财务共享中心标准化管理范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心标准化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】大型建筑企业；财务共享模式；问题；措施

1引言

解析大型建筑企业财务共享模式，探索其在大型建筑企业财务管理中的有效应用，需针对大型建筑企业的财务管理现状、模式进行深入的挖掘与探究，从而明确其在财务管理进程中暴露的主要问题，以问题为导向研究财务共享模式实施在大型建筑企业财务管理中的有效性，以及解决相应问题的可能性，并在推进财务共享模式时，根据实际结果与反馈来不断优化该模式应用方式，使其发挥出最大的效果，切实推进企业财务管理可持续发展。

2大型建筑企业存在的主要财务管理问题

大型建筑企业存在施工地域广、施工过程流动性强、建筑产品单件性、施工周期长等特点。企业财务管理问题特点显著：第一，不同项目、不同单位财务管理水平和管控力度参差不齐。第二，集团总部对项目的财务管控乏力，对项目财务状况、财务风险信息掌握滞后，不能为管理层实时提供项目决策或管控所需的财务信息。第三，会计信息披露及生产经营分析时，容易出现财务数据多头填报、重复提供、数据口径不一的问题。第四，大部分财务人员主要精力集中在处理费用报销、会计核算、资金支付、编制财务报表、整理会计档案等基础工作。第五，财务人员流动性对经济业务连续性、会计档案完整性产生一定影响。这些问题导致大型建筑企业财务管理工作效率和会计信息质量较低，财务数据价值的挖掘和应用不充分，财务发挥服务经营、价值创造和支撑战略决策的职能作用较差，与新时代创新变革和高质量发展的新要求不匹配。

3大型建筑企业财务共享模式的应用价值

财务共享模式是解决目前大型建筑企业财务职能转型最有效的措施，是大型建筑企业未来发展的必然趋势，提高财务效率和质量的同时，实现财务数字化转型，助推企业高质量发展，现从以下多个方面讨论其应用价值。

3.1有助于会计信息的规范和共享

财务共享服务通过信息技术将财务标准和制度、流程进行固化，利用统一的要求，对分散在各地的经济业务、会计核算、资金支付等基础工作进行集中处理，解决各地项目财务管理水平参差不齐、解决财务数据信息不统一的问题，提高财务数据的质量，而且数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨组织的数据整合与业务监控，利于财务数据共享互通，提升财务工作的效率。

3.2有助于提高企业管控水平

搭建财务共享中心平台，必须要实现业务系统与财务系统集成，真正实现业财融合，大大降低信息数据传导错误的问题，降低企业经营风险。同时，通过财务共享平台，将企业刚性管控要求植入标准化管理要求，实行项目全过程有效监管，增强对财务法规和企业财务制度的执行力，助力公司合规经营。

3.3有助于优化资源配置

财务共享服务模式的引入，能够成为财务服务的“后援中心”，在规模扩大、分支机构增加的情况下，不必考虑投入新的财务基础业务人力资源。同时，将精力投放在业务前端，深化业财融合，并将财务管理重心向管理决策支持、预算预测、税务筹划、财务分析、风险监控、价值创造方向转移，从而促进财务会计向管理会计、战略会计转型。

3.4有助于财务管理转型和企业数字化转型

财务共享服务下，财务数据的大集中、有效管控和深入挖掘，将进一步提升财务数据的战略价值，促进财务管理从“价值记录”型向“价值创造”型转变。财务共享服务信息系统建设中，会涉及与业务经营系统、大数据分析平台的系统化规划设计与对接，会不断引入人工智能、移动互联网、云技术、物联网、区块链等新技术，促进企业数字化转型。

4大型建筑企业财务共享模式实施中存在的问题

4.1重要性认识不足

部分企业未贯彻落实财务共享理念，企业高层未将财务共享纳入企业发展规划，企业财务部门推动困难。另外，由于财务共享是将各分支机构标准化、重复性、操作性的财务工作纳入共享，导致财务共享在发展初期被定义为会计工厂，财务企业岗位价值评估时，财务共享大部分工作岗位容易被评估为低价值工作岗位，人员薪酬低于其他管理岗位，无法吸引优秀人才参与到共享中心业务工作中。

4.2企业标准化程度低

企业高度的标准化管理，是财务共享平台推进的基础。大型建筑企业分支机构较多，分支机构管理要求不一，存在同一项业务使用单据不同、标准不统一、处理规则不一致、计价方式不一致、各个业务系统标准不一致等问题，阻碍财务共享建设的推进。

4.3财务共享建设复杂

财务共享中心建设过程复杂，要考虑的内容至少包括11个方面，分别是共享服务模式（即共享的定位和目标）、服务组织范围（哪些单位纳入共享服务）、共享业务范围（哪些业务纳入共享服务）、共享中心机构设置（即是否要设专门组织）、共享中心岗位和人员配置（如何分工和配置人员）、共享中心选址（在哪办公）、共享业务的标准化设计（统一处理标准）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理规定）、系统配套功能建设（即共享平台应具备的信息化功能）、数据的梳理准备（统一的基础数据库）、共享运营考核（共享中心如何运营和考核），以上各个问题均需根据企业实际情况进行详细的统筹规划，经企业最高管理层决策确定。

4.4共享平台存在的问题

首先，近些年财务共享火热发展，助推了财务共享平台开发快速发展，但仍存在较多问题，如平台业务不全面、平台操作烦琐、自动化效果不佳、不同的平台公司无法良好对接、与税务系统或金融机构对接不全面、部分业务处理效率低于线下处理效率等，导致企业在推进财务共享服务时困难较大。其次，财务平台建设完成后后续更新困难，部分共享平台由于底层设计，平台开发公司推出更先进的新产品时无法实现自动更新，只能重新搭建平台才能实现平台更换，更换资金成本、经营成本高。最后，建筑企业财务共享平台的推进，依托于企业项目管理系统建设情况，企业内部未建立统一的项目管理系统，财务共享无法实现业务与财务数据的对接，只能搭建残缺的财务共享平台。

5大型建筑企业财务共享模式实施措施

5.1提升重要性认识

在财务共享建设的潮流中，各个企业对财务共享均有一定的认识，为进一步提升重要性认识，企业财务部门还需把握以下两点：一是企业财务部门应通过评估、业务部门讨论、汇报、决策等各种方式，提升管理层认知，明确企业财务信息化战略规划，推动财务共享建设；二是由集团总部统筹推进财务共享建设，制定财务共享建设目标节点，对各成员单位开展情况进行监督检查，纳入各成员考核指标。

5.2标准化建设

在财务共享中心建设开始前，应完成以下3个方面的标准化建设工作。第一，推进财务基础工作标准化建设，财务共享中心是将分散在各分支机构的共性财务基础业务抽出来（如会计核算、费用报销、资金支付、报表编制等），通过制定标准化的处理流程、处理标准、处理要求，借助统一的信息化平台，由专门的职能机构即财务共享服务中心人员按专业化分工高效、自动、规范地处理各项经济业务，故应先对企业会计科目、会计科目辅助、会计核算、会计凭证附件、费用报销标准、资金支付标准、报表编报口径等进行标准化管理。第二，推进财务管控标准化建设，实施财务共享服务中心需要统一财务政策、统一业务流程、统一管控规则、统一组织体系，统一规范费用业务、税务操作和财务处理操作规则，并固化到信息系统中，通过系统保障充分发挥财务管控作用。第三，推进业务管理标准化建设，为打通各个业务系统奠定良好的基础，需组织实施前端业务标准化，然后依托财务共享系统建设，内置业务标准化成果，主要体现为需建立业务口径统一的基础数据、建立统一的业务标准化管理台账。

