本上报各分公司月末将本月发生的日成本上报、其他费用申请及财务部下转的各项费用，按照规定方法进行分配、归集、汇总，形成本月工程实际成本明细，按单项工程录入月成本上报。

1.5成本结算管理工程竣工后，由各分公司财务人员提出结算申请，结算表中的主要资料预算成本、实际成本系统已自动生成。需填制成本结算明细信息，财务部专责按照工程进行成本逐项核对，系统自动生成工程承包考核决算表。财务部专责组织考核小组成员到实地考核结算。对于结算完的工程，财务部标记该工程已经结算，工程进入历史状态，分公司则只能在历史状态查看到已经结算的工程结算信息。

1.6技术装备费管理系统设置了技术装备费账户，它的来源是从工程预算任务书中获取该工程的技术装备费，并进行分类汇总，便于查询；同时形成技术装备费余额表，作为各分公司购置固定资产的依据。

2结论

篇2

制造业信息化建设难，难在哪里？行业繁杂，生产经营模式千差万别，且各行业信息化成熟度不同。

单就劳动密集型这一大特点，许多制造企业决策者就头疼不已。员工是制造企业，特别是非自动化企业生存的基石。如何管理好庞大的员工队伍，从薪酬福利，到人事考勤，到升职奖惩，培训等人事事务可谓环环相扣。因此，如此多的流程如果都单靠人力去完成，对员工过万的制造企业而言，结果可想而知。

普思电子，这家在全球数据通讯及电源供应技术方面占据领先地位的美国企业，在解决中国地区HR信息化改造问题上采取的做法更值得我们去借鉴。

现实的尴尬

现任普思电子有限公司(Pulse)（以下简称“普思电子”）亚太区资讯科技部总监的张松时常会感到兴奋，因为许多外资制造企业在国内还停留在廉价劳动力的利用上，对借助自动化手段提升生产效率的方式重视不足。因此，在如何更好地利用IT技术带动业务发展方面，IT部门有很大地尝试空间。无奈地是，在IT投资上，企业往往不愿做过多投资。为获取相关支持，张松总要额外耗费许多精力在沟通上。

1985年，普思电子在深圳宝安开设第一家工厂。20多年来，其业务及生产规模不断增长，在中国内地拥有多家全资生产基地。2005年前后业务最高峰时多达十几家工厂，员工人数超过20000人。这造成东莞集团总部无法及时、准确地进行人力成本计算，HR部门大部分工作都在从事繁重的薪酬核算、统计、发放等事务性工作。

此外，随着公司规模和业务的扩大，原有系统已无法满足HR部门的日常工作和公司战略要求，总部与子公司之间各自独立的系统彼此存在明显的断层，形成一座座信息孤岛。且迫于公司战略需要，必须将原有各分公司单独分散应用升级到一套统一的系统中集中管理，同时也必须使HR部门的日常管理流程及标准得到固化，便于管理。

说到早年普思电子的薪资考勤系统，1996年张松加盟之初，公司HR部门根本就没有信息化可言，包括考勤都是用纸打卡，用手计算考勤，单机版计算薪资。当时的自动化改善方案是升级到网络版薪资考勤系统平台，利用智能卡读取数据，实现自动传输，自动计算考勤及薪资。这在15年前都还是极少有的事情。

到2004年、2005年，生产厂扩大到十几个，网络版系统应付能力有限。总部HR系统在管理和性能上遇到很多问题。

因此，2005、2006年，张松所在IT部门开始探讨集中化管理的可能性。他们的构想是：在后台建立专门的薪资作业处理中心，以一个中心系统覆盖全国所有子公司。不管员工在何处，考勤都可以记录到。但实现这个构想却一直等到了2007、2008年。

不破不立

“光拿预算，就花费了近一年的时间。”张松无奈地说，“美国公司最难过的就是预算关。”

2007年前后，HR系统升级改造项目开始启动。张松原本预计10个月内就全部测试完成的想法却遇了干扰，最终耗时一年半才完成。

主要原因在于张松在项目运作实施的判断上出了岔子。“我个人觉得一个好系统一定是用户做主导才会成功。因此，毫不例外由人事部做主导去推荐。”结果在需求环节就出了问题。“花了4个多月时间，需求还没做出来。最失败的是需求已脱离了我们的概念，跑出很多孤岛来。”整个计划因故延迟了半年。最终张松不得不插手，单方面收回主动权，直接跟服务商万古科技探讨可行性方案。

