财务共享服务理念范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务理念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、加强业务培训，提供人才保障

财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。

一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。

另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。

二、明确战略目标，深化发展诉求

战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。

首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。

其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。

最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。

但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。

三、成立专门团队，加强流程管理

不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。

一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。

另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。

四、建立轮岗制度，确保全面实施

篇2

关键词：人力资源管理；战略转型；人力资源共享服务中心；战略策略；管理弊端

1人力资源共享服务中心

（1）经济全球化及信息化的发展，满足了企业可持续发展的要求，为了促进企业的健康稳定性发展，企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立，避免企业机构出现重叠状况，实现企业运作成本的控制，提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中，行政事务为核心部分，不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心，在这个过程中，通过对企业内部运作成本的降低，实现企业规模效应的有效发挥，降低企业运作过程中的低效率状况，从而实现企业内部资源的有效性整合，推动企业组织的深入性变革，这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动，比如企业的经营生产活动、财务管理活动等，人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式，其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。（2）HRSSC模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合，将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用，能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理，有利于提升企业内部程序的管理效率，从而满足企业战略性发展的要求，相比于传统的人力资源模式，这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识，实现企业内部组织结构的整合及分化，实现其扁平化、高效化，实现人力资源管理工作的稳定性运作，实现市场经济机制的引入，建立以客户为导向的企业人力资源管理活动，确保企业经济的战略性发展。

2企业人力资源战略管理状况

（1）在传统的HRM管理中，通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理，通过对HRSSC模式的应用，实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合，这三者之间相互区别、相互联系，通过对三者的结合，共同推动企业人力资源管理工作的开展，适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。HRSSC组织模式是一种高效化的人力资源管理途径，为了适应现阶段企业发展的要求，必须进行组织结构的优化变革，强化HRSSC组织的运作模式，进行各类业务单位的整合及利用，实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中，不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统，这种模式比较适合于企业较小发展规模时期，随着企业发展规模的不断扩大，这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升，不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率，导致统一性管理的困难，不利于实现企业的战略性组织目标。通过对HRSSC模式的应用，实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合，将其集中于人力资源共享服务中心，实现人力资源相关服务的统一性管理，确保人力资源服务机构的高效性、精简性，有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中，其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性，员工之间的联系比较少，其分工比较明确，但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。（2）在战略型人力资源服务中心运作环节中，其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来，进行战略性工作方案的实施。通过对HR服务中心的建立，进行行政事务性工作问题的解决，该服务中心由一系列行政事务人员组成，通过对工作行为的规范化，进行规模效应的发挥，实现企业内部事务程序的高效率运作，实现了企业内部经营管理成本的降低，通过对相关信息技术的应用，实现企业员工及经理自工作业务的提供，这类服务中心的工作程序比较简单，对于工作人员的整体技能要求比较低.HR合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员，通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理，实现企业业务与HR活动的结合，进行HRBP工作组织的应用，进行科学性人力资源计划的制定，有效解决企业人力资源管理运作中的问题，实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展，有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系，通过对HR专家模式的应用，有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作，实现企业人力资源管理模块的协调，进行科学性人力资源计划的制定，确保战略型人力资源管理方案的优化。（3）通过对HR合作伙伴模式的开展，有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求，在业务活动管理过程中，如果实际业务问题超出HRBP的能力解决范围，就可以进行HR专家模式的开展，利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定，由HR服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中，通过对HR合作伙伴模式的应用，有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题，由HR专家进行相关战略管理策略的制定，在这个过程中，HR服务中心扮演着重要的战略执行地位，通过对三者的结合，有利于强化企业的人力资源管理策略，进行传统人力资源管理职能的完善，有利于强化企业人力管理，提升企业的战略发展决策水平，实现企业整体运作绩效的提升，实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理，实现企业整体运作成本的降低，这需要进行战略型人力资源管理模式的应用，进行信息化人力资源管理系统的健全。

3人力资源服务中心应用模式

（1）随着全球经济分化规模的不断扩大，各个企业面临着巨大的竞争压力，在这个过程中，很多企业实现了国际性经济发展，这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代，经济科学技术的不断推广，这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视，整体来看，共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式，有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础，随着共享服务中心规模的不断扩大，这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广，这是HRSSC人力资源模式的诞生环境，随着HRSSC人力管理组织模式的不断优化，战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广，其促进企业的健康可持续运作。（2）共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国，随着我国市场经济改革的不断深入，这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受，很多国外企业建立了中国区HRSSC，实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化，推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展，各种信息化资源管理模式不断得到应用，在这种趋势下，传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求，必须进行战略人力资源管理体系的健全。

4结束语

实践证明，通过对HRSSC人力资源管理模式的应用，有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展，实现企业内部业务活动的统一性管理，满足企业可持续发展的要求。

参考文献

[1]艾德里安娜福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理，2012（08）.

