残疾人会议交流发言材料范文

导语：如何才能写好一篇残疾人会议交流发言材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：工作场所；负面行为；相关分析

中图分类号：F270文献编识码：A文章编号：1001-6260（2008）06-0101-07

一、引言

大部分企业组织心理学和组织行为学研究主要关注组织成员对组织的正面贡献，设法寻找可以迅速大幅提高组织绩效的妙计良策，但对组织中有可能对绩效产生负面影响的行为，则研究较少。

组织中的负面行为，即组织中的个体、群体或组织本身实施的，对组织中的个体成员、群体或组织本身产生负面影响的行为。Griffin 等（2004）根据负面行为后果的承受方对组织中的负面行为进行分类。有的负面行为会影响组织成员的利益，包括负面行为受害者、组织中其他成员以及负面行为实施者本人的利益，有的负面行为会影响作为整体的组织的利益。所造成的后果既有可确定的、可衡量的后果，也有主观的、模糊的、无法或难以测量的后果，既有最初的、主要的后果，也有次生后果等。据此，组织中的负面行为可以进行如下分类。直接影响他人的负面行为包括：(1) 语言和身体暴力；（2）性骚扰；（3）心理契约违背；（4）歧视；（5）组织不公平；（6）无礼行为；（7）影响他人的其他负面行为等。直接影响负面行为实施者本人的负面行为包括：（8）酗酒和滥用。对组织造成客观的、可衡量经济后果的负面行为包括：（9）偷窃和破坏单位财物。对组织造成不可衡量后果的负面行为包括：（10）对组织有害的组织政治行为；（11）极度野心与不当的印象管理；（12）绩效持久次优；（13）组织报复行为。

组织中的负面行为与行为(Giacalone, et al, 1997)以及行为变异(Robinson, et al, 1995)这两个概念同中有异。后两者描述的行为具有独立的对立面。如，行为的对立面是亲社会行为；变异行为的对立面就是符合日常规范的行为。但组织中的有些行为, 根据动机、背景及后果的不同，可能是正面积极的行为，也可能是负面有害的行为。如解聘员工这一行为。如果该员工绩效很差，尽管给予多次机会改正，但仍没有改善，在多次警告后，上司按规定程序解聘该员工，那么这一行为就是正面积极的，因为它对组织有利。尽管结果对该员工本人不利，但这是常人所能理解并接受的。相反，如果上司由于个人恩怨而别有用心地解聘一位高绩效员工，则就是对该员工及组织都不利的负面行为。

对组织中负面行为的产生具有影响作用的因素包括：个人层面的，如个人道德价值观、个性特征、性别、工作年限、职位， 以及工作之外的事务困扰等；群体或组织层面的，如组织结构、组织规范、组织文化、组织限制、报酬机制等。这两个层面的因素相互作用，共同对组织中负面行为的产生或消失产生影响。例如，某一缺乏良好价值观、并有过不道德行为的个体，如果他/她对别人总是充满敌意，同时正受一些个人问题的困扰，那么，他/她就更有可能做出对组织不利的行为。同样，如果一个组织的规范及文化已经催生了某些负面行为，并且这种行为的实施者发现有利可图，再加上组织中管理体制不完善，那么这个组织就更有可能出现负面行为。对这些前因的了解，会有利于管理者对组织中的负面行为进行针对性的预防和治理。

Harper(1990)发现，35%～55%的员工都会从事诸如偷窃、计算机诈骗、盗用公款、蓄意破坏、消极怠工以及旷工等行为。Warchol(1998)发现，每年有150万美国工人遭遇工作场所暴力。Bennett 等(2000)发现，79%的员工会在工作中发脾气，42%的员工会在工作场所发表言论。由此可见，负面行为的频繁发生已经是组织的常态。本研究试图引起管理研究者及实践者对组织中存在的负面行为的高度关注，并进行适时干预和控制。

