财务共享服务的意义范文
时间：2024-02-26 17:53:13
导语：如何才能写好一篇财务共享服务的意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。
二、财务共享服务在企业中的应用
目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。
三、财务共享服务中心的重要意义
财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面：
第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。
第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升；此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。
第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。
第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同；通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。
第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。
第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验；另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。
四、建设财务共享服务中心应注意的问题
建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担；此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。
篇2
[关键词] 集中报销平台；财务共享服务；系统支撑
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 024
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0053- 04
0 引 言
财务管理是企业经营中核心业务，也是推动企业发展的重要手段。近年来随着信息技术的不断发展，财务管理的信息化水平已逐步提高，各大企业基本建成了基于业务管理链条的信息系统，实现了企业财务信息的集中管理，但在系统深化应用的过程中也暴露了一些问题。本文将参照业界主流财务共享服务的理念，以某大型国有企业为例探讨一种以集中报销平台为支撑的财务共享服务模式。
1 传统财务集中模式遇到的问题
在传统的财务集中管理的模式中，企业通常根据业务线在总部设立专业的财务管理部门，这些部门一般会根据自身业务特点建设满足自身管理需求的信息系统，例如预算系统、FMIS系统、资金系统和一些与费用支出相关的管理系统。
由于这些信息系统建设时间不用，采用技术不一，客观上造成了一些数据孤岛，降低的数据的质量，另外遇到企业机构的重组和一些管理制度的出台，信息系统中的数据就会出现信息失真和滞后等问题，尤其是在以报销为主的费用支出领域，有时可能会出现为了满足业务管理的需求，对系统进行人为干预，在各系统之间采用离线数据导入导出的方式进行交互，增加资金管理风险，降低财务信息化的管控能力。
2 财务共享模式的优势
财务共享服务模式具有提升财务管理水平，降低成本和提高效率等优势，可以很好的应对上述企业在财务集中管理模式中遇到的问题。具体表现为将预算、资金和核算等基础财务管理工作进行的整合，实现信息的共享；统一制定基于流程和分工的业务处理模式，加强执行过程中的监控；快速形成财务基础业务支撑能力，应对企业组织变化等。
因为具有上述优势，花旗银行和中兴通讯等大型企业都普遍采用财务共享服务管理模式。根据埃森哲的一项调查显示这些企业都需要一套完整的应用自助报销、工作流、影像、银企直联和数据仓库等技术的信息系统为财务共享服务提供支撑和保障。
3 以集中报销平台作为支撑系统的实践
通常情况下费用报销是企业财务共享服务中心的主要工作。集中报销是将传统分散在各企业分支机构的报销工作，整合到财务共享服务中心中，通过统一的信息平台，为员工提供费用集中处理操作，以便降低运行风向，提高工作效率。集中报销平台是根据财务共享服务的理论，结合企业各分支机构的费用管理实际问题，而研制的信息系统。它将分散于各地的企业分支机构连成一体，利用统一的流程控制、影像管理、资金支付等手段，克服传统分散型报销所带来的财务实施控制管理难题，实现业务处理自动化、流程规范化、标准统一化。
集中报销平台由集中报销管理系统、业务协同系统、财务支撑系统、银企直联系统、基础设施系统等几部分组成，通过主数据管理、公司卡管理和统一集成平台实现各个部分的对接，是一个全面集中、高度集成的信息应用平台。系统架构详见图1。
为了更好地实践财务共享服务的理念，集中报销平台通过主数据管理系统以及BIS集成服务平台与多个业务系统交换数据，实现数据的共享和业务的集中处理。具体包括与企业人事管理系统对接获取人员信息相关信息确定报销级别；与企业合同系统对接获取合同信息和付款信息减少公支付报销环节；与企业预算系统对接获取预算的金额实现费用支出源头控制等，详见图4。
报销的流程由员工个人发起，经过事前审批、报销申请、报销审批、原始凭证审核与扫描传输等环节流转，经分支机构集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告，详见图2。
根据财务共享服务的理念员工报销的需求，集中报销平台的功能主要包括：负责员工报销申请和管理的报销业务模块；负责票据扫描和调阅的影像管理模块；负责固化相关管理流程和报销标准的报销制度和流程模块；形成会计凭证的凭证模块；与银企直联系统对接的支付模块；负责管理公司卡的公司卡子系统，相关的人员机构基础管理功能以及查询统计模块等，详见图3。
4 结 语
通过使用集中报销平台员工只需要在网上提交报销申请，扫描相关单据，改变了原有纸质票据逐级传递审批的工作模式，业务处理更加便捷，实现了报销业务的集中统一、流程再造和服务共享，很好的实践了财务共享服务模式，验证了共享服务模式先进性。目前系统支撑的重点主要着眼于满足基础业务流程需要，随着企业财务共享服务模式的深化应用，系统支撑的重点要逐步转移到支撑管理水平的提高上，满足更高层次的数据分析管理需求。
主要参考文献
[1]石嵩.探究财务共享平台下的企业财务管理[J]. 财经界：学术版，2014（2）：182-183.
[2]郑涵少. 对我国集团公司财务信息化建设的思考[J]. 现代营销：学苑版，2011（6）：109.
[3]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊：综合版，2012（5）：83-85.
