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关键词：知识变异；知识交叉；组织绩效；战略适应性理论

中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）05-0037-05

Influence of Knowledge Evolution Strategies

on the Organization Performance

——Moderating Effect of the Strategic Fit Theory

WU Yonga，ZHU Wei-donga，b

（a.School of Management；b.School of Economics，Hefei University of Technology，Hefei，230009）

Abstract：This paper proposes two knowledge evolution strategies：knowledge mutation that relies on internalknowledge sources and knowledge crossover that takes advantage of external sources.Based on the strategic fit theory，it developed a research model to investigate the effect of knowledge evolution strategies on organizational performance and conducted an empirical study which contains 103 valid questionnaires to test the hypotheses.it identified the importance of matching organizational strategy with its environmental and organizational features and investigated how these variablesmay moderate the impact of knowledge evolution on firm performance.The result shows that different knowledge evolution strategies have affected different dimensions of organizational performance.In addition，industrial factors and organizational factors are found to have moderating effects.

Key words：knowledge mutation；knowledge crossover；organizational performance；strategic fit theory

1 引言

组织知识管理是一个动态持续的过程，能力是组织知识的集合，组织知识是动态能力的基础[1]。随着网络信息技术的快速发展和全球化进程的日趋推进，组织面临日益复杂多变的环境，为适应环境变化的要求，要求隐藏在能力背后的知识必须不断地发生演化或进化。组织知识进化的过程就是寻求新知识的过程，知识进化的结果是建立了一套新的知识结构。

在知识进化过程中，组织（个体）与其存在的知识环境之间必然存在复杂的交互作用，因而也遵循类似的生物进化规律，组织和个人可以通过外部环境和内部发现两种途径获得知识，因而总体上存在两类知识进化战略：基于外部驱动力的知识交叉战略和基于内部驱动力的知识变异战略。如何从知识生态学视角建立知识进化模型，分析各类知识进化战略及其作用机理是一个值得研究的问题。另外，“战略适应性”（Strategic fit theory）理论认为[2]，对于特定的环境，总是存在一种最优战略与之匹配，即环境-战略匹配，而且采取与环境相适应的战略能够显著提高组织绩效，在知识管理领域是否存在类似的战略适应性规律，不同的知识进化战略是否会影响组织绩效，在给定的环境下，特定的战略是否更有效，也是一个值得研究的问题。围绕上述两个研究问题，借鉴生态学中的生物进化机制和战略适应性理论的“环境-战略-绩效”的研究范式，本研究建立了知识生态学视角下的组织知识进化模型，基于战略适应性理论，剖析了组织知识环境与知识进化战略之间的适应性匹配关系，并实证检验了“环境-战略”适应性匹配对组织绩效的影响。

2 理论背景

2.1 生态视角下的知识进化

组织知识管理过程中，组织或个体之间以及与其存在的知识环境之间必然存在交互，也存在着生态学中类似的知识进化现象。知识进化反应了组织改变其自身的知识结构和内容，以应对内外部环境的变化，是组织动态能力的一种体现，通过知识进化，组织能够在快速变化的环境中集成、建立和重新配置他们的能力。Zollo和Winter[3]建立了一个涵盖变异、内部选择、复制和保留的四阶段知识进化模型，指出组织知识是在一个递归的循环圈中经过一系列连续的过程进行演化的。在此基础上，董俊武[4]提出了基于组织知识的动态能力演化模型。其中：①变异阶段，建立在融合外部刺激（如竞争对手的创新、基础科学的进步、法律制度的改变等）与企业原有惯例的基础之上，环境发挥了提供物质支持和外在刺激的作用；②内部选择阶段，通过内部选择机制，确保那些最有价值的知识才能够进一步的应用；③复制阶段，将组织内部某个部门（个体）的知识复制、传播到组织内的其他部门（个体），通过知识的应用和推广来进一步强化组织能力；④保持阶段，是组织对知识的重复性运用，新知识将在组织中惯例化，通过复制和保持，知识嵌入到组织和个人的行为中，进而提升组织效率。

Menon和Pfeffer[5]指出知识进化过程中，内部和外部两个知识源可能是知识进化的两类驱动力量，本研究将由内、外部两种力量驱使的知识进化战略分别称之为知识变异战略和知识交叉战略。一方面，知识变异源自遗传学中变异的概念，是在内部驱动力的作用下，通过自适应的方式来促进组织和个体从现存知识中创造出新知识，例如组织内部R&D部门在研发过程中获取的新知识。另一方面，知识交叉是生物体基因变化的一种重要机制，在知识生态学中，知识交叉作为一种基于外部驱动力的知识进化战略，组织能够从外部获取新知识，并通过自身的吸收能力转化后为己所用，例如外包或者从其他组织中雇佣一名专家。

本研究中，基于组织内、外部两种驱动力，提出了知识变异和知识交叉两种知识进化战略，建立了两种知识进化战略下的知识进化循环模型，如图1所示。

2.2 战略适应性理论

Thompson[6]指出组织战略是组织适应环境的过程，为了赢得竞争优势，好的组织战略必须适应外部环境的变化和应对环境的不确定性。“战略适应性”理论研究战略与外部环境之间的适应性关系，认为环境与战略之间存在一定的适应性匹配，按照所处环境要求进行战略资源配置能够显著提高组织绩效，战略适应性理论已经被许多实证研究所支持[7，8]。

3 研究模型与方法

为了更好地理解知识进化战略与组织环境之间的交互效应，系统阐释不同的知识进化战略对组织绩效的影响机理。基于战略适应性理论，提出研究模型，实证检验知识进化战略对组织绩效的影响。

3.1 研究模型

基于战略适应性理论认为，特定的行业和组织情景下，不同的知识进化战略可能导致不同的组织绩效，即没有单一的知识进化战略能够适应所有情形。采用何种实证方法对适应性进行分析是一个难点，本研究采用“作为调节变量的适应性”（Fit as Moderation）分析方法，将“适应性”作为调节变量，揭示知识进化战略与环境（组织因素、行业因素）之间适应性的关系，进而分析战略与环境适应性匹配对组织绩效的影响[9]。因此，本文的研究框架涵盖两类知识进化战略和四类调节变量的调节效应，考虑到知识管理贯穿于整个组织管理活动的始终，组织的知识进化战略会对组织长期绩效产生深远影响，因此作为因变量的组织绩效采用平衡计分卡法予以测度[10]，具体的研究模型如图2所示。

3.2 研究假设

3.2.1 知识进化假设

基本的进化规则认为物种的适应能力越强，其绩效越好，即组织的知识进化能力越强（变异和交叉），组织绩效越好。由此提出了知识进化战略与组织绩效之间关系的两类主要假设H1和H2。

H1：知识变异能够增加组织绩效。

H1.1：知识变异能够增加财务绩效。

H1.2：知识变异能够增加顾客绩效。

H1.3：知识变异能够增加内部流程绩效。

H1.4：知识变异能够增加学习与成长能力绩效。

H2：知识交叉能够增加组织绩效。

H2.1：知识交叉能够增加财务绩效。

H2.2：知识交叉能够增加顾客绩效。

H2.3：知识交叉能够增加内部流程绩效。

H2.4：知识交叉能够增加学习与成长能力绩效。

3.2.2 战略适应性假设

本研究中，战略适应性包括两个方面：战略与行业特征的适应性以及战略与组织特征的适应性。其中，在行业特征中，选择环境变化来表征所属行业的环境特性，选择知识密集度来表征行业受知识进化战略的影响程度；同时选择信息技术和共享文化来代表与知识进化相关的组织特征，上述4个变量均作为调节变量。

（1）行业因素

一方面，为了应对环境的变化和不确定性，组织必须调整自身的战略，不同的行业面临不同的环境变化，因此环境因素会改变知识进化战略对组织绩效的影响效果；另一个可能的影响因素是产品和服务的知识密集度水平，知识密集型产品和服务更易于受到知识进化战略的影响。因此，提出H3假设，用于检验环境变化和知识密集度两个调节变量对知识进化与组织绩效之间关系的调节效应。

H3.1：不同的知识进化战略对组织绩效的影响受到组织面临环境变化的调节。

H3.2：不同的知识进化战略对组织绩效的影响受到产品或服务的知识密集度的调节。

（2）组织因素

不同的组织情景下，知识进化战略对组织绩效的影响程度存在差异。一方面，Davenport和Prusak[11]指出信息技术是组织知识管理的基础，因此首先检验组织信息技术能力的调节效应；另外一方面，Alavi等[12]指出和睦融洽的知识共享文化是知识管理成功的重要催化剂。因此，提出H4假设，用于检验组织IT能力和知识共享文化对知识进化与组织绩效关系的调节效应。

H4.1：不同的知识进化战略对组织绩效的影响受到组织IT能力的调节。

H4.2：不同的知识进化战略对组织绩效的影响受到组织共享文化的调节。

3.3 变量测量

研究模型中有3类变量需要测度，其中：①自变量为知识变异战略和知识交叉战略，借鉴Menon和Pfeffer[5]的量表，测量员工对知识变异战略的主观感知；对于知识交叉战略的测度，借鉴Zollo和Winter（2001）的量表，共3个题项；②因变量为组织绩效，借鉴Kaplan和Norton[10]平衡计分卡的方法，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个维度予以测定，共计15个题项；③调节变量涉及行业因素和组织因素的4个变量。关于行业因素中环境变化的测度，借鉴McGahan和Porter[13]的方法，共3个题项；知识密集度的测度，借鉴Hertog[14]的方法，共3个题项；组织因素中的IT能力以及共享文化的测度，借鉴Lee和Choi[15]的方法，包括3个题项。所有题项均采用Likert 5点测度法，1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”。

3.4 数据收集

本研究在合肥市高新技术开发区的22家企业中，面向219名中高层管理者发放了调查问卷。问卷回收137份，剔除数据缺失和无效数据的问卷，最终有效问卷为103份。在受访者中，具有硕士及以上学历的81人，大学本科学历的22人，受访者在组织中的平均工作年限为5.6年。

4 数据分析

4.1 信度和效度分析

根据Hair等人的研究建议[16]，Cronbach’s系数的值应该在0.7以上，表1中Cronbach’s系数在0.714～0.912之间，均大于0.7，因此问卷的信度较高。利用验证性因子分析来检验问卷的结构效度。表1中CR值介于0.831～0.931之间，高于0.7[17]，AVE值介于0.534～0.780之间，高于0.5[18]，均超过了规定的阈值，表明问卷具有较好的收敛效度。确定区分效度，根据Fornell等人的方法[19]，通过比较各因子AVE值的平方根与因子相关系数（correlation coefficients），表2显示各因子AVE值的平方根均大于其他因子相关系数，表明了问卷具有较好的区分效度。此外，对知识变异与知识交叉两种知识进化战略之间进行进一步的多重共线性分析，VIF值为1.471，远小于界限值10，表明低多重共线性。上述数据分析结果表明调查问卷的数据可靠、有效。

