财务共享中心的认识范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心的认识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制

一、财务共享服务中心的人力资源管理问题

财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。

在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。

在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：

算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；

算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；

算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。

针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献：

1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.

2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27

3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.

作者简介：

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共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.

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【关键词】财务共享中心；集团企业；问题和缺陷；应对措施

一、引言

数据不畅通是以往大多数集团企业比较困扰的问题，由于集团企业往往分支较多，区域跨度大，各个分支间的财务数据不能很好的实现共享，这自然不利于集团企业的宏观把控和统筹规划。互联网和信息化的到来极大的减少了集团企业诸如此类的困扰，财务共享中心便是解决此类问题的有效工具，不过毕竟属于新事物，集团企业仍需面对许多新问题：财务共享中心不适用于集团实际情况；由于财务共享中心为集团财务工作带来的变化；集团财务工作人员的新要求；内部各分支部门的财务规范化等。只有处理好这些问题，集团企业才能良好的运用财务共享中心。

二、财务共享中心为集团企业带来的问题

1.财务共享中心并不适用于所有集团企业

作为集团企业，其经营规模相对于其它企业而言比较大，集团企业为了自身的发展壮大，谋求产业升级的意愿强烈，更愿意尝试新生事物在企业内用于应用。财务共享中心作为针对于跨空间跨区域应运而生的财务处理工具，自然非常吸引集团企业的兴趣，导致许多集团企业纷纷盲目引进。财务共享中心是对企业信息化要求较高的工具，而对于譬如制造型这类信息化程度较低的企业引进财务共享中心并不能充分的进行运用，还要额外投入大量资金维护该系统；另外，集团企业如果仅仅是站在降低财务成本的角度引进财务共享中心，如果财务中心的应用地点位于类似于北上广这类高薪酬的城市，财务共享中心的维护管理费用甚至会高于原有集团财务管理模式，并没有起到节约财务成本的作用。

2.财务共享中心为企业财务带来的变化

财务共享中心可以说是集团企业财务管理的一大革新技术，其影响力必然会体现在企业管理的许多方面。凡事有利必有弊，财务共享中心在为集团企业带来许多便利的同时，也会产生一些不良后果：财务工作与生产销售等第一线脱离，财务人员与企业业务接触减少，这一定程度上必然会影响财务人员对参与企业管理的判断力和准确性；财务工作人员集中在总部，各分支部门不再拥有财务机构，财务管理职能不能具体发挥到区域，实际上降低了集团对下属的管理力度；税务方面，财务共享中心使财务工作人员不再接触各个区域地方税务局，使其税务敏感度大大降低，另外财务共享中心和财务人工处理始终是机器与人工的区别，税务事宜又经常发生变动，财务共享中心的使用有很多的几率触发税务风险，也不利于税务筹划。这些都是财务共享中心为企业带来的不利变化。

3.集团企业财务工作人员的综合素质欠佳

由于财务对企业的重要性影响，集团企业对财务工作人员的素质要求都会比较高，在引进财务共享中心后对财务工人员的要求需要更一步提高。大多数集团企业下属分支的会计工作人员还停留在财务会计这种相对初级的阶段，而财务共享中心在账务处理流程中会减少很多工作量，这并不意味着会计工作变简单了，这个要求财务工作人员更多的利用专业知识进行管理工作，从财务会计到管理会计的转变。财务共享中心在使用过程中，必然会出现许多实际问题，而这些问题很多需要财务工作人员发挥其专业能力才能处理以及对财务共享中心的认识与应用，如果财务工作人员专业技能不够强硬、不能灵活应用财务共享中心，自然不利于集团企业的财务管理。

4.下属企业财务核算未规范统一

集团企业往往规模较大，下属分支多且复杂，管理难度相对而言比较大，财务管理作为集团管理的重要板块，其管理同样复杂且难度较大。尤其是部分集团企业的下属分支财务处理程序没有统一，譬如某集团企业下属的A分公司在材料采购阶段采用计划成本法核算，B公司又采用实际成本法核算；或者本身属于同一科目核算的会计要素，由于不同分公司对明细科目的名称不同而分别核算等。这些混乱都不利于财务共享中心的使用，大大加强了企业财务管理的难度，这样开出来的财务报告也会与企业实际财务情况失真，有悖于财务工作的严谨性，也非常有可能引发财务风险。

三、针对财务共享中心对集团企业财务管理水平提升的建议

1.根据企业实际情况决定是否引进财务共享中心

财务共享中心固然能够方便集团企业的财务处理，避免了地理区域造成的不便，理想状态下，还能减少财务支出费用，降低企业运营成本。不过由于现目前的财务共享中心的实际情况，其还不能广泛用于所有类型企业，财务共享中心对企业的财务信息化要求比较高，另外财务共享中心也需要相关人员对其进行维护升级，由于工资薪酬等原因，总部位于一线二线城市的人工维护费用也会比较高，财务共享中心需要的硬件设备也是一笔比较高昂的费用，如果只是为了节约财务费用而引进财务共享中心，就很有必要根据集团企业自身情况试算衡量，避免财务费用的不减反增。当然，财务共享中心是不断更新升级的，暂时不能适用的集团企业可以关注它的发展动态，根据具体情况引进和使用财务共享中心。

2.及时调整财务共享中心带来的财务管理变化

财务共享中心的引进为集团企业带来的财务管理是巨大的，许多原有的财务工作内容会随之改变，这些改变有利亦有弊，对于财务共享中心带来的弊端，集团企业就应该及时发现并进行调整：比如开通财务工作人员与业务销售人员的沟通渠道，避免财务分析只基于财务数据判定，应该财务分析的理论数据与实际业务的具体情况相结合，出具更客观合理的财务分析；定期安排财务工作人员到各分支机构进行实地考察，对各分支机构的具体财务状况具体分析，并提出有针对性的财务建议，充分发挥强化服务、参与管理的积极性；对于税务问题，要更多的发挥财务工作人员的主观能动性，配合财务共享中心技术人员，实时的调整税务变化，积极构思税务筹划。集团企业应该积极认知和不断调整财务共享中心带来的不良变化。

3.引导财务工作人员从财务会计到管理会计的转型

会计信息化是未来会计工作的趋势，财务共享中心就是这个趋势的具体体现，在未来的会计工作发展中，填制凭证、编制财务报表不再是会计的主要工作，会计工作应该更多地面向参与管理，指导发展方向等方面发展。作为集团企业，其财务工作复杂，需要分析的财务数据众多，财务共享中心的投入运用，极大的减少了财务会计的工作流程和难度，这就要求企业财务工作人员的转型升级，由财务会计转型为管理会计，对财务工作人员有了更多的要求，企业应该积极组织财务人员的专业素质培养和对财务共享中心的灵活应用。另外，财务工作人员也应该努力提高自身的专业素养，积极参与集团企业的管理。

