共享财务中心的简单流程范文

导语：如何才能写好一篇共享财务中心的简单流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：财务共享 服务中心 构建

财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。

一、我国企业的运用与现状

《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。

在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。

虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。

二、财务共享服务中心的风险

（一）财务与经营相分离

财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。

（二）建设成本大

人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。

信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。

（三）税务风险大

在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。

三、建设财务共享服务中心的路径

创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。

考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。

首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。

参考文献：

篇2

摘 要 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。

关键词 寿险公司 财务 共享中心

一、财务共享中心的含义及产生背景

财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(Motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(HP)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(ZTE)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。

二、财务共享中心案例及问题分析

（一）财务共享中心的优势

1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

（二）财务共享中心的劣势

1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信 息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。

2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。

3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。

4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。

篇3

（一）评估阶段

（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。

（二）设计阶段

（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。

（三）实施阶段

（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。

二、A公司财务共享服务中心价值分析

（一）间接降低了成本

在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。

（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低

在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。

（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力

由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。

三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策

（一）A公司财务共享服务中心存在的问题

（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。

（二）A公司财务共享服务中心完善建议

篇4

【关键词】多元化企业集团财务共享中心

【中图分类号】F275

一、建立财务共享中心的普遍必要性

对于建立财务共享中心的必要性，学界、业界均有很多探讨。尽管观点各异，但是有两点已成为共识，即节约人工成本、提升财务管理水平。

（一）节约人工成本

随着我国市场经济的持续推进和开放程度的不断提高，人工成本高企已成为国内企业不得不面对的一大难题。许多企业在成本控制过程中，已将人工成本视为刚性成本。一方面伴随物价上涨，员工个体无法接受降薪，强制降薪将会引发离职等一系列问题。另一方面在用工数量上，除非组织结构发生调整，否则企业也很难在不影响正常运作的前提下实现较大幅度裁员。

建立财务共享中心实际是用一个新型组织代替企业各分支机构中传统的财务组织，他可以从三方面起到节约人工成本的效果。一是财务共享中心的规模效应能带来效率提高，从而有效减少财务人员数量。二是财务共享中心承担的工作多是同质性强、重复性高的基础工作，其需要单一型人才而非复合型人才，此类雇员目标薪酬也较低。三是财务共享中心选址时可以考虑薪资水平整体较低的地区，从而进一步节约人工成本。

（二）提升财务管理水平

随着管理会计在理论和实务方面的发展，财务工作特别是会计工作已经由传统的核算型向侧重分析的价值创造型转变。然而转变本身并不意味着基础会计工作的消失。一方面企业内部的财务分析工作仍有赖于账、表等基础数据，另一方面企业外部监管的刚性要求也决定了收付款、对账、报税、缴税等工作不可能被取代。

基于此，企业有必要将核算型财务和价值创造型财务相分离，将价值创造型财务人员从大量的事务性工作中解脱出来，鼓励其向业财融合、战略支持方向发展。而建设财务共享中心无疑为这种分离提供了合适的机会。除此之外，企业原有的财务管控也能得到进一步加强。一方面共享中心带来的流程标准化、规范化可以增强财务数据的真实性、及时性和可集成性；另一方面共享中心的结算集中功能可以保障资金安全，提升使用效率。

二、多元化企业集团的财务管控特点和内生需求

多元化企业集团与其他一般企业相比主要具备两方面突出特点：一是执行多元化战略，二是具有较大规模。基于此，多元化企业集团在财务管控方面也存在相应的特殊性：

（一）有限资源的合理分配

资源有限性是经济学中最重要的假设之一，也是企业管理中时刻都要面对的问题。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。在企业集团中各业务板块通过向总部上报预算反映自身对于资源的需求，而总部则会评价各板块的增值能力，从而确定资源分配的优先顺序。尽管各企业集团在预算文化和管理工具上都不尽相同，但其核心通常不会离开过去、现在、未来三个方面。在评价过程中，评价者的主观性和片面性都可能对最终的评价结果产生影响。

（二）复杂风险的有效管控

尽管大企业一般具有较强的分散和抵御风险的能力，但是单就风险点数量和复杂性而言，企业规模越大风险管控难度越高。通常情况下，企业集团都会根据自身管控要求设计一系列风险监控指标。一旦触发这类“负向指标”，被监控企业在获取资源乃至业务运营方面都可能受到限制。因此被监控企业理论上存在利用非常规会计处理或特殊业务安排等手段掩盖风险的动机。而企业风险一旦得不到及时介入和干预就有可能爆发风险事故，给企业自身乃至整个集团带来严重的负面影响。