4.2 主要效果分析

通过偏最小二乘法（partial least squares PLS）来验证模型的假设，PLS分析的结果如表3和图3所示。聚集于内部知识交互的知识变异战略，对内部维度的组织绩效提升有显著影响（包括改善内部流程以及提高学习与成长能力）；注重从外部知识源获取新知识的知识交叉战略，对内、外部两个维度的组织绩效提升均有显著影响（包括财务、顾客和内部流程）。换言之，任何单一的战略均不能提高所有4个维度的组织绩效，基于内部驱动力的知识进化战略提高了内部维度组织绩效，基于外部驱动力的知识进化战略不仅提高了外部维度的组织绩效，也通过影响内部流程进而提升了内部维度的组织绩效，该结果部分支持了假设H1和假设H2。

内、外部两种驱动力下的知识进化战略会影响不同维度的组织绩效，可能由于外部维度的组织绩效主要涉及到顾客等外部参与者，基于外部驱动力的知识交叉战略能够更好地满足此类外部参与者的需求。类似地，组织内部知识对完善组织内部流程、提高组织成员的学习与成长能力更加有用，因而基于内部驱动力的知识变异战略更能提升内部维度的组织绩效。

4.3 调节效应分析

分四组来分别检验研究模型中4个调节变量的调节效果，在每组分析中，将整体数据集划分为高（52个观察值）和低（51个观察值）两个子组，分别对其进行PLS分析，通过比较各子组与整体样本的差异来分析调节效应。

4.3.1 环境变化的调节效应分析

如表4所示，在环境变化大的子组（高观察值），知识变异战略对内部流程维度组织绩效的影响效果不显著，这意味着当组织面临急剧变化的外部环境时，基于内部知识源的知识变异战略不能改善组织内部流程。在两个子组中，知识变异战略对学习与成长维度的组织绩效均产生显著影响，但是低环境变化组的影响（0.547）要大于高环境变化组（0.406）。

基于全部样本的分析表明知识交叉战略显著影响财务和顾客两个维度的组织绩效，但是这个关系在子组分析中发生了变化，其中对于环境变化大的子组，知识交叉战略仅仅影响的是顾客维度的组织绩效，对于环境变化小的子组，知识交叉战略仅仅影响财务维度的组织绩效，产生此种差异的原因，可能由于知识交叉战略能够从外部获取新知识，使得在急剧变化的环境下，组织仍然能够较好地满足顾客的需求，进而提升顾客维度的组织绩效。

4.3.2 知识密集度的调节效应分析

知识密集度子组分析的结果如表4所示，同表3的总体效果比较分析发现，知识变异战略对内部流程维度组织绩效的影响效果消失了，但是对学习与成长维度组织绩效的影响仍然存在，而且高密集度组的影响程度（0.526）大于低密集度组（0.376），这意味着在知识密集型企业，知识变异战略能够较好地提升员工学习与成长能力。知识交叉战略对高、低密集度两组中顾客维度的组织绩效均产生影响，但是对财务和内部流程维度组织绩效的影响不显著，因而假设H3获得支持。

4.3.3 IT能力的调节效应分析

组织IT能力子组分析的结果如表5所示。IT能力高、低两个子组中，知识变异战略均对学习与成长维度组织绩效产生显著影响，然而知识变异战略对内部流程维度组织绩效的影响不显著。主要的调节效果体现在知识交叉战略，在低IT能力组中，知识交叉战略对顾客维度组织绩效的影响显著（0.439），但是在高IT能力组中不显著。相对于低IT能力组（0.463），高IT能力组（0.513）中知识交叉战略对学习与成长维度组织绩效的影响程度更大，这表明IT能力对促进学习产生一定的正向影响。

4.3.4 共享文化的调节效应分析

共享文化子组分析的结果如表5所示。一方面，在高共享文化子组中，内部知识变异战略能对财务、内部流程和学习与成长3个维度的组织绩效产生显著影响，这是四组调节效应分析中，唯一的知识变异战略能对组织财务绩效产生显著影响。在低共享文化的子组，知识变异战略仅影响学习与成长维度的组织绩效。高、低两组共享文化对不同维度的组织绩效产生影响，证实了共享文化的调节效应。另一方面，在高共享文化子组中，外部知识交叉战略对所有维度的组织绩效均没有影响，但是在低共享文化子组中，知识交叉战略对组织财务绩效有显著影响，这也表明了共享文化调节效应的存在，因而假设H4获得支持。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本文提出了两种知识进化战略：基于内部知识源的知识变异战略和基于外部知识源的知识交叉战略，实证检验了两类知识进化战略对组织绩效的影响程度，同时引入环境和组织特征作为调节变量，系统分析了知识进化战略与环境和组织特征之间的适应性匹配对组织绩效的调节效应。研究结果表明：

（1）不同的知识进化战略影响不同维度的组织绩效，任何单一的知识进化战略均不能提升组织绩效的所有方面，依赖于内部知识创造的知识变异战略显著影响组织内部流程的改善，强调利用外部知识源的知识交叉战略能够对财务和顾客维度的组织绩效产生显著影响。

（2）组织知识进化战略要随着环境和组织本质特性的变化做相应调整，在特定的环境和组织特征下，不同的知识进化战略选择会影响不同维度的组织绩效，选择与环境和行业特征相适应的知识进化战略能够显著提升组织绩效。

5.2 管理启示

上述研究结论有助于管理者选择合适的知识进化战略来提升特定维度的组织绩效，在具体的管理实践过程中，首先需要明确组织战略目标，明晰行业和组织特征，再利用上述关系选择合适的知识进化战略。例如，如果组织的目标是提升其学习与成长能力，组织所属的行业属于外部环境变化较小、知识密集度较低，而组织自身具有较高的IT能力和较好的知识共享文化，此种情形下选择基于内部知识源的知识变异战略将比引入外部专家的知识交叉战略更加有效。如果组织目标是提升其顾客满意度，并且组织所属行业的环境变化较大、知识密集度较高，那么采取引入外部专家的知识交叉战略，将比在组织内部通过头脑风暴和其他方式的知识变异战略更加有效。另外，管理者需要关注在利用外部知识的过程中可能存在“挤出效应”问题，也即过分依赖外部知识源可能会降低组织内部人员创造新知识的积极性，进而牺牲组织长期绩效。

5.3 研究展望

首先，问卷调查基于合肥市高新区的公司，样本的数量有限，未来可以进一步拓展样本范围。其次，本文采用基于平衡计分卡的组织绩效测度方法，如何开发出更好的方法来测度知识管理对组织绩效的影响，进一步明晰知识进化战略对不同维度组织绩效影响的作用机理，值得进一步深入研究。

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【关键词】营销 企业成长力 评价指标

目前,国内外的学者们已经从资源、动态能力、技术创新等角度对企业成长问题进行了深入的研究。但从营销的角度研究企业成长的相关成果却不多见。从企业营销的视角对企业成长力进行分析、研究,可以丰富和发展企业成长理论,同时对企业的成长发展具有重大的实践指导意义。

营销及企业成长

营销及营销能力

当代著名的市场学家菲利普・科特勒认为,营销是个人和集体通过创造、提供出售、并同别人交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程;这个过程包括分析市场机会、选择目标市场、设计营销策略、管理营销活动。对营销能力的理解, 首先应该把握市场营销概念,因此,企业营销能力是企业认识市场、开拓市场,综合运用营销组合策略,组织管理生产经营活动,实现企业目标过程中的营销决策和营销执行的综合能力。这种能力可从四个层次上来把握:营销文化能力,即建立一套以顾客导向为中心的基本价值观和行为方式;营销战略能力,即市场分析、市场选择和市场定位等方面的能力;营销策略能力,即管理者设计、运用营销策略的能力;营销执行能力,即各种营销活动的组织实施的能力。

企业成长、企业成长模式与企业成长力

企业成长是指企业在市场竞争中由小到大、由弱变强、不断实现企业规模扩张的过程。这里的规模扩张可从四个角度理解:产出规模扩张,即企业产品产量或销售收入的增加;投入规模扩张,即企业资本要素或劳动力投入的增加;盈利规模扩张,即企业利润的增加;价值规模扩张,即企业的经济增加值或市值的增加。企业规模反映出来的是企业的要素投入、市场竞争地位或为投资者创造财富的多少,是企业成长所要达到的结果;而规模的扩张必然要通过一定的途径来实现,这种实现的途径即为企业成长模式,成长模式的选择一般有产品和市场两个角度:

同时,规模的扩张需要一定的驱动力,这个驱动力来自于两个方面:外生力量和内生力量。外生力量是企业面临的宏观环境和行业环境,如需求增长或变动,规模经济性,宏观政策要求等;内生力量即为企业的成长力。外生力量是同区域所有企业都面临的,企业成长的关键还在于自身内在的驱动力,这种驱动力同时也体现在把握、利用外在驱动力的能力。

因此,企业成长的框架是:

营销是企业成长的关键因素。如果企业没有利润,它的生存就面临困难,便谈不上企业自身的成长和发展,因此,利润是企业的首要目标,是企业生存和发展的基础。企业对利润的追逐是一个循环的过程:通过生产要素的投入,进行生产转换,产品产出,再通过产品交换,实现价值增值,然后再追加投入,转换,产出,销售。在这个过程中,销售功能又起着非常重要的作用。首先,只有把企业生产的产品进行销售,把实体资本变成货币资本,才能维持正常的运转;其次,企业能否获得利润,除了成本因素外,很重要的一点就是它的产品是否能满足消费者的需求,若是销不对路的产品,即使生产再多,成本再低,那也无济于事,无法实现真正意义上的价值增值,而满足消费者需求正是市场营销观念的出发点,是企业营销职能的首要任务。同时,正如前面提到企业成长框架中,企业规模扩张是企业成长的结果,成长力是企业成长的内在驱动因素,市场和产品的开拓是企业成长的方式。在企业成长过程中,无论是成长的驱动力,还是成长的方式选择,都应紧紧围绕着产品和市场这两个中心展开。因此,营销是一个组织的灵魂,是企业成功的关键因素。

营销视角下对企业成长力的评估

对企业成长力的评估,实际上是在理解企业成长力的各个要素内涵的基础上,对要素加以定性和定量的测度。结合企业营销过程,笔者认为企业成长力体现在企业对环境的驾驭能力,做出正确决策的决策能力,资源的获取和利用能力,组织执行能力以及组织创新能力等方面。

环境驾驭力。环境驾驭力可细分为环境分析能力和环境预测能力。环境分析能力表现在对政治、经济、社会文化、科学技术等宏观环境和行业竞争态势微观环境的分析,从而识别环境机会为企业产品和市场的开拓指明方向;环境预测能力主要是在分析现有环境基础上,研究把握市场规律,预测市场变化趋势,从而制定相应措施,或提前抓住环境变化带来的机遇,或规避环境变化带来的威胁。

决策力。决策力可细分为战略决策能力和策略决策能力。企业战略能力表现在企业对目标市场选择的正确性,能否为企业的成长发展带来广阔的空间,同时体现自身优势,为企业赢得市场竞争优势;策略能力可以从产品、价格、渠道和促销策略四个角度进行评估,企业的产品是否迎合消费者需求,是否能创造需求;产品价格是否有竞争优势,在获得利润的同时,能否为企业带来更大的市场份额;营销渠道网络的健全程度,顾客能否便利地获得产品;促销方式的新颖性,能否拉动更多消费需求。