此外，IT的集中化管理在实施中也遇到了各分公司的直接抗拒。试想，将各分公司的IT需求制度及流程逐步标准化，并收回各部门的IT预算权，事关各方利益，难度可想而知。

张松的做法是：首先，要废除公司各部门各自为政的IT预算环节，所有IT科目预算资金审批权全由张松所在IT部门掌握；其次，杜绝所有部门通过各种渠道自行寻找IT解决方案。为此，张松从财务部门入手。无论何种渠道获得资金，最后采购订单过财务部时，没有IT部门签章就会被拦截，返回IT部门重审。

对如何获取来自最上层的支持，张松认为，关键是要启发团队的思维积极性与创新性，主动做些成绩为IT部门争取在公司中的重要地位。

而对造成信息孤岛的原因，张松认为，首先每个分公司系统都是独立的。由此会出现各厂自定制度，IT部门无法做到统一规划，系统维护上因此出现很多问题。最大问题是统一报表难做，比如公司想看到底有多少员工、工资分布情况如何。而实现这个需求要花1～2个星期，因为孤岛问题，每个系统要先做表格，再用人工做统一报表，耗时又费力，还很不准确；其次，初期网络系统设计缺乏对公司长远发展规划的考虑，许多地方无法应付业务扩张后的需求。

为此，IT部门重做规划，而张松这些不得已而为之的举措也被证明是正确的—2000年后，新信息孤岛的情况基本再难见到。

优化选择

前期先扫清内部管理上的障碍后，接下来项目进展就顺利许多。根据普思电子员工数量居多，集团单位多，年底、月底总要统一报表的特殊情况，当时在系统设计上普思在多数据库和单数据库方案中选择了后者，以方便实现统一报表的功能。

那么由谁做又是个问题。IT部门几套方案是：一客户化；二全部外包给别人去做；三选择现成系统，由IT部门自行管理。几经比较，最终选择在市场上找一套较成熟规范的系统对普思电子固有的需求做客户化开发。结果万古科技系统方案被采用。

此次系统设计首先要着眼于公司的长远发展。整个系统架构设计是先有一个已从网络及设备方面做过多重化的集成存储装置，保证不间断；存储层搭建的是数据库管理群，应用层主要是万古eHR系统。

其中几个亮点尤为突出：比如如何解决普思电子人员的频繁调动，而工资由原厂统计发放的问题？办法是用单一工号。员工在任何一个厂的设备读卡，系统马上可以辨别发薪资单位在何处，并将考勤记录传输到原单位；以前要花一、两个星期才能做出的统一报表，现在人事部半个小时内马上就可以提供详细内容。

另一个亮点是新增了“预提”功能。公司薪资发放和ERP计算之间存在时间差。过去系统无法将应发工资在ERP财务上体现。新系统实现了薪资发放前一、两个星期有一个预提交给ERP系统，表明当月应发工资，准确度达95%，方便财务结帐。

最终，系统实现普思电子中国地区的人事部条款、规则的全部标准化，不再存在以前每个厂有自己不同的补贴、不同的工资计算法、不同的排班法等问题。

部署过程，普思做法是先攻下第一个厂，标准化后，进展非常快，每月都有一个厂上线。部署中在不影响日常工作的问题上，张松采取了平行运作手法有效避免许多公司在系统切割中出现各种问题的情况。平行运作一次比对结果不理想，就再推迟运行一个月，前后一共推了两次，第三次平行运作的数据达到既定百分比，数据非常准确，当月就进行了系统切换。

漫漫征途

“IT到底是一个包袱，还是一个合作伙伴？这完全取决于你如何对自己的位置准确定位，使管理层加强对IT的重视。”从富士胶卷到普思电子，日本毕业学成的张松将自己职业生涯的全部20多个年华都献给了制造业信息化建设。