从自身特点看，共享中心完全有可能帮助多元化企业集团解决上述问题。一方面共享中心可以通过财务信息在会计、资金、评价等领域的共享，帮助决策者全面了解资源使用者（分支机构）情况，合理确定资源配置优先顺序；另一方面共享中心可以通过完善、统一的风险管理信息化平台，利用风险指标，实现风险的自动揭示和预警，防止风险被人为掩盖。

三、多元化企业集团建立财务共享中心难点

尽管财务共享中心可以为企业管理水平提升带来诸多帮助，但是其建设过程也需要面对一系列困难。《2015安永财务共享服务调查报告》中列举了七大挑战，按照突出程度依次是信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核和人员招聘，这些基本涵盖了共享中心建设难点的各个方面。在这些共性问题中，多元化企业集团由于行业跨度和自身规模的特点又衍生出一系列特殊难点。

（一）成本、效率优势难以发挥

降低成本、提升效率是财务共享中心的一大管理优势，而要达到这一目标业务可复制可批量处理是一个重要前提。多元化企业各板块业务同质率低，仅以会计核算而言，每个行业都有自己的核算特点。一些业务甚至需要核算人员在熟悉行业惯例、了解业务实质的情况下施加职业判断。如果要同时面向多个行业，则无疑给共享中心的核算人员提出了很高要求，而引进这类人才与共享中心低成本运作的理念和特点不符。同时由于业务之间不可简单复制，工作无法批量处理，共享中心的处理效率势必会受到影响，难以发挥集中优势。

篇5

[关键词]商业银行；共享；运营管理

财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。

一、商业银行构建财务共享服务中心的意义

在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：

(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题

国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。

(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力

基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。

(三)增加了银行营业网点的价值

营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。

二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析

基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：

(一)银行内部控制管理效果不理想

虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。

(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失

绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。

(三)财务共享中心运营管理理念落后

基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。

三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策

(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围

基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。

(二)构建完善的绩效考核机制

基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。

(三)创新财务共享中心运营管理理念

首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

(四)提高银行财务共享中心运营设施建设

首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。

四、结束语

虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。

[参考文献]

[1]朱凯.跨国公司财务共享服务中心问题研究[D].苏州大学,2013

[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)

[3]李红燕.F商业银行财务共享服务中心运营管理研究[D].云南大学,2016

篇6

关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

篇7

【关键词】财务共享；管理会计；大数据；信息化

一、研究背景及现状分析

（一）研究背景2013年12月，财政部《关于〈企业会计信息化工作规范〉的通知》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”在国家政策的推动和信息技术发展的助力下，越来越多的集团化企业已开始建立并运行财务共享服务中心。2017年9月，财政部的《管理会计应用指引第802号——管理会计信息系统应用指引》中指出，管理会计信息系统应遵循数据共享原则。管理会计发展高度依赖基础数据的准确性和及时性，而财务共享中心的建立，有利于管理会计基础数据的标准化、统一化，便于为管理会计分析提供更为准确、细致的数据。

（二）发展现状分析1.管理会计发展现状。管理会计是将会计和企业管理活动充分结合，利用相关数据信息，使管理会计职称充分渗透在企业战略规划、财务决策、执行控制、绩效评价等各个方面，是现代企业管理在会计领域运用的结果。管理会计萌芽于20世纪初，在西方国家发展起步早，运用比较广泛。由于我国市场经济发展起步较晚，加入WTO以来，我国企业会计制度才逐渐与国际接轨，管理会计在我国发展尚处于起步阶段，未发挥其应有的企业经营管理作用。随着信息化技术的发展，我国对管理会计发展的要求也越发迫切，管理会计在我国企业经营中扮演着越来越重要的角色。2.财务共享服务发展现状。20世纪80年代，美国福特汽车公司建立了第一个财务共享服务中心，标志着财务共享服务首次在企业经营中得到运用。随着经济全球化的发展与电子计算机科学的进步，众多企业跨国业务增加，加速了财务共享服务及外包业务的发展。财务共享服务的进一步推广，使越来越多的跨国企业、大型集团企业纷纷开始建立财务共享中心，以期实现企业资源的优化配置。21世纪初，摩托罗拉、通用电气等外资企业先后在中国建立了财务共享服务中心。相较于外资企业，中国企业财务共享中心发展起步较晚，2005年，中兴通讯成立中国第一个财务共享服务中心。2013年后，在国家政策支持下，中国企业财务共享服务中心进入到快速发展阶段。2019年，中国中央企业已有50%已建立或规划建立财务共享服务中心。