篇3
关键词：中石化；企业；财务共享服务模式；必要性；措施建议
随着经济全球化的不断发展，企业逐渐向国际化、多元化以及信息化的方向发展，使企业面临着更加严峻的发展形势，市场竞争日益激烈，在这种情况下，各个企业都在寻求高效的管理模式，财务共享服务模式受到众多企业的亲睐，特别受到集团化企业的欢迎。中石化属于一个大型国际化、集团化企业，实施财务共享服务模式有利于提高管理的效率和质量，降低管理的成本，实现企业经济效益最大化，使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。在这种情况下，财务共享服务模式成为一个重要的研究课题。鉴于此，本文对这一课题的研究具有十分重要的现实意义。
一、财务共享服务的内涵以及中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
（一）财务共享服务的内涵
所谓的财务共享服务模式就是指一种适合用于大型跨国集团的全新的管理模式，它主要的目的就是通过优化企业的管理工作来提高企业生产经营的效率，从而提高企业的经济效益，使企业经营范围和业务规模都上升到一个更高的层次上，促进企业更快更好的发展[1]。
（二）中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
中石化企业实施财务共享服务模式具有其必要性，可以发挥重要的现实意义，主要体现在以下几个方面：1.实施财务共享服务模式有利于大幅度提高企业财务管理的水平，降低管理成本和财务风险，提高企业的经济效益，促进企业快速发展。2.财务共享服务模式是中石化获得持续发展的必然选择，推动了企业财务管理模式的创新和改革，促进财务管理职能的转型，提高企业的竞争力和市场价值[2]。
二、中石化实施财务共享服务模式的可行性分析
财务共享服务的管理理念是外国提出的，如果要使用在我国的企业当中，则需要对实施财务共享服务模式的可行性进行分析。中石化企业实施财务共享服务模式是可行的，可以发挥一定的积极作用，这主要得益于两个方面的因素：一是ERP系统的逐渐得到推广和应用，为实施财务共享服务模式提供了重要的系统支持。二是会计集中核算系统得到实施，为中石化实施财务共享服务模式提供了重要支撑[3]。
三、中石化实施财务共享服务模式的措施建议
（一）加强对财务共享服务模式的学习，提高对财务共享服务模式的认识
要想更好的利用财务共享服务模式加强对企业的管理，受到更好的管理效果，首选就需要企业认真对财务共享服务模式进行认真的学习，全面了解财务共享服务模式的内涵，提高对财务共享服务模式的认知程度，从而将其更好的应用到实际的管理工作中来，并充分发挥其积极作用。另外，在对财务共享服务模式进行全面了解的基础上，还需要结合自己企业经营管理的实际情况进行有机的整合，提高财务共享服务模式的针对性，从而提高企业管理的效率和质量，获得更大的收益。
（二）提高企业员工的综合素质，为实施财务共享服务模式提供重要的人才支持
财务管理在企业管理当中占据着非常重要的地位，涉及到多种风险管理、资产管理、预算管理等多种核心工作，其工作质量直接影响到企业的发展状况，并且财务管理工作属于一项非常复杂的系统工作，专业性非常强，想用的对工作人员就提出了更高的要求。因此，企业应该注意提高工作人员的素质，为更好的实施财务共享服务模式提供重要的人才支持。首先，企业要加强岗位管理。根据岗位的要求将选择合适的员工，主要方式包括选聘、竞聘、人员划转以及大学生补充等，组建一支高素质的财务管理队伍，提高财务管理工作的效率和质量。其次，企业要重视对财务管理人员的继续教育，定期组织员工学习专业的财务管理知识，提高管理的技能，保证财务共享服务模式顺利实施，实现企业经营和发展的目的[4]。
（三）加强对企业工作流程的管理
财务共享服务模式并不是简单地对企业的资源进行集中的管理，而是先对容易集中的资源进行整合，然后再对原有的管理流程进行再造，从而实现标准化的管理，以达到降低管理成本，提高经济效益的目的。由此可以看出，加强对工作流程的管理具有重要意义。首先，中石化企业应该提高流程管理的意识，树立全面流程管理的观念，认识到加强流程管理对实施财务共享服务模式、提高管理质量的重要意义，从而提高对流程管理的重视程度。其次，提高对流程管理制度的执行力度，保证流程管理工作落到实处。同时，还需要建设一支高素质的流程管理团队，提高流程管理的质量。最后，由于流程管理并不是某一个部门就可以完成的工作，需要多个部门的配合，因此，石化企业应该加强对全部员工的文化教育，使全体员工都可以树立起流程管理的意识，从而在企业内部形成一种良好的文化氛围，保证流程管理工作顺利进行。
（四）建立科学有效的绩效考核指标体系
建立科学有效的绩效考核指标具有重要的作用，可以客观真实的对企业的绩效进行管理，实现财务共享服务模式和绩效管理的有机结合，实现企业经营效益最大化。因此，中石化企业应该建立有效的绩效考核指标体系，在这个体系当中主要包括两个方面的指标，即财务指标和非财务指标。首先，中石化企业应该根据企业绩效考核的情况来制定有效的绩效考核指标，引入平衡计分卡这一绩效管理工具，平衡企业各方面的发展，提高企业发展的质量。其次，制定财务共享服务模式下的平衡积分卡以及战略图，保障每一个工作环节都可以环环相扣、层层递进，最终达到企业总体绩效和员工个人绩效相衔接的目的，保证每一位工作人员都为实现企业发展的战略目标服务，发挥每一位员工的潜力，为企业的发展做出自己的贡献[5]。
（五）建设财务共享服务信息化平台，并进行不断地优化
财务管理信息化平台是实施财务共享服务模式的重要前提和基础，因此，中石化企业要建立一个完善的信息化平台，并不断进行优化，以实现对多种财务管理工作进行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企业需要对原有信息平台进行进一步的优化，构建以ERP为基础的财务共享服务信息化平台。其次，加强对各种信息技术的整合，提高信息传递的效率和质量，并可以使企业的员工通过这一平台进行信息交流，提高资源共享的程度，为实施财务管理提供方便。
结语：
总而言之，在新的历史发展时期，中石化企业实施财务共享服务模式顺应了时展的潮流和趋势，可以有效的解决传统管理模式存在的问题，提高企业的经济效益，是企业获得更快更好的发展。因此，我国的企业应该积极学习和借鉴先进的财务共享服务模式的思想和理念，积极采取有效的措施促进财务共享服务模式顺利实施，只有这样才能使企业提高国际竞争力，促进企业长期、稳定、持续发展。
参考文献
[1]修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014，（7）：247-248.
[2]张瑞君，陈虎，张永冀等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（7）：57-64.
[3]黄庆华，杜舟，段万春等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（7）：108-112.