二、我国企业中的负面行为调查

目前国内学者关于工作场所负面行为分类体系的探讨不多见，实证研究更是匮乏。本文主要根据Griffin 等（2004）的分类体系，结合我国企业的实际状况，通过对近20家企业的员工进行问卷调查，共回收问卷303份。受调查者中，男性114名，女性189名，分别来自机关事业单位、制造业、零售业、服务业、建筑与房地产业等。调查问卷由两个部分组成，第一部分主要包括调查对象的基本人口统计信息；第二部分主要包括工作场所无礼行为、占公家便宜、工作场所酗酒及吸毒、负面印象管理等12类工作场所负面行为调查款项。

调查发现，前述13种负面行为在我国的企业中都有程度不同的存在，并且各种负面行为之间存在相关性。具体描述如下。

1.语言和身体暴力

受调查者反映其同事在组织中或工作期间遭受过以下语言或身体暴力：114人反映有同事遭到辱骂、贬损等；17人反映有同事遭到推、搡、撞、拳打、脚踢等；2人反映有同事遭到捅杀或枪击；1人反映有同事雇佣他人打伤或谋杀其他同事。遭受语言暴力的员工会觉得恐惧、不安全、有压力、自尊受损，这种暴力甚至可能会导致员工离职，在组织中出现敌对、恐慌、报复等现象。身体暴力的最严重受害方是受害者本人，他/她需承担身体疼痛、无法工作、医疗费用、心理创伤，甚至死亡等后果，受到伤害的还有旁观者、受害者同事、受害者家人等。行凶者也要为此承担后果，如受到社会谴责与排斥、失去工作、经济处罚、监禁等。组织也必须承担一定后果，如医疗费、诉讼费、组织文化受到冲击、公众形象受损等。

2.性骚扰

受调查者中有40人在工作过程中遭受过性骚扰，骚扰的地点包括工作场所（如厂房、办公室等）（12人）、与工作有关的活动（如出差、会议等）（12人），以及各种工作方式（如工作电话、信函、短信、邮件等）（17人）。关于骚扰实施者，有32名员工反映是异性，有6人反映为同性，有8人反映是雇主或上司，有20人反映是同事，有6人反映是下属，有8人反映是客户或生意伙伴。

早期阶段，性骚扰纯粹被理解为个人行为，与所在企业并无关联。但随着判例的发展，工作场所性骚扰逐渐被理解为一种组织行为。企业必须采取足够有效的措施防范性骚扰行为在工作场所的发生。美国联邦最高法院规定，雇主只有在以下极其严格的条件下才能免责：（1）被害人未蒙受损失；（2）雇主能证明已采取合理措施；（3）被害受雇者本身未能合理运用这些措施避免遭受这类伤害。

3.心理契约违背

Kotter(1973)认为心理契约指劳资双方对对方的期待，但相关研究通常只关注员工对雇主的期待，关注雇主是否违背对员工的承诺。有174名受调查者认为单位没有实现对自己的承诺；有81人认为单位并非故意违背承诺，而是因为没有明确的雇佣合同或双方认知方式不一致而造成对心理契约内容的理解不一致；有62人认为由于组织发生变化、出现财务困境而无法实现承诺；有26人认为单位因员工表现不佳而不愿实现承诺。

Rajia 等(2003)发现，心理契约违背与员工承诺、员工满意度呈负相关，与员工离职意向正相关。心理契约违背会导致员工绩效下降，组织公民行为减少，对组织的信任度降低，觉得组织支持减少，觉察到组织不公平，员工因此会变得愤世嫉俗，甚至会实施报复。有研究发现，心理契约违背导致的行为后果会在18个月之后出现。值得注意的是，绩效下降与组织公民行为减少这种状况又会进一步加剧组织违背契约，形成一个螺旋式下降的义务履行模式。

4.组织中微妙的歧视

受调查者中有116人在就业或工作过程中遭遇过歧视, 歧视类别包括：性别、经验与经历、相貌与身材、过往收入、学历、性取向等。值得关注的是，组织中有些歧视是微妙而难以觉察的，例如，被拒于同事的社交活动之外、在会议上发言时被打断、同事私下里表示不信任等行为。尽管这些并不是蓄意公开的歧视行为，但对少数民族员工、年龄较大者、女性、残疾人士等员工的身心健康和职业生涯将会产生不利影响，而且这些隐秘的行为很有可能逐渐公开化。