二、大数据时代下管理会计发展面临的问题

（一）财务基础数据信息化程度较低中国财务最初的计算工具是算盘，通过账本记录，形成手工账目。手工时代财务发挥的仅是简单的记录功能，记录下来的仅是与账务相关的企业内部的“小数据”。会计电算化替代了最初手工核算的方式，会计数据从记录到报告的速度和准确性有了质的飞跃。企业经营数据信息通过资金的收支在财务部门有所反应，但当前大部分财务报表数据只反映了其中10%的信息，90%与财务核算关联不大的数据则被隐藏了。随着大数据时代的到来，企业经营对财务数据的精度和覆盖面提出了更高的要求。2019年被称为财务数字化的元年，这意味着财务部门的主要职能将不再是核算，而是财务信息承载的数据的统计和挖掘。

（二）企业财务数据标准化程度不高企业会计信息质量依赖于企业会计核算质量和企业内部控制健全程度。一方面，对于集团企业而言，各分子公司独立核算，会计人员专业素质、工作习惯不一致，导致部分会计信息统计口径不统一，从而降低了基础数据的质量。另一方面，企业内部控制存在缺陷将导致财务数据的真实性、完整性受到挑战。例如，评价系统的缺失将造成内部控制执行力大打折扣。内部控制体系中管理环节调整和流程再造的缺失，会弱化管理会计的效果并阻碍管理会计信息化的发展。

（三）企业管理层重视程度不足改革开放以来，中国经济发展十分迅速，企业崛起速度较快。经济腾飞时代对企业发展的重视程度较高，对企业内部管理的重视程度不足。会计部门职能对企业而言更多是满足监管方面要求，如此大环境背景下，造成了中国企业会计重财务会计、轻管理会计的企业文化。企业重视程度不足也制约了管理会计的发展。

（四）会计人员水平不一企业会计人员专业水平参差不齐，管理会计专业人才匮乏。企业很少设有专门的管理会计岗位，管理会计职能通常是财务会计兼任。许多核算会计虽然核算水平较高，但仍缺乏管理会计专业知识，对管理会计基础理论掌握并不扎实，同时受到经验所限，更注重财务会计事后核算、反映的职能，而忽视了管理会计预测、决策、评价等功能。

三、财务共享服务中心对管理会计信息化发展的贡献

财务共享中心的建立，专业化、标准化、流程化、信息化的财务数据中心将大力推动管理会计信息化的跨越发展。财务共享服务中心的建立将从以下几个方面解决管理会计信息化发展中遇到的问题。

（一）专业化提升了管理会计信息的覆盖面管理会计与传统核算会计的最大不同之一就是管理会计参与企业的价值创造流程。如果说生产部门的产出是产品，销售部门的产出是销售额，管理会计的产出就是从经营活动中采集加工的数据、提供的信息。在传统会计核算中，各业务部门向财务传输数据的时候，财务记录的往往仅是会计科目，以及会计科目维度上的数据信息，大量数据被丢弃不用。财务共享中心不仅掌握企业经营过程中量化、金额化的信息，同时也掌握企业行为信息和交易信息等非财务化的信息。财务共享服务中心的成立，使得企业财务信息拥有更专业的信息采集加工过程，更深入企业经营的方方面面，从而扩大了管理会计信息的覆盖面。

（二）标准化提升了管理会计信息的质量财务共享服务中心可以打破地域的限制，标准化的集中核算模式将分散的数据进行整合，从而达到高效传递和处理数据的目的，能够有效降低终端运行的困难，将数据在服务端进行云计算，提高了数据处理的能力和效率。财务共享服务中心通过标准化的表单进行信息的采集，有利于信息统计口径的统一，从而提升管理会计信息的质量。同时也降低了由于口径不统一的原因，转化信息过程中可能出现的错误，减少了统计的时间。

（三）自动化降低了管理会计信息的采集难度在财务传统核算采集数据的时候，受制于采集数据的能力和时间限制，采集的往往是大量的“小数据”，且费时费力。财务共享服务中心引入财务机器人等先进数据采集分析的智能工具，将使管理会计的信息采集难度降低，推进管理会计信息化的发展。