篇4
【关键词】 企业 财务共享中心 财务管理水平
财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须，因为它有自己专门的管理结构，很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本，最重要的是提高了对内部客户的服务质量。
要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容：应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后，我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。
一、降低管理成本，提高效率
施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式，这样的管理在开始是有其优势的，它可以有效地执行核算和监督职能，但是随着企业规模的不断扩大，分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构，包括财务经理、会计和出纳，虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作，但各个部门之间缺少经常性的沟通，都形成了自己固有的行事方法，这就产生了两个问题：第一，当某个部门的财务工作量出现陡增的情况，其它部门财务人员虽然闲置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题，很难实现人员的优化配置；第二，由于部门的财务工作相对独立，无法形成专业化分工，每个财务人员都要求掌握比较全面的技能，对人员素质的要求相对较高，这无形中给企业带来了一笔不小的支出。
财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，很好地解决了上面出现了问题，同时这样做还可以带来几方面的好处。
首先，企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化，需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化，流程实现的精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，提高了工作效率。
其次，财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。除此之外，企业还可以通过统一引入外部资源，进行有效地管理达到降低成本的预期。
再次，财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造，把各个分支机构的非核心业务剥离出来，集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作，财务相关工作效率得到了极大的提升，同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去，很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。
最后，财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量，降低企业相关风险，从而相应地降低了有可能产生的成本。
从本企业内部调查数据可知：财务共享中心建立以后，财务相关员工人数减少26%，看起来这并没有给企业带来太多的成本降低，其实不然，当财务共享服务中心建立以后，对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来，当企业的业务和规模不断发展，原有的模式就必须要有更多的财务人员，在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加，甚至无需增加任何人员，同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见，财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。
二、提高管控能力，增强信息的标准化
财务共享服务中心建立以后，企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求，从而实现必要的一致性和标准化，最终提高企业财务管理和控制水平，降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一，它直接关系到企业的利益与正常运行，通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。
三、优化了财务管理工作流程
建立财务共享服务中心后，可以实现财务工作的集中化和规模化，将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化，从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话，财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中，同样可以引入质量管理理念，在共享的环境下把服务作为工作的重点，将工作的重心聚焦到服务上来。
以往的财务工作，由于工作流程的不标准和不统一，造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现，这对企业的财务工作来说存在巨大的风险，现在通过共享服务的管理模式，集中起来进行统一的操作，可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作，极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。
很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约，其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时，各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上，而平台又可以提供一个标准的工作程序，这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险，使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性，这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面，作为一个服务中心，它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术，并在企业内推广。
四、强化了财务职能
“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生，很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同，它仍然强调管理和控制模式，在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。
例如，会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前，它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，在后续共享流程取代了原有分散流程后，需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上，去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中，管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能，所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。
因此，企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能，所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化，这种情况下，必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。