5.3财务共享中心建设规划

财务共享中心建设内容及应考虑的因素主要有以下几个方面：第一，确定财务共享中心定位，根据企业经营管理要求，确定为管控财务共享、服务财务共享、管控服务并重财务共享，相对于传统服务型的财务共享模式，近些年越来越强调管控与服务并重的财务共享，特别是国有大型建筑企业，为实现国有企业高质量发展要求，需要通过财务共享平台实现对下属成员单位的风险管控。第二，确定财务共享目标，通常，财务共享中心为标准化中心，立足于规范高效管理，借助财务共享平台，实现费用报销的标准化和合规化、会计核算的标准化和自动化、资金支付的集中化和自动化、财务报表编制的标准化和自动化、税务计算和申报的自动化、会计档案管理的标准化和自动化，实现银行账户管理集中统一管理、资金支付审核标准化和自动化、费用预算编制和分析的自动化、预算控制的前置化和自动化，提升会计工作效率和信息质量，强化过程控制，提升公司管控水平；在实现标准化中心后，逐步转型为财务共享中心为数据分析中心，立足于数据驱动管理，借助大数据分析平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，促进企业数字化转型升级，服务企业高质量发展。第三，确定财务共享服务组织范围，根据财务共享建设初期开展的标准化建设工作情况，对可进行标准化管理的单位纳入财务共享财务服务组织范围。第四，确定共享业务范围，根据涉财业务能否标准化处理，将纳入共享服务的单位所涉及的费用报销、财务核算、对外财务报表、资金支付、税务日常工作、会计档案等业务统一标准，进行共享作业服务。会计档案还需考虑建筑企业各项目属地化管理要求确定是属地化管理、财务共享中心统一管理。随着共享业务的确定，财务共享中心承担共享业务职能，企业总部财务管理、企业成员单位财务管理职能也会发生变化，一般情况下企业总部承担战略财务职能、企业成员根据层级承担战略财务与业务财务职能。第五，确定财务共享中心机构设置，根据企业实际情况，需要确定设置虚拟共享中心或设置实体共享中心，是在企业总机构财务部门下设财务共享中心或成立财务共享法人实体，布局上实行统一建共享、分地分区域建共享，还是分业务板块建共享，最终确定企业财务共享中心组织机构布局。第六，确定财务共享中心岗位和人员配置，财务共享服务中心设立之后，随着战略财务、业务财务、共享财务职能的划分，企业总部财务管理部、各成员单位财务管理部、共享中心人员将会有重大的调整，应制定整体的人员迁移和岗位调整政策，共享业务职能转移至共享中心后，承担此类业务的财务人员转移至共享中心工作一段时间，人员薪酬不低于同级组织机构的其他管理人员，推进财务共享建设进度。第七，确定财务共享中心选址，综合考虑人才吸引、办公成本、与企业总部沟通便利性、交通便捷、信息安全保障等内外部环境，确定财务共享中心地址。第八，确定财务共享配套制度的建立，实施财务共享服务中心需要建立财务共享管理制度，包括工作职责及岗位工作职责、报账和审批流程、财务核算、稽核流程、档案管理规范、绩效考核细则、财务共享中心日常运行管理制度、信息系统的操作指导手册、规范等，用以保障财务共享中心稳定运行。第九，对财务共享中心运营管理，设立财务共享中心、完成财务共享平台建设后，选择部分业务全面的单位试运行，待运行平稳后，逐步推广其他单位上线。财务共享中心正式运营后，需要对其运营进行管理，包括财务共享中心流程体系与管理制度建设、财务共享中心业务发展、组织共享中心流程与作业标准手册编制与修订、共享中心运营质量监控与绩效考核与风险监控、共享中心运营成本控制、共享中心人员培养等。财务共享中心运营成本，主要有企业总部直接承担、采用一定分摊方式计入各服务组织成本费用、通过签订服务协议约定计费规则收取费用3种收取方式。

5.4财务共享平台搭建

由企业总部通过招标方式选择财务共享平台建设公司统筹各成员单位建设财务共享中心，选择市场上最为成熟的建筑企业财务共享平台，进行深入的调研，确定该共享平台无法适应本企业管理要求的部分，由系统建设单位提供解决方案，通过进一步的平台开发实现企业管理要求。同时，聘请专业咨询机构确定财务共享搭建模式，根据全部单位可标准化部分，在企业总部统筹建设，在共享软件更新时能实现最小化变动的整体迁移。最后要推动企业项目管理系统的建设，企业统一使用一套项目管理系统，各类业务数据通过项目管理系统集成推送至财务共享信息平台，实现业务、财务、税务、资金一体化，完成建筑企业财务管理转型。6结语大型建筑企业财务共享模式是未来发展的必然趋势，大型建筑企业要在未来行业竞争中占据有利位置，除了发展其硬实力之外，还应以本身的财务管理模式为基础合理融入财务共享模式，以此来支持企业的关键决策，实现企业长远发展。

【参考文献】

【1】吴鹏.财务共享服务模式在大型建筑施工企业集团的应用研究[J].财会学习,2019(4):57-58.

【2】邓云.基于业财一体化的财务共享模式在大型建筑企业直属项目的应用[J].交通财会,2020(05):63-67.

【3】林玉娟.建筑施工企业财务共享服务模式下成本控制研究[J].辽宁经济,2019(03):42-43.

【4】刘颖智.基于财务共享模式的建筑企业风险控制研究[D].济南:山东师范大学,2019.

【5】万章浩.财务共享模式下基于大数据智能化的协作施工核算优化[D].重庆:重庆理工大学,2019.

【6】张波.基于建筑施工企业财务共享模式下成本核算与管理研究[J].今日财富(中国知识产权),2020(04):141-142.

篇2

会计集约化管理是我国会计管理体制和会计核算方式的一次重大变革，它实现了从粗放型核算方式到集中核算方式的重大转变。实现会计集约化管理是电网企业财务管理的重要里程碑，对目前正在实施的“三集五大”改革提供了必要的基础条件。

1.会计集约化管理的基本内容

1.1它是财务集约化管理的一项重要内容

财务集约化管理是指以现代信息技术为手段，以“精管理、创效益”为核心理念，以手段网格化、业务流程化、核算标准化、资金集中化、预算模型化、监控实时化为特征，以提高经营效率和经济效益为目标的集中、精益、高效的财务管理方法。企业内部资源包括资本资源和信息资源，而企业要实现财务集约化管理，需要做好两方面的工作，一个是资本集约化管理，一个是会计集约化管理。

1.2会计集约化管理的表现方式是会计集中核算

会计集中核算是指集团公司成立会计中心，在资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下取消同级企业单位的银行账户、会计机构和会计岗位，以会计核算中心为单位集中办理会计核算工本文由收集整理作和实行会计监督，是会计委派制改革中融会计核算、监督、服务于一体的一种形式。与过去粗放型的会计核算相比较，会计集中核算实现了由部门分散核算向集中核算的转变，所有的经费集中管理，统一开户，由中心分户核算。

2.我国电网企业会计集约化管理的重点

2.1标准化管理

标准化管理是电网企业在推进会计集约化管理过程中的工作基础。在推进会计集约化时，首先要在企业内部建立统一、标准的业务流程，在此基础上建立企业标准化的组织体系，除此之外，信息标准、政策标准的制定同样要做实、做细、做好，否则将严重制约后续工作的开展。目前在电网企业业务流程统一方面，统一部署网省公司erp成熟套装软件和财务管控系统，逐步研究制定产业、金融单位标准流程，积极推动前端业务部门建立标准流程，完善业务规范，推进财务与业务一体化运作；在标准化组织体系建设方面，全面落实财会人员定岗定编方案，建立财务组织机构在线跟踪机制，健全完善集中、统一、精益、高效的财务组织体系；在政策标准方面，建立会计政策的审核、和控制机制，实现会计政策的集中统一管控；在信息标准方面，健全完善财务与业务集成信息标准。

2.2集中化管理

集中化管理是发挥企业资源规模优势和企业总部管理优势的重要举措。财务集中是集中管理的重中之重，通过会计集中核算，企业可以实现信息资源实时和全面的共享，使集团信息资源得到充分的应用，为企业决策提供及时、准确的财务信息。电网企业将会计集中核算作为会计集约化管理的核心和重点，依托财务信息系统和两级数据中心，一是在会计基础工作中试点推行原始凭证电子化，逐步实现在线展示、在线审核；二是持续推进前端业务协同处理，重点是推进营销、交易等前端业务按财务规则进行核算和管理，确保集成业务的会计凭证全部来源于业务处理环节；三是进一步规范关联交易处理。完善关联交易业务处理规则，分级建立关联交易争议解决机制，强化集团对账考核，实现内部关联交易协同确认、账务协同处理和抵销的自动生成；四是优化完善集团报表编审方式。全面实现由账到表“一键式”生成各级会计主体的会计报表和合并报表，加强会计决算的集中汇审和在线审核；五是提升财务分析、洞察能力和提升对公司经营决策的支持能力。

2.3信息化管理

信息化管理是会计集约化管理的平台，是实现集约化管理的载体。在信息平台的选择上，国内外企业集团普遍采用erp系统，该系统不仅可以实现会计信息的有效集中，还能实现财务与业务的有效集成，实现横向贯通。在信息系统的功能上，不仅要满足常规财务管理需要，还应具有自动对账功能，能够满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业能够实时掌握集团的经营状况。电力企业要进一步完善和推进财务与业务系统集成，提升财务信息平台一体化、实用化水平。

篇3

【关键词】 会计信息化； 数据标准； 对比

一、会计信息化数据标准建设的意义

随着会计信息化在我国不断深入发展，人们对会计信息化标准体系的建设提出了更高的要求，而数据标准的建设则是会计信息化标准体系建设的重中之重，是建设会计信息化标准体系的底层基础，是推进会计信息化建设向纵深方向发展的重要内容。

会计信息化数据标准的建设有以下重要意义：

1.有利于实现会计数据共享，进一步推动我国会计信息化的普及和提高；2.有利于从不同角度和不同层次对会计信息进行深加工和精细化处理，大幅度提高会计信息利用的广度、深度和精度；3.能够有效解决数据采集、处理、输出、应用等整个会计信息处理流程中的数据兼容性问题，从而提高会计信息的应用效率和水平；4.有利于增强会计信息披露的准确性和及时性，便于管理机构与社会公众了解企业运营状况，有利于政府和行业主管部门加强监督和宏观调控；5.有利于推动与会计领域相关的第三方软件市场的发展。