4.统一规范集团下属企业的财务管理制度

集团是由多个企业分支构建而成，管理难度上自然比单一企业更难，尤其是财务管理，涉及到内容往往繁多而细致，财务工作本身也要求严谨，作为一个团体，统一规范的财务管理制度必不可少。高质量的财务管理是基于有对比性的财务数据，集团企业应该制定文字性的财务管理制度下放各分支，并组织企业财务人员学习。只有规范的财务管理，财务共享中心才能发挥其在集团企业中的积极作用，并引导企业财务走上科学发展道路。

四、结论

财务共享中心是未来企业财务管理发展方向的趋势，必然又是会计信息化的一次大飞跃。不过作为新生事物，它还有其不成熟性，先目前也不适用于所有企业的推广运用，集团企业应该就引进的财务共享中心实时调整它所带来的财务工作变化，会计工作人员也要有提高自身专业素养的意识，当然财务共享中心的良好运用也离不开集团企业规范的财务管理制度。

参考文献：

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关键词：财务共享服务中心；体系构建

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。

一、财务共享服务中心概述

传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成凭证及结账、集中编制报表等功能，提高财务处理效率，进而实现企业成本效率集约发展。

二、构建财务共享服务中心体系的优势

（一）提高企业财务处理效率

财务共享服务中心体系的构建是对企业所有财务处理流程的集中梳理，是对企业内部控制合理性与实施有效性的全面检验。通过梳理流程，将同质业务处理流程统一，并实现线上处理。网络化的系统平台，使得业务涉及人员在有处理终端的地方都可以上传业务单据，传输业务数据，同时，审核人员通过线上处理，减少了无纸化审核，提高业务处理效率。在财务核算方面，财务共享服务中心实现了凭证的批量处理与生成，减少了传统模式下逐笔录入凭证的工作量，也大幅提升了会计处理的准确性，这些都有效提升了企业财务处理效率。

（二）降低财务核算人工成本

财务共享服务中心体系的建设将大部分财务处理活动线上化，由于信息系统的引入，解放了财务人员的手工核算劳动，同时财务人员集中操作，使得财务人员消耗大幅降低。在财务核算人工成本降低方面，一是财务共享服务中心将业务涉及的财务会计处理集约化，使得人员数量减少，人工成本降低，二是财务共享服务中心一般设立在发展较为缓慢的地区，如中西部地区，人工成本单价较低，这也使得企业的财务人员成本大幅降低。

（三）发挥财务决策支持作用

财务共享服务中心体系的建设，在提升企业会计处理效率的同时，使得财务人员可以腾挪出更多的时间，从事财务管理的工作，重新定位财务人员的作用。一方面，企业可以设置相对较多的财务管理岗位，定位财务管理的职能，促进其决策支持作用的发挥。另一方面，财务共享服务中心通过信息化处理，快速处理企业经济活动事项，提供实时会计信息，更便于企业相关决策者掌握企业决策相关财务信息，帮助其作出较为正确的决策。

三、构建财务共享服务中心体系的劣势

（一）制约财务人员对业务的了解程度

在财务共享服务中心体系下，财务人员相对精简，凭证审批工作将占据财务工作的大部分时间，由于财务人员主要集中于凭证单据的合规审核方面，对业务的了解相对较少，长此以往，可能造成财务脱离业务，不再与公司的销售人员直接接触，可能沦为辅助岗位。同时，由于其面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达企业目前所面临的各项财务状况，很多业务现象背后的实际情况难以通过财务分析表达出来。

（二）系统开发成本较高，加重企业负担

财务共享服务中心体系建设是企业的巨大变革，企业将面临信息系统与信息管理的成本极大提高。一是财务共享服务中心需要与全国甚至世界建立网络与数据连接，信息系统平台开发与数据处理存储需要花费高昂的费用。二是为保障系统运营稳定和数据安全，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，可能加重企业的成本负担。为了满足财务共享中心的需要，这些花费必然产生，由于费用巨大，将给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产。

（三）财务共享服务中心人员稳定性较低

财务共享服务中心的建设，使得财务人员的主要工作层次下移，大部分工作依赖系统直接完成，降低了财务人员工作的含金量，使得财务共享服务中心员工可能变为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于企业集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

四、财务共享服务中心体系构建的主要做法

（一）注重体系构建前期调研准备工作

前期调研准备是财务共享服务中心体系构建的基础工作，在一定程度上决定着财务共享服务中心体系建设的成败。一是充分分析企业的实际情况，论证企业建立财务共享服务中心的必要性，作出正确决策。二是加强与已实施财务共享服务中心企业之间的沟通交流，学习借鉴成功企业的经验教训，结合企业实际，加以改进。三是做好选址考察、系统规划、组织设置等体系建设基础工作，确保人员到位，同时结合选址于系统规划，对系统开发有初步的预算，权衡企业的负担能力。四是全面梳理企业各项业务制度流程，提出较为完整的系统需求，尽量减少系统开发阶段以及实施阶段的系统调整及变更工作。

（二）注重体系构建平台建设统筹工作

财务共享服务中心体系建设的核心工作是系统平台的建设。以较为成熟的财务共享服务中心平台来看，全面建设平台一般包括财务共享服务平台、费用报销系统、影像扫描系统、银企直联系统等若干平台系统的整合建设。财务共享服务平台是面向用户的界面，涵盖了用户需求实现的所有功能；费用报销系统根据企业制度及流程规定设置，并开通相应人员的部分权限；影像扫描系统实现相关单据的上传与下载管理，便于业务人员与财务人员使用；银企直联系统将平台与银行连接在一起，便于银行数据与企业信息的稽核，同时资金的实时划转也将提高财务处理的效率，使得系统功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重体系构建分步实施推广工作

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【关键词】现代商业银行 会计共享服务中心 会计信息化一、前言

巴克莱银行是英国的四大银行之一，同时也是当前世界上市值最高的十大银行之一。目前巴克莱银行在全世界的60多个国家均有大量业务开展，共雇佣员工大约8万人。如果来梳理巴克莱银行的发展史，我们便会认识到，巴克莱银行之所以能够发展到今天的规模，技术创新、思维创新、技术决策是重要原因。