五、强化了总部监控职能
在企业原有的分散的财务核算和管理模式下，基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性，公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下，公司的财产安全性很难保障，不确定因素给企业带来的损失无法估计。
财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作，单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中，业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触，他们之间进行串通的可能性大大降低。另外，数据在平台上都是共享的，在这种情况下，各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析，起到了很好的监督作用。
另外，财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心，那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责，这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台，也很好地突出了财务管理的重要地位。同时，各个部门由于财务业务的集中，原有的财务人员释放了手中的工作，部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策，强化了部门自身专业性业务的开展，最终强化了企业战略核心能力。
除此以外，报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化，这些细微的变化可能一时无法看出其效果，但随着企业的发展和壮大，企业潜在的获益会逐渐显现出来。
六、企业财务共享中心的不足
企业建立财务共享中心已经有一段时间了，大体上基本达到预期目标，但也出现了不少问题。
首先，财务集中使得财务与业务完全分离，财务人员仅仅是处理大量的数据，没有任何业务经历，对关键数据的敏感度还不够，这对企业的发展是有害无益的。
其次，共享服务中心建立初期的支出十分庞大，主要包括两方面：第一，服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通，需要尽快了解各基层部门的财政状况，才能进行中心的建设工作；第二，中心还未完全成熟和独立运行之前，各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作，而此时中心人员又已经在履行其工作，工资支出没有减少反而大量增加。
再次，信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据，而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理，而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费，这本身给企业就带来了很大的经济负担。
最后，财务共享中心建立的出发点是细化财务工作，提高财务管理水平。其中，最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作，他们不需要了解财务管理的每一个过程，只要将自己这一部分做好，这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多，最终的结果就是财务人员的流动性十分大，工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。
【参考文献】
[1] 段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.
篇5
关键词：财务共享服务；流程再造；业务处理
本文系安徽三联学院省级质量工程项目：“财务管理教学团队”（项目编号：2013jxtd040）
中D分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2017年2月14日
一、研究背景与研究意义
（一）研究背景。全球化的出现带来了一系列格局的变化，商品的流通周期缩短，随着生产资料和技术在世界范围内的周转，每个国家的经济命脉都与全球化相联系。资本周转加快的同时，必然会慢慢衍生出一个适应当前世界的管理模式，而财务作为集团企业的核心部分，改革之路也势在必行。在20世纪的80年代初期，欧洲成立了第一批财务共享服务中心。从2005年开始，财务共享服务模式每年在全球范围的增速均在25%以上。
（二）研究意义。财务数据的处理主要就是处理企业内外部财务数据之间的关系，对成本、费用、利润分配等进行统一的核算和监管。而针对财务管理上所关注的问题，一是我们究竟应采取什么样的财务管理方式；二是我们的财务管理什么时候变革最合适；三是为了优化企业的财务管理，我们应该注意哪些方面。根据以上问题的解答，在企业尤其是大型企业当中，越来越把关注点集中在跨国公司对财务管理的方式上，即财务共享服务模式（FSS）。FSS的提出是在传统的财务管理已经不能够满足企业在当今社会的需要情况下。第一，质量上的标准化远远不达标；第二，传统的财务核算指标不能为企业的管理层提供决策支持。因此，财务共享服务模式首先在一些跨地区和跨国企业中首先被应用起来。
财务共享实施前后的数据对比显示：第一，财务人员的改革促进了工作的细化和再分配；第二，加速了企业标准化生产的进程，在服务和市场化运营方面都更加的专业化；第三，使得集团企业的核心业务得到管理层的关注，财务管理更加多变而灵活。如当一个企业实施了财务共享服务之后，当它想进行收购或者兼并的时候，可以通过在财务共享服务中心实现数据的业务整合，新的业务被迅速地整合至原有的业务中去，在时间上和精力上都得到缓解，从而使企业可以把大量的精力投入到其他的业务中去；第四，财务共享服务衍生出了新的企业附加值。如世界知名公司摩托罗拉、花旗银行等都在实施这一新型的财务管理模式。我国的财务共享之路作为一种新兴的财务管理方式，它的第一次提出是在2005年，无论是在理论界还是实务界都是一个崭新的课题。国内对财务共享服务模式的研究只是起步阶段，我国的企业集团如中兴、华为、物美等都已经在使用或者逐步接受了财务共享的服务模式。
二、财务共享服务模式概述
（一）财务共享服务基本概念。“共享服务”在Bryan Bergeron的《共享服务精要》一书中则定义为“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量”。目前关于财务共享服务的理论主要有以下几种：
1、竞争优势理论。财务共享服务的竞争优势理论是美国哈佛大学学者迈克尔・波特提出的，指出构成企业竞争优势的来源是低成本和差异化的战略。这种战略模式也将固定成本分摊到更大熟练的产品上，形成规模经济、采取低成本的竞争策略。另外，在客户服务方面的服务非常个性化，客户可从中获得超额的服务价值。
2、交易成本理论。此理论是英国经济学家罗那恩・哈里・科斯提出的，指出通过组织内部所采用的不同的分析方法，从而导致效果不同的理论。组织内部可以通过比较内部的成本和市场上交易成本的大小来计算组织边界，此时会导致两种相反的结果，若内部交易成本在两者中偏高，则采用市场经济的形式存在更为合理；若偏低，则采用企业组织的形式存在。
3、委托理论。该理论指出委托人为了维护自己的利益，双方签订条款，委托人采取一定的手段以此来实现预期的目标，委托人通常会采用一定的激励手段，而人则在激励手段的促使下完成既定目标，最大限度地实现委托人的利益。
（二）财务共享服务模式的发展。在20世纪80年代，福特公司在欧洲成立了世界上第一家财务共享服务中心，发展到今天，许多世界级的企业集团纷纷开始走向财务共享服务之路。财务共享服务的成效在服务水平上升和营运效率的提高方面表现十分明显，在美国《财富》统计的五百强企业中，86%的企业已经在投入运营，而在欧洲，50%以上的欧洲集团也已经在筹建或是已投入使用。
我国正是在这样的大环境下逐渐有了财务共享服务管理的意识，在我国的西安、大连、青岛等一部分城市，财务共享服务正在崛起，我国本土的企业诸如长虹、太平洋保险等已经创建了属于自己集团的财务共享服务中心，一方面财务共享服务模式这种新兴的管理思维已经开始萌芽；另一方面在大型企业中，这种思维已经开始慢慢变为现实。