资源力。企业资源能力主要体现在企业对资源的获取和利用,获取优质资源是企业成长的基本保证,而企业的动态成长根本上取决于企业对资源的整合利用能力,体现在单位资源创造的价值、资源利用的充分度、资源共享与整合能力。资源的获取主要指企业有形资源的取得,特别是企业研发与销售人员的获取以及资金的取得,可通过企业人力资源管理能力和财务管理能力来评估;资源的整合能力是指企业对有形资源的综合利用,最终为企业带来品牌、专利、声誉等无形价值。

执行力。执行者能力主要指企业中基层管理人员和一线作业人员的素质及能力,从营销的角度来衡量,则执行者能力主要体现在研发人员能否研发出适合顾客需求的产品,生产人员能否按时按质完成产品生产任务,营销人员能否完成销售任务。组织制度的完善性主要考虑组织结构的合理性:结构的设计是否迎合组织规模、战略的需要;组织结构的层次、幅度以及责权利分配是否能调动员工的积极性,从而促进产品的开发、生产和销售。控制协调能力是考查企业解决矛盾与冲突、避免和纠正偏差、协调企业内外部关系的能力。

创新力。企业创新力体现在企业产品创新力和市场创新力两个方面。产品创新的结果表现在企业产品功能、性能、质量等的提高,这与企业的研发投入、研发能力以及技术转化率等密切相关;市场创新最终体现企业在现有市场的挖掘和全新市场的开发,而对市场的挖掘开发首先应具备先进的市场理念,以需求为导向去开拓和占领新的生存空间。

通过上述分析,构建营销视角下企业成长力评价指标体系如下:

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影响企业管理决策的约束条件变得复杂多变，使决策变得越来越困难。这就对决策管理方法提出了更高要求，决策的科学化除了要有规范的决策程序，科学的决策方法外，很重要的基础条件是决策所依据的数据资料要能及时、准确、完整地提供给企业管理层．ERP系统作为一个整合企业内外资源的集成化管理信息系统，不仅能够实时动态提供企业经营管理等各个方面的信息，而且其集成的各种现代化管理工具，帮助管理者进行决策支持，解决综合性问题的管理方法创新将增多。ERP提供了跨地域、部门，响应快速的联机服务、系统集成等易于共享思想与创意的体系，促进了一系列的员工行为和思想的根本性变革，从而使其成为了企业在不同管理层次实现内部革新的驱动力。

二、ERP环境下的企业管理创新与应用

以ERP为核心的统一经营管理系统平台在企业组织架构、业务流程、产销协同、系统集成设计等方面都为企业提供了创新可能，整合了企业现有的管理和生产方面的信息系统，有效支撑了企业管理创新应用与发展。

1.财务管理

根据企业管理多库存地的特点，将成本核算单元由过去的企业层面进一步细化到仓库层面，提高了成本核算的精细度，对不同类型的销售业务进行独立的收入、成本、利润分析，通过对比分析为业务决策提供帮助；促使财务工作重点由传统的核算会计逐步转向管理会计，由成本计算转向成本分析、成本管理；统一了会计科目，规范会计核算，实现多维度的收入成本分析；通过系统集成的优势，财务平均的月结时间由过去的5~8天，缩短至2~3天，大大提高了财务月结的效率和数据质量。

2.销售管理

规范整合了客户数据，对客户渠道、性质进行了有效的统一管理，销售、财务共享同一套客户主数据；在客户统一管控的基础上，将销售业务与客户信息进行了有效汇总，按销售量、销售收入、客户排名以及批发、零售等多维度报表对客户进行分析，实现客户的精细化管理。实现客户信用额度的统一管理，信贷管理人员结合销售分销模块的业务流程，按照销售企业的信用额度管理规定，由总部统一维护客户的信用额度、风险类别及有关控制参数，利用系统实时预警功能进行客户信用检查，对信用风险进行实时监控，有效防范了经营风险。并在所有权发生改变时，系统自动结转与出库物资数量相符的销售成本，自动更新物资库存和总账会计，生成物料凭证和会计凭证；开具销售开票后，系统自动产生收入会计凭证等，大大提高了工作效率。

3.物流协同管理

在同一系统平台下，标准规范的主数据编码，为企业业务信息的共享奠定了坚实的基础。计划、采购和库存的统一标准化管理大大提高了业务管理水平，同时也减少了冗余繁杂数据带来的浪费现象。通过系统集成的功能，实现了采购与销售的单据自动对应，通过系统监控业务的执行状态；业务数据（数量、库存地、客户等）多层次共享，避免重复操作，提高运行效率。

4.人力资源管理

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【关键词】 风险导向； 事故灾难； DPSIR模型； 预防审计

中图分类号：F239.42 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）09-0098-02

一、引言

人类社会的发展过程就是不断应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件等各种公共危机事件挑战的过程①。频发的公共危机事件给经济社会带来巨大损失，甚至成为社会的不稳定因素，如2003年肆虐全球的非典疫情、2007年太湖蓝藻污染事件、2008年中国的汶川地震、2009年H1N1甲型流感、2015年天津“8・12”特大爆炸事故等。

面对各种公共危机事件，各国政府机关及国际组织开展了大量的公共危机预防审计，如地震预防绩效审计（加拿大不列颠哥伦比亚审计署，1997），禽流感、极端海洋污染和危险化学品导致交通事故的应急预防系统功能评估（爱沙尼亚国家审计署，2007），城市灾难预防审计（洛杉矶城市控制办公室，2008）[1]。相比而言，我国的公共危机管理审计还处于仅针对公共危机发生后的援助款物开展财政财务收支审计阶段。如何借鉴他国经验，转变审计理念，由事后审计转变为事前审计，尽快开展事故灾难预防审计，对于充分发挥政府在应对公共危机中的作用具有重要意义。

二、风险导向事故灾难预防审计模式内涵

现代风险导向审计体现于“审计风险=重大错报风险×检查风险”模型，该模型是制定审计计划和实施有效审计的重要工具，这一模型要求审计人员将财务报表看做被审计单位战略实施结果的一部分，以客户经营风险评估为导向，从源头上更加准确地评估与财务报表相联系的重大错报风险，据以制定和实施审计计划，合理分配审计资源，以提高审计效率、加强审计效果[2]。

在国家审计免疫系统理论下，事故灾难预防审计采用风险导向模式是必然选择。刘家义审计长在2011年提出国家审计是国家治理重要组成部分的理论观点，认为审计本质上是国家治理大系统中一个内生的具有预防、揭示和抵御功能的免疫系统。预防功能是指国家审计凭借其威慑作用及各方面的优势，能够预防和预警经济社会健康运行中的风险和隐患，增强国家治理系统的“免疫力”；揭示功能是指国家审计通过监督检查各项治理政策措施的贯彻执行情况，能够反映发生的违法违规、损失浪费、污染环境等真实情况和揭示存在的体制障碍、制度缺陷、管理漏洞等问题，促进治理措施落实到位；抵御功能是指国家审计通过促进健全制度、完善体制，能够抑制经济社会运行中的各种“病害”，提高国家治理绩效[3]。

事故灾难预防审计属于事前审计，能够识别和评估对经济社会造成损害的各类事故灾难风险，较好地发挥预防功能；事故灾难预防审计在对事故灾难风险评估的基础上，对事故灾难预防和应急准备工作开展审计，能够发现被审计单位在预防和应急准备方面存在的各种违法违规、制度缺陷问题，较好地发挥揭示功能；事故灾难预防审计在发现被审计单位存在各种问题的基础上，提出整改建议，以促进改革体制、完善制度、防范风险，较好地发挥抵御功能。

三、风险导向事故灾难预防审计模式应用

（一）风险评估

风险评估阶段要求开展对事故灾难风险的系统评估，优先考虑全局性风险和高风险领域，以此确定审计项目重点和先后顺序。按照风险管理理论，风险评估是根据风险辨识结果，采用风险评估技术和方法分析风险事件发生的概率及由此产生后果的严重程度，依据“事故灾难风险=风险发生的概率×风险发生产生的后果”计算风险评价分值，根据建立起来的风险评价标准确定风险等级。风险评估技术和方法可以采用定性和定量相结合的方式，定性方法包括专家打分法，定量方法包括层次分析法、事故树分析法和模糊数学综合评价法。

通过事故灾难风险的系统评估，可以形成事故灾难风险审计数据库，为有计划开展事故灾难预防审计提供基础数据。美国在“9・11”恐怖袭击之后出台了《国家应急规划情景》文件，强调对容易造成大量人员伤亡、重大财产损失和严重社会影响等灾难的应急准备，充分反映出对灾难风险事前准备工作的重视。《中华人民共和国突发事件应对法》规定国家建立重大突发事件风险评估体系，并要求县级人民政府对本行政区内容易引发事故灾难的危险源、危险区进行调查、登记、风险评估和定期检查监控。因此，审计机关可以和国家其他公共部门共建事故灾难风险数据共享平台，合力应对事故灾难的威胁[4]。

（二）风险应对

在风险应对阶段，事故灾难预防审计旨在依据灾害风险数据，开展基于DPSIR概念模型的预防审计，评价被审计单位预防和应急管理系统的完善程度及存在的缺陷，以提出相应的对策建议。

本文引入可持续发展研究领域使用的DPSIR概念模型，以某流域生态环境安全评价为例，解析事故灾难预防审计过程。DPSIR概念模型由经济合作与发展组织（OECD）在1993年提出，包含驱动力（Driving）、压力（Pressure）、状态（State）、影响（Impact）、响应（Response）五个因子，形成社会经济发展“驱动力”，给生态环境造成“压力”，引起生态环境的“状态”改变，进而“影响”人类活动，促成一系列“响应”措施产生的完整因果链[5]。

1.驱动力审计

驱动力审计旨在评价引起生态环境变化的根本因素，这些因素包括该流域内人类活动和经济发展。衡量人类活动的指标可以采用人口密度、城镇化率、人均耕地面积，衡量经济发展的指标可以采用人均GDP及年度增长率、工业化水平指数、流域开发值占GDP的比例。

2.压力审计

压力审计旨在评价引起生态环境变化的直接因素，这些因素包括对流域水资源需求的压力和对流域生态系统造成的压力。随着城市化进程和工业的发展，生产、生活用水来源是对流域水资源提出的巨大挑战，这一因素衡量指标可以采用万元GDP水耗、家庭用水量。人类生活和工业生产也会使流域生态系统受到破坏，生产、生活排放物使空气、土壤和水体受到不同程度的污染，这一因素衡量指标可以采用万元GDP废水排放量、生活区单位面积生活废水排放量。

3.状态审计

状态审计旨在评价流域生态环境在上述压力下的现实情况，主要体现在水资源系统满足生活和生产需水的能力和水资源的承载力。衡量满足生活和生产需水能力可以采用指标超III类百分比，衡量水资源的承载力可以采用污染物净化能力指标。

4.影响审计

影响审计旨在评价流域生态环境所处的状态对人类活动和经济发展产生的影响，具体体现在对水质的影响和生态环境的影响。衡量对水质的影响可以用水环境污染损失占当年GDP的比例指标，衡量对生态环境的影响可以采用水土流失率、生活用水缺水率指标。