二、现代商业银行建立会计共享服务中心的必要性

纵观会计的整个发展历史，其发展大体可以分为“人工会计会计电算化会计信息化”，而在信息化社会当中，现代商业银行为了获得更加长远的发展、提高银行的工作效率、积极应对更加激烈的金融市场的竞争，建立会计共享服务中心、实现财务集约化具有很大的必要性。以英国四大银行之一的巴克莱银行为例，它构建会计共享服务中心、实现财务集约化的最为主要的目的便是顺应时代的发展潮流、提高自己在新的历史形势下的竞争力。

第一，现代商业银行建立会计共享服务中心可以有效优化银行的整个系统流程。在1998年之前，巴克莱银行旗下的业务部门同时运行着多达十三个的各自不同的总账系统，这种情况给巴克莱银行的最为不利影响便是没有办法为不同的业务单位提供一个统一的系统集成、信息决策支持，也不能够适应当时成本控制、结构变革、使用新欧元、抵御千年虫的种种现实要求。有鉴于此，巴克莱银行毅然为自己替换了传统的财务系统于1998年选择了SAP财务系统。巴克莱银行的SAP财务系统在设计之初便充分考虑了不同业务线的具体要求，为日后的区域推广、业务线拓展奠定了可靠的基础，尤其是构建了属于自己的会计共享服务中心。会计共享服务中心在经济环境不断发展和经营策略转变的情况帮助巴克莱银行获得了长足的发展，培养了大批的专业技术人员用于维护SAP系统的正常运行，整个银行系统的工作流程也到了显著的简化与优化（例如，在以往，巴克莱银行的月底关账时间为1周，而现在仅仅为1天或者2天），银行的采购流程得到了显著的简化和优化，采购成本明显降低，现在银行完成占总采购成本1/3的物资采购仅仅用1/3的采购精力即可。由此可见，会计共享服务中心的建立对于巴克莱银行发展的重要作用和积极价值。

第二，现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行获得获得更多的经济价值乃至政治价值。从近几年的金融危机我们可以看出，人们面对风云莫测的金融市场和不稳定的全球经济环境，要求当前的商业银行等金融机构必须具备更高的运作要求和运作标准。银行的资本要求在新巴塞尔协议生效之后被显著地改变，但是美国的萨氏法案转而要求公司治理更加的严格。巴克莱银行借助于会计共享服务中心的技术帮助，实施了价值管理战略，不仅使股东获得了可观的股本投资收益，而且也实现了自己的商业目标，尤其是锻炼了银行对监管机构要求和市场要求的快速满足能力，这些对于银行的发展而言均是至关重要的。

第三，现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行满足复杂的报表要求。对于巴克莱银行而言，它实施的项目管理解决方案、物料管理解决方案、成本控制解决方案、财务会计解决方案具有很高的复杂性。巴克莱银行总账具有很强的综合管理性，它囊括了多种维度，例如，税务报表、监管报表、资本管理、管理会计、财务会计等等，借助于会计共享服务中心，许多数据传输问题得到了很好的避免，提高了工作效果和报表质量。

三、结束语

随着时代的进步和科技的发展，信息化已渗透到社会的每一个角落。只有做到会计的电算化才能实现会计信息共享，只有做到会计信息的真正共享，才能做到完整的银行信息化。会计共享服务中心将银行内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。国内一些专家将会计共享服务概括为：将分散式的财务基本业务从银行集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织——会计共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为银行创造价值会计共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。会计共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到会计共享服务中，以实现财务人员的集中化。会计共享服务能够加强银行总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。在中国商业银行中，财务业务已完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明，会计共享服务能够有效促进中国商业银行的发展。

参考文献

[1]卢豫，杜俊华.商业银行会计系统的内部控制[J].中国乡镇企业会计，2007，（06）：102—103.

[2]方向红.现代商业银行会计系统内部控制分析[J].金卡工程，2006，（02）：221—223.

[3]闻璞.浅谈银行会计内部控制制度建设[J].投资与合作：学术版，2011，（11）：96—96.

[4]张霞，苑学农，刘超.商业银行内部会计控制的问题及改进措施[J].辽宁经济，2006，（06）：212—214.

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关键词：集团企业;财务与资金;集中管控;问题;对策

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）27-0109-02

引言

企业集团作为应对当今市场经济的发展以及竞争白热化的重要手段，日益成为较受欢迎的企业组织形式。但是，企业集团之所以能够得到长久的发展，不可能仅仅依靠其强大的规模以及雄厚的资金，它同时也依赖集团企业对下属公司的高水平管理。在企业集团的管理中，对财务的管理是企业管理的中心而对集团企业资金的管理是对财务管理的核心。这是因为，资金是集团企业赖以发展壮大的基础，少了资金作为发展的支撑，集团企业也将成为空壳。因此，加强集团企业的财务和资金集中管理和控制，能够满足市场经济发展的内在要求、降低集团企业的财务风险，从而提高集团企业的整体效益。由此可见，加强集团企业财务和资金的集中管控成为不可规避的话题。

一、集团企业财务与资金集中管控中存在的问题

（一）集团企业财务管理体制不健全

众所周知，集团企业最重要的特征是下属的子公司和分公司较多且在地域上也较为分散，这就会导致集团企业对财务和资金的管理和控制的组织结构较为混乱，往往会缺乏较为有效的财务和资金管理和控制的方式，并且还会出现集团企业中的各个职能部门以及员工之间的权利和职责不能很好地分开。在这种情况，一旦集团企业的财务和资金管理出现意外的状况就不能对其进行及时有效的处理，各个职能部门还会存在相互之间推卸责任的情形。上述状况无疑严重制约了集团公司的发展以及财务工作的正常开展。此外，集团企业的财务管理的机制也存在不严谨的情况并且财务制度也不完善。这就造成集团企业内部的人员为了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集团企业的财务资金，这种行为在一定程度上损害了集团公司整体的利益，制约了其发展。财务体制的不健全还会使得财务资金的支出不按照计划严格执行，出现重大的偏差即实际指出的资金远远高于预算的资金数。上述状况的出现会给集团企业财务和资金的管理和控制带来严重的压力，这些漏洞的存在会严重制约集团企业的发展，造成集团企业财务风险的发生。因此，集团企业应当采取积极的措施加以应对和完善。