三、我国企业财务共享模式现状
（一）我国企业财务共享模式的优势
1、实现了协议性与服务性相结合。所谓服务性就是在财务共享服务中心里，共享中心不仅对内外部提供信息的输入输出服务，同时被定义为服务的提供者。而协议性的具体含义就是在共享服务在实施之前就会签订一个平等的协议，这种协议类似一种契约，明确了实施的内容、收费的标准与方式、最后的时间期限以及质量满意度标准等。通过这种契约的保障，共享服务在为组织内外部成员提供所需资料的同时收取一定的费用。
2、实现了技术性与专业性相结合。技术性主要体现在共享服务中心需要依赖一套信息系统，这个系统必须是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收费报销标准、影音影响管理和客户内部往来等主要数据。ERP与FSSC所呈现的关系是：ERP系统内的管理模块被提炼出来，通过进入FSSC中心进行管理，按照提交―复核―生成凭证等程序报账登账。基于ERP系统的财务共享服务中心的构建可以分为三个框架：影像管理子系统、网上报销子系统和账务管理子系统。为了方便员工进行管理，FSSC的费用报销和信息查询又可以分为三个模块，即个人信息平台、系统管理模块和流程引擎模块。
3、实现了规模性与统一性相结合。所谓规模性最大的体现就是通过整合资源与分散的业务，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通过这种凝结被分摊到数量更多的产品上，从而实现了简易化、统一化。而这种统一化的性质决定了财务共享服务模式必然要按照一个统一的操作流程标准来执行。
（二）我国财务共享服务模式存在的不足
1、财蘸诵墓ぷ髅媪僮型的挑战。与传统的财务管理模式相比较来说，财务共享在某些方面是存在一定的相似度的，这种相似度往往更多的体现在财务核算方面。但是，财务共享服务是对传统财务共享服务模式的一种再创造，即往往更多的运用ERP系统以及电子通讯设备等技术来进行突破。最根本的表现就是在于财务核心工作面临着转型期。第一，对财务行业从业者的综合素质方面提出了新要求，不仅要对基础的会计核算工作进行掌握，还要对财务等相关的专业有所涉猎，财务行业的从业者将要具备更高的素质；第二，沟通上存在的障碍。由于财务共享的服务模式是依靠远程进行集中服务管理的，这就要求财务人员要具备良好的沟通能力。
2、管理体制和流程执行力度不够。财务共享服务模式的提出是建立在企业流程再造的基础上的。一套科学的管理体制与流程，涵盖了对岗位职能与职责的具体划分、对流程要求的规范性、对流程的管理与定期的考核等。在组织内部逐步建立起科学的财务共享服务中心之后，应该严格按照制度的要求对流程进行执行，在实践中不断地得到检验并加以修正，达到最适合组织内部的财务共享服务模式，使得流程在被执行的过程中更加的标准化和简单化。
3、绩效考核指标滞后。我国企业在借鉴国外和跨国企业经验的同时，往往是生搬硬套，一些原有的绩效考核指标仍在不恰当地使用，有的企业在管理方面虽然采用了类似平衡计分卡的指标，但由于不能正确的区分各个业务单元不同的运作方式，绩效考核指标并不能够真正反映中心的绩效。一套完整的、科学化的指标会为企业带来高效的运营方式，在整个评价过程中，管理层只是单纯的对员工的工作成绩进行评价，而绩效考核作为员工考核的手段，在一定程度上并没有使得管理层认识并了解到管理的决策与行为对考核的影响，从而影响管理层做出对组织内部最优的管理决策。
4、信息系统的整合能力不足。财务共享管理中心从建立初期开始就与信息化系统密不可分。财务共享服务中心的日常活动和业务的推广，首先就要依赖于一套完整的信息化的运行系统，此后在实施过程中，在向各个业务单元传递信息的同时，依据的信息化的数据处理就更加必不可少。而信息系统建设的不完备性，无法对资源进行优化的整合。
四、我国财务共享服务模式完善建议
在一个SSC的工作过程中，财务人员被得到大规模的精简，大部分的工作集中在对原始数据简单的收集上。企业日常中的对于原材料的采购、产品的生产、规模的扩大、对库存商品的管理、对外销售的会计处理等在建立SSC系统之后，都可以在财务共享服务中心进行，从而节省大量的人力和物力成本，财务报告也从中自动生成。而在一些企业的非日常活动中，一些关于需要经验判断的业务，比如对应收账款的坏账准备、计提存货的减值准备，这一部分的业务是无法被SSC内部的数据处理来实施的。
（一）建设财务类复合型人才。第一，基础会计核算业务的工作可以由基础业务处理能力强的工作人员来进行完成；第二，对管理的掌控、财务报表的编制等需要融合其他学科尤其是金融方面知识的业务，需要分配工作能力比较强、专业比较扎实的人员来进行完成。在人员选拔方面，可以采用选聘、竞聘等多种形式，补充专业化的人才队伍，提高员工的综合素质和多方面的能力水平。
（二）建立全方位评价指标体系。企业应该建立起包括组织内部结构、工作方式、流程与标准的一系列指标。这些指标不单单包含财务指标，更应该包括各个方面，多个角度的绩效考核指标。应该把对员工的考核扩展到综合性的各个评价指标上。应该考虑企业所处的真实环境，在财务共享服务模式的特点下实施对企业的绩效管理。不仅要寻求适当的绩效评价体系，也要在不断变化的内外部环境下不断的进行调整，保持企业运营的灵活度。
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张瑞君，教授，博士生导师，自1992年以来，在中国人民大学主要从事会计、财务管理与信息技术相结合的交叉学科的研究和教学工作。2002年在中国人民大学获得经济学(会计学)博士学位，2005年赴美国加州大学任访问学者，2007年在美国哈佛商学院参加PCMPCL，案例写作与案例教学研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社会兼职冲国注册会计师(CPA)、国家企业信息化技术改造投资项目咨询评审专家，国家“863”计划项目评审专家、国家自然科学基金评审专家、中国会计学会会计信息化专业委员会委员、财政部会计信息化委员会咨询专家、国家会计学院、北京大学等大学的外聘教授。
张教授长期从事高等学校信息技术与财务管理和会计管理相融合的交叉性学科的教学和科研工作，并在企业集团财务管理框架的构建、IT环境下财务集中管理、预算管理模式、资金集中管理，以及IT环境下公司理财与管理决策等理论和实践方面有着较深的造诣，张教授已主持与参与教育部、国家自然科学基金、国家高新技术“863”等科研项目9项，如211工程项目《财务会计计算机教学模型研究》于2000年获教育部优秀项目及标志性成果；作为负责人主持的国家自然科学基金资助项目“IT环境下价值链管理与价值链会计研究”在2008年获得“优秀”评估结果。近年来，张瑞君教授出版著作11部，如《网络环境下会计实时控制》、《E时代财务管理》《CFO丛书》、《计算机财务管理――财务建模方法与技术》、《财务管理信息化――IT环境下企业集团财务管理创新》；公开发表学术论文五十余篇，《网络环境下会计事中控制研究》获首届杨纪琬奖学金(优秀博士论文)，《IT环境下企业集团财务管理模式创新研究》获第四届中国会计理论与实务前沿国际研讨会最佳优秀论文奖(香港国际会计学会)，《企业集团信息一体化和内部报告问题研究》获大型企业集团财务管理热点难点问题研讨会优秀论文奖(中国会计学会)等。
近年来，张教授和她的研究团队的研究主要集中在企业集团财务共享服务(Finance Shared Service)和企业集团司库管理(Treasury Management)领域。张教授认为，第一，随着经济全球化和信息技术的推进，将各个分子公司的一些财务职能剥离出来，设立在财务共享服务中心，并且由财务共享服务中心通过网络为各个分子公司提供财务服务的模式正在成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新的财务管理模式。第二，在经济全球化背景下，随着企业集团金融资源的不断增加，如何在全球范围内合理配置金融资源，如何应用金融衍生工具规避企业集团的因利率、汇率等市场环境产生的金融风险，如何实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理，支持企业集团全球化战略实现，司库管理体系构建和产融结合的研究正在成为先进跨国企业集团关注和采纳的另一个财务管理热点。张教授先后在50佘家企业进行管理信息化典型案例研究工作，撰写了大量有关企业信息化建设成功案例。2010年7月在《会计研究》发表的《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》一文，以中兴通讯共享服务管理为研究案例，提炼和确立了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素，以及实现路径。从理论层面看，填补了辅业务流程－财务共享服务业务流程再造的关键因素研究的不足，丰富了流程再造理论。同时对企业集团财务共享服务的研究进行了丰富，从共享服务概念、价值的界定研究到应用案例研究，揭示了企业集团财务共享服务的流程再造关键要素和实现路径；从实践层面看，研究结论对正在探索如何构建企业集团财务共享服务中心，以及如何确立其关键要素和路径的中国企业集团来讲，具有一定的指导意义。2010年在《财务与会计》发表多篇论文《资金集中管理模式下的企业集团票据管理研究》、《中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的最佳实践为例》、《中国企业集团司库管理的职能构成研究》、《运用久期模型进行利率风险管理――基于企业集团的视角》、《企业集团司库高级管理职能风险管理――利用金融衍生工具进行套期保值》等论文，对于丰富企业集团财务管理理论和指导企业集团强化金融资源管理特别是资金资源管理实践具有重要的指导意义。