二、中国会计信息化数据标准建设现状

正是由于会计信息化数据标准的建设具有重要现实意义，长期以来，我国审计署、财政部、国家标准化管理委员会等相关机构对会计信息化数据标准的建设都高度重视，并推出了一系列的会计信息化数据标准。

早在2004年，审计署、财政部、国家标准化管理委员会就制定和了《信息技术会计核算软件数据接口》（GB/T 19581－2004）国家标准。这一会计软件数据接口标准的，无疑对整个会计软件行业的标准化发展奠定了良好的基础，实现了不同会计软件之间的数据互通。2010年6月，我国审计署计算机技术中心、中国电子技术标准化研究所等单位联合起草更新版本的会计核算软件数据标准，并经国家标准化管理委员会批准《财经信息技术 会计核算软件数据接口》（GB/T 24589-2010）系列国家标准，其中，第1部分企业部分和第2部分行政事业部分已经，其它相关的金融企业、总预算会计的标准也即将。

在我国自主研发会计软件数据接口标准的同时，国际上以XBRL（可扩展商业报告语言，eXtensible Business Reporting Language）为基础的会计数据标准同样取得了蓬勃发展。XBRL是一种以XML技术为基础的标记语言，它是用于对商业和财务信息进行及时、准确、高效的定义、存储、处理以及交换的国际标准。经过多年发展，XBRL逐步在美国、日本、英国、法国、西班牙等发达国家获得成功应用，国际财务报告准则基金会每年都要与国际财务报告准则相对应的XBRL分类标准。我国对XBRL的发展研究同样非常重视，2004年1月，中国证监会了以XBRL为基础的《上市公司信息披露电子化规范》标准。2007年12月，中国正式成立XBRL China—中国地区组织。2010年10月，国家标准化管理委员会和财政部在北京了《可扩展商业报告语言（XBRL）技术规范》（GB/T25500.1-2010）系列国家标准和《企业会计准则通用分类标准》。

三、GB/T 24589系列数据标准与《企业会计准则通用分类标准》分析

GB/T 24589-2010系列国家标准是具有完全自主知识产权的会计信息化数据标准，其技术基础是可扩展标记语言XML（Extensible Markup Language），它以目前国内会计软件事实上的数据接口标准GB/T 19581－2004标准为基础，并按照新会计准则以及最新信息技术的要求重新制定。GB/T 24589-2010数据标准制定的主要目的是为了满足各种会计软件之间互相交换数据的需要，为这些会计核算软件规定统一的数据输出内容，以便于会计数据的有效再利用。从内容上看，GB/T 24589-2010数据接口包括数据元素定义、接口文件的输出结构定义、数据接口的XML大纲（Schema）、数据接口的XML实例等主要组成部分。总的来看，GB/T 24589-2010数据接口标准比较简洁实用，与原有GB/T19581－2004标准的继承性较好，能够很好地满足会计软件之间数据交换的需要，并便于会计软件厂商迅速支持该接口。

《企业会计准则通用分类标准》及其与之配套的《可扩展商业报告语言（XBRL）技术规范》（GB/T 25500）系列国家标准是以XBRL为技术基础的数据标准。该标准的推出标志着我国会计报告技术已经与国际通用技术接轨，为我国构建科学完善、国际通行的会计信息化标准体系奠定了基础。《企业会计准则通用分类标准》是按照我国企业会计准则规定编制XBRL财务报告所需遵循的XBRL分类标准，并且符合GB/T 25500系列国家标准技术规范的要求。《企业会计准则通用分类标准》定义了财务报表与附注等财务报告组成要素，涵盖了企业会计准则关于财务报表列示和披露的各项要求。它在构成上包括一个核心模式文件与6种链接库。总的来看，《企业会计准则通用分类标准》与GB/T 25500系列国家标准包含较多的概念、文件及技术，具有一定的复杂性。

四、GB/T 24589与《企业会计准则通用分类标准》的对比

篇4

“一体化平台，业务”齐上台阶

作为国家电网公司系统信息化先进单位，陕西电力是西北独一家。对于这一荣誉，陕西电力公司负责人表示：这是多年来围绕“数字化电网，信息化企业”建设，落实管理“四化”的结果。没有信息化工作作为支撑，公司管理水平就不能得到切实提升。他强调，公司信息化建设的重要任务是，重组再造公司管理流程，整合管理资源，理顺管理关系，实现公司管理由人治向法治、程序化、标准化的转变，促进公司管理再上新水平。

近年来，陕西电力借助ERP上线全面加快信息化建设。作为国网公司应用成熟套装软件建设紧耦合业务的试点示范工程，公司ERP系统建设工作坚持以推动发展、优化管理为目标，历经流程再造、试点建设、完善推广三个阶段，全面推广上线。公司以信息化打造的涵盖人力资源管理、财务管理、设备管理、物资管理、项目管理五个核心业务的管理新平台搭建完成，圆满完成了试点任务，并在国网公司系统内率先完成直属供电单位的全面推广，开启了公司依托信息化创新发展的全新时代。

此外，借助信息化SG186工程的实施，陕西电力实现了基层单位生产经营管理数据的及时获取及财务资金的集中监控，实施网上集中招投标和统一物资管理，体现规模优势，集团化运作能力不断强化；加强了项目成本控制，跨部门流程沟通，协调运作，促进了公司集约化发展；规范设备台帐和过程的管理，促进帐、卡、物一致，推动了公司精益化管理；建立了统一、规范的作业流程，加强对业务的标准化管理，促进了公司标准化建设。

在推动信息化SG186工程建设中，陕西电力建成了“纵向贯通，横向集成”的一体化企业级信息集成平台。信息网络覆盖省、地市、县，延伸至变电站、营业所，地市网络覆盖率达到100%，信息网络不断坚强，并持续进行优化。数据交换平台实现了数据中心、综合统计、营销辅助决策等近十个业务信息系统数据纵向交换。企业门户与ERP、PMS、协同办公等二十余个业务系统单点接入，已经逐步成为全体员工了解公司信息与进行业务操作的统一入口。数据中心中融合了电网运行、安全生产等14个业务内容，已初步具备了业务综合分析与辅助决策能力，并逐步成为跨部门、跨业务的分析与数据共享平台。

为加快管理信息化进程，实现核心业务的全面信息化，其协同办公系统在本部和19家直属单位相继上线，营销系统通过总部组织的符合度测试，已正式切换上线。公司人力资源、财务、基建三大业务管控系统建设按照总部统一部署稳步推进，其中“人资管控系统”作为总部试点，成功实现相关业务报表的多月上报，实现“基建管控”、“财务管控”目标。

目前，陕西公司已建成了国网公司SG186统一规划的业务应用25项，全面覆盖了公司核心管理业务，各系统运行稳定可靠，在实际工作中发挥了良好实效，有力的提升了集团化、集约化、精益化、标准化管理水平。

“保障+服务”两手都很硬

对于电力企业来说，保障公司网络安全稳定运行、服务公司快速和谐发展，是企业发展的两大主题。为确保信息系统安全运行，陕西电力信通中心通过“横向隔离，纵向认证”的立体式防护策略，以“三网两机”的方式和部署强隔离装置，将信息内网与外网隔离；建立信息安全技术督查机制，完成互联网出口、内外网专线、对外服务等专项技术督查工作；以确保奥运信息安全为契机，开展风险评估和加固，“双网双机、分区分域、边界防护、内部监控”的安全防护体系进一步增强，信息安全技防手段和管理水平大幅提升。公司信息安全形势平稳，未发生对外网站被篡改和信息泄密事件，未发生由于信息安全问题影响电力二次系统运行和公司正常的生产经营管理活动的事件。

经过信通中心近年来的工作，以网络为标志的信息化基础设施现已基本建成，网络与信息系统的基础性、全局性作用日益增强。目前，陕西省共建成各类光纤电路5000多公里，微波电路2361公里，打通了陕北通信大通道，通过自建或资源互换，公司所属10个供电局，安康水电厂及相关综合单位均实现了与公司本部的光纤联接；加快调度数据网络建设步伐，目前陕西电网调度数据网络覆盖率达90%以上，完成了调度数据网络省网与国家骨干网络的互联；全面完成信息三级网拓展及优化，同时启动了信息四级网建设项目，随着信息三级网拓展及优化的完成，网络系统的可靠性、可管理性、安全性和业务的承载能力得到大幅提高，各地区局到所辖县局信息网络连通率达到100%。网络采用了MPLS VPN组网技术，实现了广域网内按业务纵向互通、横向隔离，该组网技术和功能在全国处于领先地位。