（二）缺乏统一财务共享服务中心

通过对现阶段集团企业财务与资金的集中管理和控制的研究发现，虽然集团公司对财务集中管理较为重视，能够充分认识到财务集中管理的重要性。但是，在实际的财务管理过程中，财务管理依旧存在着分散性，易出现各自为政的情况。究其原因，集团企业并没有针对下属公司分散的情况，建立统一的财务共享服务中心。集团企业在缺乏财务共享服务中心的情况下，会使得各所属的子公司或者分公司的财务资金运用状况不能被集团公司集中管理，各个分散的公司对自己的财务状况有很清楚的了解，但是对集团公司的整体状况并没有一个很清晰的认识。站在集团公司的层面而言，它就不能及时获得下属分公司或者子公司的财务信息，即便能够获得其财务信息也不能够保证信息的准确性和可靠性，在这种情况下的经济决策必定存在着不科学性。并且对于分散在各分公司或者子公司的资金也不能够集中起来运用到发展潜力巨大的项目上去，造成经济资源的严重浪费。由此可见，集团公司建立统一的财务共享服务中心已迫在眉睫。

（三）财务管理机构人员的素质不高

相对于一般组织形式的企业而言，集团企业的财务和资金的管理和控制对财务会计人员的素质要求较高。这是因为财务与资金的管理和控制是集团企业管理的核心以及对风险进行防范的关键环节。因此，它需要相关人员具有一定的专业性和判断力。并且，现阶段随着市场经济的逐渐推进以及竞争的日益加剧，企业集团对财务资金的集中管理的任务更加的繁重，这也给相关的财务会计人员提出了更高的要求。然而，目前无论是集团企业还是其所属的下属子公司或者分公司的财务会计人员的素质存在普遍偏低的情况。如果对于下属分散的公司而言，财务会计人员素质低下不能够造成极大的损害的话，那么对于集团企业而言，素质低下的财务会计人员很可能造成集团公司的损失。这是因为，集团公司的财务会计人员面临的压力要远远高于所属的下属公司，它需要站在一个更高的层面对整个集团公司的财务资金进行管理和控制，一旦其自身缺乏相关的财务会计信息，那么无论所属公司的财务再好也会功亏一篑，给集团公司带来不可挽回的损失。由于财务会计人员的素质对集团公司的财务管控具有如此大的作用，应当加强对其素质的提升工作。

二、加强集团企业财务与资金集中管控的对策

（一）健全集团企业财务管理体制

对于集团企业而言，要想对众多的下属子公司或者分公司的财务和资金进行有效的管理和控制，前提的做法就是站在集团企业的高度健全财务管理的体制。这是因为，财务管理体制是集团企业在实际的财务工作执行工作中的标准，完善和健全的财务管理体制能够明确各个管理部门和人员的相关职责，有利于财务管理工作指令的上传下达。对于健全财务管理体制的做法，集团公司可以从以下方面入手。首先，应当在集团企业的层面建立一个纵览全局的财务管理体制。这在一方面能够使得企业在对下属子公司和分公司的财务管理过程中能够有依据，另一方面还能够使得下属子公司或分公司在制定自身的财务政策时，能够对集团企业的总体财务管理体制有一个充分的认知。其次，集团公司应当对所属子公司或者分公司的财务体制建立提供总体的战略目标，使它们在制定符合自身财务体制的同时也能够使用集团公司整体的目标要求。这样能够很好地实现集团公司的财务和资金的集中管理和控制要求。例如，神华集团具有跨地区以及跨行业的特点，在面对怎样协调下属分公司或者子公司之间的动作和指令时，神华集团决定以工业会计制度来进行财务核算，比如它实现应付账款和应收账款的业务管理，并对其进行核销处理以及账龄分析，并且将应收账款和应付账款的单据和计算单据上的信息传递到集团公司的总账系统上，对其进行适时的管理和控制等。而对于跨行业和跨地域的矛盾，神华集团积极为其提供统一的管理平台，既统一共性也保留各个公司的个性，促进其发展。

（二）建立统一的财务共享服务中心

所谓财务共享服务中心是会计和报告业务管理的方式，它可以将不同地域和行业的实体公司的会计业务集中到一个SSC（共享服务中心）上来进行记账和报告。这种方式能够统一会计记录和报告的格式，由于它不需要在每一个公司实体设立会计一职，节省了相应的人力、物力和财力。集团企业在建立财务共享服务中心时，一定要注意以下关键要素。第一，由于财务共享服务本身也是一种比较先进的管理方式，这需要集团企业的管理人员能够转变原有的思维和工作方式，为财务共享服务中心的构建提供一个强有力的支撑。第二，财务共享服务中心的建立需要企业财务信息系统作为支撑。它是集团企业实现财务共享服务中心的基础和关键，这是因为统一的ERP系统能够使得公司之间的财务信息得到及时、可靠的整合。第三，集团公司应当将财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，并为其运营设置一个合适的商业运营模式，而不能因为该共享服务中心是内部的事业部门而忽视对其建设。在这种情况下，可以对该共享服务中心设置一个合理的价格标准，使其能够为服务对象所接受和运用。在财务共享服务中心的建设上，银座集团的财务管理较为突出，比如银座集团统一集团内部的会计政策，从而确保其会计信息的可比性;建立集团内部统一的会计业务处理平台，并实施ERP系统服务;对集团内部公司的资源进行整合，向集团内部公司提供统一的会计信息和服务等。财务共享服务的集中化和标准化处理工作，能够满足集团公司对财务集中管理和控制的要求。

（三）提升财务管理机构人员的素质

通过分析可以看出，集团企业财务管理机构人员的素质对财务资金的管理和控制工作具有重大的影响，因此应当采取必要的措施，提升财务管理机构人员队伍的整体素质。无论从集团公司的角度还是从所属分公司或者子公司的角度，都应当对财务会计人员的素质给予高度的重视。在提升财务管理机构人员的素质方面，可以在对财务会计人员的招聘时，从比较知名的高校中进行选拔，以保证所选取财务会计人员的专业素质。另外，还可以向社会招聘那么具有工作经验的财务管理人员，通过对其过去工作状况的了解来进行取舍。最后，对于已经在职的管理机构的财务会计人员，公司应当进行定期或者不定期的培训工作，可以是来自公司内部较为有经验人士进行培训工作，还可以参加社会的学习等途径来提升在职财务会计人员的素质。财务会计人员素质的提升能够为企业财务资金的管理和控制工作提供良好的服务。

总结

财务与资金的管理是现代企业进行管理的关键环节，同时，资金是企业发展和生产的“血液”。对于集团企业而言，加强对财务与资金的集中管理和控制具有重要的意义，它是提升集团企业管理水平的关键所在。针对现阶段集团企业财务与资金集中管控存在的问题，集团企业应当采取积极的应对措施，提高集中管控水平。