关于组织中的歧视现象，还值得关注的是同性恋及双性恋歧视（LGB）。受调查者中有1人遭遇过性取向歧视。组织对LGB的歧视有正式的或非正式的(Croteau,1995)。正式歧视，如对LGB拒绝雇佣、解雇、限制工作职责等；非正式歧视，如同事的厌恶、对LGB群体的贬损性玩笑或话语等。

5.组织不公平

本次调查中，有231人认为自己在工作单位遭受过不公平待遇，认为分配不公平(147人)、程序不公平(93人)、交往不公平(71人)。通常人们不会向上级或同级报告他们受到的不公平待遇，因为他们害怕别人认为他们小题大做、无病。另外，受害者可能会选择直接与不公平实施者进行交涉，以重获公平，或是实施报复。

6.无礼行为

在会议中由于不赞同演说者的观点或不喜欢演说者而对其翻白眼；拖延工作而影响他人的工作进程；用完复印纸而不及时重新放置......以上这些都是工作场所中的无礼行为。Pearson等(2004)认为，组织中的无礼行为是一种对其他个体并不会形成严重伤害的组织变异行为，并非违反严谨的礼仪规范，而是缺乏对他人的尊重，不顾及他人的感受，有时是无意的，有时是有意的。无礼行为的发生可以是上级对下级、下级对上级，或同级之间。组织中的无礼行为的表现形式并不激烈，但却很频繁。受调查者中有209人认为同事之间缺乏基本的礼貌。对于无礼行为，有18人认为这对员工的工作绩效没有影响，有268人认为有影响。

无礼行为的受害者其组织承诺会减少，甚至产生离职的意向。有些受害者会通过间接的方式实施报复，如通过向他人描述该事件以诋毁实施者的名誉，或偷窃、毁坏实施者的财物。有些受伤害者则会有公开、直接的反应，如以牙还牙，甚至最后升级为暴力。

7.影响他人的其他负面行为

受调查对象还反映其所在单位成员有下列行为：当同事遭到不公正待遇时，不帮同事辩解(125人)；将同事排斥于和工作相关的活动或其他社交活动之外(74人)；故意不向同事提供与工作相关的必需信息(68人)；故意不将工作中潜在的危险告知同事(57人)；无正当理由拒绝给员工加薪或升职(52人)；破坏同事的工作成果、将同事的工作创意或成果占为己有(47人)；故意破坏或拿走同事工作所需原材料(39人)；故意破坏设备或设置工作障碍，导致同事工作时产生不便甚至受到伤害(26人)。

8.酗酒和滥用

受调查者中，有118人声称自己在工作期间有酗酒行为，181人声称自己从未在工作期间酗酒。受调查者中，有75人声称自己在工作期间吸过毒，有223人声称自己从未在工作期间吸毒。工作场所中的孤单和压力感、工作场所的规范（即组织中成员对酗酒的态度、组织中的凝聚力等）、政策执行（如是否受到正式、非正式的惩罚）等因素会导致滥用(Bacharach, et al,2002)。

9.偷窃和破坏单位财物

有些偷窃行为造成的经济损失可以估算，但也有一些行为比较难以辨别定性，如因私使用单位的复印机、交通工具、长途电话等单位财物；超市员工故意将某商品藏匿别处，等降价促销时取出并购买；食品生产或销售人员偷吃食品；谎称自己是单位高级职员，以在社会上提高自己的地位等。Greenberg 等（1996）认为这些小偷小摸或占公家便宜的行为也属于盗窃行为。受调查者中，有100人有过占公家便宜的行为，188人从未有过占公家便宜的行为。大部分受调查者不认为占公家便宜是一种错误的行为。受调查者认为员工之所以有占公家便宜的行为是因为：单位管理不严，有空子可钻(93人)；这种行为危害性不大，对单位不会造成太大损失(87人)；天性喜欢占小便宜(86人)；觉得单位分配不公，待遇太低(75人)；对单位不满（20人）；同事有此行为，自己不能显得过于清高、不合群(33人)。