张教授还积极参加财政部、国资委、中央国家机构高级财会人员继续教育培训工作，为中国电信、中国移动、中建集团、中国航天集团、TCL集团等集团管理层讲授“会计信息系统”、“E时代财务管理”、“IT环境下企业集团财务管理创新”等课程。张教授的教学与研究工作的成果为进一步深化企业集团财务管理改革与创新，支持会计信息化战略提供了强有力的支持，许多研究成果已被企业和我国政府有关部门所采纳，为我国开展管理信息化工作做出较大的贡献。
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面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。
一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心
财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。Moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（Shared Service Center SSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。
财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：
第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFO会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。
第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。
第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。
二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状
共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……
2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
三、财务共享的利弊分析
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。
第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。
任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。
1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险
首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。
其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。
第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。
2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活
财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。
篇8
关键词：道路客运；财务共享
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
一、引言
近年来，道路客运企业（下称“客运企业”）纷纷实施并购重组，随着并购的实施，企业的规模不断扩大，由于层级多，规模大，在管理上就存在一定困难。在传统的财务管理模式下，问题主要表现在：管理成本高，运营效率低，资金监控能力弱，财务核算标准不统一，数据提取难度大，会计信息质量低等方面。如何解决这些问题呢？纵观国内外大型企业集团的做法，实施财务共享服务模式不失为一种解决问题的好办法。
财政部的《企业会计信息化工作规范》中关于“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”的规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
二、对财务共享服务模式的理解
财务共享服务模式（以下简称“共享模式”）是指利用标准化管理原理，将各分公司的财务业务分割成可以重复操作、统一管理的模块，然后对整个集团公司业务流程进行改造，实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的会计和报告业务管理方式。“管理共享”即通过统一的财务管理制度对所有不同国家和地区的会计记录和报告进行规范和统一；“人员共享”即集团与分公司或办事处共享财务、会计人员，节省人力投入；“信息共享”即将位于不同区域的会计业务通过网络化技术实现财务分析数据的共享；“运营共享”即在统一的财务政策和融资框架下，全球统一运营，节约集团整体的财务成本和提升运营效率[1]。
共享模式是集信息技术、组织管理、服务管理和绩效管理等多种管理手段为一体的综合管理模式，实施的目的是通过对传统模式的变革来降低企业运营成本、提高财务管理效率、增强企业整合能力、提升核心竞争力。
三、实施共享模式的积极意义
近年来，财务共享服务已经成为财务管理模式发展新趋势。在国内，中兴通讯、海尔等企业都已经建立了财务共享服务中心，从国内外企业实施共享模式的效果看，该模式对集团化企业具有积极意义。
1.减少人力成本，降低企业运作成本。财务共享将企业集团的财务流程规范化、统一化和标准化，一般会精简重复建设的财务部门或合并部分核算岗位，缩减财务人员数量有效节约了人工成本。中国电信在2008年实施财务共享，其以广东电信为试点，五年内服务的各级业务单位达到33个，提升财务共享的集约运营流程整体效率达到25%以上，直接成本节约超过千万元。
2.提高管理效率，提升服务水平
共享模式有利于先进技术的采用和工作效率的提高。共享模式实现了专业化分工，使企业财务部门脱离繁琐、低值的财务核算，有时间和精力投入到决策支持、预算管理、资金管理等高值工作中去，为业务的发展和领导决策提供财务支持，从而提升了财务的服务水平。
3.信息提取快捷，传递实时、透明，会计信息质量得到保证
在传统财务管理模式下，集团的各级公司均设置独立的财务部门，受主客观因素影响，必然存在财务信息共享困难、信息传递速度慢、信息质量参差不齐等问题。而共享模式对所有子公司均采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，且大部分财务信息均来源于财务共享服务中心，因此，以上问题会得到较好解决。
4.提升企业内控水平，增强风险管控能力
随着企业规模扩大和经济业务的复杂多变，抵抗风险能力、提高内控水平受到越来越多企业的重视。财政部等部委的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》中就上市公司对内控有效性自我评价和中介结构的外部评价提出了具体要求。可见，政府明确要求企业的信息质量要有保证、财务工作开展要更加规范。实施财务共享正是注重企业整体规划，统一标准，强化事前控制，强调数据集成，能实现系统有机整合，消除信息孤岛，可以有效解决信息质量和财务规范问题，进而提升企业内部控制水平，增强企业集团抗风险能力。