参考文献：

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关键词：财务共享；国有企业；内部控制；策略研究

建筑行业是保证现代社会经济发展、社会稳定的重要基础性行业，建筑工程通常规模较大、投入成本较高。《企业产品成本核算制度》对建筑企业提出了许多挑战和机遇，为保证建筑工程顺利施工，企业财务管理流程应规范管理，在财务共享模式下多角度分析国有企业内部控制等级、资产管理、施工管理等信息，根据国企实际情况和发展规划，优化财务管理流程，严格控制施工成本，以为国企长远战略发展目标服务。建筑企业对财务管理工作标准要求较高，财务管理是国有企业管理的重要组成，是实现统一、优质的财务服务基础，是提高财务工作人员专业能力，拓展国有企业财务管理的任务深度，转型到价值型、决策型财务管理。在财务共享模式下，实现国有企业内部控制管理的规范化、智能化，财务工作重心为高价值活动，不断改革财务管理模式，防止企业财务人员不熟悉企业业务，保证国有企业的财务价值创造和内部管控能力，推动财务管理模式的顺利转型。

一、财务共享模式与内部控制的概念

财务共享模式是大型企业管理中较为先进的一种财务管理方式，查阅相关文献发现国内外相关专家学者对财务共享模式概念的理解存在一些差异，财务共享模式需要依托现代信息技术，是国有企业财务工作的现代化、集中化的财务管理模式，应整合企业内部的不同信息来源与业务，并进行专业化的集中处理，统一财务数据分析与处理的企业标准，综合利用企业资源，不断提高财务管理工作效率，严格控制国有企业财务管理成本，对国有企业的子公司也应加强财务管控力度。因此，财务共享模式不同于传统财务管理模式，财务共享模式下的国有企业内部控制更专业化、标准化，工作效率更高，企业管理成本更低。但财务共享模式对国有企业内部控制策略和财会工作人员的要求更高，财务共享模式的数据信息化处理比较复杂，对企业管理水平是一种挑战，对财会工作人员处理大量数据的准确性要求更加严格。国有企业内部控制是国企领导层、各管理部门及财会工作人员根据企业制定的财务共享管理和内部控制制度，在企业内部实施各种财务制约、内部经营活动管理等。内部控制关系到所有的企业工作人员，对每位员工明确分配岗位职责，将国有企业作为一个统一的整体进行管理。内部控制在保证国企正常运行的基础上，还有效提升了国企的经营效率，最大限度地整合、利用企业获得的各项资源，同时国企内部可实现各部门可以相互制约、协同发展。高效的内部控制策略不仅可以有效提高企业经营活动的经济效益，还可以为企业财产安全提供有力保障[1]。

二、财务共享模式分类

（一）传统财务共享服务中心

以往大型企业实现财务共享管理的惯用方法是将原有财务管理部门的工作人员组织到一个固定地点，建立传统的财务共享服务中心。该方法的应用要求企业内部不同地点的所有财务人员集中在一个地点工作，通常需要在选择一个投入较低且有税收优惠政策的地点开展财务工作。同时，为满足财务共享服务中心的运作条件，有效提高国有企业财务管理工作效率，国有企业应定期完善和优化财务管理流程。在财务共享服务中心的建设过程中，国有企业应构建并实施统一的财务管理系统，代替传统并分散的财务管理模式，以尽量降低国有企业的用人成本、固定资产投入以及信息系统管理成本。国有企业采用这种模式将企业内部原来负责会计业务的工作人员成了财务共享服务中心工作人员。财务共享服务中心是国有企业的重要部分，但其自相当有限，其运营成本通常是平均分配在每个使用其服务的企业部门。

（二）新型财务共享服务中心

新型财务共享服务中心需要在国有企业内部组织重大的结构调整，其构建需要选择全新的地点、信息系统以及财务管理流程，更需要组织新的工作人员。新型财务共享服务中心的独立运作离不开这些全新的构建因素，但是整个财务共享服务中心的构建因素是全新的，其运营成本高和筹建速度慢也是显而易见的缺点，其独立性决定了无法及时有效地响应整个国有企业复杂的财务共享需求。

（三）虚拟财务共享服务中心

虚拟财务共享服务中心是利用信息技术有效连接不同地理位置的财会工作人员，虽然采用这种模式不需要集中财会工作人员在一个统一的地点工作，但是虚拟财务共享服务模式的不足是缺少面对面地有效沟通，增加了企业不同地域工作人员的合作难度。一些国有企业组织依托现有的信息技术水平和企业内部管理设施，构建的虚拟财务共享服务中心往往并不能满足国有企业的管理需求。但是，在国有企业财务管理中为了解决人员和地域限制，实现财务共享服务，虚拟共享服务中心是一种有效的财务共享服务解决方案。

三、财务共享模式对国有企业内部控制的要求

在世界经济全球化的背景下，国有企业内部控制通过监控企业业务流程，实现财务共享模式的标准化、规范化运行，应明确企业内部每个部门、每位员工的职责，同时强化各部门之间的关联，有效提高企业内部业务处理的工作效率。财务共享模式有利于国有企业优化组织结构，控制企业管理成本，不断提高工作效率和企业经济效益。但财务共享模式在保证国有企业经济利益的同时，也增加了企业面临的风险和信息处理的难度，对国有企业内部控制提出了更高的要求[2]。

（一）财务共享模式要求提升内部控制水平

财务共享模式与传统财务管理方法相比，国企应用财务共享模式对其内部控制质量要求更高。在传统财务管理模式中，财务信息管理通常是由下向上逐级向上传递，每一级都会认真审核财务数据信息，有效保证了财务信息的准确性。但是在财务共享模式下，国有企业的财务信息都集中在财务共享中心，统一进行收集、分析、处理，在一定程度上增加了财务共享中心工作的复杂性，进而降低了企业财务管理的安全性。因此，提升国有企业内部控制水平，保证财会工作人员工作效率和工作质量，是保证国企财务安全的有效措施。

（二）财务共享模式要求不断完善信息系统

在财务共享模式下，提升了国有企业对现代信息技术的依赖，信息技术的应用不仅提升了财务数据处理的速度，更有效控制了国企财务管理的投入成本。但是现代网络信息技术难免存在一些网络病毒、黑客等安全隐患，在一定程度上降低了企业财务数据信息的安全性，甚至造成企业重大的财产损失。因此，国有企业在财务共享模式下，不断完善信息系统，保证信息系统的安全性对内部控制效果非常重要。

（三）财务共享模式强调内控的监督作用

由于传统财务管理模式的财务数据信息传递层级较少，每级审核速度相对较快，因此，传统财务管理模式风险相对较小。但是财务共享模式下，国有企业的所有财务信息都集中在财务共享中心，在财务数据信息集中处理的过程中，其信息传递层级较多，信息审核速度相对滞后，增加了国有企业的财务风险。财务共享模式下需要不断加强国企内部控制的监督作用，严格监督财务信息管理涉及的每一个环节，最大限度地减少财会工作人员的工作失误，以保证财务共享模式下的国有企业经济安全。