破坏单位财物包括毁坏机器、破坏档案信息、将病毒带入单位电脑等。受调查者中有26人曾故意破坏单位设备或设置工作障碍。有时员工是受到特定刺激后，如遭到解雇，而一时冲动，公开地破坏单位财物；但有时员工会暗地里、长期地、逐渐毁坏单位财物。受调查者中有1人因对单位不满而故意破坏设备或工作进程。

10.对组织有害的组织政治行为

受调查者中有220人认为其所在的单位存在员工或部门为增进、维护、巩固自身的利益而实施一些自利行为。受调查者认为：自己所在的单位里会哭的孩子有奶吃 (106人)；人人自扫门前雪(102人)；通常是得宠的人，而不是有才能的人能够出人头地(99人)；领导和下属交流只是走形式，目的是提高自身形象(77人)；如果你找对了人，就能得到想要的一切(68人)；必须仔细考虑不能和哪些人作对(61人)；领导运用单位的政策为自身发展服务(48人)。

但Dunphy等(1988)认为，活跃的组织政治行为是组织发挥功能的一个重要要素。有些商业道德研究者认为，管理者既要善于实施组织政治行为，又要维护商业原则。目前在组织中普遍流行一种新型的人事制度――特殊安排，但必须与偏袒照顾加以区别(Rousseau,2004)。受调查者中有43人反映其所在单位有员工是公司老板的亲朋好友，所以得到了更多报酬，或对其工作要求也有所降低，这就是偏袒照顾。而特殊安排是人力资源管理实践的创新使用，使得企业与员工之间的关系塑造有更多的选择。员工个体为了满足个人的、合理的需要而追求灵活的工作安排，企业为了获得人才、留住员工、激励有特殊贡献的员工而作出特殊安排，从而达到双赢结果。这种安排有时由员工主动提出，有时由企业直接提出。

11.极度野心与不当的印象管理

极度野心, 即为了获得职业晋升、权力、威望而实施的正面或负面的，与工作绩效无关的行为(Feldman,1985)。极度野心的实现, 其中一条途径就是印象管理(Ferris, et al, 1994)。在受调查者中，有181人想在工作单位获得晋升、权力、威望，114人从未想过获得晋升。为了获得晋升，员工会采取以下行为：将工作中的过错推卸给别人(35人)；故意夸大自己在某方面的不足，从而避免参与相关活动，目的是防止出现较差的表现，以避免别人对自己形成负面评价(27人)；将他人的工作成果占为己有(18人)；为了提高自己的声望而诋毁其他同事(18人)；上级对下级或下级对上级进行要挟恐吓，目的是迫使对方同意自己的要求(15人)。

12.绩效持久次优

员工的精力、感情、态度、动机、环境以及其他诸多因素共同作用，决定了员工的绩效水平。没有人可以持续保持最佳工作状态，但有些员工会故意降低自己的绩效水平，但同时又不至于被上司发现。

受调查者反映自己有如下行为：经常担心工作出错，而缺乏积极向上的情绪(31人)；出于消极怠工的目的，经常往返于饮水机、自动售货机和厕所等(14人)；上班时经常找人聊天，影响他人工作(9人)。

13.组织报复行为

面对不公平或单位不能履行承诺，受调查者中有199人会默默忍受，而有49人会发泄不满或实施报复。受调查者选择报复的方式有：有意放慢工作速度(44人)；拒绝加班(43人)；说上司的闲话(27人)；上班时做私人事情(26人)；私自将公司财物带回家(20人)；说公司坏话(20人)；谎称生病(18人)；与上司顶嘴(16人)；喝咖啡或用午餐超时(14人)；拒不服从上司(11人)；不保持工作场所的整洁(9人)；浪费原材料(9人)；拒不向同事提供工作所需信息(6人)； 故意破坏设备或工作进程(1人)；只做工作不创新(1人)；准备辞职(1人)。