5.响应审计

响应审计旨在评价人类对生态环境影响采取的改进措施，包括社会响应和生态恢复两个方面。社会响应包括国家有关部门在经济、政治、法律和技术层面采取的措施，可以采用环境投入占GDP比例指标来衡量。生态恢复包括为恢复生态环境所采取的措施，可以采用污水集中处理率、水土流失治理率指标来衡量。

四、开展风险导向事故灾难预防审计的保障措施

（一）加强对事故灾难预防审计的认识

各级审计机关和人员需要在思想上认识到事故灾难预防审计是国家治理这个大系统中内生的具有预防、揭示和抵御功能的“免疫系统”，对维护、完善和促进国家治理有重要意义，从而充分体会事故灾难预防审计的重要地位和作用[6]。

（二）确立事故灾难预防审计的法律地位

目前，公共危机管理审计在相关的法律规范中有所涉及，《审计署2008至2012年审计工作发展规划》要求审计机关“对关系国际民生的……重大突发性公共事件……试行全过程跟踪审计”。

但是，截至目前我国并没有关于事故灾难预防审计的单独法律法规，也没有制定专门的审计准则。鉴于预防审计的重要性，为使事故灾难预防审计在执行过程中能够有法可依、有章可循，亟须在法规层面上确立其地位，在准则层面明确其程序和方法。

（三）提高审计人员的素质

事故灾难风险的多样性决定了审计人员仅仅掌握财会知识是远远不能胜任事故灾难预防审计工作的，审计人员需要广泛涉猎建筑学、医学、农学等领域的知识，掌握新知识和新技术，尽最大可能提升自身的审计能力。

（四）完善审计工作的基础数据

建立信息资源库，将突发公共事件预警信息、法律法规、被审计单位的内部控制情况等分类储存和管理；审计机关可以和国家其他公共部门共建事故灾难风险数据共享平台，做到信息系统的社会联动。

【参考文献】

[1] 山东财经大学课题组.公共危机状态下政府审计问题研究[R]//审计署重点科研课题研究报告（2010―2011），2012：100-101.

[2] 杨明增，任庆玲.现代风险导向审计模式运用及其研究[J].中国注册会计师，2015（3）：95-100.

[3] 刘家义.论国家治理与国家审计[J].中国社会科学，2012（6）：60-74.

[4] 高静美.灾害风险预防性审计的构架设计与问题研究[J].宏观经济研究，2014（10）：139-147.

篇5

关键词：供应链；平衡计分法；绩效评价；指标体系

一、引言

供应链管理是企业同其他成员企业（包括上游供应商和下游客户端）进行交互的窗口和界面，供应链管理水平的优劣不仅对企业自身的运营绩效产生影响，也会影响到相关组织的运作。物流与供应链绩效的评价跨越了单个企业界限，需要综合考虑整个供应链的运行情况。这从根本上增加了问题的难度，供应链绩效评价已成为供应链管理的重要组成部分。供应链的研究与实践表明，以整合的观点研究企业供应链绩效，有助于建立信息共享的渠道，实现高效准确的信息传递，从而提高运营效率，降低成本，达到整个供应链的资源配置最优化。

二、企业供应链绩效分析

供应链基本思想是以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过应用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和设计，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个整体的网链结构，形成一个具有竞争力的战略联盟。

（一）企业供应链评价的目的

为了提高供应链的运营效率，必须进行绩效评价以监控供应链的表现，并为管理者提供正确导向，从而提高企业的核心竞争力。供应链绩效评价应该强调组织之间的协调、合作、运营管理，而不是基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成；强调供应链的持久和稳定性的绩效，而不是强调短期、企业级的绩效。供应商跟踪评价与管理在整个最佳供应商选择流程中的地位是非常重要的，供应商供应绩效评价是供应商跟踪评价与管理的一项重要内容。通过对供应商绩效的评价，掌握供应商发展的动态趋势。

（二）影响绩效评价的外部驱动力

1、行业特征。就不同的范围而言，供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。在制造业企业，供应链管理的重点从侧重于采购过程及物料管理，并将其作为一个基本战略。而在仓储零售业，供应链管理则偏重于运输和物流管理。

2、竞争者。供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的创新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。

3、技术。技术的作用主要是在产品、服务以及信急流上对供应链的绩效的产生影响。先进管理技术的不断推进使得供应链管理不断适应环境变化而得以提高管理绩效，供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和扭曲问题降低到最小。

4、客户。客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。客户不断变化的个性化要求、不断降价的要求和消费的偏好，都增加了供应链在运作成本和生产周期上的压力，同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。

5、经济以及社会环境。它包括世界范围内的普遍经济前景和政治环境。经济压力通常会迫使供应链降低成本以而对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。

三、平衡计分法

平衡计分法即平衡计分方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际方案总裁戴维・P・诺顿设计的，是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

国内学者将平衡记分卡法应用到供应链绩效评价中，从客户、内部运营、学习及创新、财务等方面来综合评价供应链的绩效，以寻求财务收益与非财务收益之间的平衡它不仅能够反映供应链业务流程集成的绩效，而且能够反映整个供应链运营情况和供应商、制造商及顾客之间的关系。

（一）客户角度

企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出客户满意的产品和服务。平衡计分法给出了两套绩效评价方法：企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等；针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。

（二）流程角度

流程角度是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。平衡计分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了4种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

（三）改进角度

改进角度为其他领域的绩效突破提供手段。平衡计分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。

（四）财务角度

企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡计分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。

四、企业供应链绩效评价指标体系的构建

本文借鉴Kaplan和Norton发明的平衡计分法，从供应链流程指标、供应链经济效益评价指标、供应链运行能力指标、供应链创新与学习能力评价指标4个方面建立企业供应链绩效评价指标体系：

（一）供应链流程指标

对于供应链管理而言，只有相关协作方团结起来共同做出改善的努力，才能产生巨大的协作力量。而这种改善在流程上体现得更为突出。通过基于流程的绩效分析，可以高效地找到流程改进的关键点，并共同做出努力。

供应链的流程指标主要反映了供应商的流程响应能力，确定如何能够在合理的成本下，以高效的方式进行生产。因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购、集中制造，还是集中采购、分散制造，都由所提供的产品和服务决定，而不同的市场层面也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。该类指标主要包括：

1、产销率指标。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利用程度、供应链库存水平。

2、配送效果质量。其是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）在顾客的满意程度。

3、产品出产（或服务）循环期指标。供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。

4、供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等，其反映供应链的运营效率。

（二）供应链经济效益评价指标

供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标。当供应链伙伴目标得以实现之后，供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低，提高了边际收益率；现金流得以更好的优化，获得更高的收益和资本回收率。本文将财务评价的基础建立在现金流的驱动上，把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。

1、供应链成本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。

2、现金周转率。其是联系供应链的整个流程的关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。

3、供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。

4、客户销售增长以及利润。其表现为主要客户在供应链产品上的年销售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链下游在以下3个主要方面的绩效：客户的销售量按年增长的情况；对于特定客户服务所获的收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况；接受服务的基数增加的情况。扩大销售量，增加新的客户都将是新的利润增长点。

（三）供应链运行能力指标

1、供应链有效提前期率。该指标反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标：供应链响应时间和供应链增值活动总时间。

2、供应链有效循环期率。供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间/供应链响应时间。该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。通常情况下，企业之间的传递空间和时间很大一部分为非增值活动所占用，很多资源被浪费了。

3、库存闲置率。库存闲置率即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。其中，闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。该指标表现了库存在整体运作中时间占用，提供了库存经营效率的提高空间。

4、供应链生产时间柔性。该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织、计划、生产的时间。

5、供应链物流总成本。供应链物流总成本是对物流系统运作的有效性和成本集约性的考察。它包括了采购、库存、质量、交货失误等方面的内容。

（四）供应链创新与学习能力评价指标

1、专有技术拥有比例。该指标反映企业供应链的核心竞争力。企业核心竞争力的一个重要组成部分是核心产品指标值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争力强，其产品不能被竞争对手模仿。

2、新产品（服务）收入比率指标。新产品（服务）收入比率是指企业（供应链）在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映的是企业的产品（服务）研发能力和对新产品（服务）的综合营销能力，新产品（服务）收入比率指标值越大，说明企业（供应链）的新产品（服务）设计、开发能力越强，对新产品（服务）的综合营销能力也越强。

3、员工建议增长率指标。员工建议增长率是指一定时期内企业（供应链）员工向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值与企业内民主管理意识、员工的参与意识成正比。

五、结论

本文利用供应链管理的思想，通过对企业供应链的绩效指标进行分析，提出以实现供应链整体绩效为核心，以均衡发展为导向的综合评价指标体系，有助于保证企业供应链总体方向的正确性，并保证过程控制的有效性，有助于实现基于评价的绩效管理。

参考文献：

1、陈钢,高杰,孙林岩,杨洪焦.供应链绩效评估在国内企业应用现状及体系研究[J].管理百科,2007(5).

2、汪方胜.供应链绩效评价体系和评价模型研究[J].物流科技,2008(5).

3、于晓胜.供应链绩效评价研究综述[J].河南商业高等专科学校学报,2007(6).

篇6

关键词：全球价值链；供应链；集群式SC；项目化管理；升级决策

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05000504

1引言

Gereffi（1994，1999）在对东亚服饰产业进行研究后，认为发展中国家集群可以通过嵌入全球价值链而获得升级。Dicken等（2001）认为，只注重内部联系的集群注定要走向衰败，产业集群已经不能在封闭和孤立中发展，而必须积极加强外部联系，通过与全球产业网络有效的整合，不断获取价值，并通过“升级”求得发展。黎继子等（2005）则认为集群的供应链式整合是地方产业集群升级的关键。由此可见，全球价值链管理和供应链管理是产业集群升级的重要管理理念和方法。

同时，价值链和供应链具有密切的联系：共同存在于企业价值系统中，都强调以客户为中心、市场为导向；价值链是供应链管理的前提，供应链管理是价值链战略目标实现的途径和手段（价值链管理重在战略目标，供应链管理重在方法和策略）。因此，两者相辅相成，并有许多交叉重合。

随着项目管理的不断发展，其在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，即企业项目化管理，不仅适用于项目驱动型企业，也适用于非项目驱动型企业。可见，采用项目化管理，将有利于升级方案的有效推行，提高升级的效率。

因此，本文拟基于项目化管理，同时从GVC和SC视角探讨我国地方产业集群的升级，构建产业集群升级模型，并以项目为依托，提出升级决策方法。

2基于GVC、SC、项目化管理的产业集群升级理论

2.1基于GVC视角的产业集群升级方向、方式及轨迹

（1）GVC的驱动力。

产业集群的升级必须遵循其所嵌入的GVC的内在驱动力和发展规律。Gereffi（1994）提出全球商品链的运行分为生产者驱动和购买者驱动两种模式，而理论界也基本认同全球价值链的驱动力也分为生产者驱动和购买者驱动。前者注重技术研发、工艺改进、产品更新、规模经济、硬件设施；后者注重市场营销、范围经济、信息等软环境。二者在动力根源、核心能力、进入障碍等方面具有显著的不同。因此，地方产业集群需据此判断其在GVC中的地位和优劣势，确定升级的战略方向和目标。