（四）财务共享模式对内部控制基本要素的要求

影响国有企业内部控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制措施、信息沟通以及监督检查五个方面：①内部环境因素影响和制约国有企业内部控制制度的建立与执行，是国企内部控制的实施基础，财务共享模式下的国有企业应要求全体员工，尤其是财务共享中心的财会工作人员，不断加强内部控制意识。②风险评估要求国有企业及时准确地识别影响其战略和经营管理目标的各种因素，并科学分析、做出应对策略，是国企内部控制的重要环节，财务共享模式要求国有企业不断优化业务流程以适应现代企业管理模式，但是业务流程的改变会提高财务风险，国有企业需要重新评估各个风险点。③控制措施是根据国有企业重新风险评估的结果，针对不同风险特点采取有效策略确保内部控制目标的实现，是国有企业实施内部控制的具体方法。控制措施应结合实际经营活动和管理流程要求制定，在财务共享模式下要求企业内部控制工作效率更高。④信息沟通要求及时收集财务数据信息，财务数据信息的传递过程应打破层级限制，构建信息处理机制与企业沟通机制，实现快速高效地传递信息和审核信息。⑤监督检查是在财务共享模式下，将企业内部控制融入在业务流程的每一个环节，降低企业财务风险。监督检查是国有企业对内部控制的完善，在企业内部进行健全、合理性地监督检查，并评估形成书面报告，及时采取相应措施进行处理，实现国有企业内部控制目标。监督检查需要国有企业构建内部控制制度，并严格持续地监督检查内部控制全过程，监督检查内部控制的实际情况，提交详细的检查报告和针对性的控制措施等。最后对国有企业内部控制进行合理评估，保证国有企业正常运行，避免各类财务风险，以适应经济全球化对国有企业发展要求。财务共享模式在国有企业的应用，需要明确各部门职责，提高国有企业内部控制的要求。在财务共享模式下，优化内部控制因素对改善国有企业内部控制效果和企业可持续发展具有重要的价值意义[3]。

四、财务共享模式下的国企内部控制策略

（一）提高企业财务管理的标准性和规范性

由于财务共享模式的不断推广应用，国有企业逐渐认识到了采用该模式在企业内部管理中的优势，在企业财务管理中应用效果显著。应用财务共享模式要求国有企业改变传统财务管理理念，构建全新的财务管理机制，并相应的对内部控制做出相应的改革和优化，充分发挥财务共享模式的优势和对内部控制的积极作用。根据财务共享模式对内部控制的要求，国有企业应建立新型的企业财务管理机制，保证制度的标准性与规范性，并将其实施、评估作为企业实施财务共享模式的基础。标准、规范的财务管理机制不仅提高了财会工作人员和全体业务人员的工作效率，减少了国有企业财务管理部门与业务部门之间的联系，同时提升了财务管理工作和业务部门工作的规范性。财务共享模式对于优化企业内控管理，提高国有企业财务管理水平具有重要影响，在保证财务管理机制的规范性与标准性的同时，也应加强对其执行情况的检查监督工作，在国企内部控制中充分发挥财务管理机制的积极作用[4]。

（二）提高国有企业信息技术系统安全性

在国有企业内部控制中，需要不断优化企业信息技术系统，避免信息技术隐患导致的企业财务风险。财务共享模式与传统的财务管理模式相比，财务共享模式对信息技术的依赖性更强，但是信息技术无法避免一些安全隐患，给国有企业财务管理带来各种不确定性的风险点。国有企业在财务共享模式下，需要不断完善信息技术系统，加强防火墙建设，降低网络病毒、黑客等对信息安全的影响，保证财会数据安全，减少信息技术隐患导致财务损失。财务共享模式的财务部门职能的改变，减少了人工操作，利用信息技术和财务软件代替传统财务管理中的人工操作。财务工作人员在全新的模式下，其财务工作内容主要是财务数据信息的分析与处理，为国有企业管理层做出正确决策提供财务数据参考与保障。财务共享模式在一定程度上减少了财会工作人员工作量，利用信息技术转化财务数据有效提高了工作效率，因此，信息技术系统的安全不仅有利于控制财务风险点，更保证了国有企业财务报告的可靠性[5]。

（三）强化国有企业财会工作人员的专业技能

财务共享模式是现代化企业普遍应用的一种新型财务管理模式，财务共享模式要求财会工作人员应不断强化专业技能，企业定期组织相关技术培训和复核工作，加强对其专业技术和综合能力的培养，保证工作人员的工作职责和工作能力，以保障国有企业内部控制的有效性。国有企业财会工作人员良好的综合素养和专业的工作技能是实现内部控制目标的基础，是国有企业财务开展共享模式的前提。另外，减少财务数据信息的审核层级是保证财务共享模式应用效果的基础，工作流程中的任何一个环节出现失误都会导致财务报告出现错误，造成国有企业财务损失，因此，保证财务基础信息的准确性对内部控制十分重要。

结语

全球经济一体化加剧了企业市场竞争，财务共享模式由于在企业发展和管理中应用优势，得到了我国企业普遍地关注与重视。新型的财务共享模式对国有企业内部控制影响巨大，提高了国有企业财务管理机制的标准性和规范性，提高国有企业信息技术系统的安全性，强化国有企业财会工作人员的专业技能，进而实现了内部控制力度的强化，充分应用了财务共享模式对企业内部控制的积极作用，进而提高国有企业的行业竞争力，保证国有企业的良性发展。

参考文献

[1]邹建超.财务共享模式下内部控制问题的研究[J].现代商业，2018（13）：153–154.

[2]郭海兰.财务共享模式下内部控制问题研究[J].管理观察，2018（15）：177–179.

[3]王小明.建筑企业成本管控研究[J].商讯，2021（29）：92–94.

[4]沈建波.企业财务共享模式下的内部控制探究[J].经济管理文摘，2021（19）：62–63.