谈到信息化建设经验，陕西电力信通有限公司通信中心负责人表示，一是要全面开展信息化安全建设工作，设计理想安全模型，逐步构建多层次全方位、动态、立体的网络信任、安全防护、安全控制和审计系统。二是全面开展信息安全自查和评估工作。针对存在安全风险提出有针对性的加固方法和过程，对加固方案的可行性和可靠性进行了验证。三是引进先进的管理理念和最佳实践经验，提高公司系统信息系统运行管理水平。通过引入科学高效的运行管理方法论，借鉴国网公司ITSM（IT 服务管理）试点成功经验，把先进的管理理念和最佳实践经验在运行维护工作中实践和落实，全面提高公司系统信息系统运行管理水平。

篇5

随着经济的发展，企业集团在国民经济增长中的作用日益凸显。当前，90%以上的世界500强企业都已计划或者已实施财务共享服务中心，同时建成的财务共享服务中心能够降低约30%的财务成本。对于大型的企业集团而言，构建财务共享服务中心已成为一种发展的趋势，有利于加强企业财务管理水平与核心竞争力。如何构建财务共享服务中心已成为企业集团在寻求自身发展中所要探讨的话题。

二、构建财务共享服务中心的必要性分析

1.降低企业运作成本，实现企业优化配置

财务共享服务中心的出现是集团经济发展的产物。在企业集团规模的扩大中，增加的子公司、分机构带来的财务人员人工成本、运行成本是必不可少的。此外，财务人员的增多会给总公司的财务管理带来一定的难度，从而削弱集团对分公司的财务掌控能力，增加财务风险。财务共享服务中心的建立可将子公司、分支机构的财务业进行统一的跨区域管理，从而减少各分公司、分支机构的财务人员人数，减少子公司的业务量，从而减低企业运行成本。此外，财务共享服务中心还可提高总部公司的财务管理能力，能提高对集团资产的掌控能力，有利于公司进行资源的优化配置，实现集团的健康发展。

2.推动企业标准化进程，提高运行能力

子公司数量的增加、业务量的加大，再加上不同的地区，各个地区的子公司在财务管理上很难做到统一标准、统一流程，因此各个子公司的财务管理通常各有不同，冗余的流程与步骤也相对较多，从而降低财务运行能力。而财务共享服务中心则可将子公司的现有的重复业务进行细分，整合子公司的财务数据后进行标准化的统一操作，从而免去冗余的步骤与流程。共享服务中心为各个地区的子公司及公司部门提供共享平台，将复杂、繁琐的财务管理工作变得更为简单化、标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，打破传统财务管理在空间、时间、地域上的局限性，有利于提高财务工作效率。

3.促进企业优化整合，提高核心竞争力

财务共享中心的建立能减少子公司、分支机构的财务业务负担，从而将工作重心放在核心业务方面，提高子公司、集团的核心竞争力。此外，企业集团在成立子公司或者兼并其他公司的时候也会产生相应的财务部门，增加财务管理的负担与业务流程。而财务服务中心的建立能立即为新建、兼并的子公司提供相应、及时的财务管理服务，从而避免了子公司建立、兼并之初的财务混乱、职责混乱，提高了企业整合的规范性。此外，还可免去了集团扩张、兼并其他公司的后顾之忧，促进集团扩大经营规模，实现企业集团的优化整合。

4.提高财务管理能力，保障企业健康发展

通常企业集团中下属的子公司财务组织是相对于独立，企业集团对于子公司的财务并非绝对，因此也存在着财务风险。子公司的相对独立表现在财务核算、处理上与集团总部有所不一，再加上子公司汇报财务状况与经营状况需要通过报表的方式向集团总部层层汇报，过程较长，因此在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息及时地传送给子公司与集团总部的管理者。从而提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，提高对企业发展的决策能力。财务贡献服务中心对于集团企业的发展具有积极的促进作用。

三、构建企业集团财务共享服务中心的实施要点分析

1.统一财务制度，规范核算流程

为提高整个企业集团的财务管理能力，企业集团应统一财务制度、规范核算流程，为企业集团的财务管理工作提供理论依据。将国家现行的财经政策作为基础，再根据公司的实际情况制定具体的财务制度与核算流程。统一各个子公司的财务数据导入、归类、审核、业务处理流程及财务报告等，并要求各个子公司按照相应标准进行规范化操作。完善相关财务制度，如企业集团各个子公司需要遵守的《集团财务制度》，财务人员的核算方式《财务核算细则》及相关的操作细则《财务处理系统操作及管理手册》等，并将上述财务制度装订成册其下发至各个子公司，要求财务人员熟读相关制度、标准。明确财务人员的相关职责，统一规定会计、出纳岗位人员的工作职责、要求，确定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批。完善财务监督考核机制，设立稽查岗位对各个子公司的账务处理系统的核算工作进行实时监督，避免子公司财务人员违规操作，保障子公司、企业集团资金的正常运行。

2.顺应发展要求，变革组织结构

当前集团的发展、业务的增加要求企业组织结构也要做出相应的变革，满足集团的发展需求。财务共享服务中心在构建之后，子公司的财务部门可相应的取消，可将子公司报销、审核、核算、报表等财务业务集中到财务共享中心进行统一管理。此外为了优化财务管理，保障集团资金的日常运转的安全与集团远期的战略发展，可在集团总部增加战略财务委员会与经营财务部门两个新的财务部门。战略财务委员会主要负责集团远期的战略发展，如发展预算、投融资运营管理及风险控制等各个方面；而经营财务部门则负责集团日常的财务运行，如日常报销、结算、核算及报告等财务内容。取消子公司的财务部门可有效减少财务人力资源的成本，而在总部建立两个新部门可优化组织结构，一减一增符合集团的发展需求，有利于资源的优化配置。此外，还可保障子公司的财务业务与核心业务的分离，从而将子公司乃至集团的工作重心转移至核心业务上。

3.强化流程管理，提高业务水平

集团财务管理是一个流程多、数据杂、任务重的工作，为避免管理过程中出现错误，集团应强化流程管理，保障财务工作的顺利进行。为提高集团对各个子公司财务流程的管理，可根据管理的内容设计三级流程图与死机流程路。其中，三级流程图是部门级流程图，规范部门、区域的财务流程。主要包括采购到应付、销售到应收、库存到成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务的流程图，上述流程图的流程可细化至各个子公司部门的财务岗位，但是不包括其具体的岗位业务内容。而四级流程则对财务部门的岗位职责内容进行进一步的细分，该流程主要是为了完成上一级的流程。此外，在构建财务共享服务中心流程过程中要以现有流程为基础，结合集团会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。

4.加强技术引进，提高运行效率

财务共享服务中心是以信息技术为基础的网络平台，因此对于信息技术的依赖性相对较大，因此在构建财务共享服务中心时要加强先进技术的引进，提高平台的信息处理能力。如企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像管理系统、网上支付及银企直连等系统的应用，将传统的财务业务转为线上处理，提高了集团的业务能力。此外，上述技术的应用改变了传统财务管理方式，同时也提高了整个集团的财务业务水平。其中，以企业资源计划系统、影像管理系统及网络报销系统尤为常见。企业资源计划系统具备端到端、点到点的业务处理能力；具有流程处理自动化、智能化，可满足跨地域开展财务业务，满足集团的发展需求。此外，该系统能够提高与客户、供应商及员工的业务协作能力，提高业务水平。影像管理系统在实际应用中能够有效规避票据实物流转及原始凭证的调阅的安全问题，简化离岸处理及业务处理的繁琐步骤，从而提高业务处理效率。传统的报销通常采用纸质报销的方式，工作量相对较大，网络报销系统的应用简化报销流程，降低运行成本。网上支付、银企直连等系统在工资发放、采购方面提高了便利，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行。

篇6

第一，实施财务集中管理是集团公司加强财务管控的要求。随着世界经济的高速发展，企业集团的触角向各地延伸，集团公司纷纷成立子公司和分公司。集团公司不仅横向管理的跨度增大，而且纵向管理的深度也在拉长。传统的财务管控模式是随新成立的子（分）公司另外设立新的财务部门，实行分权管理。这是典型的分散式财务管控模式。从集团公司层面来看，它缺乏全局观念，造成集团公司和成员公司之间信息不对称。当前财务信息在企业决策过程中发挥着越来越重要的作用。而财务信息分散管理往往造成企业集团经营管理和资本运作的不协调，资源难以整合。这种分散的财务管理体制在一定程度上已不适应企业的发展和经济环境的要求。

第二，实施财务集中管理是企业集团实现资源共享、降低成本、提高财务工作质量和效率的要求。随着企业不断发展壮大，成员公司不断增加，分散在各成员公司财务部门的行为方式、行为规则不统一，操作不标准等都给企业管理增添了很大难度。而财务集中管理通过对企业集团内部的重复性业务进行整合，对流程进行再造，可以提高企业后台支撑部门的服务效率和服务质量，节约成本、增加企业价值。