（2）GVC的治理结构。

Humphrey和Schmitz（2002）将价值链的治理结构分为四种形式：市场、层级、准层级和网络，并认为不同的治理结构会在以下方面对发展中国家的产业集群产生影响：是否获得市场准入、能否迅速提升企业能力、利润如何分配。同时还会对集群升级带来影响：第一，进入准层级的价值链治理模式，有利于产品升级和流程升级，但阻碍了功能升级；第二，进入市场关系为特征的价值链治理模式，产品和过程升级相对缓慢（没有得到全球购买商的培育），但相对而言，功能升级要开放；第三，进入网络价值链治理模式能提供良好的升级机遇，但由于发展中国家的生产商所具有的能力有限，难以和发达国家的购买商和生产商形成网络价值链治理模式。因此，地方产业集群需要识别其所在价值链的治理结构，从而分析其所处的地位及内外部环境，才能有效利用有利因素，克服或规避不利因素，并选择合适的升级方式和路径。

（3）嵌入GVC模式。

地方产业集群嵌入GVC一般有以下三种模式：GVC中核心企业看重产业集群某个环节的比较优势而使其嵌入GVC；GVC中核心企业看重产业集群的整体优势（其从各个环节来看没有竞争优势）而使其嵌入GVC；地方产业集群产生于GVC中主导企业将非核心环节外包。不同的嵌入模式直接影响其在GVC的地位和发展前景，对产业集群的升级会产生不同的影响。第一种模式，产业集群凭借自身能力，能较好地实现工艺流程升级和产品升级，同时，凭借优势环节在GVC中具有一定的地位和影响力，产业集群可以借此和GVC中的主导企业加深合作，共享部分资源、技术，实现功能升级和链条升级。第二种模式，产业集群凭借其整体优势，积极吸取GVC中的资源、技术，实现工艺流程升级、产品升级，但由于和GVC中主导企业的利益冲突，其功能升级将会受限。第三种模式，产业集群依附于GVC，GVC中的主导企业可以帮助地方产业集群实现工艺流程升级和产品升级，但会阻碍其功能升级。因此，通过识别产业集群嵌入模式，可以为产业集群升级指明方向和途径。

（4）产业集群升级形式及轨迹。

Humphrey和Schmitz（2002）提出以下四种升级形式：工艺流程升级、产品升级、功能升级、链条升级。

张辉（2005）从理论和实证两个方面对全球价值链下的地方产业集群的升级模式进行了研究，并通过对浙江平湖光机电集群升级实践的分析，认为GVC的动力机制直接决定着地方产业集群的升级轨迹。购买者驱动型全球价值链下地方产业集群升级轨迹一般会依据工艺流程——产品——功能——链条转换的升级轨迹。生产者驱动型全球价值链下地方产业集群升级轨迹一般会依据功能——产品——工艺流程——链条转换的升级轨迹。

2.2基于SC视角的产业集群升级途径和方法

供应链的发展是产业集群战略意图实现的途径和手段。价值链分析为我们提供的是一个升级的目标，但具体升级的途径和方法需要通过供应链来实现。

产业集群的外部经济、合作效率以及技术创新在很大程度上是以潜在的形式存在，需要通过一定的组织方式将其激发、现实化，这需要一个高效的组织结构和优化的网络关系，而供应链正好符合要求。因此，对地方产业集群进行供应链式整合，在集群内形成众多以核心企业为主导的纵横交错的供应链，供应链内企业间实现长期的战略性的合作，供应链之间实现一定程度的合作和有序竞争，这种有效的网络组织结构（横向企业相互分工协作，纵向具有相对完整的供应链结构，即集群式供应链）和竞争合作态势，将实现各种资源要素在集群内的有效流动和优化配置，克服集群的低效率和恶性竞争，提高集群的创新和竞争能力，促进集群的升级。

2.3基于项目化管理的业务活动成为升级的载体

产业集群升级的实现过程最终体现在企业的业务活动中（企业内部的生产经营活动以及企业间的交易和合作），而项目化管理可以使业务活动更有效率。因此，可将升级作为项目化管理的重要决策目标，确保升级理念贯彻到每一项业务活动中，提高升级的效率和效果。

综上所述，全球价值链分析为我们提供了升级的目标和思路，是产业集群升级的外部驱动力；对产业集群进行供应链整合，构建集群式供应链是升级的方法和途径，是产业集群升级的内部驱动力；业务活动是产业集群升级的载体，而项目化管理可以确保升级理念渗透到每一项业务活动中。

3基于全球价值链和供应链的产业集群升级决策模型

基于以上对全球价值链、供应链、项目化管理在产业集群升级中的不同地位和作用的分析，本文拟同时从以上不同角度探讨在不同层面不同阶段产业集群升级决策问题，并建立包含战略目标、方法手段、实施策略三层次的产业集群升级模型（如图1）。

现对产业集群升级模型在各个层次各阶段的决策内容进行详细论述：

（1）在产业集群层面，确定升级的战略方向。通过识别地方产业集群所嵌入的GVC的驱动力、治理结构，以及其嵌入模式，分析GVC发展的内在规律、GVC中的战略环节、地方产业集群在GVC中的地位及其优劣势，由此确定产业集群升级的突破口和战略方向，例如向研发设计方向发展或向品牌营销方向发展等。此项活动侧重于中观层面（产业集群层面）的定性分析。

在SC层面，升级的战略方向是集群式SC的目标之一。

在项目管理（作业）层面，集群式SC的目标也是项目化管理的目标。

（2）在产业集群层面，确定升级方案。依据已确定的战略方向，进行以下进一步分析：识别提高附加值的机会；可以采取哪些策略；需要配备哪些相应的要素并具备哪些能力；如何获取这些要素和能力。由此提出各种可能的升级方案。

在SC层面，集群内的主导企业（即已形成的或将要形成的SC中的核心企业）对以其为核心的集群式SC进行构思，即根据产业集群层面提供的各种可能方案，结合自身及合作伙伴或潜在合作伙伴实际情况，提出具体升级方案和与之匹配的合作伙伴。

在项目化管理层面，基于对SC的构思，定义项目宗旨与目标、项目构思与策划、项目资源需求和未来结果的预测分析。

（3）确定产业集群升级方案。从之前所提出升级方案，选择经济上和技术上都可行的升级方案。

接着进行SC的设计。核心企业对众多可能的升级方案进行分析评价，选择可实施的方案，并选择能与方案最优匹配的合作伙伴。

升级方案决策需要以项目为依托，才能获得决策所需要的信息和数据；同时，升级方案的实施也离不开特定的项目。因此，升级方案的有效实施是项目化管理重要决策目标。

此部分是升级决策的核心部分，决定着升级的效率和效果。在第四部分将展开论述。

（4）升级方案的实施过程，就是升级过程，表现为集群式SC运作过程，以及项目实施过程。此阶段的主要任务是对升级过程进行实时监控，确保升级方案的有效实施。

（5）此阶段的主要是对升级方案实施、集群式SC运作和项目进行考核评价。主要活动有：确定评价指标和方法；进行绩效评价（效率和效果）；分析总结经验和教训；对升级目标进行修订。

4以集群式SC为主体、以项目为依托的产业集群升级决策

现对升级决策的核心部分展开论述。核心企业作为决策的主体，首先提出由升级目标、升级策略、合作伙伴构成的可能升级方案；其次，将升级方案融入到集群式SC中的具体项目中，预测相关数据，借助财务管理的项目投资决策方法，对方案进行可行性分析和优劣性评价，并进行升级决策。

4.1确定升级方案

（1）提出升级具体目标。

核心企业在确定升级具体目标时，一般需要了解以下信息：其所在产业集群升级方向、目标方式及轨迹；其所在行业各个环节的价值分布、各个环节所需具备的要素和能力、各个环节的竞争环境；现有SC中各环节存在的问题、如何进行工艺流程改进和产品改进、采取哪些策略；从目前环节进入附加值更高环节的机会和风险、需要具备哪些要素和能力、进入壁垒以及如何克服。

核心企业提出的升级具体目标一般需要满足以下条件：符合集群内在发展规律；可以进入附加值更高环节或增加现有环节附加值；核心企业及其潜在合作伙伴基本具备升级目标所需的要素和能力，或者具备从外部引入的条件和能力；有利于持续创新和发展的竞争氛围，避免无序混乱的同质化竞争；如果是进入附加值更高环节，则必须没有很高的进入壁垒，或者凭借核心企业及其合作伙伴能越过进入壁垒。

升级具体目标一般有：降低生产成本、提高生产效率、改进产品质量、改进产品品质和功能、开发新产品、创建品牌、提高品牌知名度、进入高附加值环节（研发设计或营销）。

（2）提出升级具体策略。

根据升级具体目标，提出相应策略。常见升级策略有：引进新设备、引进新技术、引进人才、进行研究开发、广告宣传、业务流程重组等。

（3）选择合适的合作伙伴，形成或重构集群式SC。

基于升级具体目标和相应策略，核心企业寻找合适的合作伙伴，构建成集群式SC。一般要求合作伙伴符合以下条件：与核心企业具有同样的升级渴望和愿景；具备一定的要素或能力，可以强化升级能力；愿意与SC中的成员共同分担升级成本，同享升级收益，共担升级风险；愿意将升级理念贯彻到日常经营活动中，即在进行管理决策时，将能否促使升级作为决策目标之一。

由此，就形成了由升级具体目标、升级策略、合作伙伴构成的升级方案。

4.2升级方案评价及升级决策

由前文所述，升级的最终载体是业务活动，升级方案的实施将贯穿于企业的业务活动中，并且对不同时期的业务活动带来不同程度的影响。而项目化管理是现代企业组织业务活动的常见手段，也是升级方案有效实施的必要举措。因此，本文提出以集群式SC为主体，以项目为依托，以集群式SC整体价值最大化为目标，以财务管理的项目投资决策方法（同时考虑资金时间价值和风险价值）为手段的评估方法，评价升级方案的可行性和优劣性，进行升级决策。

4.2.1相关数据预测及计算

（1）预测升级方案的影响年限。

本文设定升级方案的影响年限（用T表示），是指升级方案对集群式SC有显著影响的时间段，兼顾评估的有效性和计算的可行性。

（2）预测增量现金净流量。

首先，对于同一升级具体目标下的不同升级方案，选择E最大的方案；其次，对于所选取的不同升级具体目标下的升级方案的进一步取舍，需综合考虑以下因素：E及E的大小、风险大小、资金限额、方案间的关联、行业的发展和升级规律。在决策时，一般遵守以下原则：优先选择E大的方案及方案组合；风险在集群式SC可以承受的范围内；符合行业的发展和升级规律。