篇3

关键词：电费核算；工作流程；措施和策略

中图分类号：F470.6文献标识码：A

引言

供电企业作为社会供电的主要单位，其每年需要投入大量的成本才能保持供电作业的正常进行。电量电费核算是供电企业对电力市场管理的一项基础工作，不仅为供电管理者提供电网电能管理的科学依据，也为社会发展的研究提供科学依据。供电企业深刻认识到电量电费核算的重要性，并针对其中存在的问题采取有效的处理策略。

1.电量电费核算促进电力事业建设与发展

电量电费的全面核算有着多方面的意义，为供电企业和电力市场的可持续发展提供了重要保证。具体体现在：①规范电力市场秩序。供电企业在日常经营中需要处理许多事务，包括电力环境的管理，电力设施的管理、维护及建设，这些都是和企业内部管理相联系的。电费收入是供电企业的收入来源，也是对从事上述管理工作的唯一保障。因此对电量电费进行详细核算不仅能规划好供电企业资金使用的秩序，也是维持电力市场正常供应秩序的财政支撑。在供电企业创建现代化运行模式的同时，必然需要形成一套完整闭环的电量电费管理流程以维持电力市场的正常供应秩序。②为规划供电企业管理提供决策依据。电量电费管理是供电企业电力市场管理的重点内容，电量电费核算也影响了供电企业在供电市场上的经营决策，对供电企业的经济收益和电力供应环境的维护有较大的影响作用。利用电量电费核算的手段，不仅能全面落实国家电力防治法规、电力市场管理政策，也能促进社会经济活动的有序开展，还能促使社会和公众更节约、更合理、更科学地使用电量从而提高节能减排的社会效益。

2. 电费核算工作中存在的问题

2.1 核算工作压力问题

2.1.1 外部压力

电费回收工作早已不单纯是抄收人员自己的事情，需要各岗位人员的通力合作和努力。而结算数据的准确与否将直接影响电费回收工作，电费数据有出入，用户则难免会对供电企业产生不信任感，继而对交费产生抵触情绪。

2.1.2企业内部的压力

如今对营销工作质量的要求较之前更加细化，相关的规程、评价制度更侧重于过程控制，发行正确率、及时率等指标成为衡量电费核算工作质量的重点。电费核算、发行是电费收入正确与否的最后一道关口，是前期抄表、录入、抄表数据审核、业务流程、参数设置、合同签订及变更等环节的延续与最终体现。中间任何环节存在差错、异常都将会直接导致电费计算错误，而一旦错误即意味着造成营销差错，需要进行差错分析、责任追究、相关

考核与整改。因此对作为“把关人”的电费核算人员来说提出了更高的业务技能要求，需要具备全面的营销知识综合素质。

2.2 实际工作中问题

2.2.1由于某些抄表人员或业务人员责任心不强，屡次发生错抄或是业务流程走错、合同错签，且对核算人员发送的异常工单不重视，认为只要表码抄回、流程走完就行了，而核算员职责就是发现错误，存在“等发现了再

改”的惰性思想。

2.2.2 定期轮换制度可以起到使班内核算人员掌握不同类型用户核算方法、共同提高核算技能水平以及相互监督的作用。但与此同时在轮换初期因对用户参数、核算方式的不了解，会出现需重新熟悉用户基本资料、核算速度慢，甚至发行错误的现象。

2.2.3电费核算过程中遇到的问题大部分都具有其共性，但核算员缺少彼此间业务上的沟通与交流，得不到及时的经验共享而重复进行思考、查找和解决，多走了不少“弯路”。

2.2.4 随着电网结构的改变，电网运行方式的改变，也影响着电费的结算，随时注意每一计量点的电量变化，也成为了核算的重点工作，因为每一计量点的特殊变化可能意味着电网方式的改变，那么如何加强核算同调度的沟通也成为了核算中的一个亟待解决的问题。

3. 电费核算工作的改进措施

3.1优化丁作流程，完善记录台帐

3.1.1建立健全会计帐簿，遵守记帐、算帐规则

记帐、算帐要有一套科学的方法和严谨的记帐规则，采用正确的记帐方法把会计凭证提供的大量的、分散的核算资料加以归类整理，登记到有关帐中去。这是一项很细的L作，有时数字是由许多个代表不同经济内容的数字，经过多种分类、整理、汇总计算出来的，不论在哪一个环节上疏忽大意，都会影响会计数字的准确性。因此，建立健全会计帐簿，切实抓好记帐、算帐工作，这是搞好电费核算的基础工作。