（四）财务共享服务中心的建立有利于管理会计人才的选拔和培养中国财务人员队伍虽然庞大，但结构存在不合理，同时偏重于传统核算的财务人员已经不能适应管理会计信息化发展。财务共享服务中心的主要职能之一是企业会计人才的培养中心，财务管理中心的建立有利于培养具备高素质、综合能力强的管理会计人才。财务共享服务中心的选拔和培养财务人员，使其具备良好的管理会计知识、信息技术、数据挖掘处理能力，拥有一定数量的综合性人才是做好管理会计信息化的必备条件。

（五）财务共享服务中心推动了财务向经营的转型随着科技的发展，传统财务会计计量、记录、报告的智能逐渐被人工智能替代，财务部门如果不能实现向数据中心的转变，就会在企业经营中逐渐被边缘化。财务共享服务中心的建立，推动着财务向经营的转型，这也符合管理会计的发展趋势。管理会计要求财务部门充分参与到企业经营中，不仅要知道“我情”——自己的状况，除了事后核算记录的财务状况，还有事前预测、分析的情况，全方位了解自身的经营情况，除此之外，还需要了解“客情”——客户的情况，以及与企业经营有关联的其他企业的情况。财务共享中心将会成为企业的数据中心，客观真实地反映企业相关的经营数据，助力企业管理会计的发展，推动财务向经营转型。

四、结束与展望

在大数据时代的浪潮下，我们可以看到万物互联的世界，可以看到财务机器人和人工智能对为财务工作带来的巨大变化。大数据时代对财务的要求早已不再局限在会计核算功能，企业经营决策更加依赖于管理会计预测、分析的功能。财务共享服务中心的建立，不仅能够满足企业标准化、流程化的财务管理，降低企业运行成本，更能集中企业经营数据，从中提炼分析企业经营相关数据，充分发挥管理会计职能，用数据助力企业的发展。（云南省能源投资集团有限公司财务共享服务中心，云南昆明650000）

参考文献：

[1]梅波,王焦.基于学生能力提升的管理会计信息化平台的构建分析[J].时代经贸,2018(13).

[2]吕芸.财务共享中心建设研究[J].时代经贸,2018(20).

[3]韩向东.管理会计信息化的应用现状和成功实践[J].财会学习,2014(11).

[4]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友,2015(4).

[5]布莱恩·伯杰伦.共享服务精要[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

篇8

摘 要 基于大型煤炭企业的基本工作形式，本文首先针对财务共享服务中心的作用进行论述，并在此基础上，分析了建立财务共享服务中心过程中的关键影响因素。希望能够通过此次经验交流，本文可以为相关行业工作者提供参考。

关键词 财务共享服务中心 作用 关键影响因素

随着互联网技术在全球范围内的推广和普及，财务共享服务中心模式逐渐被越来越多的大型企业所使用。它是一种全新的企业财务管理模式，凭借把子公司的会计作业、费用使用情况、收款状况等汇集到集团财务中心进行整合，由此达到降低投入成本、增强效率的作用。其可以帮助企业更好的提升产品服务质量。

一、财务共享服务中心的作用分析

大型企业需要得到进一步发展，就必须要拥有更加完善的财务管理模式。因此，财务共享服务中心模式便成为了大型企业常用的一种财务管理办法，给企业的财务管理工作带来了很大的便利。详细的说，在大型煤矿企业当中，因为我国大力倡导资源的可持续利用和开发，传统的运营模式已经无法满足当前的企业生产要求，严重的项目亏损要求企业必须要开展产业结构的转型和升级，构建资源型企业，以便能够最大程度扭亏为盈，对此，财务共享服务中心便能够起到以下作用。

（一）有效降低企业运营成本

企业运营成本的降低主要涵盖有下列两种状况。首先是在业务量相同的前提下，员工数量降低，这是直接的成本降低。其次是在业务量有所提升的情况下，员工数量不增加，这是一种相对的成本降低。企业把业务、资源信息集中到财务共享服务中心之后，能够有效防止在子公司当中设置相同的岗位或工作人员，保障了企业工作人员的精简，并且企业也不会由于工作人员数量的增加造成经济上的损失。开展工作流程的优化、标准化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作业务现在只需要一个人便能够实现。所以企业不需要在建立大量的重复岗位，在保障企业产值不变的情况下，大幅度减小了人力资源投入，由此节约了企业的运营成本。