篇8

关键词:会计核算中心 内部控制 措施

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。会计核算中心内部控制机制是由核算中心管理者及其干部职工实施的，为保证财务数据的可靠性，财政监管的效率、效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程，内部控制涉及财政资金会计集中核算过程的各个方面，包括资金的审核、预算的控制与反馈、资金的支付、财务数据的分析、自我检测等各个阶段。

一、现状

(一)薄弱的资产管理

各工作单位过分依赖会计核算中心导致了财务管理薄弱化的倾向。会计核算中心在实际操作过程中，流程大致为以下形式，首先通过会计中心的会计实行统一核算，然后会计核算和财务管理不再同时运行，各自负责本职工作。会计核算中心只依据票据进行支付，只是控制了资金，在控制固定资产尤其是固定资产的后续控制上是薄弱环节。这样的运行方式，使得会计信息数据缺乏时效性，真实性和确定性也深受威胁。另外，会计机构的撤销，使会计的工作不再那么重视，极大影响了财务管理工作的积极性和主动性。

(二)不协调的监督与服务

由于会计核算中心的新型工作形式，会计核算中心和财政部门之间沟通匮乏，不太重视对信息的即时反馈，会计核算中心只负责监管会计的工作，不了解各部门的业务政策是否有新的变化。另外，在某些专项经费的处理核算上，会计核算数据缺乏准确性和全面性。正因为如此不协调的监督与服务，会计核算中心在实际运行过程中出现了较多的问题，例如，业务和工作之间的脱节，开支经费不透明，监督审计力度不强，造成很多政府部门的审计风险。

(三)封闭的资源共享

我国的会计核算的软件依然停留在很基础的会计电算化上。这种简单的软件，缺少完善的财务统计、分析功能和远程报账查询系统。没有办法在实现会计信息共享上达到一种高效便捷的效果。本单位所有的会计资料无法及时的掌握，从而造成会计在账目上不能及时的更新与报账。

二、原因

(一)职工意识不强以及受教育程度不高

单位只设置了报账会计在施行会计集中核算制度之后，这样这个职位就担任着连接会计核算中心与其他工作单位之间交往的重任。这样报账会计就承担着极其重要的作用。但实际情况并不容乐观，这些职位一般被原工作部门的会计和出纳接任，某些单位的会计职业素质并不是很高，专业的资格证书也不具备，在工作中难免出业务错误。

(二)前期培训工作不到位

会计核算中心的工作任务比较复杂，这些到岗的会计人员错误的认为集中核算仅仅是核算地点改变了，只要手续齐全等等就可以见票付款，出现问题负责的人则是各部门领导、报账员，自己则不承担任何风险。另外，他们对这项工作的基本了解和重要性的认识还很不足，忽视了会计内部控制是一个动态机制，在动态中环环相扣。这些工作应该在岗前培训中提到，时刻提醒会计人员要有防范风险意识，不断提高加深在职人员对内部控制制度的认识。

(三)计算机软件程序薄弱

信息共享对各部门领导做出正确决策有着很重要的作用，而目前的会计核算计算机软件，缺少高效的计算分析功能，远程报账查询系统建设不力，造成会计信息无法快速、简捷的实现共享，给领导做出决策造成不便。此外，计算机会计信息系统的安全系统比较薄弱，容易为犯罪分子贪污挪用国家资金提供可乘之机。

(四)缺乏有力的监管与监督

一是会计核算中心的监管工作一般是由中心主任定期、不定期的抽查和审计部门的年度审计，没有设置风险管理部门。各部门之间缺乏工作协同，形不成一个完整的有机整体，没有完成真正意义上的审计监督。二是内部监督不力，监督缺乏科学的绩效考评机制和指标体系，这种监督只是停留在最基本的层面上，存在盲区，无法做出公正客观的评价与考核。

三、措施

(一)施行奖惩制度并对职工进行职业道德教育

核算中心应该加快建设一整套完整的行之有效的包括选调和培训以及工作人员的成绩考核和奖惩制度。前一综合考核评价体系主要是根据会计核算中心各岗位中心工作人员的工作性质与业务职能来进行积极探索。职工考评工作的中心和重心要着重放在内部监督程序和授权审批以及会计系统控制上。首先要设置科学的考核指标和项目，目标性和可行性都要强。其次，对于工作人员的各项考核成绩的评价与说明要做到公正、公开、公平。此外，设立奖惩制度，将考核成绩逐步纳入年终职务晋升、评优、降级、调岗和辞退考核中，不断地激励和促进各业务人员在对待本职工作上尽心尽责，提高会计核算效率。

继续教育的加强也是这些工作人员在上岗后必不可少的环节,不断学习更新最前沿的知识,以促进中心人员工作业务技能的提高。执行人员的粗心大意、盲目决断以及部分不法分子、，这些因素都会影响到内部控制的效果。因此，即便是内部控制设计上很完整，仍然需要举办定期的业务培训活动，做好财经法规的宣传，加强业务上的培训与沟通。此外，还需加强对职工进行职业道德教育,使之与完整的内部控制并驾齐驱，做到执法懂法，依法办事,坚决杜绝和防范、钱权交易以及等违法乱纪行为的出现。

(二)加强业务员的岗前培训及在岗业务培训

会计核算中心的工作人员在到岗之前必须接受系统的岗前培训, 加强职业道德教育的宣传，大力提高中心人员的职业道德水平。

核算中心要建立严格、规范的业务培训机构，坚持以人为本。通过业务培训，让中心会计人员认真学习和了解预算单位的具体状况，为预算单位提供优质服务做保障。普及法律法规，提高办事人员的法律意识，知法懂法，严格依照法律办事。完善中心的培训机制，要达到内部控制的最佳效果，中心机构的培训机制的完善必不可少，通过培训，促使中心工作人员掌握更新的知识、提高素质。除此之外，为了提高工作人员工作的积极性，也可以选取外派培训和内部培训相结合的方式，结合业务交流、研讨和考试等方式，将职工的培训工作落实在实处，但内部培训仍是重中之重。

(三)开发新的计算机软件

随着科技的日新月异，电子产品更新换代速度越来越快。而目前所有的会计核算中心的电算化技术仍然停留在十年前的水平，如此低层次、低水平的技术手段成为了会计核算中心发展前进道路上的一大障碍。我们应该开发更高层次的的计算机以便给会计核算工作提供更大的支持以及更新信息的共享。为了适应当前会计工作的发展需要，也要提高分析报账功能，建设高效率的超简洁的远程报账信息查询系统。

(四)健全监管机制

恰当合理的监督能够确保内部控制制度被切实地执行并能检测到执行的效果如何。监督是一个过程，这个过程随着时间的推移来进行职工业务执行质量评估和认可。内部审计通过监督控制环境和控制程序的有效性, 监督会计核算中心的内部控制是否被执行, 并及时反馈有关执行结果的信息, 帮助会计核算中心更有效地实现预期控制目标。同时, 在监控过程中, 内部审计可以促进控制环境的建立, 为改进控制制度提供建设性建议,以达到所需要的内部控制水平服务。