3.1.2做好电费坏帐管理

为保持财务和背销应收帐款余额一致，对于已核销的坏帐，财务部门在将其冲减为应收帐款的同时，用电营销部门也应相对核减对用户的欠费。本着“帐销债不烂”的原则，对用户的债权不能核销，实行帐销案存，企业继续保留追索权，对已核销坏帐及坏帐回收要通过备查簿反映，可在用电MIS中建立一个“电费坏帐管理”模块，对已做坏帐核销的用户欠费加一个标识，而不是将已核销的坏帐从用户的欠费明细中一笔勾销。

3.2推行会计电算化，提高核算工作效率

3.2.1积极推行会计电算化并加以规范是电费核算高效运行的基础

由于计算机只能根据人们预先规定的指令进行计算，不能直接处理问题，所以在设置会计科日时.必须把企业经济活动都能在预先规定好的科目内反映，原始资料的分类、整理、归集、汇总输出都由计算机进行。会计电算化后，记帐凭证成r会计核算系统中的唯一输人源，填制时是用手录入，根据原始记帐凭证将经济业务填制到设置好的会计科目当中。填制记帐凭证，摘要要简单明了，选择科目要准确，同时要标明所附张数，经审核人员把关审核后，方可人帐。如果一但发生误人或错误时，由系统员执行数据恢复，撤消审核签字，由制证人员进行修改.或者用负数冲减调整，不可随意将数据库打开修改，以免造成总帐，明细帐数据不符，破坏同帐户间的平衡关系。记帐凭证填制的质量高低直接关系到会计核算系统的输出质量，因此记帐凭证在会计电算化中极其重要。会计电算化后，会计报表取数定义也尤为重要，如定义不准确，报表摘数不正确，导致报表数据失真.必将造成不良后果。要使会计电算化稳步运行，必须加强会计人员电算化业务培训，必须精通所应用的财务软件。

3.2.2按照编制会计报表，加强会计报表的分析

编制会计报表是把日常会计核算的数据集中起来，加以归纳。整理和汇总，使之成为系统的相互联系的指标体系。同时要加强对会计报表的分析，要分析计划、预算的执行情况，检查未完成的原因，分析资金使用是否合理.查找电费报表的异常等等。通过分析报表工作，反馈电费收缴信息，掌握电力营销状况，搞好电费核算，提高管理水平。

3.3 优质服务，提高核算效率

3.3.1用优质的服务与客户建立感情，使客户对供电企业少一分埋怨、多一分理解，将每一个客户当自己的亲人对待，以诚动人，以情感人，主动为客户用电解疑释惑，解决客户用电的实际困难，当好客户用电的“参谋”。通过各种形式，宣讲公司的福利、待遇，提高员工对企业的忠诚度和对岗位的热爱，按劳取酬，提高核算人员的责任心和自觉性。

3.3.2节约人力成本，提高核算效率。电费核算中心一般人员定编在10 人左右，负责所有用户电量电费的发行、电费账务的统一管理等工作。采用电费核算中心统一模式节约大量的人力，物力、财力，使工作效率大大得以提高。

3.3.3加强标准化作业管理。全面导入业务部标准化作业流程和岗位工作流程，对安全管理、生产管理、营销管理、专业技术管理、优质服务、综合管理等方面按照全过程控制的要求，对工作计划、准备、实施、总结等各个环节，细化出具体的操作方法、操作措施、操作标准和操作人责任，依据工作流程的先后顺序排列组合成一个具体作业的工作程序，不断改善管理手段，提高工作效率。

4. 结语

加强电费结算的审核，并不否认对电费结算进行检查、抽查和营业稽查工作的必要性。从广义上而言，由企业组织开展的对电费结算检查、抽查与营业稽查，均属于电费结算审核的范畴。不同之处是电费结算审核环节，是对电费结算的事前把关，其它属事后监督。电费结算审核是主体，其它属于有效的补充。

参考文献：

[1]吴林虹.当前形式下电费核算体制之探讨[J].研究学术探讨，2009（10）.