5绍兴纺织产业集群升级

5.1绍兴纺织产业集群现状及升级方向和目标

绍兴纺织产业链一般包含以下环节：化纤——织造——印染——服装，由于纺织产业链属于购买者驱动型，因此，战略及高附加值环节应是靠近终端市场的服装。但是，绍兴纺织产业集群因其相对较低的劳动力成本、丰富的要素资源、相对完善的产业链等比较优势而嵌入全球价值链的加工制造这一低附加值环节，表现一为其出口以纺织纱线、织物等半成品及初级制品为主，没有自主品牌，出口量大而创汇少；其二与发达国家相比，没有突出的具有竞争力的优势环节，面临高消耗低效率高成本这一严峻问题；三是自身各个环节相比，理应是战略及高附加值环节的服装反而是其薄弱环节。此外，绍兴纺织产业所嵌入的价值链的治理模式是准层级，有利于产品升级和流程升级，但功能升级受阻。因此，绍兴纺织产业集群升级的战略方向应是借助GVC中的技术和知识溢出，集聚集群的力量，对各个环节进行工艺流程升级和产品升级，条件成熟后，进行功能升级和链条转换，即遵循工艺流程——产品——功能——链条转换的升级轨迹，最终实现整个产业链的重心从前端低附加值环节往价值链的后端高附加值环节转移，从初级加工制造转为设计和深加工，服装由薄弱环节转变成其核心竞争力。针对这一战略方向，绍兴纺织产业集群应致力于产品设计、市场开拓、品牌建设、信息化建设等。

5.2绍兴纺织产业集群升级的主体——集群式供应链

由前文所述，供应链是产业集群升级的途径和方法。对于绍兴纺织产业集群，供应链式整合显得更为迫切并有意义。绍兴纺织产业集群内大多是中小企业，单个企业不具备升级所需要的技术、资金等要素，难以突破全球价值链中的主导厂商对功能升级的阻碍。因此，集群内企业间的有效合作是升级的前提条件。但是，目前绍兴纺织产业集群内的现状是：内部分工不合理，竞争大于合作，仅有低层次的合作，充斥着无序竞争、不良竞争，产业集群集而不合，未能形成产业集群的协同效应，未能以集群整体的形式参与到国内或国际竞争的大环境中。因此，进行SC式整合，使集群内松散、无序的企业转变成许多纵横交错、既竞争又合作的集群式供应链，是绍兴纺织产业集群发展和升级的必要举措。

由此可见，集群式供应链应是绍兴纺织产业集群升级的主体，集群式供应链的形成、运行、绩效评价，都需要将升级作为重要因素。首先，集群内的主导企业需要依据升级方案，选择合作伙伴，构建集群式SC；其次，集群式SC在运作过程中，将升级理念贯彻到基于项目化管理的业务活动中；再次，需对集群式SC整体进行绩效评价，并将升级的效率和效果作为绩效评价的重要内容。

5.3绍兴纺织产业集群升级决策

（1）集群式SC基本情况及相关假设。

表中集群式SC指各个升级方案下的合作伙伴的最优组合。

（3）升级方案评价及升级决策。

①放弃所有E小于0的方案，留下E大于0的方案。

②对升级具体目标相同的方案，选择最大的升级方案，至此，以上8个升级具体目标只剩下一个或零个（如果此目标下所有升级方案都不可行）最优的升级方案。

③由于集群式SC的资金有限，方案之间的关联性，需对以上方案进一步甄选，并遵循以下原则：第一，遵循行业升级的内在规律，对于购买者驱动的产业集群，一般的升级轨迹为：工艺流程升级——产品升级——功能升级——链条升级，即优先选择工艺流程升级的方案，其次是产品升级方案，最后是功能升级方案和链条升级方案；第二，考虑方案间的互补性、互斥性和递进性。例如，提高产品知名度，需要依赖于产品品质的提升，因此，改进产品品质这个方案要先于提高产品知名度实施，或者至少同时进行；第三，避免重复投资。有些方案里的策略（或者稍加改进）能同时满足多个升级目标的，则只要选择其中一个即可。例如，更新设备，可以降低能耗、提高生产效率、改进产品品质，当然，在设备选择上，就需要同时考虑这三个目标。

此外，还需考虑国家的法律法规及相关政策，例如，基于环保的政策，降低能耗的目标就成为集群式SC必须要完成的。

6结论

本文同时从全球价值链和供应链视角探讨了产业集群升级问题，并通过对全球价值链理论、供应链管理理论、项目化管理理论的整合，构建了由战略理念、方法手段和具体策略构成的三层次产业集群升级决策模型。对模型的核心部分——集群式SC的升级决策进行了进一步的论述，提出了以集群式SC为主体、以项目为依托的产业集群升级决策方法，并以绍兴纺织产业集群升级决策为例，探讨了决策方法的应用。

本文主要还是以定性研究为主，定量研究部分还有待进一步完善，例如对风险的处理太过粗糙，决策时仅仅以集群式SC价值最大化为目标，未细化到升级风险和收益在成员间的承担和分配问题。这些都有待进一步的研究和解决。

参考文献

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关键字：发电企业财务共享应用

中图分类号：D922.26文献标识码： A 文章编号：

一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义

（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景

纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战。

目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。

（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义

通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。

1、适应公司战略需求

（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。

（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：

公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。

2、满足内部管理需要

（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。

（2）、作业效率高效化，通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。

（3）财务管理透明化 借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。

二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案

对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。

（一）、某区域共享服务中心组织人力方案

1、组织定位

某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。

某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。

某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。

某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。

2、组织机构

财务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：

3、人员配置

人员配置思路：

以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。

考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。

着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。

在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。

人员配置框架：

经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；

各厂本地还需设置财务经理、票据扫描和归档人员及税金资金资产接口人，按每厂3名设置，共9名，本地编制共9名。

某区域财务共享服务中心+本地财务总体编制需求为：37人。

（二）、某区域共享服务中心组织管理流程设计方案

某区财务共享服务的实施，将会改变目前各厂的费用报账方式、流程、报账要求等，同时原分散在各厂财务部门处理的会计核算业务将集中至某区财务共享服务中心处理，因此对未来实施财务共享服务后的业务流程运作，如何顺利过渡到共享模式，如何提高业务处理效率，如何保障对业务单位的报账和支付影响最小，将是本方案解决的主要问题。对未来实施财务共享服务后的业务流程在此次项目中进行框架设计，并对梳理出的19个主流程进行了关键节点和影响的分析讨论。

1、设计思路

此次进行流程设计基于以下四个基本的业务前提：

基于影像扫描系统的票据传递方式

各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转。

票据与会计档案在各厂本地保管

各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管，档案管理不进行集中。

基于各厂费用中心全部上线的报账方式

各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批。

财务共享不改变各厂的财务业务制度和审批流

在财务共享服务实施初期，允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异，仍按照各厂规定执行。

2、 设计框架

某区财务共享服务的流程设计框架包括19各主流程，51个一级流程、34个二级流程和2个三级流程。

（三）某区域共享服务中心组织管理制度设计方案

财务共享服务中心运营管理制度通过制度的形式将运营管理体系中每一部分的规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，从而达到提高管理水平，促使组织价值实现最大化的目的.

1、设计思路

（1）明确财务共享服务中心职能及管理目标

首先要明确财务共享服务中心在公司组织中的职能定位，以及通过管理想要取得哪些效果，为制度的制定指明方向。

（2）分析影响财务共享服务中心成功运作的关键因素

其次，分析哪些因素会影响财务共享服务中心的成功运作，如工作质量、绩效、服务等，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。

（3）结合内部组织架构及职能的设计

再次，管理制度的设计要结合财务共享服务中心的组织架构及职能设计，以明确和划分制度的执行与管理责任。

（4）梳理出与其他制度的关系与层次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度与其他制度的关系与层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。

2、制度框架

财务共享服务中心的整体制度框架可以从横向和纵向两个视角解析。横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度；每个维度纵向又可分为两个层次：各类别总体制度和操作规范。总体框架如下图：

（四）、某区域共享服务中心组织管理职能设计方案

1、设计思路

会计核算与财务管理职能适度分离，各自专业提升。

核算分离，支持各厂本地财务转型。

2、设计框架

3、实施后管理职责

业务真实性责任主体：由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，各厂财务经理需承担相应的会计法规责任。

内控责任主体：由于各项经济业务在各厂本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由本地收集，各厂要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按规定流程发起报账。

资源管理责任主体：各厂仍然按照全面预算管理的各项规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项效绩考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变单位的责权利格局。

审批责任主体：各厂在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批责任不会发生改变，仍然由各单位负责。

审计责任主体：仍然以各厂为单位展开经济审计、工程审计、税务审计和其它各项财政工商检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍要承担相应的责任。

税收责任主体：需进行属地申报的税目仍然按现有规定属地申报，经属地缴纳入库，不影响各公司和当地政府的关系。

三、某大型发电企业集团实施财务服务共享的目标

（一）、会计业务处理的标准化：推行财务共享服务，借助集中的财务共享中心，基础的会计处理从分散的各地财务组织集中到财务共享中心，解决成本与效率问题，建立系统、完整的管理体系的，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而在支持业务的同时，实现对自身效率与公司效率的共同提升，显著降低成本。

（二）、财务管理的专业性：借助财务集中及之后的财务转型，通过高度的执行力和标准的财务流程推动了公司战略及财务管理意图的贯彻执行，使财务在战略支持、业务财务、共享服务方面均有更专业的表现，财务管理能力获更多提升，为企业发展提供更强有力的支撑。

（三）、前瞻性和积极性：在进行财务转型的过程以及结果输出中，应具有更高的前瞻性和积极性，在进行财务集中的同时，为未来的发展在人力资源、组织规划上预留空间，避免为转型而转型的资源投入。

（四）、完善的横向及纵向组织间协作：转型后的财务在横向存在共享服务中心与各财务部门间的协作关系，纵向存在公司本部与分子公司直接的协作关系。在这种横纵交织的协作模式下，需建立有效的协作架构，以达到流畅协作的效果。

（五）、引导公司综合管理能力的整体提升：通过财务的实践与研究，对企业未来包含财务在内更多领域内实施高效、集中的综合管理，有利于公司各环节管理能力的提升。

总之通过实施财务共享将复杂工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和服务质量必然会相应提升，财务共享中心将传统会计记账转为“会计工厂”运营，可以引进“六西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，把服务作为共享中心的工作重点；同时将原来分散在各个发电公司的财务管理资源整合在一起，为业务流程标准化以及管理信息的一致性和有效性提供了条件，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

参考文献：

1、国华电力西北区财务共享服务中心组建方案

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[关键词]高校；共享财务；财务转型

随着科学技术的迅猛发展，人工智能作为前沿科技之一，应用范围不断扩大，也给人们的生活带来了极大的改变。从人机对弈，到自动驾驶汽车、人形机器人，再到弱人工智能阶段，人工智能对产业结构、城市形态及生活方式都带来了巨大的改变。对于财务来说，也实现了从手工记账到会计电算化，再到财务共享的转型，让过去的不可能变为可能。依托互联网技术，会计电算化走向财务信息化，而财务共享服务中心及相关信息技术的发展，是财务领域又一次里程碑式的革命。