三、工作场所中各种负面行为之间的相关分析

为了对工作场所中各种负面行为相互之间的关系进行验证，本文采用描述性统计分析和相关分析作为实证分析的主要方法，使用SPSS11.5软件进行数据分析。

1.工作歧视与其他负面行为

从表1可以看出，性别与性别歧视、学历和学历歧视这两对变量之间呈显著相关，表明在工作场所的招聘与甄选、岗位分派、晋升中存在明显的基于性别和学历的歧视，这种不以个人能力和工作绩效为导向的职场现象将导致严重的组织不公平与资源不合理配置，甚至会催生其它负面行为。

本文将遭遇过工作歧视的员工作为样本（116名）进行相关分析表明（见表2），工作场所中遭遇歧视会对员工造成负面压力，员工会因此觉察到组织不公平，甚至会有占公家便宜的行为，以求得心理平衡，这不利于组织良好工作氛围的形成。

2.组织契约违背与其他负面行为

从表3可以看出，组织契约违背同不公平待遇的相关度达到了1。这明显反映了一旦组织没有实现事先对员工的承诺，员工付出的努力白费或心理期望落空，必然认为其受到了不公平待遇，并有可能产生占公家便宜的行为。

3.组织不公平与其他负面行为

表4表明，组织不公平会导致对组织信任度降低，员工觉得组织支持减少，压力增大，甚至变得愤世嫉俗，引发员工对单位不利的行为，如故意给上司制造麻烦、消极怠工、影响他人工作和经常中断工作等；或者通过占组织的便宜，采取各种方式弥补因分配不公或者待遇不公导致的心理上的不平衡。

4.工作场所负面工作压力与其他负面行为

文献认为组织压力既是组织侵犯行为的前因，也是其后果。本次调查中，有251人认为在工作中有压力感。对于压力的影响，有109人认为压力会让其身心疲惫，91人认为压力会让其工作起来更主动、更有热情，可以自我提升，74人认为压力对其影响不大。

如表5所示，负面工作压力在个人身体状况、个人情绪和家庭关系等方面有明显负面作用。同时，负面的工作压力还会导致个人对组织抱怨的增加，产生逆反和抵触情绪，诱发个人无意或者故意的消极怠工、工作努力程度下降等行为，导致员工对单位集体活动的参与度下降，降低组织凝聚力和战斗力，不利于组织目标与个人目标的实现。

四、总结

统计结果表明，各种负面行为已经成为了组织的常态。相关分析显示，负面行为会有衍生功能，产生连锁效应，如工作歧视、组织契约违背、组织不公平、工作场所负面工作压力以及自利行为等负面行为会引发其他种类的负面行为发生。有些负面行为是组织生活中不可避免的一部分，如组织政治、极度野心等；有的行为并不是所有的组织都存在，如非法歧视、身体暴力、性骚扰、工作场所酗酒和吸毒等；有些则是居于两者之间，虽然并非不可避免，但由于组织中人的行为很难协调而极易发生，如心理契约违背、无礼行为等。了解这些负面行为之间的差异对组织管理者来说非常重要。对于不可避免的负面行为，组织可以采取手段，以遏制其发生频率和缓解其后果的严重性。有些负面行为的本质就是不利的，如身体暴力、酗酒和吸毒、歧视、性骚扰、无礼行为等；有些行为只有达到一定程度才是负面行为，如职业野心、组织政治、特殊安排等。因而对于后者，组织采取的应付手段应该从控制变为监控。有的负面行为从某种意义上讲甚至具有积极的功能。因此组织应该建立完善的预防机制，对不同的负面行为采取不同的应付策略。有些行为组织已经意识到其存在，但是对其可能造成何种后果尚不清楚，如工作场所无礼行为；有些行为组织认为情形并不严重或尚无相关法律明确规定，如性取向歧视。哪些行为与组织有关并会带来不利后果，是随着社会和组织的环境和规范的变化而变化的。如同性恋现象，当社会不再认为这是不合常理的行为，而是将该群体看作是有价值的人力资源，那么组织就会意识到同性恋歧视会给组织带来不利的后果。