[2]陈淑妮，谭婷，崔也.共享服务中心：专业化人力资源管理新模式———以Z公司为例[J].中国人力资源开发，2011（11）.

篇3

随着经济的发展和社会分工的精细化，外包服务业应运而生。而财务外包作为外包业务的一个重要发展方面，从西方发达兴起，经过了几十年的发展，逐步进入专业化水平。但是，财务外包在国内兴起后一直发展缓慢。本文从此处着手，阐述了外包业务的现状，指出了影响财务外包业务发展的若干问题，并针对这些问题提出了建议。

二、财务外包的发展历史

财务外包兴起于20世纪60年代，起初财务外包主要被用来降低企业的各项成本，以增强其竞争力。随着企业间的竞争不断加剧，外包逐渐作为一种提高企业综合竞争力的手段不断被企业采用。如今，在国外，外包正在成为一个普遍行为，其范围也向研发、信息系统和财务等企业核心领域延伸。外包给企业带来了可观的效益，世界著名企业无一例外地广泛采取外包策略。

我国的财务外包发展步伐比较缓慢，20世纪90年代，我国一些中小企业出于节省人力和财力成本的考虑，开始将会计核算、记账和报税的工作外包给记账公司，财务外包在我国初步萌芽。1993年，《中华人民共和国会计法》增加了“记账”的规定，规定允许不具备单独设置会计结构或配备会计人员条件的单位委托经批准设立的会计咨询、服务机构进行记账，首次肯定了记账的法律地位，为财务外包业务奠定了法律基础。由于在我国进行财务外包的基本都是中小微企业，业务内容相对简单，财务外包收费价格比较低廉，利润比较薄弱，财务外包的发展一直比较缓慢，业务内容突破性一直不大。

三、我国的财务外包现状

近年来，随着我国经济的发展，企业的规模和数量的不断发展壮大，国外已发展壮大的优秀的财务外包企业埃森哲、简柏特、IBM等开始进驻中国，我国的财务外包活动逐渐分向了两级化：规模大、业务繁多的大公司诸如500强企业倾向于借助专业化的财务外包公司开展财务、税务、薪酬、应收账款等专业性财务业务外包；规模小、业务简单的中小微企业则进行全盘性的财务业务外包。

目前，外资企业占了国内外包商市场的大半壁江山，而且大部分能够承担大型财务外包业务的承包商都是会计师事务所和大型咨询公司，如著名的四大国际会计师事务所普华永道（PWC）、德勤（DTT）、毕马威（KPMG）、安永（EY）以及埃森哲、简伯特、IBM等咨询公司，内资会计师事务所如立信、岳华、天健等，其年收入还不及“四大”会计师事务所之一的十分之一，而国内小规模的财务服务咨询公司，其业务水平、企业文化、人才培养等方面更加欠缺，在市场占有率上完全不能与以上的大公司一较高下。

基于财政部首次开展的全国记账机构普查分析表明，截至2012年底，我国共有12440家财务外包机构，注册资本2.2亿元，设立分支438家，有从业人员68302人，2012年度实现财务外包业务收入75.2亿元。年度财务外包收入超过1000万元的机构已有24家，占普查总数的0.2%；年度收入超过100万元的机构达到483家，占比3.9%；年度收入在10万元以上100万元以下的机构达到4623家，占比37.2%。有9家机构的年度财务外包业务收入超过2000万元，3家机构年度财务外包业务收入超过3000万元，2家机构年度财务外包业务收入超过5000万元。参与普查的12440家财务外包机构为524699家单位提供了财务外包服务，在这些客户中，大多数属于小微型企业，主要分布在商业、工业和服务业。

四、我国财务外包的优势和劣势

（一）独特的优势

1.低廉的劳动力成本。这是吸引欧美等发达国家将财务外包到亚太地区的重要因素，与马来西亚、新加坡等东南亚国家相比，我国的人力成本更低廉，这个优势可以吸引更多的欧美企业来中国发展以降低成本，提高盈利，取得竞争优势。

2.诚信为本的精神和良好的服务水平。诚实守信是中华民族的优秀品质，同时诚实守信也是市场经济的重要基础。在一个企业中，诚信像一面无形的镜子，影响着企业的形象，是企业竞争力的表现。中华民族独有的勤奋和责任感，更是超越了其他民族和国家的巨大优势。在不同国家的跨国外包公司中，我们可以看到，中国的员工明显比印度等其他国家的员工更加敬业和守信，这种良好的服务水平是我国发展财务外包中无可比拟的优势。

3.我国经济的发展为财务外包业带来了无限动力。我国经济的迅速发展，GDP总值已跃居世界前列，在世界上有着举足轻重的作用，企业的数量和规模都在不断增加，在这样良好的环境下，财务外包的市场潜力巨大，不断扩大的国内企业将为财务外包提供更大的市场。