一、高校财务管理现状及发展趋势

近年来，随着高校规模的日益扩大，财务管理模式面临着巨大的挑战。国家财政对高校的经济支持力度越来越大，学校可支配经费数额越来越大，多校区、多模式办学，异地机构等的建立需要财务部门更合理、科学的安排资金收支，以达到学校资金使用的最优配置。学校各部门间业务往来频繁，沟通不通畅，财务管理工作变得更加繁琐，业务量大，效率不高，而国家对高校的资金监管却逐步提高，这就需要一个共享平台实现数据的互联互通、集成管理。随着人工智能等信息技术的出现和发展，给高校财务管理带来了新的机会和挑战。

二、高校财务工作存在的问题

如何解决繁琐的财务报销流程，为科研人员松绑，是学校落实科研“放管服”的重要举措。改革简洁易操作的财务报销系统，提高会计信息化水平，提升服务质量，简化报销流程，是现在每个高校财务管理人员急需解决的问题。

(一)财务报销业务量大

随着高等教育的快速发展，课题项目、研究经费不断增多，为了避免老师在课题经费使用过程中的虚假支出，国家大力推行电子发票，同时要求使用公务卡进行结算付款，这使得日常报销中需要核对的信息量急剧增加，给财务人员带来了工作难度。

(二)政策宣讲不到位

随着国家财经法规及制度的不断更新完善，财务政策不断推陈出新。面对数量庞大的师生群体，如何深入的宣讲政策制度存在着一定的困难。师生对财务制度了解不透彻，容易造成信息传递不到位、不及时，将简单的报销业务变得复杂化，降低办事效率。

(三)报账员频繁更换

目前很多课题组缺少科研助理，不同的教职工经常使用同一个经费号，有时还会找学生办理财务报销手续，由于不同人员对财务政策的掌握和理解不一致，或者对报账流程的把握不到位，经常造成单据材料不完备而退单，无形中给财务工作人员造成了返工，增加了时间成本。

(四)财务人员配备不到位

由于报销内容不断细化，财务人员工作量不断提高，无形中也带来了巨大的工作压力。目前各高校人员编制均有所限制，学校不得不大量聘用人事，造成人员素质层次不齐。同时，大量简单的重复性工作，仍需要工作人员人为判断业务发生的真实性，在不断提高的服务要求下，极度考验工作人员的业务素养和沟通能力。

(五)会计信息化水平不高

尽管当前的人工智能技术已经被大规模的应用在现有的财务系统工作中，但智能化手段还不够高，很多重复、繁琐的工作仍未解决，不能推动财务工作的转型。例如预算管理，由于预算管理缺乏相关的信息化系统，信息化水平较低，管理效率低下，现阶段还存在通过纸质预算申报书来进行预算信息收集，通过“二上二下”再将最后审定的预算数下发到学院，这样的预算管理系统是较为落后且不方便的。

三、高校财务工作转型路径

(一)建立财务集中核算管理系统平台

该平台将整合目前财务资源，实现报账、审批、审核等业务支撑，具体包括综合财务管理、共享运营、预算管理等系统。在功能上支持业务填单、审批，财务审核，会计凭证自动生成等功能，通过系统设定规则校验、预算校验功能，提高业务处理效率同时加强财务管理。搭建电子报账系统、电子影像系统、发票采集系统、发票管理系统、共享运营系统、电子档案系统等于一体的财务共享平台。

(二)搭建智能化报销平台

1.利用OCR技术减轻报账负担。通过人工智能技术，将高重复、技术含量低的体力工作通过计算机进行处理，实现会计核算流程自动化，可以大幅提升会计人员的工作效率，如将核对发票抬头，计算发票金额等人工识别工作改为自动识别校对电子发票，即利用OCR技术，自动提取发票信息，填写报销单据，完成发票真伪查验并提交至影像服务器进行票据保存等工作。2.搭建商旅共享平台。通过商旅共享平台，实现一站式差旅服务功能。平台对接同城商旅，差旅费由供应商垫资，师生通过平台下单，商旅平台按月统一对账开票，同时实现与财务管理系统、网上报销系统无缝对接。不仅可以实现差旅行为的事前审批管控，同时解决了师生垫资和借款问题，出差标准、预算和资金控制集中管理，后期的自动对账也解决了报销时手工粘贴报销发票的繁琐手续。既简化流程，又减轻一线财务人员的工作量，降低成本，提升效率。

(三)建立业财税一体化的财务共享中心

将重复性大的流水线工作进行集中处理，同时将采购、费用核算、资金管理、往来款管理、合同管理及预算管理等模块进行整合，搭建全流程的财务共享信息平台，不仅实现了学校财务工作和职能的整合，也提高了财务管理的效率和质量，在方便师生随时随地进行报销审批的同时推动了财务工作的快速转型。1.实现线上审批和财务审核。通过整合现有财务资源，实现报账、审核、审批、支付等全流程管理。财务集中核算管理系统平台在功能上支持业务审批、报销单据填报、会计凭证自动生成等，并通过设定校验规则和预算控制规则提高业务处理效率，增强风险控制力度。系统承载了员工自报账初始至业务领导审批、财务审核、付款会计支付的全程业务及财务信息，支持所有纳入的上线单位费用报销业务的流程化、标准化、高效率处理。2.实现报账共享。所谓的报账共享是建立在核算共享的基础上的，即前端的网上报账流程全部通过共享的模式，借助电子影像化，实现全单位模式下，财务人员处理多部门各单位的报销、核算、稽核、发票查询等模式，同时将预算、核算进行全面共享，各权限人员均可浏览。3.实现采购管理智能化。在采购共享方面，借助成熟的电商平台，实现办公用品、专用材料等在线采集订购，确保交易的真实性和完整性，同时减少人员自行垫支资金，和项目挂钩，统一结算，实现消费业务和财务业务自动化结算，使财务数据和业务数据融为一体，方便数据提取和统计。4.实现发票管理税务共享。基本的会计核算发票有交通费、餐费、住宿费、办公费等类型，现阶段普遍采用机打发票和电子发票。票据报销业务占据着高校财务业务的很大比重，投入的人力也是最多的。在税务共享模式下，发票管理模块可以通过共享平台进行自动验真及，在提升业务合规性的同时可以大大降低重复报销的问题。5.将合同管理与往来款管理挂钩。通过引入合同管理系统，可以利用完善的管理流程和标准来规范合同的管理。将合同管理系统与其他业务系统间数据实现互联互通，对合同履行阶段、状态进行统计监控，同时与往来款管理挂钩，实时统计支付情况，随时做到异常预警。通过启用合同结算功能，实现合同关键信息管理，并支持上传电子附件，连通电子影像系统进行影像扫描与影像查询，实现合同的无纸化调阅。合同台账模块可通过登记合同关键结构化数据，在电子报账系统报账时关联合同，进行收付款计划控制，从而实现合同控制。

(四)建立全面预算管理系统

通过建立预算管理系统，学校各单位可在线进行预算信息填报并进行线上审核，无需递交纸质材料，大大提高学校的预算管理水平。在深入分析高校预算管理实际情况和普通要求的基础上，结合学校预算管理模式和思路，建立包括：预算申报、预算编制、拨款下达、预算执行、执行分析、预算考核在内的完整有效的全过程预算管理系统。预算管理系统和财务系统共用一个数据库，主要用做后台接收、处理数据，可实现学校二级单位预算申报、审批、调整、拨款、执行等一系列线上管理模式。

(五)建立电子档案系统

财务共享模式下的档案管理，通过电子影像化管理系统来实现，电子档案系统通过与网上报账系统、核算系统、电子影像系统等其他业务系统的无缝集成，实现凭证电子化的无缝管理。电子档案系统将公司会计档案纳入系统管理，实现会计凭证和电子影像的自动匹配、分册，档案的归档、借阅等，在系统内有迹可查，方便原始凭证的调阅和查询。

(六)建立稽核管理系统

为方便稽核业务的开展，减少线下手工翻阅凭证，建立稽核管理系统。涵盖凭证、预约单、资产等数据资源，以数据为基础，工商、税务发票为接口，随时调取账务系统和网报系统。将违反规则的业务视为风险业务，并支持告警推送，事前、事中、事后全方位稽核。现阶段事后稽核使用较多，通过检查连号发票、账务处理不规范、疑似拆分合同等情况，形成稽核报告，并反馈财务审核人员及相关经费负责人，在督促经费使用的同时，提升会计核算质量。大数据是推动社会走向智能化的重要驱动力，大数据、电子发票、会计电子档案等的快速发展以及人工智能在财务上的应用，为共享财务奠定了一定基础，目前高校需要不断加快速度，进行研究探索、发展完善，建设财务共享中心不仅能够实现财务集中，更重要的是推动高校财务顺利转型。

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关键词：公立医院；管理会计；应用环境优化；策略

一、管理会计内涵及医院管理会计应用环境现状分析

管理会计和财务会计是现在会计系统的两个重要领域。财务会计更侧重对外提供报告，属于事后报告；管理会计则是运用管理会计的工具和方法，为医院内部管理提供有用信息，具备价值创造功能。随着医改的不断深入，医疗行业和市场发生了改变，《政府会计制度》的实施等，都对医院运营管理提出了许多新的要求。医院必须积极适应新变化，不断优化管理会计应用环境，运用管理会计工具、方法，改善创新增值模式，助力医院健康、持续发展。

二、管理会计在公立医院开展的必要性

(一)管理会计行业发展大势所趋

国家财政部于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，加快建设管理会计人才队伍，构建管理会计体系，早日实现我国管理会计跨越发展，已成为管理会计行业发展的必然趋势。2016年，国家财政部《管理会计基本指引》，指出了管理会计的目标是：“通过运用管理会计工具，参与单位规划、决策、控制、评价活动，并为企业管理及时提供有用信息，推动企业实现发展战略。”医院实施管理会计，对经营活动进行预测、规划、决策、控制，为医院的管理活动提供参考依据，达到降低运行成本，提高“经济效益”的目的。

(二)公立医院改革的需要

在新医改政策的大力推动下，医疗市场发生了巨大变化。这对于公立医院转变发展理念，加快管理会计体系建设提出了新的要求。建立管理会计，对医院经营活动信息进行收集、加工和分析，从而为医院的改革提供有力的数据支撑。

(三)管理会计优化公立医院内部管理

新医改政策实施以来，公立医院的内涵式发展要求由粗放管理向精细管理转变。这对于公立医院的内部管理提出新的挑战，如不进行转型，可能无法建立和完善医院内部管理制度。因此，公立医院必须痛下决心改革，加快管理会计建设。

三、公立医院管理会计应用环境因素分析

(一)外部环境因素

1.市场驱动力不足

随着我国社会经济发展水平的进一步提升和市场经济的不断深化，管理会计在诸多企业中的应用在一定程度上得到了发展。但是公立医院作为特殊的市场经济主体，分全额和差额拨款、自收自支，驱动全额和差额拨款公立医院实施管理会计的动机不强烈，主观能动性不强，从而限制了管理会计在公立医院中的开发和应用的潜力。