四、结语

综上所述，建立完善的会计核算中心内部控制机制，对我们会计事业发展举足轻重。对于会计核算中心起步晚、发展缓慢、制度管理薄弱、监督稽查不完善等种种现状，探讨会计核算中心的内部控制是很有现实意义和实用价值的，此举根据我国国情出发，以人为本，从广大群众为基本点，利于基层工作人员群众的接受。一个新兴的新型产业机构，在发展之始，必定存在着很多的问题与不足，我们要努力完善和建设会计核算中心内部控制，使会计核算中心在实际工作中发挥更巨大的作用。

参考文献:

[1]刘兴祥.强化会计核算中心内控制的若干建议[J].商场现代化，2011(11):136

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关键词:教育系统 会计集中 核算 内部控制

教育系统会计集中核算工作后，由于纳入集中核算的学校数量比较多，业务量大，会计核算中心的工作量很大，同时由于内部控制制度不完善，内部管理规范性不足，出现了各单位报销标准不一、会计信息泄露等问题，因此完善会计核算中心的内部控制制度建设尤为重要。目前教育核算中心内控制度参差不齐。

一、教育系统会计集中核算下内部控制现状及存在的问题

(一)内部控制制度不健全

由于目前没有针对行政事业单位内部控制制度的基本规范及配套指引，各单位制定的内部控制制度参差不齐。如一些单位并没有建立内部牵制制度、内部稽核制度、财务分析制度等内部会计制度；或一些单位虽建有规章制度，但有章不循，内部控制制度仅仅限于文件，流于形式，没有切实有效的贯彻执行内部控制制度；甚至有的单位领导凌驾于内部控制制度之上；加之相应的绩效评价制度没有跟上，从而导致会计信息失真，会计秩序混乱，违法违纪现象时常发生，以致管理失控，资产流失。

(二)缺乏内外部监督，没有相应的内审制度

首先目前作为事业单位主要外部监督力量的审计、财政部门，多偏重于对单位财政资金的运用是否合法、合规进行监督，较少对被审计单位是否建立有效的内部控制及其执行情况加以实质性检查。其次有些单位财务岗位有限，难以实现不相容岗位分离和重要岗位的定期轮岗，加上没有独立的内审机构，使监督职能无法得到真正的发挥。

(三)学校预算执行与经费支出存在随意性

按照《预算法》规定，学校每年的经费支出必须按照预算执行。但从目前的核算中心的管理来看，核算中心目前还没有对具体日常经费支出进行预算指标监控，报账员不清楚学校具体的预算情况，对学校看上去似乎“合理”的支出都予以结报。造成预算对支出的控制和约束非常薄弱，在支出方面随意性仍然存在。

(四)会计信息的真实性难以辨别判断，监督存在盲区

原始凭证是记录各单位经济业务的载体，对其审核和监督是对会计信息实行源头控制的重要环节。核算中心人员由于职能限制，只能审核原始凭证本身的合法性、有效性，而对单位的教育教学活动是否合法、活动支出的实际内容是否真实却无法识别。在假发票盛行的今天，核算中心只审核凭证的规范性，对单位业务是否真正发生却不得而知，从而难以真正履行监督职责，影响了审核工作的质量。

(五)报账会计素质参差不齐，不能很好地适应内部控制工作要求

由于报账会计素质参差不齐，部分单位连财产明细账、备用金日记账等都没有建立；个别报账会计甚至无视财经纪律，不积极履行财务监督职能，却为弄虚作假出谋划策，加剧了会计信息失真。

(六)计算机信息技术不完善，信息共享性差

目前使用的会计核算软件还停留在基本的会计核算上，缺少完善的财务统计、分析功能和远程报账查询等模块，无法提供一种快捷、简便的方式使会计信息实现共享，致使无法及时、动态地了解本部门的财务状况。

二、强化会计核算中心内部控制的建议和对策

(一)重视内部控制环境建设，加大内部审计力度

会计核算中心内部控制建设影响着其他控制业务的开展和实施效果。重视内部控制环境建设，健全有效的监控机制，同时规范内部审计制度管理，成立由主要领导责任人为组长的内部专门考核小组，不断采取切实措施，提高会计核算中心人员的工作能力与业务水平，定期抽查窗口业务会计处理的核算单位的账务情况，通过内审及时发现内部控制中出现的问题，并及时予以解决，以不断规范集中核算行为。

(二)加强内控人才队伍建设，培养高素质人员，保障内控执行的有效性

人是一切工作成败的前提和保障，内部控制工作也如此，内部控制制度的制订和贯彻落实都不能离开人的因素。教育系统会计集中核算中心的内部控制是一个复杂的体系，需要以内控人员的专业胜任能力为基础。所以各级领导要重视内部控制人才的培养，建立内控人才储备战略，建立一支高素质的内控队伍。培养高素质人才，关键要加大内部控制规范的培训力度，不断提升内控理论水平和执行力，真正树立风险防范意识，切实保障财政资金安全，充分发挥资金使用效益。同时各单位要加强内部控制绩效管理，认真落实考核奖惩制度，对执行内部控制成效显著的单位和人员提出表彰建议，对违反内部控制规定的单位和人员提出处理意见，从而激发各单位和全员参与内部控制的积极性，提高内控管理水平，发挥出应有的成效。

(三)加强部门预算管理，严格执行预算，规范支出行为，杜绝支出的随意性

各学校要真正认识到部门预算的重要性，不断强化预算意识，根据要求早编细编，提高所编预算的的科学性，合理性。预算单位要严格按照经审核批准后的预算，规范支出行为，做到有预算的按预算执行，无预算的尽量不安排，从而提高预算的执行质量，财政部门要对各部门实行从预算编制、下达、资金拨付到使用的全程监管，并追踪问效，切实强化预算管理，提高财政资金的使用效益。

(四)推行财政集中支付制度 ，提高监管力度

针对各单位财务管理职能减弱，核算中心对发票的真实性难以界定，无法把握单位经费开支的实际，因此有必要集中核算的基础上，推行财政集中支付制度，被核算单位将原始数据输入财务处理系统中，生成记账凭证，会计核算中心重点强化对资金的控制和对经费管理的监管，明确单位会计的职责，通过集中支付制度，规范被核算单位的财务和固定资产管理工作，从而有效把握单位所提供票据的真实性和合理性。

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关键词：信息化 电力企业 财务共享服务

财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。

一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险

与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。

（一）企业组织结构再造带来管理风险

财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。

（二）业务流程改造升级带来适应风险

电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。

（三）人员配备转型带来组织建设风险

电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。

二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析

信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。

（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置

构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。

（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程

财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。

（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享

加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用ERP信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。

（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设

要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。

三、结束语

随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。

参考文献：

[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）