篇4

回顾2009年上半年个险业务工作，我们主要开展了以下几方面工作：

一、认真做好业务企划，有效推动业务发展。

2009年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：

一季度，为了实现09年首季，特别是首月业务开门红，我们于20*年12月11-13日在延安窑洞宾馆以20*年携手创富帮扶团总结表彰大会的召开为契机，邀请*老师为全市200余名销售精英和营销主管进行了开门红业务的启动培训工作，统一全员开门红业务思想。借助培训班的东风，我们于20*年12月14日，在延安窑洞宾馆隆重组织召开了2009年一季度“红牛精耕春满神州”业务竞赛启动大会，会上出台了个人业务竞赛方案。明确了各单位的任务目标及一季度各阶段的实施步骤和实施目标，提出了分段经营、分段考核的办法来推动阶段业务的发展。通过前期半个多月的运作和积累，2009年1月1日首卖日当天全市实现个险10年期保费收入574.20万元，一举走在全省的前列。实现了首卖日业务的开门红。截止3月31日，通过全市各级销售人员的共同努力，我市共实现个险期交保费收入1883.39万元，圆满完成了省公司下达的开门红个险业务工作目标。。

二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过六五”的目标以及我市加快发展个险10年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“红牛精耕创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。

通过努力，我们于6月15日，以10年期保费2150.11万元的收入，圆满完成了省公司下达的半年10年期过六五目标任务，在全省赢得了荣誉。

二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。

前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。

三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能

2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在延安交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自己的工作职责和角色定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自己的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创建方案，并将各主管20*年底的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，通过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。

围绕标准化团队建设，我们每个月都和教育培训部一起组织一次新人岗前培训班，培训班采取半军事化的管理模式，力求从一开始就锻炼所有参训人员吃苦耐劳的精神，磨练意志。通过培训使所有的人员了解和掌握最基本的产品销售流程和职业道德，为以后长期从事这项工作奠定了基础。截止6月底，我们已经累计举办了四期新人半军事化岗前培训班，参训人数达到277人。每期新人培训班后，我们都出台新人回归团队后为期一个月的业务推动方案，并安排专人进行追踪，通过这些工作的实施，使这部分新人在一季度和二季度的业务冲刺中发挥了积极作用。

四、抓增员、有效提升销售队伍规模。

自2009年1月份以来，在历次业务活动中我们都将增员工作作为一项常态事项来抓，突出增员的长期性。2月份，围绕增强各级主管的自主经营意识，以基本法为抓手，在营销团队中打造“标准化营销组、营销分处、营销处”活动，为使此项活动用制度的形式确定下来，我部制定下发了《中国人寿延安分公司“携手创天下”标准化营销团队创建方案》，并在2月中旬举办的全是主管培训班上专门进行了培训宣导，力求让每个营销主管都明白分公司推出这一方案的背景、目的和意义，尤其是各级主管达标后的激励措施，让人人都参与到标准化营销团队创建中来。按照创建方案的要求，我们每个季度末对各级主管现有组织架构情况进行一次大考核，以此决定获得团队达标奖励的资格，然后在下个季度每个月以人力是否达标决定发放的次数。一季度末我市有138个主管获得达标奖励资格。二季度5月15日人开始，我们积极响应省公司“百天百人万人万元”增员活动方案的安排，制定下发了《中国人寿延安分公司“百天百人万人万元”增员活动方案》，每三天分单位单独下发一次增员活动追踪情况，总结分析上阶段工作，安排部署下阶段工作。截止6月30日，活动开展46天来，全市新进amis系统人力196人，其中有91人10年期业绩达到3000元标准以上。纵观前半年的增员工作，我们共举办了4期新人培训班，累计培训新人达到227人次，充实了销售队伍，同时全市个险销售队伍规模经过不断的考核淘汰和坚持不断的增员，达到了1732人，销售队伍较年初稳中有升，基本达到了省公司下达我市的个险人力发展计划，从而为后半年个险业务发展奠定了人力资源的保证。