2.国家政策变化

随着医改政策的不断深入，对公立医院管理提出了更高的要求。管理会计的应用在一定程度上可以起到助力作用，但是公立医院与政策接轨时间差造成了实施中的断层。

3.医院内部组织沟通不畅

现实中大多数公立医院仍采用职能型组织结构，管理层级众多。这一方面造成信息在组织内部沟通反馈不畅，另一方面造成对于政策解读不充分，这些都导致了管理会计实施起来举步维艰。公立医院自身管理制度复杂，决策时间长，权限众多，限制了自身管理职能的发挥，使管理会计政策不能够落到实处。

(二)内部环境因素

1.对管理会计理论和实践认识不足

管理层、尤其是财务管理者对管理会计认识不足，定位模糊。当前，我国公立医院大多数是事业单位，官僚式的组织结构阻碍了创新力的发挥，这进一步造成了财务管理者的短视行为，医院财务部门只承担起按照会计准则进行会计核算的职能，却不能用管理会计的理念去实现战略发展。另外，医院传统上多是重业务、轻管理，财务管理层更加注重收支核算、资产管理等工作，而对医院的增值性和效益性明显重视不足。

2.专业化的管理会计团队尚未构建

公立医院不重视管理会计构建，因此缺乏相关人才队伍。财务部门工作人员几乎全为会计相关专业，对于管理会计的理论和实践缺乏相应的知识和技能。没有实施的人才队伍，这使管理会计改革发展流于形式。

3.财务信息化建设与业务系统信息建设融合低

公立医院财务和业务信息化系统往往不是同步建设，造成业务信息系统不能很好的适应财务工作的发展，有限的会计信息系统建设往往主要基于财务会计视角，功能单一，而要实现更好的企业管理，促进企业实现战略目标并保持持久的竞争力，相应的信息系统建设是必不可少的。

四、公立医院应用管理会计的建议

(一)转变财务管理理念

医院管理层应重视转变理念，注重医院的长远发展。企业财务部门，不仅承担着记录、核算企业财务信息的职能，更应该站在战略的角度思考企业的持续发展能力。管理会计作为企业管理的重要工具，有助于更好的实现企业规划，从而帮助管理者作出最优决策，实现发展战略。

(二)对管理会计运用进行综合评价

管理会计的工具方法不仅可以运用到企业的内部控制活动中，同时还参与到企业的预算管理、成本控制等多个环节。对管理会计的运用进行综合评价，建立多项评价指标，可以提高管理会计的应用效果，在保证“公益性”的前提下，扩大医疗服务范围、增加增值性。

(三)加强专业人才队伍的建设、培养

公立医院应加快对会计组织的建设，具有财务基础知识和医学背景的专业管理会计队伍，可以充分发挥团队作用，不断增加医院价值、改善医院各环节的管理，提高医院的竞争力。

(四)加强业财一体的信息化建设

针对公立医院财务和业务信息系统融合不充分的问题，充分挖掘医院内外部资源进行整合，创建一套适合医院整体运行、互联互通、信息共享的信息化系统，为实现医院战略目标和建设现代化医院提供有力支撑。

五、结语

管理会计侧重于在战略角度思考问题，因此能更好的对企业过去和现在的发展进行解析，从而为未来发展做出规划，它的实施对于公立医院改革意义重大，影响深远。但就目前实际情况来看，管理会计的实施对于医院内外部环境的要求仍然是巨大的挑战，任重而道远，需要不断的进行摸索和实践。因此，优化管理会计应用环境，创建适应新形势的管理环境是今后公立医院常抓不懈的任务，优化的过程也是公立医院自身管理提升的良性循环的过程。

参考文献：

[1]王悦.提升政策性银行财务内部控制有效性的对策研究[J].管理观察,2018(18):145-147.

[2]徐瑛.政策性银行内部控制研究[D].南昌:江西财经大学,2017.

[3]何子怡.政策性银行财务风险评价体系研究[D].南昌:江西财经大学,2016.

篇10

经济新常态不仅对我国企业的经营发展有着深远的影响，对事业单位的日常经营管理也产生了很大的触动。经济新常态对地勘单位的财务管理也提出了新的要求。过去地勘单位传统的财务管理模式将工作重点放在事后反应上，难以及时的对地勘单位的各项业务决策提供决策辅助。新常态下经济形势日益复杂，地勘单位只有进行财务管理模式转型升级才能满足单位的快速发展。因而财务转型既是必然，也是必须的。在经济增长放缓的新常态下，地勘单位需要及时调整财务管理模式，才能尽快适应新常态下的经济环境。

二、新常态下地勘单位财务管理模式的困境

（一）预算管理模式僵化，监督体制没有落实到位

目前，我国大多数地勘单位的性质为事业单位，如省地矿局是省直正厅级事业单位，下属多个地质大队主要承担地质勘查任务。但随着改革的进行，部分地质单位特别是具有企业性质的单位已经逐渐转型。地质勘探单位因为其工作性质的原因，涉及的项目周期长、资金需求大，如何在长期勘探过程中做好财务管理工作，是一个十分值得研究的问题。经济新常态下，国家严厉打击各种腐败问题，地勘单位因为项目周期长、项目金额巨大，存在着一些管理隐患。部分地勘单位发生的问题充分说明了传统的财务管理模式在预算方面存在漏洞与执行过程中监督没有落实到位是主要的原因。

（二）项目缺乏流程体系，资金重复浪费现象明显

传统的财务管理模式缺乏对地勘项目的流程体系建设，地勘项目的勘探过程随意性较强，在审计过程中发现诸多问题，例如，在项目推进过程中临时更换委托单位，造成了委托费用的重复浪费。没有规范化的业务流程，在地勘项目推进的过程中就难以保证各个环节的工作质量，一旦发现问题，就推倒前期的筹划重新来过，形成了资金的重复浪费。有些地勘单位在审计时暴露出很多问题，资金重复、浪费问题占了较大的比例。前期业务环节中验收放松导致后期项目推进不了，地勘单位只好再重金聘请委托单位进行施工，既耽误了宝贵的时间，又增加了整个地勘项目的成本。地勘项目需要一些造价较高的设备，在设备采购过程中地勘单位的采购流程不规范，容易滋生各种寻租行为，设备的质量存在隐患，购置的设备如果没有达到验收标准还需要另行采购，导致了资金的二次浪费。

（三）传统的财务管理模式信息共享度差

信息时代的发展提高了资源共享的便利性，在经济新常态下地勘单位的财务管理模式的资源共享程度较差，并没有完全实现项目费用使用情况的公开。传统的财务管理模式下，各个地勘单位往往各自为政，财务部门之间的彼此交流非常稀少。各个地勘单位虽然分布在国家的不同地区，可是在进行地勘项目的勘测时，很多勘测项目具有同质性，在费用支出、资金使用方面也具有一定的借鉴作用。然而目前地勘单位的财务管理模式信息化共享程度较差，往往是根据项目人员的上报费用金额进行项目资金的使用。这样加大了项目人员虚报、多报费用的道德风险，也为各种现象埋下了隐患。

三、地勘单位财务模式转型方向

（一）加大监督力度，提高地勘单位财务资金使用效率

传统财务模式的软肋在于监督不严，监督就如同用来关猛兽的笼子，将各种行为关进笼子里，需要严格周密的监管来作为牢笼。地勘单位项目周期长，在整个项目周期内需要发生多笔资金往来，新常态下地勘单位不能再按照传统的财务管理模式，对这些资金往来睁一只眼闭一只眼，而应该加大监督审查力度，对项目发生的各项费用加强审核。转型的财务管理模式可以通过强化监督体制来予以保证，内部与外部的监督力量将会发生重要的作用。我国已经从过去快速增长的状态发展为经济平稳缓慢增长的新常态，过去大手大脚、不计投入产出比的资金使用方式已经不再符合经济新常态的要求，地勘单位的财务管理部门需要实现积极的转型，改变过去大手大脚使用国家资金的模式。财务管理模式转型实际上是部门工作职能与单位各项制度的转变，地勘单位应该借着经济新常态的东风，将传统财务管理模式中存在的各种资金滥用现象进行严厉的打击，不断提高国家的资金使用效率。

（二）梳理地勘项目流程，根据流程设计匹配的财务管理模式

如果在地勘项目开始前结合项目的具体进程匹配以合理的财务管理方案和各个环节的资金用量限制，将会有效的减少资金重复浪费。项目流程设计是在技术指标上进行地勘项目的把关，而匹配的财务管理模式则是把好资金关。通过限制地勘项目各个环节的资金使用额度，从规则上杜绝各种问题的发生。这种财务管理模式与国家提出的经济新常态的特点紧密结合，经济长期以来将处于一个平稳发展的阶段，地勘单位的项目前期都需要资金投入，后期有了勘探成果之后才会有产出，财务管理模式在前期漫长的资金投入中通过严把资金关，将资金用在刀刃上，提高资金的使用效率，才能保证国家的资金有一个良好的投入产出比。地勘单位应该强化预算工作在财务管理模式中的地位，预算工作可以将地勘项目的各个环节中的资金使用情况进行量化，这种量化需要与实际相结合，将各项费用的使用金额进行框定，在地勘项目的推进过程中要严格控制费用支出，要以预算为核心，实行预算执行责任制，将预算执行情况纳入工作人员的考核标准。

（三）提高费用信息共享度，降低资金滥用风险

创新地勘单位的财务管理模式，需要对地勘单位的各项财务支撑职能予以升级。当今时代是信息化的时代，是共享的时代，经济新常态下通过信息共享可以极大地降低信息的获得成本，减少因为信息不对称而带来的种种弊端。在地勘单位，通过发展财务信息共享可以为地勘项目的资金使用情况提供指引。这样可以降低项目人员虚报费用的可能性。事先进行财务信息共享之后，对那些地勘项目较为相似的单位来说，在进行项目费用管理的时候就可以有一个参考，哪些费用是项目推进过程中必须要花费的，哪些费用是与项目推进无关的，在这种信息共享的背景下会一目了然。财务信息系统的升级改造是进行信息共享的基础，地勘单位虽然不是企业，可是在新常态的背景下，财务管理模式的转型升级需要信息共享来作为支撑。过去封闭式的财务管理模式已经不再适用于现在飞速发展的信息时代，大数据时代的到来不仅可以使得我们的生活受益，还可以使地勘单位的财务管理模式受益。通过这种数据的规范与整合，转型后的财务管理模式将会更为有效的对项目资金进行管理，杜绝不必要的项目支出，保证国家的资金安全。

四、结语

面对当前复杂的经济形势，地勘单位需要进行财务管理模式转型，才能走出困境获取新生。转型需要从监督制度、流程建设、信息共享三个方面着手。加强制度监督，让项目人员不敢进行；优化流程建设，让项目人员无处；实现信息共享，让项目人员没有名目。三者的结合将会构建一个牢固的监管牢笼，将各种行为束缚起来。新常态下地勘公司要坚决的杜绝，管理好国家的财政资金，以预算为核心，合理使用各项资金，不断推进地勘项目的进程。同时，地勘单位在改革的驱动力下，结合自身的转制与市场竞争，也要不断探索适合现有经济形势下的财务管理模式，为国家的勘探工程不断做出贡献。

作者:邢海云 单位:河北省地矿局秦皇岛矿产水文工程地质大队

参考文献：

[1]刘书灵，党永军.新常态下地勘企业财务管理新趋势[J].西部财会，2015（03）.