第三，实施财务集中管理是企业集团外部因素驱动的结果。惠而浦首席执行官约翰・惠特曼曾经说过：“获得长期竞争优势的唯一方法就是在全球范围充分运用企业的各种能力，从而使得企业的整体运作能够比其各分散部门的独立运作更加有效。”随着企业间竞争的不断加剧，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效的管理机制，如何加强集团公司在各成员公司的管控，如何降低集团整体的成本，已成为企业集团的重大课题。而财务集中管理则被认为是实现上述目的、解决上述问题行之有效的好方法。

二、企业集团实行财务集中管理的可行性

第一，信息技术的发展使得实行财务集中管理成为可能。由于数字网络的高速发展，社会运行的主要方式将由物理的空间移位到数字网络空间，网络大潮将快速地把人类推进到信息文明的社会。通过网络系统可以实现财务原始单据的网络审批和原始单据扫描电子的流转，克服物理空间的限制，提高财务工作的效率；通过ERP系统可以对企业所拥有的人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。

第二，标准化和流程化的管理使得实行财务集中管理成为可能。由于企业集团往往对其成员公司的财务制度有指导性的规定，故企业集团内部各公司间的流程易于统一和标准化。标准化的流程使得我们能够对其进行流程管理；标准化的流程单元使得人员培训能够迅速完成，使得可以用更少的人力来处理同样的业务。通过流程再造和持续优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。通过流程再造和流程管理，财务中心可以依据新的流程来重新划分内部岗位设置，避免刚集中时人员冗余的问题。即流程管理可以提高财务中心的效率，降低成本，创造价值。

三、企业集团实行财务集中管理的几点建议

第一，财务集中管理的实施，必须是自上往下的推行。由于集中管理是一项新的模式，必然会遭到成员公司的抵制。成员公司会认为其自身的财权被剥夺，从而产生失落感。成员公司面对的是不同于自身职能部门的一个新的财务集中管理机构，会对其提供财务服务的质量和责任心抱有怀疑态度。因此，集中管理的实施须由集团公司借助行政手段推行。

第二，财务集中管理的实施，必须做好规划。由于财务集中管理涉及范围广，因此，在实施前必须做好规划，统筹考虑，有序推进。应成立项目组专门负责，确定财务集中管理平台的流程制度体系、信息体系、知识文化体系和组织体系等组成部分，按照评估、设计、构建、部署以及运行的顺序进行。

第三，财务集中管理的实施，必须做好综合性的财务信息管理平台的搭建工作。一个财务集中管理机构面对多家成员公司，为克服物理空间的限制，提高财务工作质量和效率，必须借助于现代化的计算机信息技术，构建一个综合性的财务信息管理平台，可包括电子审批系统、影像扫描系统、SAP系统和银企直联系统等。

第四，财务集中管理的实施，必须做好财务流程的管理工作。当财务人员在组织关系和物理空间上集中后，首先就需要对各家成员公司的流程进行标准化的集中管理。标准化就是从无序到有序的转变。当成员公司的财务业务处于各自为政的状态时，财务集中管理建设是无法完成的。只有在企业集团内部统一制定一套标准，才可以按照流程进行业务分工，即财务人员可以按照一个标准处理多家公司的业务。其次，在对流程进行标准化的基础上，应该对流程进行再造。在亚当・斯密提出了“劳动分工”的理论后，复杂的工作被分解，每个部门成为企业生产经营的一部分。这种模式将流程割裂到若干部门和人员，各个流程缺乏统一的控制和协调，致使企业内部造成大量的内耗。流程再造使得流程得到了统一的描述，通过对现有的流程进行诊断，寻找流程中不增值的活动，并提出优化方案。由于流程再造减少了不增值的活动，对流程的各个环节进行了统一控制，从而创造了价值。即通过对流程进行标准化和流程化的管理，可以实现财务集中管理的提高效率、降低成本、创造价值的目的。

第五，财务集中管理的实施，必须做好财务集中管理组织结构的建设工作。对于财务集中管理而言，组织形式就像其骨骼，一个好的架构会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到事半功倍的效果。一个财务集中管理机构需要对多家公司进行财务管理、提供财务服务，“1+N”的组织结构是一种可行的模式。在这种模式下，“1”指的是财务集中管理机构的后台，统筹负责中心的工作；“N”指的是在各家成员公司派出的财务集中管理机构的前台，负责和所驻公司的财务对接。后台对预算、资金、税务、核算等财务事项进行统一处理，然后经前台交与所驻公司；前台收集到的所驻公司特殊的财务需求，交由后台处理后再反馈给该公司。这种模式又称为分布式的组织模式，它达到了分散与集中的有机统一。

篇7

1.1缺乏统一规范的管理标准体系

医院档案管理中涉及病例档案、文书档案、人事档案、财务档案等具体内容，在当下的档案管理中存在着各自为政的现状，信息未能得到最大的共享，这样就形成了一个个信息孤岛，不能达到信息的资源整合和有效利用，为档案管理带来了极大的阻碍，影响了档案管理的效率和质量。

1.2管理和执行观念落后

医院人员并没有深入的意识到档案资源是一种信息资源，通过信息化技术所形成的电子表、声像图文材料没有通过档案管理的角度进行有效的整理和利用。由于档案管理意识薄弱，相关工作人员对于信息的整理收集没有得到规范的处理，没有意识到这些档案所带来的重要性。

1.3复合型人才的缺乏

在信息化档案管理的当下，缺乏在医疗技术和档案管理方面的综合复合型人才，并且没有对档案管理人员的素质进行应有的重视，因此在档案管理工作上出现观念陈旧、技术和知识相对落后的局面，缺少相关领域的高水平执行和管理人员。现存的档案管理人员技能传统滞后，思想上也不能跟上时代的发展需求，严重阻碍了医院整体档案管理工作的发展。

2医院档案信息化发展的措施

2.1专业的业务培训

对于从事档案管理工作的人员，要进行入岗前的基础培训，同时在工作中还要跟随时展进行技术和知识的更新培训，保证在业务水平上紧跟时展，提升医院档案管理工作的整体水平。首先需要加强对计算机技能的培训，熟练运用现代化信息技术工具；其次，要亲临医院一线工作，了解档案管理工作的内容的实际情况，发现信息化与实际管理工作中矛盾之处，进而更好的对相关档案管理技术进行完善，从而满足实际工作中的需求。

2.2档案管理要创新

医院信息化档案管理工作的开展，首先需要建立相关成熟体系和制度，从而才有具体执行中的操作标准，这是所有工作的有序开展的前提。加大对相关工作的资金投入，为工作开展所需的配备做好完善准备，运用先进的技术设备，做好信息化档案管理工作的基础建设。对档案管理工作要提倡工作创新，对档案系统进行统一化和标准化管理，同时对工作进行考核监督，让档案管理工作和实际医疗业务进行有效结合，达到同步发展的状态。不仅仅要体系创新，还要更好地深化到具体的操作层面上。打破过去档案管理保存的局限性，不仅仅是做好档案的防潮、防尘等工作，也要做好档案管理的安全化保障。信息化技术让档案管理建立在统一的网络平台，任何一台计算机都可以看到档案信息内容，因此，要做好相关档案的安全性，设置好档案信息的浏览权限，在资源共享的基础上，也做好信息不外泄的保障。在档案管理的意识上也要创新。档案管理部门人员要在意识上保持相关工作的积极性和服务意识，合理的构建档案服务的科学性体系，建立整个医院档案的服务观念，做到紧跟时展，全面适应信息化时展的需求。这不仅仅是档案管理工作所需，也是一种时展背景下，人们自身需要不断提升的现实要求。

2.3档案管理工作分阶段完善

档案管理部门是整个医院的数据中心，其管理工作的开展直接影响着整个医院的发展步伐。整个档案中心要实现不同信息系统、不同组织之间的信息全面整合，这样才能让业务的数据更加全面及时的进行更新；其次，档案中心所进行的数据整合要覆盖到财务管理和绩效考核的管理系统，这样可以保证数据的精准性；通过档案管理的数据中心，可以建立起整个区域内的医疗信息系统，从而达到整个区域内医疗信息资源的共享和整合，提升医院之间的共同协作效率，让公共的医疗服务体系更加的完善和高水平。

3结语

篇8

Abstract： Since the reform and opening up， the equipment management of geological exploration unit is faced with a lot of problems. This article tries to analyze from the aspects of process management and standardization and put forward countermeasures to fuse the two different management ideas to the equipment management system so as to improve the efficiency of equipment management.