（二）增强服务质量

企业在建设财务共享服务中心以后，总部能够搜集子公司当中所有财务信息数据。针对财务指标作业，依照相同的标准开展集中化处理。以企业的费用报销作为例子，之前子公司一般是独自对自身运作过程中所产生的费用进行报销，尽管所处地点不同，当地的政策可能存在差异，这样便会造成总部和子公司之间的信息不匹配，难免会出现分歧。而在建设财务共享服务中心以后，企业将会采用统一的指标将业务集中于财务共享中心进行集中化处理，让服务质量得到显著增强。通过对互联网技术的运用，有关的财务数据信息在传输的过程中将会更加快捷高效，显著提升企业在运转过程中的工作效率。

（三）提升企业竞争力

通过财务共享服务中心的建立，企业能够统一进行内部财务的处理，所以部分非核心业务工作人员就能够从中得到解放，更多员工的工作将会集中到企业的核心工作当中，由此为企业带来更大的经济价值。并且，如果企业在新建立子公司时，财务共享服务中心能够为这些公司提供相关财务数据信息，让子公司和企业总部在最短的时间内实现一体化，达到资源的最优化配置。

二、构建财务共享服务中心的关键影响因素分析

从上文论述中可以发现，财务共享服务中心在企业财务管理过程中具备有诸多优势，但是对财务共享服务中心的建设却并不简单，以下因素都能够对其造成很大的影响。

（一）管理理念

企业需要在财务管理上进行创新，就必须要在思想上进行变革，打破传统的思维桎梏，才能扫除新模式推进过程中的障碍。若企业想要建设财务共享服务中心，就必须要舍弃原有的分权式管理或集中式管理模式，开展标准化、专业化的财务结构组织。让企业财务部门工作人员从真正意义上了解到自身职能的转变，自己的工作内容已经从原来的手工记账、纸质文件的签署编成了电子化办公。

（二）制度政策的统一性

除了思想上的转变之外，企业在使用财务共享服务中心模式时，还必须要建立一套相对统一的规章制度。在企业总部和子公司建立统一的制度，才能让子公司按照相关的标准完成对应的财务工作，给财务共享中心提供支持。值得关注的是，政策的建立必须要有企业总部的高层管理人员的首肯，财务共享服务中心的建设才能够降低阻碍。

（三）企业员工的整体素质

企业在使用财务共享服务中心模式时，对于企业的员工来说，就有了更高的职业技能素养要求。尤其是企业当中的财务管理人员，他们必须要对财务共享服务中心的运作流程有十分清楚的了解。因此，企业在采用财务共享服务中心模式之前，需要针对员工进行相关的能力培训工作，并指派员工前往企I总部开展实地调研，并且向一些先进企业单位进行经验的学习。

三、结语

在大型煤炭企业当中，财务共享服务中心模式的开展，能够为其提供巨大的推动作用，但是在使用该财务管理模式的过程中，同样会受到诸多因素的影响。合理针对这些因素进行控制，才能让企业的财务管理工作做到更好。

参考文献：

篇9

一、财务共享中心的适用范围

财务共享中心因其自身的特点有自己的适用范围和情况，企业在建立时需要结合自身情况，不能简单的照搬照抄，要综合考虑多方面因素建立财务共享中心。

（一）大型跨国企业

跨国企业规模较大，分支机构和附属单位较多，财务管理中出现的冲突也与其他企业相比更加尖锐，因此建立财务共享中心才能发挥自身的作用和优势。同时建立财务共享中心能有效降低管理成本，实现预期的规模效益。

（二）业务单一的大型企业

各个行业之间存在的差异较大，建立财务共享中心甚至有可能会增加财务管理的成本，可以考虑按行业进行财务共享。如果一个大型企业涉及行业面广，但每个行业的规模都不大，可以采用外包的方式降低财务管理成本。对于行业覆盖面广，财务制度健全的企业来说，可以建立分级财务共享中心。

（三）流程规范的大型企业

清晰流畅的财务管理流程不仅能够提高财务管理的工作效率，同时也能降低管理成本，使各个单位的财务信息能够实现互通和共享。同时财务共享中心对批量处理有重要作用，能够对子企业和分支机构实现良好的集中管控。对于一些比较注重标准化、规范化财务管理的行业而言，财务共享中心为企业发展提供坚实的理论和技术支撑。