五、狠抓农村标准化营销服务部建设

在20*年农村营销服务部标准化建设的基础上，今年以来，结合我市实际情况，农村营销服务部建设继续以“两实一大”为目标，突出一个“实”字，即队伍实、业绩实。为此，我们在充分调研的基础上结合《中国人寿保险股份有限公司延安分公司农村营销服务部建设20*--2010三年规划》，制定下发了《中国人寿保险股份有限公司延安分公司2009年农村标准化营销服务部创建方案》，进一步明确了2009年各单位、各个营销服务部的人力发展目标和10年期业务发展目标。为了使今年农村营销服务部建设工作得到快速的提升。3月底4月初在兴和大酒店隆重召开了中国人寿延安分公司2009年农村营销服务部创建工作会议。一方面由各单位对本单位农村营销服务部20*年工作情况进行了汇报，另一方面，分公司对在20*年农村网点工作中取得优异成绩的单位进行了隆重奖励。宣导了2009年创建方案。同时，组织所有农村营销服务部负责人专门赴商洛进行观摩学习和经验交流。截止6月底，农村网点实有人力735人，实现期交保费收入550.15万元，其中10年期保费收入536.23万元，在全市业务发展中的占比逐步显现。

期间，我们不定期的制作农村营销服务部旬报及工作开展简报，在一定程度上起到了发展评比和信息交流的作用。

六、加强组训队伍建设，提高组训工作积极性。

（一）组织召开组训例会，发挥组训作用

根据业务发展和团队建设的要求，为了更好的突出组训人员的作用和优势，我们先后组织了四次组训例会，分享了组训人员的工作经验，透明了组训人员的收入情况，安排部署了每个阶段的工作。

（二）建设兼职组训队伍，促进业务发展

为了进一步调动现有主管的工作积极性，按照延安分公司兼职组训管理办法，我们在3月份举办了全市系统首次兼职组训选拔培训班，并利用三月份一个月时间，对参加选拔的人员进行了实践帮扶考核，最终确定出了第一批20名优秀销售人员入围分公司兼职组训队伍；同时，为了今后我市业务发展，给更多的选拔人员入选的机会，我们在二季度有给未入选者一定的延长考核期，将在7月份对再对准兼职组训人员进行最后考核，壮大兼职组训队伍，更好的促进业务发展。

（三）我部组训管理岗人员在每个节假日和业务发展的关键时期，都积极收集一些有针对性的专题和最新资讯下发各单位组训，增加各单位组训人员日常晨会和工作的素材，增强现有组训人员的知识积累，满足组训人员专业知识缺乏的需要。

七、配合财务部门全面推动非现金收付费工作

在四月份，为了紧跟分公司步伐，配合财务部门做好非现金收付费工作，我部在第一时间先在组训例会上对所有组训及主管个险副经理进行了非现金收付费的宣导工作，紧接着制定下发了非现金收付费营销员宣导胶片和中国人寿延安分公司非现金收付费操作指南，并印制成册，下发给每个销售人员，对全市系统非现金收付费顺利进行奠定了坚实的基础。

八、常态性工作。

（一）组织人资格考试工作

按照保监局提出的人百分百持证上岗的要求，为了提高我市人持证率，我们组织了两次人资格考试。由于今年全部实行机考，大部分人员缺乏电脑知识，加之前期复习备考不充分，导致通过率不是很理想，总计过关人数91人。鉴于此，我们决定在下半年每个月组织最少二次人资格考试，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试，确保年底持证率上一个新台阶。

（二）完成了个险销售部的amis系统升级维护及保监局营销员监管系统的上线、销售人员基本信息的录入工作和系统运行等日常工作。

（三）在每个阶段结束，及时进行业务数据的核实，确保了业务奖励对象工作的准确性。

（四）完成了日常新人工号的录入和分红权限的授予，及时为一线服务。

（五）根据省公司个险部不同阶段对销售人员业务的预警，在第一时间将连续3个月、6个月未出单人员情况分类下发各单位，要求利用晨会时间进行追踪，张榜公布，个险部进行追踪。同时，制作温馨提示卡，不断提醒联系60天和连续90天未出单人力快速出单，有效提升了销售人员举绩率。

通过认真总结回顾上半年工作，我们发现在个险业务发展中还存在以下几方面的问题：

一、基础管理薄弱

营销队伍的经营就是会议经营，营销团队经营的三大法宝“早会经营、活动量管理、制度经营”都要通过会议来实现。经过2009年上半年的不断努力，各单位在以上几方面都有了不同程度的加强和提高，但由于长期以来形成的一些不良习惯或管理层对会议经营的认识不够，加之全市组训人员的工作技能整体水平和能力较差，导致个别单位基础管理仍然不够，粗放式经营，基础差。