四、客运企业实施共享模式的条件
1.实施共享模式是客运企业提升财务管理水平的内在要求
开篇已经讲到，伴随客运企业兼并重组而产生了一些突出问题。以笔者所在公司为例，自2007年开始，公司通过并购对省内和市内非自营线路回收自营，为了增强竞争力，公司近年来实施转型升级，多元发展。每增加一个子公司都需增加1-2名会计人员。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，两级财务机构18个，财务人员已达120多人，虽然如此，财务人员还是不足，而招聘难度又很大。
因各县区公司会计人员的工作经验的差别，人员素质参差不齐，加上各自的职业判断不同，各单位对同质化业务的处理也不尽相同。
另外，公司是上市公司的子公司，母公司对报表的上报时效要求很高，而且日常统计报表繁多。在某项具体工作上，从总部下达要求到各单位上报资料，再到最终审核定稿，往往需要花费较长时间。财务部门疲于应付日常核算和统计工作，不能很好的发挥管理会计角色。
这些现象将会导致财务机构臃肿、人员众多、人工成本高、会计信息质量低、财务管理效率低下等问题，因此，存在对传统财务管理模式进行改进的内在需求。
2.客运企业具备实施共享模式的条件
（1）企业规模、业务同质化和管理者意愿为实施共享模式创造了条件。并购重组使很多客运企业形成了集团化规模，而且基本上是为了实现规模经济，发挥协同效应而实施的横向并购。在同行业内，各属下公司业务的同质化程度很高，可以采用相同的规则和标准进行批量和集中处理。同时，管理层也希望通过更为先进的管理方式来加强企业的内部控制，从而降本增效，实现公司战略目标。
（2）信息化程度及后续改进能够满足共享模式的技术要求。随着现代化IT技术的广泛应用，大部分客运企业的信息化工作已普遍推进，信息系统的发展为财务共享中心的发展提供了必要的支持。
目前，大部分客运企业已经使用了统一的会计核算系统，该系统集成了账务处理模块，报表编制模块，预算管理模块，资产管理模块、应收应付款管理模块等。笔者所在公司，除统一使用用友NC核算系统外，已经开发和运营的信息系统还包括客运经营管理系统，统一采购管理系统，车队综合管理系统，合同管理系统和固定资产管理系统等。当然这些系统的有些功能还不能满足管理需求，需要改进，而且当前的信息系统并不是专为实施财务共享开发的，还不能完全符合共享模式的实施条件，需要根据实际情况进行设计和开发，比如财务分析系统、报账系统、影像系统等。
（3）财务制度的标准化为统一核算提供了制度依据。在大型客运企业中，财务制度的统一制定和执行已经得到有效实施。部分企业也专门制定了财务核算手册，对具体业务提出了统一处理要求，在全集团范围内执行。当然，实施财务共享还需要进一步对业务流程和财务流程进行梳理和再造。
（4）资金收付、费用报销等已实现电子化。目前，客运企业普遍都采用收支两条线资金管理模式，而且将集团内所有的收支账户均纳入现金池管理平台，在授权范围内进行统一调配和统筹使用。这种资金管理方式可以实现资金集中、批量支付和进行费用报销。
五、对客运企业实施共享模式要点的探讨
1.前期准备工作
共享模式的变革需要时间与空间，不可操之过急，应循序渐进、谨慎实施。实施前，做好前期的分析和准备工作十分必要。一方面，要对企业现状进行分析，明确财务共享要解决的问题和达到的目标，主要包括组织架构、业务流程、人员编制及效率分析等；另一方面，对实施财务共享中心的成本效益进行具体的、综合性分析；其次，必须争取得到基层员工、各业务部门和公司高层的理解、支持和推动。
2.服务模式和组织结构的选择
从已经开展共享服务的企业看，共享服务有基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式等四种模式。基本模式主要是对日常事务的处理和公司行政管理工作的合并操作。客运企业应当根据自身特点以及公司的条件采用适合自己的模式。
笔者认为，客运企业属于特许经营行业，行业特点非常明显且经营的空间范围基本局限在本省区域内，如果作为独立的利润中心，通过对外提供有偿服务抵偿共享中心成本的市场模式或许可行性不高，因此，建议客运企业考虑选择基本模式。
至于共享模式的组织结构选择，可将共享服务中心与业务部门作为平行的两个部门。这种结构既满足了各业务板块个性化发展需求，又发挥了共享服务的规模效应。服务中心内部的组织架构可按照财务内容分应收组，应付组，费用组，总账组等结构来搭建。
3.共享业务的选择
财务业务是企业共享业务的重要组成要素，财务管理涵盖的资金管理、成本管理、风险管理等内容都可以纳入财务共享中心。陈虎、李颖在《对我国务共享服务行业的调查报告》中提到，财务共享服务中心的业务范围可以包括会计核算的全部业务，比如具备标准化程度高、重复性、周期性特点的应付、应收、资产、费用等会计核算工作，以及具有管理控制职能的财务报告提供、现金管理、成本管理等工作[2]。
客运企业在选择财务共享业务时，可以考虑将业务量大而同质的业务、具有普遍性、专业化标准的业务以及为公司提供管理决策的业务纳入财务共享服务中心进行处理。比如：对车辆的维修材料、备品配件及票款结算的应付业务；外站未结算票款的应收业务；车辆采购、系统开发、工程施工等资产业务；日常费用报销业务及各种车辆承包模式的会计核算工作都可以作为共享业务在共享中心进行集中处理，这些业务具有标准化程度高、重复性、周期性的特点。对财务报告提供、财务数据统计和财务分析，运输业务的税务筹划、资金管理和运输成本管理等具有管控职能的工作也可以纳入共享中心处理。对于除运输业以外的其他产业，比如笔者所在公司的旅游、房地产、广告、驾培等业务，因行业差异比较大，可暂时不纳入共享中心。
4.财务人员的配置
实施共享模式就需要为财务共享服务中心配备足够的人员，并进行良好的人力资源管理。第一是确定人员的数量、对应岗位和具体岗位职责；第二是对财务人员的薪酬待遇进行筹划；第三要建立相应的人事考核制度及职位胜任能力评价体系；第四要建立财务人员晋升通道；第五要加强对人力资源的持续培训工作。培训内容应涉及管理能力、交际能力、专业技能、操作流程及综合素质的提升等方面。
5.制度统一和流程再造
在共享模式下，需要重新制定或修定原来的财务制度，按照新要求建立标准化的财务制度；同时，需要对原有业务和财务处理流程进行重新审视、分析和改造，制定严谨、统一、精简的流程，并将其固化下来，要做好共享中心内部的财务流程和共享中心与子分公司的财务流程对接，细化流程的每一个环节并落实相关责任。
6.需要关注的其他问题
张庆龙在《财务共享服务中心有效运行的保障措施》中提到：“FSSC（财务共享中心）在建成之后，必须进行相应的风险管理，具体包括业务风险、系统风险以及人员流失风险的管理”[3]。所以，在财务共享服务中心构建过程中还应充分考虑以下问题。
（1）政策、法律法规的适用性。建立和运营财务共享服务中心要有配套的政策法规支撑，包括运输行业的法律法规，与财务相关的会计法、会计准则、会计制度等法律法规，甚至公司法等。这些政策、法律法规的某些要求，可能对财务共享服务中心的组织机构、核算流程等产生影响，甚至有可能使有些流程的使用受限，从而削弱财务共享服务的优势。
（2）解决好人的问题。实施财务共享可能会因为对财务人员的裁剪和减少某些管理人员的权限而导致员工反对和抵制的情况。这将极大地影响财务共享服务实施的进度和效果。因此，要做好宣传，积极化解员工的负面情绪。
（3）信息化建设。实施财务共享的基础条件之一是企业必须具备强大的信息化水平。在初次构建和实施共享模式时，应当从整体上和发展角度对财务信息系统进行规划。除建设良好的IT系统外，要把系统、流程与管理进行有机整合。也就是说，财务系统既要满足当前的财务共享需求，还要能够适应未来的业务发展需求。
（4）网络和安全保障问题。一方面是网络和通讯保障问题。财务共享模式对网络化的信息系统和通讯技术有很强的依赖性，如果网络通讯出问题，就可能造成损失。所以，必须保障网络稳定、畅通。另一方面是数据安全问题。建立共享模式后，要确保数据传输、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墙，建立完善的数据库信息管理系统，制定严格的使用审批权限。同时，要加强对所有业务人员信息安全教育，提高安全意识。
六、结束语
财务共享服务模式是财务管理的创新，经实践检验，它是提高企业效率、降低成本、增强竞争力的一种高效的财务管理模式。在客运企业转型升级过程中，为解决传统财务管理模式下存在的缺陷和不足，可以尝试构建财务共享服务中心，但同时，也不能期望该模式能够解决所有问题，需要认真研究、谨慎实施。
参考文献：
[1]冒维华.S集团公司财务共享服务中心构建研究[D].苏州：苏州大学，2014.