（四）集中管理的大型企业

企业采取集中管理还是分散管理并没有准确的答案，要根据企业自身的经营状况和行业特征，还要侧面考虑企业发展阶段和治理结构，选择最适合企业发展的管理模式。尽管不同企业会选择不同的管理方式，但集中管理仍是目前大多数大型企业的首选，而集中管理中财务共享中心占有重要地位，是集中管理的重要组成部分。

（五）集中控制风险的大型企业

许多企业例如证券和银行都将风险控制纳入企业管理的核心内容当中，只有将风险控制在企业承受的范围之内才能保证企业正常发展。财务共享中心在协调各方利益、战略层面对企业的财务风险控制具有重要作用。

（六）频繁重组的大型企业

频繁重组和并购的企业在重组时会出现资源浪费的情况，也会建立新的分支和业务，如果不充分利用现有资源进行人力资源和财务管理，则会减少企业经济效益。所以要利用财务共享中心整合重组过程中的资源，降低管理难度。除了上述几类企业外，一些民营企业科技、制造也可以建立财务共享中心。但管理方式灵活、业务分散的企业不适用财务共享中心，不仅不会提高财务管理的水平，甚至还可能会出现管理成本上升、管理模式混乱的局面。

二、企业建立财务共享中心的优势

（一）降低财务管理成本

企业日常的财务处理十分繁琐，需要财务人员花费大量的时间和精力才能完成相关的财务管理工作，人力核算和管理难免不会出现一些误差和问题，所以要根据企业的实际情况建立高效的内控体系。对于一家企业而言，可以采取传统的会计加出纳式的财务管理方法，但如果企业规模较大，下属分支机构较多采用该种财务管理方法会大大提高成本费用。而如果建立了财务共享中心，通过集团共享可以完成基本的经济事件和业务处理，可以有效降低企业财务管理的成本。

（二）提高业务处理效率

财务共享中心的主要职能是将企业内的所有分支和子企业的财务数据整合起来实行规范化管理，统一企业内部财务数据的标准，使其满足会计信息的质量要求。财务共享中心作为企业的公共处理平台，面向所有的子分企业开放，将子分企业一些不符合规定标准的环节废除，使企业关键部门能各负其职，缩短业务处理的时间，从而提升财务管理的水平和效率。

（三）提升财务管理能力

随着企业规模的不断扩大，企业财务管理中存在的问题也逐渐暴露出来。传统企业在处理企业财务问题时通常将问题下放到子分企业，由子分企业解决并汇总到企业集团。利用财务共享中心能大大提高该项业务的处理能力，短时间内完成数据的下放、收集、分析和处理等多个环节，全面掌握子分企业的运营状况。另外，企业集团还可以运用财务共享中心调整企业的资源，为企业的可持续发展提供重要的战略支撑。

（四）保证财务人员的独立性

传统财务管理模式中财务人员独立性相对较低，而财务共享中心模式下的财务人员的隶属关系和核算单位相互分离，大大提高了财务人员的独立性。财务人员在进行财务管理工作时不需要考虑其他因素，单独完成行使职权，保证会计资料的真实性、完整性和合法性，为企业财务管理提供最科学的会计信息。

（五）发挥会计监督职能

财务共享中心模式下一笔经济业务要想核算先由核算单位相关人员签字，然后交由共享中心的相关人员审核，使财务管理模式向规范化和标准化转变。另一方面，财务监督也由内部监督向外部监督转变，从源头上杜绝了挪用资金、浪费等问题的发生，提高企业资金的利用效率，使财务监管的内容更加全面、具体。

三、企业建立财务共享中心的影响因素

（一）成本节约

财务共享中心的建设，成本的节约是企业重要考虑的因素。实际情况中，企业在搭建财务共享平台时，要充分利用互联网技术，通过扫描仪将财务资料上传网上，通过网络化签字和审批，线上处理基本的经济事件和业务，以节约时间成本。其次，在财务共享中心建设中，企业要优化财务共享审批流程，节约决策成本。再次，企业对财务共享系统上线后产生的富余人员，要进行培训教育和岗位分流，减少人力资源成本的重复浪费。最后，企业共享中心选址时，要选择交通和通讯便利的地方，尽量要发挥规模经济效益，尽可能的降低成本和开支，利用一些税收优惠政策减少建设成本。