目前，研究者与管理者主要关注如何找寻提高组织绩效的良方妙药，但却忽视了有些因素正在起着相反的作用。为了全面有效地提高组织的效率，应该“两手一起抓”。管理者可以使用员工自报告或调查的方式了解本组织中是否存在一些负面行为，了解这些行为的种类、性质、严重程度以及引发的不良后果等。

为了对这些负面行为进行有效的监控、预防和处理，未来的研究应该关注以下几点：（1）研究负面行为发生的前因，包括个体层面、组织层面和社会层面三个层面的因素。Becker 等(1995)指出，“一种行为是否是越轨行为，并非是由行为本身决定的，而是由行为的实施者和行为的反应者双方共同导致的”。如，在合资企业管理中，当管理者越权分配任务时，西方员工往往采取直接沟通的方式反映情况，而中方员工往往会故意阻碍工作的完成，以这种消极对抗的方式让上司意识到自己行为的不妥。（2）测量各种负面行为所导致的后果，尤其是通过跟踪研究，了解负面行为最终所导致的经济成本。（3）针对不同性质的负面行为，研究相应的预防和处理对策。

参考文献：

BACHARACH S, BAMBERGER P, SONNENSTUHL W. 2002. Driven to drink: managerial control, work-related risk factors, and employee problem drinking ［J］. Academy of Management Journal, 45: 637-658.

BECKER T E, MATIN S L. 1995. Trying to look at work:method and motives for managing poor impressions in organiztion ［J］. Academy of Management Journal(38):174-200.

BENNETT R J, ROBINSON S L. 2000. The development of a measure of workplace deviance ［J］. Journal of Applied Psychology, 85: 349-360.

CROTEAU J M. 1995. Research on the work experiences of lesbian, gay, and bisexual people: an integrative review of methodology and findings ［J］. Journal of Vocational Behavior, 48: 195-209.

DUNPHY D, STACE D. 1988. Transformational and coercive strategies for planned organizational change: beyond the OD model ［J］. Organization Studies, 3: 317-334.

FELDMAN D C. 1985. The new careerism: origins, tenets, and consequences［J］. The Industrial Psychologist, 22: 39.

FERRIS G R, JUDGE T A, ROWLAND K M, FITZGIBBONS D E. 1994. Subordinate influence and the performance valuation process: test of a model ［J］. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 58: 101-135.

GIACALONE R A, GREENBERG J(Ed.). 1997. Antisocial behavior in organizations［M］. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.

GREENBERG J, BARLING L. 1996. Employee theft ［M］//COOPER C L, ROUSSEAU D M. Trends in organizational behavior. Chicester, UK: John Wiley: 49-64.

GRIFFIN R W, O'LEARY-KELLY A M. 2004. An introduction to the dark side ［M］//GRIFFIN R W, O'LEARY-KELLY A M. The dark side of organizational behavior. San Francisco, CA: Jossey-Bass: 1-19.

HARPER V L. 1990. Intuitive psychologist or intuitive lawyer? alternative models of the attribution process ［J］. Journal of Personality and Social Psychology, 39: 767-772.

KOTTER J E. 1973. The psychological contract: managing the joiningup process ［J］. California Management Review, 15: 91-99.

PEARSON C M, PORATH C L. 2004. On incivility, its impact, and directions for future research ［M］//GRIFFIN R. W, O'LEARY-KELLY A M. The dark side of organizational behavior. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

RAJA U, JOHNS G, NTALIANIS F. 2004. The impact of personality on psychological contracts ［J］. Academy of Management Journal, 47(3):350.

ROBINSON S L, BENNETT R B. 1995. A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study［J］. Academy of Management Journal, 38(2), 555-572.

ROUSSEAY D M. 2004. Underthetable deals: preferential, unauthorized, or idiosyncratic ［M］// GRIFFIN R. W, O'LEARY-KELLY A M. The dark side of organizational behavior. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

WARCHOL G. 1998. Workplace violence［R］. Bureau of Justice Statistics Special Report. US Department of Justice.

An Investigation and Analysis on Negative Behaviors

in the Workplace in China

ZHANG Jiyuan WANG Wenyu

(Business School, Nanjing University, Nanjing 210093)