[2]陈虎，李颖著.财务共享服务行业的调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2009.
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财务核算信息化是财务组织向构建新财务组织架构改革过程中的一个阶段，在集中核算的基础上，提升组织管理水平显得更为重要，因此产生了财务共享的理念。在财务核算集中化、财务数据业务化的基础之上，财务共享服务也给财务部门带来了收益，除了节约成本之外，也将更多的时间留给财务部门给公司管理层提供财务分析及战略决策支持的工作之上，实现了财务组织、财务流程、财务人员、财务系统四个方面的大转变
一、财务共享服务对于推进管理会计信息化的重要意义
1.促进管理会计信息化水平的提升
根据财政部《全面推进管理会计体系建设的以及》、《会计改革与发展“十三五”规划纲要》等文件可以得知，政府将全面推动会计工作由核算型转向管理决策型转变，加快管理会计人才的培养。而推进管理会计的信息化水平，将大大提升升我国管理会计水平。财务共享服务中心的构建也将为企业制定统一的财务制度，同时将分散于全世界各地的财务部门人员进行有效整合，工作效率得到提升的同时，可以投入更多的时间在企业经营管理与决策方面，推动企业管理会计的良性发展。SAP亚太区在最早推行共享服务的时候旨在提高效率、节约成本、创造价值、并提高员工对公司内部客户的服务水平，在最初，通过共享服务不仅降低了40%的管理成本，到后来变革建立财务共享中心后持续降低运作成本、提高合并信息的质量和可靠性而不是仅仅从事财务方面的管理。
2.有效推动会计信息化水平的提高
现阶段，国内的大企业大部分已经拥有了自己独立的会计信息系统，财务共享理念是将管理会计与现存的财务信息做出有效结合，从而推动企业管理会计信息化建设的速度。在推行财务共享服务之前，大多数的企业早已经使用了ERP系统，而财务共享服务中心就将充分与这一系统进行有效对接，对企业实际的经营状况进行对接和整合，从而得到有效支持。除了ERP系统外还有银行系统、政府有自己的??立系统，企业内部有自己的工作系统、报账系统、核算系统等，而财务共享理念将重新利用信息化的又是，进一步实现财务工作的标准化、程序化、便捷化，降低财务成本与财务风险。会计信息化水平的提升将对原有业务流程进行拆分和流程重塑，使财务流程真正达到最优化，这不仅能持续提高组织业务绩效，保证财务共享服务高效运行，还能实现内部资源的优化配置，从而加大集团财务管控力度，促进企业可持续发展。
二、财务共享服务下推进管理会计信息化的有效切入点
1.加强云计算的应用
作为近几年热门话题，云计算强大的计算能力早已得到了广泛的应用。云计算因其的通用性、高效性、可扩展性而渗透至了社会生活的各个领域，将云计算与财务共享服务相结合将有效减少企业在信息化过程中的成本支出。使用云计算平台将进一步实现会计信息核算共享，推进财务与业务之间的协同。再者提高有关人员的工作效率。但由于我国管理会计信息化水平低，企业在实施财务共享服务后，再引入云计算，一步步提升工作效率。云计算与管理会计信息化的结合是未来的大趋势。云计算模式能够满足各种不同的业务需求，同时加大了会计信息的安全性和可靠性，将提高会计信息化效率、降低会计信息化成本，但企业的自主观念、平台的成熟性高低、信息是否安全和服务是否完备仍然为影响中小企业是否采用云会计模式的重要阻碍。
2.加强会计信息数据的安全性
财务共享服务中心的建立是以数字信息化为基础，信息数据的安全性早就成为了重要的关注点。随着信息技术的不断发展，网络中不乏各种安全风险和威胁。风险中包括了存放在财务共享服务中心数据库的资料可能会被既得利益方访问，甚至直接被利益冲突方利用导致企业亏损。同时保密传输的会计信息在财务共享中心相互传递过程中也有可能会被第三方拦截。现在的网络安全问题一直是互联网大环境下的一颗毒瘤，如何全面保证会计信息数据的安全性是实施财务共享模式、推进管理会计信息化的重要前提。
3.创新新会计人才的培养模式
我国会计人才队伍现在面临的是结构性失衡，在不久前会计主管部门的纲领性文件中明确提出到2020年培养3万名精于理财、善于管理和决策的管理会计人才。而另一方面，企业实施财务共享服务模式后，可以预见未来高端管理会计人员的需求将更加高涨。目前企业的需求与高效的培养存在一定的断层，大学在培养管理会计信息化人才的过程中，需要更加注重与企业的合作，并且与当今政府的政策紧密联系。明确当今社会的人才需求，从多维度对会计人才进行培养，从而适应当今管理会计信息化的发展。
4.大力发展会计服务软件领域
如果企业要利用财务共享服务中心来加快我国管理会计信息化建设的进程，大多数情况将会选择服务外包。而我国的财务外包企业大多数集中于西安，因此财政部可以通过政策引导、技术支持与财政补贴等多种手段，支持国内会计软件的研发，管理会计服务市场的开发，共同加快推进我国管理会计信息化的发展。
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【关键词】共享服务模式； 财务管控服务； 管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。
（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59 664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