（二）不容忽视的劣势

1.财务外包业务的主要对象还是中小微企业，财务外包是市场较为低端微利，行业发展动力不足。中小微企业为财务外包业务提供了市场，同时也限制了财务外包业务的发展。国内的中小型会计师事务所以及会计咨询公司长期向中小微企业提供财务外包服务，双方都形成了一种惯性，而中小企业的业务内容简单、变化性少，财务外包的内容局限于会计代账。会计事务所所缺乏为大型公司提供会计服务的经验，一旦中小企业成长为大企业，它所需要的一些比如上市、兼并、收购等复杂的会计业务则需要依靠外资的事务所或者咨询公司来进行，从而使得我国国内的财务外包企业只能在低端市场发展，且随着财务外包企业的增多，竞争加剧，低价竞争导致财务外包市场整体的利润微小，企业扩张的推动力严重不足，也限制了财务外包企业的发展壮大。

2.财务外包企业从业人员水平参差不齐，外语水平不高，国际化业务处理能力有待提升。中国有超过1500万的会计人员，有执业注册会计师10万多人，非执业注册会计师10万多人，会计师事务所8300多家，从数据来看，我国目前已经有一大批专业水平较高的会计从业人员，但是在这些人中，有良好的外语水平，熟悉国际会计管理并且具有国际会计师从业资格的人员则相对少了很多，中国在财务外包市场上相对于其他英语国家如印度而言处于劣势，竞争力薄弱。而且，由于行业的准入门槛较低，财务外包从业人员整体素质不高，低廉的工资更难以吸引高素质的人才，财务外包企业的人员流动频繁，不利于行业的人才储备。

3.财务外包专门法律缺失，财务外包的行业标准及执业规范不足，服务质量难以得到有效的保证。目前，我国对专门的财务外包方面的规范性法律较少，只有一些针对小企业的记账及服务性外包的政策性规定。如国家在2005年颁布的《记账管理办法》、2010年的《企业内部控制应用指引第十三号-业务外包》、2015年修改《记账管理办法》（征求意见）等一系列文件。尽管对外包业务有了较为明确的定义和分类，并对发包方在外包业务中的管理风险及承包方的基本条件提出了要求，但是关于财务外包方面的专业性指导文件并没有出台。由于缺乏财务外包方面的专门性法规，导致发包方无法按照专业化的评定标准来选择承包方，财务外包商的资质无法界定，收费标准没有统一的界定，严重阻碍了财务外包业的继续发展。

4.财务外包业的技术支持水平有待提升。计算机技术、网络的快速发展和财务系统的开发给财务外包业带来了契机，远程操作成为可能，ERP软件取代了手工记账。但是，国内的计算机分享技术以及财务软件仍旧与国外的财务外包公司有着巨大的差距。国内的金蝶、用友等财务软件不能满足国际化的需求，财务外包公司使用外资企业ERP软件的少之又少，企业内的信息分享技术几乎为零。信息交流的闭塞使得外包公司的发展缓慢且不规范。

五、财务外包的发展趋势及问题建议

财务外包的产生的主要目的是减低人力成本，用价格较为低廉的外包服务来代替雇佣职工的成本，纵观国外财务外包的发展方向，我国的财务外包终究也将会走向专业化、信息化。财务外包企业不仅要为中小微企业的全盘财务外包服务，更要提升自己为大企业服务的能力，不断适应企业的发展壮大的需求。

针对目前财务外包中的问题，建议如下：

第一，增加财务外包的相关法律法规，制定财务外包的行业标准及执业规范，提高财务外包业的服务质量。要应对财务外包中的突发性法律问题，保持高度的灵活性，尽快出台专门的财务外包法规，制定合理的财务外包准入制度、内部控制规范、风险管理等重要的财务外包问题的解决方案，以法律的强制性来规范目前财务外包市场中出现的问题，整顿财务外包服务中的不规范操作

第二，提高财务外包行业的服务标准，提升从业人员的专业素质和服务水平，建立以企业为本的服务理念，打造国际化的业务处理水平。提高从业人员的准入标准，鼓励优秀的财务人员学习与国际接轨的语言、业务处理能力，拥有国际化的视野。对具有国际会计师资格的人员建立奖励机制，激励更多的人来熟悉国际会计的管理方式，拥有国际认可的资格证书。提高外包人员的服务意识，以服务企业为本，提升企业的信任度，在规模、业务量、资金、人力资源等方面向埃森哲、联想等国际化财务外包管理咨询企业看齐，拥有能承接大型企业外包的业务能力。

第三，充分运用现代化的信息技术，重视IT技术在服务中的运用，建立信息处理的数据库，建立财务外包业务的共享服务，对外包服务实施全方位的监督控制。企业应当依托网络信息技术，不断更新和升级软件、硬件设备，完善企业的内部网络和财务处理软件等，聘用精通IT技术的专业人才，完善企业外包服务的客户数据库，提高业务数据的保密性，减少信息外泄的风险，对财务外包业务实行全天候的监控，减少信息处理中的数据错误，满足客户在财务外包服务方面的信息要求。