（二）人力保障

企业在构建财务共享中心时首先会考虑所选地址是否有企业的其他业务，共享中心大多以搭载的方式附加到原有的业务场所中。搭载方式虽然为企业带来了诸多便利，但也面临着人力资源缺乏的问题。企业要想保证财务共享中心有充足的人才供应，应当从两方面来考虑：

一是城市环境因素，具体包括人力资源、基础建设和经济环境。人力资源就是要对当地教育水平、工资水平、专业技能和人员稳定性等进行考察，基础建设和经济环境就是要对当地物价成本、房价成本、通讯成本、自然环境等进行考察。财务共享中心的工作较为单一，很容易让人产生枯燥的情绪，而工资却并不高。因此，在员工生活压力较小的二三线城市适合建立财务共享中心，既能保证员工的稳定，又能减少企业的运营成本。

二是企业内部因素，即企业在进行财务共享中心选址时应当考虑企业自身的经营状况。选址不当将会导致企业水土不服，产生用人困难、建设成本高等问题。财务共享中心的选址应当具有前瞻性，并征求员工们的意见。建设前期会面临生产效率低、运营成本上升和操作习惯不适应等问题，只有让建设者和员工共同配合努力，才能促进队伍的发展。

（三）技术支持

随着企业在全球市场的扩张，技术成为构建财务共享中心的最大问题。企业资源规划系统（ERP）的建设、合并虚拟账户收款并转移到另一平台（如SAP平台）的建设、跨时区精准的应收应付款信息收集等工作，都需要先进的技术作为支撑。企业要对共享信息系统及时更新升级，技术保障要到位，保证设备正常运转。此外，财务是企业的机密信息，安全保障技术也不容忽视，财务共享人员要有保密意识。

企业要想解决技术问题，不但要提高硬件设备水平，还要提高自身软件水平，特别是财务共享人员的业务能力。企业在财务共享系统上线前，要做好对财务人员的集体培训，让他们熟练掌握财务共享平台的操作工作。另外上线之后，企业针对财务共享中心实施过程中出现的问题，及时线上整改，组织财务人员继续教育和业务指导。财务共享中心的建设并不是一成不变的，每一个企业的财务共享中心建设，都有自己的特点，需要在实践的过程中，不断摸索完善。

篇10

一、研究背景：财务共享服务

随着经济全球化的推进，越来越多的外国公司以及本国企业纷纷瞄准了国际市场，他们将自己的业务扩散到各地并迅速建立自己子（分）公司，同时建立了相应的财务核算组织，但是这样一种分散式管理及财务核算模式不仅核算效率低下，而且大大增加了企业的成本，这也成为企业进一步扩张路上的绊脚石。而财务共享模式的提出高效地解决了这一问题，财务共享服务是依托信息技术将分布在不同地区乃至国家的实体性核算业务集中于共享服务中心进行财务业务流程集中处理，这样做不仅能够规范并统一核算流程，而且因为没有了在每个分公司分别设立核算机构的必要，系统和人工成本都极大地得到了节省。

由埃森哲公司提出的全球共享服务业务调查结果显示，财务共享大致提供了财务核算工作和基础财务分析两方面的服务，其囊括的财务业务类型有应收账款，应付账款，报销费用，总账、明细账以及报表，资金管理，财务报告和分析预测。财务共享服务优化了公司组织结构，规范了核算流程并提升流程效率，同时降低运营成本，创造更大价值，将财务核算的集中化推到了新的高度。

二、财务共享服务下财务人员转型的分类

这项新兴服务的一个特点就是基础核算职能集中化，这样一来中心所需核算人员大致为原来的三分之一，之前从事这些基础工作的人们虽然得以从繁琐的业务中走出来，但职能转型的必然性也随之被提出。借鉴国内大型企业如中兴通讯等案例，我们可以将财务人员转型大致可分类为三个方向：共享服务中心财务业务人员、业务财务人员和高级财务决策人员。

（一）共享服务中心（SSC）财务业务人员

SSC财务业务人员大致包括三类：基础操作人员、技术维护人员以及运营管理人员。我们所说的基础操作人员，可以直白地称之为共享服务中心的直接生产者。基础操作人员他们需要做的就是按照既定的流程，进行数据的输入及核算等操作，并没有技术上以及知识结构上的特殊要求。技术维护人员则是核心员工。他们在服务共享中心要对系统综合管理并对整套流程提供支持，如系统的开发、核算程序的定义等，他们是财务共享中心必不可少的一部分，因此这个类型的人员转型要求相对就高了很多。运营管理人员则是主要领导者，要负责整个中心的安全运营以及更好发展。这类人员大多管理经验丰富，知识结构完整，在财务核算技能的基础上也懂得管理的策略。