关键词： 地勘单位;设备管理;流程管理;标准化

Key words： geological exploration units;equipment management;process management;standardized

中图分类号：TU195 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）04-0115-02

0 引言

地勘单位经过六十多年的发展，所面临的环境诸如经营区域从原来的局限于某个省份、地区变成现在的跨多个省份、跨多个国家，设备在种类上、数量上和技术上都发生了巨大的变化，但地勘单位的设备管理起步较晚，发展较慢，面临诸多问题，而且设备管理在经济价值、技术维修和内部管理多方面都面临着较大的挑战，其管理模式必须改进才能符合并适应地勘行业的现代化，才能为地勘单位获得稳定的核心竞争力提供有力的基础保障。

1 地勘单位设备管理面临的问题

1.1 流程少、流程模糊：首先，缺乏前期规划管理，重视设备审批管理而忽略设备使用及后期管理;各级部门领导在离、调岗位的时候，只进行财务收支方面的经济责任审计，忽视资产移交，即使移交也只是形式和账面上的移交，对本部门的设备“家底”不清楚，年度盘点多流于形式;其次，只重视计划审批和采购流程，在计划审批流程中缺乏相应的支撑性论证记录，由于采购计划表仅仅反应了设备需求的强烈程度，而不足以全面反应设备需求及投资收益分析，在实质上并不体现出决策依据;再次，设备管理考核缺乏相应管理流程，设备管理考核没有纳入到部门领导考核指标之内，使得部门领导对设备管理不重视甚至忽视该项工作。

1.2 人力不足，使得设备管理人员少，多是兼职设备管理人员，对于设备管理人员来说，一则缺乏现场实践经验，二则没有相关机械设备理论知识。且缺乏相关机械理论知识。在管理和实际生产之间存在盲区，表现在有经验的维修技工缺乏，直接负责日常维修和保养的技工只对班组或者项目部负责，对于设备维修记录几近空白！

1.3 设备管理在财务部门和生产部门口径不一致，各自为政，不能进行信息动态共享，财务部门只管账面，只注重其资金信息而忽视相关技术信息，且对折旧到期设备直接进行减少处理;生产部只管实物，注重的是相关技术信息。两者之间对设备管理分类也不一样，既没有统一的设备编码进行衔接，也没有相关规格型号互相印证，财务的账面与生产部的台帐之间没有有效的衔接，账面与实物核对比较困难。另外，当设备信息发生变动的时候，双方没法实现及时联动，账面与实物总是出现这样那样的不一致。由于财务部不参加实际盘点工作，并不对实物盘点的盘盈、盘亏结果进行总结和分析。另外，缺乏对设备的投资收益分析和总结。

1.4 缺乏点检程序和考核机制缺乏相应的实施细则。设备管理方面缺乏相应的点检流程和操作指南，设备的使用者也缺乏点检的意识。在考核机制上，虽然有总的考核方法，但是都是定性的评价，而缺乏可操作性较强的实施细则。

2 解决设备管理的对策

通过PDCA过程方法对设备管理从流程上进行梳理。

首先要梳理设备管理的整个流程。设备管理的第一步是规范设备的规划审批流程，确定设备的性能范围、标准、投资收益分析等，并形成一定的记录和文件;第二步就是设备的选型和采购，需要市场信息以及技术人员的技术支持，在选型和采购过程中，必然涉及到设备的评估流程、采购申请流程，需要诸如财务等相关部门的支持，这其中就需要有相应的诸如选型报告、采购合同、供方评价等文件支撑;以上都是属于事前控制，随之便是事中控制，通过检查或者实验等方式对采购的设备进行检验，验收过程需要建立验收的流程，并且有输入输出，输入就是验收的标准，输出就是验收的结果，记录相关验收数据和满意程度;设备的安装使用，需要有明确的作业指导书和作业标准，可以成为一个单独的流程;然后就是比较重要的设备维护流程，也需要明确的作业指导书和点检标准，设备维护不但技术性要求高，而且需要一定经验的积累，这就需要通过标准化将隐性的经验转化成显性的知识读物或者卡片;其他的设备盘点、报废、处置也均需要流程的控制和管理，有着其固定的输入与输出，整体而言其明确的输入输出关系如表1。

其次，设备管理的标准化。

设备管理在于管控，而根据PDCA过程管理思路，管控的意义在于控制，管控的手段在于控制记录，设备管理的标准化即是设备全寿命周期的标准化管理，主要体现在技术标准、工作标准和管理标准等几个方面，具体如下：

①设备选型采购的标准化，按照设备的分类，设定选型采购标准;②设备安装调试的标准化，制定明确的安装调试作业指导书，根据设备的特点，需要专业安装调试的，要求厂家或供应商全程安装和调试;不需要专业安装调试的，按照作业指导书或者使用说明书进行安装和调试，做好相关记录;③设备运行维护和维修的标准化，一方面是技术操作的标准化，制定统一的操作使用说明书;一方面是设备点检和维护的标准化，根据设备的使用和维护说明书结合设备运行的实际特点制定对应的点检、维护保养作业指导书和运行记录表格;④报废处置的标准化，明确报废处置的条件和标准;⑤设备规划管理的标准化，在设备管理制度中明确设备规划的战略目标，设定设备规划的标准，在什么条件下需要进行设备规划，设备规划需要哪些方面的材料论证;⑥通过制度建设，将设备管理的基础管理、术语、各阶段的流程、作业指导书、考核指标、标牌标识等标准化和规范化，每个阶段都有相应的流程和制度规范，确定标准，制定制式记录表格，使得每个阶段都会产生相应的单据凭证和记录，通过每一份记录，在不增设岗位的情况下，我们看可以看到设备的每个阶段的动态信息，一则使得日常工作有“法”可依，二则使得设备管理考核有“据”可查。如果条件允许，每一份记录和单据凭证都通过电子化借助企业网站上传到企业数据库中心，这对企业设备的实时动态管理有很大的提升作用。

3 结束语

标准化体系和流程管理虽然有着各自的范畴和系统，但是二者并不冲突，针对企业整体而言，可以这两种管理思想的精髓融合在一起，过程方法和标准化方法应用到企业单位每一项具体的工作中去，将每一项具体工作目标化、标准化和流程化，建立系统的综合管理体系，统筹企业短期利益和长远战略，这才是企业现代化管理的基础。只有在完成了对科学管理本质上的认识，走过科学管理的阶段，才能更好的迈进现代企业管理的丛林。

参考文献：

[1]梅绍祖.（美）邓（Teng.J.T.C）著.流程再造：理论、方法和技术[M].北京：清华大学出版社，2004.

[2]李春田主编.标准化概论[M].五版.北京：中国人民大学出版社，2010.

[3]赵艳萍，姚冠新，陈俊编.设备管理与维修[M].二版.北京：化学工业出版社，2009.

篇9

一 、引言

随着我国信息化飞速发展和工作精准管理程度的不断提高，一些大型（尤其是发电企业）企业均已开始重视信息化管理代替传统人工管理的必要性，开始进行信息化系统建设的统筹目标。国华公司于2003年开始统筹建设信息化系统平台，经过10余年的信息化建设发展，已成功建设了多个信息化系统，并在不同的业务范围中起到至关重要的作用，如财务管理系统、人力资源管理系统、供应链管理系统、供应商管理系统、BFS++管理系统和基建管理系统等。随着国华公司管理精细化不断提高，信息化管理需求不断提升。按照国华公司信息化的管理要求和统筹目标，以公司业务需求内容为导向，全面建设合同管理、费用中心、影像中心和银企互联信息化系统，实现公司从业务到账务的信息化管理目标，达到业务标准化、流程规范化、信息自动化的管理水平。

二、系统概况

财务信息系统（合同管理、费用中心、银企互联、影像中心）介绍

如下图所看到的，合同管理、费用中心、影像系统、银企互联是四个独立建设的信息系统平台，都用于不同的业务模型。与国华公司现有的信息系统进行数据无缝集成，使国华公司信息化系统形成数据链，将信息数据不断的流转直到业务生命周期完结。在整个流转过程中不论组织、项目、合同、职务、人员能够得到相应的信息数据进行查询和分析。使日常业务发生的盲区逐渐缩小，直至消失。

1.合同管理

（1）合同管理需求

合同管理信息系统主要为改变企业合同纸质管理凌乱的现状和打破部门间信息数据的壁垒，将合同整体进行信息化，数字化和统一化的管理。从预算、需求计划到采购过程管理、合同签订、执行完成，每一个环?中的信息紧密联系，预算信息严格进行事前控制，事后分析。并且自动生成的网上可视化审批流程，更大程度地减少了合同相关环节的等待。完成业务自动生成账务的管理思路，并自动根据业务信息化数据完成决策分析报表。整体加强了合同管理业务流程的规范、分析决策的支持、企业核心的竞争力、合同流程的监控力度和数据的准确性。

（2）合同管理详细功能介绍

合同费用预算管理。合同费用类型与财务预算关联，当超合同费用预算时，进行预警，使合同管理工作由浅层被动管理向深层宽幅度主动管理，实现合同费用预算控制。

合同项目计划管理。项目计划的制定依据计划类别、总金额、项目类型等进行制定，形成详细的项目计划单。按岗位职责、人员分权限设计，实现流程可定制化。项目计划由两部分构成，一部分根据（SCM）采购订单编号在合同工作台生成合同，另一部分委外、人工直接在合同模块项目计划手工填入形成。

合同台账审批管理。审批流依据合同费用类型及金额大小而制定，审批流设置结合各电厂授权手册灵活定制。不同阶段审批依据岗位、职责、人员相关联，分配不同的权限进行管理设计。合同管理系统中实时显示最新的审批流转状态，审批阶段控制分“同意”“退回”“修改”三种，且保存显示审批历史记录，包括修改痕迹。审批签字可采用“手写签字”或“电子签字”。