二、业务发展前松后紧，没有实现均衡发展。

业务发展前松后紧不均衡现象在今年上半年仍然没有得到改变，导致我们一季度和二季度业务冲刺时压力较大。可以说，一季度我们是用一个半月的时间在做业务；二季度我们真正利用起来的时间尚不足一个月。而在大量的时间内我们的业务发展相当缓慢，这一点我们通过前半年各月份的保费绝对量就可以印证。

三、重业绩轻队伍发展，增员进度不明显

由于省公司业务发展考核的要求，全系统普遍存在任务压力大的客观情况。虽然都能认识销售队伍人力发展对个险业务发展所起的意义和作用，但在业务压力大的情况下，往往就减弱了增员的工作力度，更多的时间和精力放在了发展业务上，顾此失彼。很难做到业绩和增员两手抓、两手硬。前半年，经过我们不断的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市销售人员总人力基本和年初持平，后半年我们要达成年初下达的人力规模指标，压力依然很大。

四、城区市场竞争激烈，市场占有率受到挑战。虽然，分公司从去年以来在城区市场发展上提出了“两强一大”发展策略，在队伍建设政策上也在城区给予了大力支持，但是，我市城区业务发展缓慢、队伍规模不大的问题仍然突出。而城区市场竞争较前些年更加激励，无论是在人力规模方面，还是在新单期交方面，我们在城区的市场占有率都出现了下滑。说明在同业竞争过程中，我们的手腕还不硬，还缺乏强有力的措施，导致城乡不能统筹兼顾。和兄弟公司相比，特别是关中地区我们的差距还很大；公司内部南北两片差距较大，导致在业务冲刺阶段压力较大。

五、人持证率明显偏低

今年以来，由于我省全部实行资格证电脑考试，加大了资格证考试的难度。加之，没有处理好业务发展与组织资格证考试的兼顾关系，截止目前，全市的资格证持证率偏低，全市仅为18.19%，有待2009年后半年通过增加参考的次数和强化考前辅导来提升。

结合上半年的工作情况以及存在的问题，为了保证全年计划任务顺利实现，我们将做好以下几方面的工作：

一、业务发展方面

1、加快业务发展节奏，确保全年业务指标提前达标。

根据二季度末我市10年期业务发展进度的实际情况，结合前期我们在业务发展中存在的一些不足，要求我们在后半年必须加快10年期业务发展的步伐。对此，我们将业务发展的节奏调整为：三季度10年期业务完成全年目标任务的90%、期交业务完成全年目标任务的80%；四季度10月底全面达成10年期目标任务（双十计划：从7月份开始每个月达成目标任务的10%，到10月底完成10年期目标任务。）；11月底达成期交目标。为改变业务发展前松后紧现象，三季度，我们要求各单位10年期目标任务必须在9月25日前达标，将完成目标任务的时间点前移掌握业务发展的主动权。一方面，增强各单位业务发展的紧迫感；另一方面，为我们后期业务调整赢得时间方面的保证。

2、继续以成功创富为出发点，通过采取不同的措施，帮助销售人员实现成功创富目标。

一方面，要在不同的时间段内制定销售人员的创富目标，并进行目标达成的追踪；另一方面，我们要加大销售人员业绩预警，严格执行连续60天未出单暂扣续期佣金、连续90未出单坚决扣发续期佣金的制度，通过开展单位内部的携手帮扶和分公司、县公司两级的强势追踪，提高长期不出单人员的举绩率，盘活低绩效人力，稳定销售队伍。提升出单率和件均保费。

3、继续推进创富目标量化经营

按照省公司“携手创富”业务发展目标的要求，结合前半年我市城区和农村营销员实际达成创富目标的情况，确定我市三季度城区创富目标为10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费8千元；四季度城区创富目标10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费7千元。分公司通过不定期的下发创富目标的达成情况追踪表来督促人人达标。始终坚持在创富的道路上不落下一个营销服务部，每个营销服务部不落下任何一个营销员。

4、抓举绩、促达标。从七月份开始，我们在后半年将以销售人员举绩率和万元创富达标率作为工作和追踪的出发点，确保盘活低绩效人力，使更多的销售人员达到创富目标。通过举绩率和达标率两项指标的带动，促进个险期交业务的稳步增长。