（二）业务财务人员

顾名思义，业务财务人员就是在实际生产中促进财务与业务相互融合的推动者，特别在财务共享服务融合了成本管理、预算分析以及投资运营管理等多方面的业务的背景下，为了更好实现财务共享服务的功能，企业需要一大批传统财务人员转型到业务财务中，积极融入到研发、采购、物流、加工出售以及售后各个方面的业务中，解决长期以来为人所诟病的财务与业务相分离的问题，推进财务与业务的有机融合。利用专业知识推动业务决策的科学化，为企业从各个环节创造新的价值，这一类财务人员是企业的中坚力量，也是大多数传统财务人转型的方向。

（三）高级财务决策人员

共享服务是一种综合的管理模式，包括信息技术、服务管理、组织管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段。这样的管理模式就为财务人员转型提供了一条出路――高级财务管理决策人员，其一般指代的是企业财务总监、总会计师及财务管理团队的核心成员，这类人员一般有深厚的财务会计知识，积累了丰富的财务会计方面的工作经验，懂得战略规划决策，能够深入参与和支持企业决策制定，能够为企业创造更大价值。这一转型路径对财务人员的知识结构以及相关素质要求较高，除了必要的知识储备外，还需要更多战略管理、营销管理等相关技能，因此这是一条适合于少数财务人员的转型路径，也是一个传统财务人员中潜在优秀财务人脱颖而出的好机遇。

三、财务人员转型中素质提升路径

企业财务核算方式的变革对传统财务人员转型提出了挑战，财务人员又应该采取怎样的方法提升自身素质进而适应宏观环境的变化呢，这一问题的提出对于财务共享服务的完善实施以及财务人员的升级转型具有重要的现实意义。

（一）改变传统理念，接受新的环境

我们所处的时代早已不是过去的农业时代亦或者工业时代，这个时代是智能经济时代，经济的发展是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。这样崭新的经济形态必然会带来企业的财务管理模式的变革，新模式也必然带来新变化，传统财务人员所要做的第一件事就是改变传统理念，接受新的环境。传统财务人员大多熟悉了一系列财务核算流程便不再探索创新，但互联网+时代，财务人员要积极转型，改变工作理念，增强学习领悟能力，主动接受新的管理方法，加速实现人员与管理方式的双升级。

（二）完善知识结构，适应新的环境

具备了新的财务核算理念，接下来需要完善的就是财务人员的知识结构。因为财务人员转型的路径不是单单一种，因此不同的转型路径所需完善的知识结构也要加以区分。

共享中心（SSC）财务业务人员中最基础的一条转型路径就是基础操作人员，这类人员职能相对简单，因此所要求具备的素质也不是很高，他们只需掌握流程并按照既定的流程进行一系列工作即可。知识结构方面他们需要具备财务方面的基础知识以及计算机基础即可，向这个方向转型的障碍不大，只需通?^短期培训即可消除。技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深谙公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，积累知识与经验后完成第二次转型不失为一条智慧的转型之路。而运营管理人员则是整个中心的大脑，他们要为企业创造更大价值，还要对公司内财务资源、人力分配、战略方案等做出全方位的评估规划。运营管理人员必须具有宽阔的视野与战略思想，在知识结构上，他们要在具备财务分析预测、成本管理控制以及投融资规划等专业知识的基础上增强资本运营、战略评估以及维护升级财务体系的能力，并且作为服务中心的领导者，凝聚力必不可少，人际关系管理技能对于转型为运营管理人员来说也是一项必备技能。

业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料?M行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，对自己所深入的业务，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，在工作中积累经验，在业务财务上越做越精，最终汇聚成为企业跳动的强大的心脏。

对于高端决策人才，他们是企业价值创造管理和战略风险管理的指挥者。这类人员不光要储备深厚的管理知识，还要更多地关注战略财务。财务核算是他们必备的基本技能；战略规划，对财务管理及其他类的经济业务的深入研究是一种补充；精于预算、资本运作、绩效评价和丰富的实务经验是对其知识结构的完善。他们需要负责的是宏观业务，因此，他们所需具备的不仅是业务上的专业知识，还有综合管理的能力。