合同付款管理。合同付款包括预付款、进度款、结算款、质保金等，合同结算由合同的经办人带合同、发票及验收单到财务进行结算。基建工程一般分多次结算，人工、委外一般在验收后一次性结算。合同付款各阶段都显示是否已付款标识，且付款审批通过后（验证资金计划），根据发票上已关联的供应商、金额及发票时间进行付款，并在财务系统中创建分录、打印凭证。

2.费用中心

（1）费用中心需求

费用中心信息系统可以帮助企业对员工费用报销体系的数字化、信息化和统一化的管理，实现了员工单据填写的合理性、高效性和规范性。做到了预算的事前申请、事中控制和事后分析。与合同管理模块结合完成企业经营事项业务的全面管控。并且自动财务凭证生成和自动生成的网上可视化审批流程，更大程度地减少了报销单据的等待。费用中心信息系统整体加强了企业业务流程的规范、预算费用的监控力度和数据的准确性。

（2）费用中心详细功能介绍

个人业务处理。提供在线填单功能，即个人根据业务需要选择相应的业务单据类型进行填写；业务单据包括借款单、、还款单、费用报销单、差旅费报销单等；在提交单据未经审批之前，个人可以撤消；提交单据后，系统自动生成唯一的单据号码。

提供个人业务查询功能，支持：查询个人所有申请的单据，支持多维、组合、各种条件查询；查询个人审批过的所有单据，支持组合查询；查询个人单据的审批状态；单击查询出的记录可查看具体单据的情况。

领导审批处理。提供领导审批功能，即领导登录系统默认界面为待审批业务清单界面，可点击查询每条单据具体情况；领导可根据情况审批是否同意单据；如同意，根据流程设定，单据将转至上一级领导或转至会签部门审批，或到财务审批；如不同意，可附说明单据将返回提交人；领导可以对多条单据进行批处理审批。

财务业务处理。提供生成记账凭证功能。单据审批通过后，财务人员定期可以通过本系统直接生成记账凭证。生成的记账凭证满足账务核算系统的要求；本系统处理的常规单据能无缝生成凭证，生成凭证后不再需要修改；生成凭证中应包括科目、摘要、金额、个人往来、项目等基本信息；财务人员可以单张或批量生成凭证。

3.银企互联

（1）银企互联需求

银企互联系统实现了企业财务系统与国内商业网上银行系统的无缝连接，完成资金预算的实时控制，供应商信息的标准化管理和自动生成付款信息明细与历史记录，实现了业务各个环节的状态信息共享和闭环操作，将财务人员从繁杂的数据统计、审核和录入工作中解脱出来，减轻劳动强度和规避资金支付风险，提高财务操作的时效性和准确性。

（2）银企互联详细功能介绍

银行支付管理。银企直联系统直接涉及资金安全，并作为公司核心财务系统与银行系统的重要接口，把安全性放在系统建设的首位来考虑。利用多种先进的安全控制技术，结合公司自身的内部控制体系与相关管理制度的建设，充分保证设备、网络、系统、应用和数据的安全，同时控制内外部、前后台等多方面的安全性，确保交易处理的绝对安全。实现和主要银行的直连，建立与银行业务系统的实时连接通道，利用该通道向银行发送交易指令和接收数据信息，实现集中高效的资金支付和调拨。

资金数据实时查询和对账管理。基于银企直联系统，实时获取资金账户数据，实现及时、全面、准确地对企?I所有账户的资金变动情况进行有效监控，并实现银企自动对账。账务信息银企同步，银企互联有机连接了企业财务系统和银行业务处理系统，整合了双方的系统资源，解决了长期困扰企业的银企账务信息不一致问题。

建立与企业内部系统间的信息接口。建立与费用报销系统、基础核算系统对接，实现信息快速准确传递，降低劳动强度，提高财务工作效率。可对银行提供电子对账单进行查询与展示。展示按照指定格式显示，方便对账操作。

4.影像中心

（1）影像中心系统需求

影像中心系统是企业信息化标准化的一部分，主要是将业务流程中附件进行统一管理。加强企业各部门原始凭证的上传效率，为业务全流程提供支持和依据，财务可以根据条形码管理扫描原始附件快速地找到系统业务流程，有效地提高了财务处理效率和纸质凭证和信息化系统的相互追溯功能。

（2）影像中心系统详细功能介绍

原始单据扫描管理。将原始发票和其他相应的附件，通过高拍功能生成影像后，传入到影像管理系统，并挂入合同结算单中，随后打印出系统自动生成的条形码粘贴到附件上。将收集的纸质票据通过高拍仪转换为电子图像数据，将电子图像数据与财务数据进行同步传递。同时根据相关数据建立图像索引，图像能够方便地进行检索，有效地提高办公效率。

条形码管理。系统依照高拍仪设备编号规则自动生成实物条形码，实物条形码对系统单据号起到补充说明的作用。财务部门使用扫描枪对原始单据上的条形码进行扫描，此时系统将自动找到对应的合同结算单或付款单，进行自动生成凭证操作。

凭证查询管理。将合同、对账单、发票等都扫描管理，财务部人员可以通过扫描原始单据上的条形码，自动找到过账后的凭证进行打印查询。所以通过发票号、合同号、对账单号等任何一个信息都可以查询到相关的档案。通过此功能，一次查询就可以将整个业务链产生的所有档案全部进行显示调阅，极大地改善了审计查档和调档的问题。

三、系统实现的意义和成果

国华公司合同管理、费用中心、银企互联、影像中心信息系统的实施，实现了企业经营事项从手工管理转到信息化管理的过程，将各阶段的业务信息透明、公开的共享给相应职责的岗位责任人，使分散在各部门业务事项紧密关联，形成了一条标准的业务链，使业务信息数据更加准确、规范。

合同管理、费用中心、银企互联和影像中心与国华公司现有的ERP管理系统进行了无缝结合，将信息数据共享使用，加强了信息数据的相互流转和业务规范，减少了人为的基础信息维护，加强我公司的各部门之间的联动性。

合同管理、费用中心、银企互联和影像中心信息系统在国华公司成功的使用后，解决了公司日常管理上许多困难点。如：减少了日常的统计工作量、预算的控制风险和人为的信息错误，加强了流程的规范化和数据的标准化等。

1.合同管理

（1）实现了日常合同中预算的接口管理，完全达到预算在合同管理中的事前预警、事中控制和事后分析的效果。

（2）实现合同的全生命周期的管理，从需求计划到合同会签再到合同完结，在合同管理信息系统中每个环节都有清晰的生命轨迹。打破了公司各部门信息屏障，使业务更加标准、流程更加规范和信息更加准确。

（3）实现了网上审批管理，在合同管理信息系统中能够事前预置审批流程，经办人提交审批后，自动按照预置的审批流程发送审批到对应的审批人进行决策审批，决策人可以在审批权限下看到业务事项信息，为决策人提供详细的决策信息。

（4）实现了业务自动生成账务凭证管理，在合同管理信息系统中，财务人员可以通过业务事项审批通过的信息自动生成到财务的GL/AP系统生成相应的账务信息，减少了人工记账的风险和保证了会计自动化的标准。

（5）实现了合同管理各环节的追溯功能，在合同管理中可以根据某一环节的业务事项进行前后流程的追溯，使相关人员能够实时地了解到合同全生命周期的详细过程。对我公司发生的人员流动、岗位交接等人动起到了关键作用。

（6）实现了合同管理报表查询，根据合同管理信息系统的强大的基础数据，使用报表工具开发客户定制报表，方便日常信息的统计查询和明细查询。为公司合同管理部门提供管理上的决策支持。

2.费用中心

（1）实现了日常费用中预算的接口管理，完全达到预算在员工费用日常报销中的事前预警、事中控制和事后分析的效果。

（2）实现了员工自助报销管理，员工可以根据日常事项，进行自助式的业务处理，如：借款、费用申请、费用报销和还款功能，根据自身的实际情况发起业务流程直到业务办理完成。

（3）实现了网上审批管理，在费用中心信息系统中能够事前预置审批流程，经办人提交审批后，自动按照预置的审批流程发送审批到对应的审批人进行决策审批，决策人可以在审批权限下看到业务事项信息，为决策人提供详细的决策信息。

（4）实现了业务自动生成账务凭证管理，在费用中心信息系统中，财务人员可以通过业务事项审批通过的信息自动生成到财务的GL/AP系统生成相应的账务信息，减少了人工记账的风险和保证了会计自动化的标准。

（5）实现了员工自助查询功能，员工可以根据费用中心信息系统查询到自己的费用事项办理的整个过程和现单据状态。直至财务生成凭证为止。

（6）实现了费用中心管理报表查询，根据费用中心信息系统的强大的基础数据，使用报表工具开发客户定制报表，方便日常报销信息的统计查询和明细查询。为公司统计费用发生情况带来了方便。