二、队伍建设方面

（一）营销员队伍建设

通过严格标准化营销团队的考核，加强常态化的增员；同时，结合“百天百人万人万元”增员活动的开展，计划在年底实现有效增员500人，使全市销售队伍规模达到2200人以上。在农村营销服务部队伍建设方面，按照规定，在七月份将对农村营销服务部实有人力进行考核，对于人力考核达不到相应标准的农村网点最低人力指标要求的营销服务部，分公司将降低其现有级别。后半年，我们计划每个月举办一期新人岗前培训班，满足新进人力对保险销售基础知识掌握的需要。

（二）组训队伍建设

计划7月份进行全市系统见习组训的考核；8中旬组织一次组训人员基本功大赛；进一步加强组训月例会制度，通过召开月例会，将公司的最新工作意图和要求进行传达，同时，起到工作经验交流的目的，提高组训工作的素材，增强组训工作的方法。

（三）强势管理、强化主管自主管理经营团队的意识和能力。

1、继续坚持每月对团队人力及amis系统考核业绩进行预警通报制度，每季度末严格按照考核结果执行，该晋级的晋级、该降级的降级。

2、利用好省公司个险销售团队“异动管理办法”，对综合素质差的主管，对不履行团队管理职责、缺乏对团队责任感的主管坚决进行异动处理，彻底改变过去主管队伍职责不明确、管理不到位、责任心不强的局面。

3、继续加强对团队出勤率、举绩率、达标率和增员率的考核力度。按照年初确定的各单位团队月出勤率要达到80%以上、团队月举绩率要达到50%以上、创富达标率要达到60%以上、增员率要达到15%以上的考核要求。三季度我们营销团队的工作重心就是提高各个营销团队的举绩率和万元创富达标率。对此，我们提出的要求是三季度营销团队的举绩率不得低于80%，团队万元创富达标率不低于60%。对按时达标的我们予以一定的奖励，对到期达不到最低考核要求的将予以处罚。通过全员上下的努力，力争三季度我市举绩率和达标率有一个明显的提升。然后，在四季度11月底前巩固成果，为来年开门红积蓄力量。

4、各级主管要以“三个确保、三化销售”为主要工作目标，每个月确保团队有效增员1人、每个月自己确保有2000元以上的10年期新单、通过努力，每个月确保转化本团队1名低绩效人力。

（四）加强营销员资格考试辅导，提高营销员持证率。

后半年每个月计划组织召开2次代资考，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。各单位主管个险副经理和组训人员是代资考试的直接责任人，具体负责前期的辅导和组织工作。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试时间。年终考核对持证率达不到80%要求的单位，追究主管个险副经理和组训责任，确保年底持证率上一个新台阶。

三、农村营销服务部建设

继续以《中国人寿保险股份有限公司延安分公司20*-2010年农村营销服务部建设三年规划》和《中国人寿延安分公司农村营销服务部管理办法（修订）》等做为工作的出发点开展工作，努力实现农村营销服务部的“两实一大”。

1、在已有人力的基础上，继续抓好农村营销服务部的增员工作。7月份赴基层完成对各县2009年前半年农村网点工作的检查和验收，特别是考核现有人力是否达标，评选先进，鞭策后进，使农村网点负责人进一步明确后工作的思路和目标。通过此项工作督促营销服务部负责人重视本营销服务部的人力增长，在人力做实的基础上实现突破。

2、积极做好农村小额保险试点产品的销售工作，通过小额保险的销售东风，有效打开农村市场，建立公司在广大农村和农民心中的良好形象，为后期农村业务的拓展打好基础。

3、严格执行每个季度期交保费规模达不到2万元的营销服务部，停发网点负责人的责任津贴制度。

4、根据当前农村营销服务部建设的实际，7月底，组织对现有农村营销服务部负责人进行培训，满足农村网点业务发展和管理的需要。

四、基础管理方面

1、严格amis系统考核管理，严格新人的入司程序管理和离司程序管理。严格按照系统考核结果进行升降级处理。

2、继续做好携手创富工作。每旬做好对基层公司低业绩人员的通报和考核，盘活低绩效人员，确保系统有效人力的提升。