3.银企互联

（1）银企互联系统的实施，实现了 ERP系统付款数据与银行网银系统的无缝连接，有效地减少了出纳的工作量，和传统的出纳相比，提高了工作效率。

（2）实现了从凭证创建（总账+应付）到付款信息电子数据的全流程传递与跟踪管理，整个支付流程闭环在系统中完成，降低了人为操作失误带来的风险。

（3）功能模块通过会计人员、资金管理人员权限划分，实现了付款管理从凭证制证、发起付款、支付一级审核与二级审批的四级管理，极大提高了付款管理的准确性，降低了财务人员舞弊风险。

（4）实现安全性访问支付功能，在保证付款数据安全的情况下，实现了付款业务各个环节的状态信息共享。

（5）在银企互联模块中设置了付款相关数据信息的状态监控与查询功能，实现企业预算管理、现金流管理与支付管理的无缝连接和集成，有效提升了资金管理效率。

（6）在银企互联模块中根据上级单位及公司领导管理意图定制了分析管理报表，提升了公司资金支付管理的决策支持能力。

4.影像中心

篇10

一、主要做法

1、清单式管理，清权确权标准化。按照职权法定原则，制定出台了《关于全面深化行政审批制度改革的工作意见》和配套实施方案，运用标准化手段对行政权力清理的范围、内容、方法、要求及动态调整程序等作出明确规定。以清理各部门单位的公章、签字、证照等行政权力标志物为切入点，对各职能部门法定的行政服务事项进行全面梳理，科学界定行政权力边界；通过取消、转移、委托、延伸、冻结五种方式，合理划分部门职责权限；建立行政权力事项信息库，对各部门单位权力事项逐一编码，实行清单式管理，实时动态调整更新。经过清理认定，共取消、转移、冻结各类行政权力事项4843项，保留3417项，有效解决了简政放权过程中存在的权力部门简责不简权、明放暗不放、你放我不放以及部门之间权责模糊、职能交叉等问题。

2、集约化服务，事项办理标准化。依托政务服务中心，将全市72个部门的690项审批服务事项以及工程建设、政府采购、产权交易、土地出让4大类26项交易事项全部集中进场管理，并将供水、供电、供气、通信、有线电视、公交IC卡等与群众密切相关的便民服务事项也都集中到服务中心办理，做到审批事项进驻到位，行政首长向窗口授权到位，搭建起了集行政审批、便民服务、中介监管和公共资源交易等功能于一体的综合性政务服务平台。从服务对象和工作人员两个维度建立“双向服务规范”：对外印发《服务指南》，明确每个事项的办理条件、申请材料、基本流程、办理时限等16项要素，方便企业、群众查阅办理；对内编制《岗位操作规范》，对审查环节、要点、时限、注意事项等进行量化规范，为工作人员依法办事提供明确指引。

3、协同化办公，流程再造标准化。依托市政务服务中心资源集中优势，打破部门壁垒，优化再造审批服务流程。建立了企业注册、建设项目审批、房产交易和社会服务“四条龙”跨部门全流程标准化审批模式。企业注册将工商、公安、质监、国地税五部门26份申请表整合为一张表，填写内容由原来的108项减少到34项，办理时限由原来最少16个工作日提速到2小时以内。建设项目审批将原来59个串联的工作环节简化为9个步骤，每个项目都建立个性化报批菜单，实行扎口受理、一单收费、全程免费代办，并率先在国内推行市级领导每周一次到服务中心现场办公制度，协调解决项目审批过程中存在的突出问题，21个部门的审批时限由过去189个工作日提速到32个工作日以内。

4、链条式监管，中介服务标准化。在山东省率先全面放开中介服务市场，吸引资质等级高、服务信誉好的中介机构来新开展业务，分23个行业建立中介资源库、制定服务规范，明确每类中介服务的服务时限和收费标准。同时，建立第三方账户平台和中介成果争议复审制度，对中介执业、服务合同、服务成果进行全过程监控，实行中介机构和主管部门双向评价、捆绑考核，按照考核成绩对中介机构进行ABCD分类推介和管理。目前，建设项目涉及的26类中介服务总时限由过去至少一年半载提速到68天以内，收费标准压缩了2/3。

5、一体化联动，服务拓展标准化。确定了乡镇（街道）便民服务中心“十统一”，社区（村）便民服务站（代办点）“十有”的建设标准，明确了进驻乡镇（街道）便民服务中心和社区（村）便民服务站集中办理的172项便民服务事项、设立的窗口、进驻的人员以及每个事项的k理规程，搭建了市乡村一体的网上审批服务平台，办事群众可以网上查看办事指南、下载填写表格、发起网上预审，预审通过后带齐资料原件到服务中心一次性办结业务，切实解决了基层群众办事难、办事远、来回跑问题。

6、信息化支撑，运行监督标准化。建立了横向覆盖全市各部门、纵向贯通各乡镇街道和社区（村）的审批服务网络和电子监察系统，对市乡两级政务服务和公共资源交易进行全程监控；开发了“背对背”一事一评系统，对窗口服务进行即时评议；定期组织上门回访、电话回访、社会公认度评价和第三方测评；建立了进驻部门、部门分管负责人、服务窗口和窗口工作人员四级层层挂钩的考核督导机制，发现问题及时预警纠错、倒查责任、跟踪督办，有效防止了不作为、慢作为、乱作为等情况发生。

二、主要成效

1、规范了服务行为。政务服务标准化让抽象的行政行为具体化、模糊的过程明晰化，防止了行政行为的随意性，保证了各项工作不因人员流动和服务对象的不同造成质量波动，解决了政务服务因人而异的问题。

2、提升了行政效能。通过实施服务标准化，先后取消归并审批环节445个，取消前置条件198件，减少申请材料234个，服务中心75%的进驻事项实现了即来即办，85%的事项在3个工作日以内办结，提前办结率达96.8%，限时办结率达100%。如2015年，服务中心共为75个投资亿元以上项目实施了直通快办服务，平均每个项目节约审批时间265天，标准化服务对经济增长的贡献率达11.4%。

3、加强了廉政建设。标准化服务既增加了社会公众的知情权，又限制了审批服务中的自由裁量权，从机制上对权力形成合理有效的监督，杜绝了“权力寻租”，间接保护了干部。实践证明，凡是纳入政务服务标准化管理的，无一例腐败案件发生。

4、提高了群众满意度。政务服务标准化使政府工作变“凭经验”为“按标准”，解决了政府与群众之间沟通少、互动难和群众权益相对缺失的问题，仅便民服务“E路通”工程，每年就可为基层群众办事节省交通费高达1500余万元。政务服务中心每年办件量达100余万件，群众评价满意率由过去的86.7%提高到99%以上。

5、增强了区域竞争力。标准化的实施为实体经济发展营造了优良的投资环境。在泰安市今年上半年招商引资和项目建设现场观摩考核中，新泰斩获第一名，成功实现“七连冠”，服务“软环境”营造的投资“洼地”效应逐步显现。

三、县乡政务服务工作创新建议

（一）要高度重视体系建设

建立和完善县乡村三级公共服仗逑担不仅直接关系民生，而且事关镇域经济发展。近年来，乡村两级新上项目不断涌现，企业（合作社、个体工商户）注册、项目落地、项目建设等手续办理频繁，迫切需要公共服务向基层延伸。此外，建立和完善三级公共服务体系，也是创新社会管理、预防基层腐败的重要途径。乡村两级公共服务机构建立后，通过公开办事程序、办理时限、收费标准等内容，可有效杜绝暗箱操作，避免“吃拿卡要”等现象的发生，有利于理顺党群干群关系，避免“小事久拖积大患”现象的发生。

（二）要完善制度建设，统一规范建设

建议市行政服务中心出台《关于推进县乡村三级公共服务体系建设的实施意见》等相关文件，明确建设标准，统一机构设置、统一机构名称、统一外部标识、统一网络平台、统一软硬件配置、统一监督考核。村级服务机构的建设应与新型农村社区建设相结合，不搞一刀切，已建成的可进行规范，促其切实发挥作用；正在建设的，应按照规划，进行高标准建设；没有建设的，可与社区建设同步规划，采取多村联建的方式，进行逐步推进。此外，建议采取典型示范带动的方式，选择基础较好的乡镇（街道）和村（社区）进行试点，把试点打造成全县、全市甚至全省的特色和亮点，待作用充分发挥后，再全面推开。

（三）要强化项目进驻，优化办事流程

乡级公共服务工作，建议将财务、三资管理、涉农补贴、社会保险、低保优抚、计划生育、合作医疗、户口迁移、身份证办理等与群众联系密切的事项，全部纳入中心办理；村级服务工作，建议开展咨询、、村务公开等服务，同时将水电费收缴、补贴申请发放、材料盖章等事项，纳入中心办理。应尽可能地优化办理流程、简化办理环节、缩短办理时限、尊重办事群众，切实提供更加优质、高效、方便、快捷的服务。

（四）要落实保障措施，加大扶持力度