财务计划的要素范文
时间：2024-02-26 17:50:41
导语：如何才能写好一篇财务计划的要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
财务管理是高等学校正常运行和事业发展的重要内容，也是与校园生活密不可分的基本环节。在校园数字化的进程中，无论是有关师生员工个人的财务信息，还是有关项目经费管理等对公财务信息，都是数字校园的重要资源。校园数字化建设中，应当充分重视财务管理的信息资源作用，通过系统设计将其纳人数字化校园建设的总体规划之中。
一、校园卡系统的一般功能概述校园数字化通常以校园“一卡通”系统建设作为切入点。校园卡系统作为数字校园的基础环境和支撑平台，其构架完全服从于数字校园建设的整体规划，成为数字校园中有机的、重要的组成部分。校园卡系统既是数字校园的数据信息存储、管理和处理中心，也是整个数字校园的核心引擎。在该平台下，各相关应用系统以构件方式存在并运行其上，相关数据和信息按照数字校园规定的数据交换与共享规范在校园网络上满足各子系统的数据交换、数据同步与数据共享需要。
在当前的技术条件下，校园卡系统通常由一张校园卡和一张相对应的银行卡作为使用媒介来实现系统功能。校园卡具有校内身份认证和电子消费两类基本功能。
（1）多证合一、以卡代证：将学生证、教师工作证、医疗证、借书证、出入证等数字化为校园卡身份信息，一卡实现校内各种需要的身份认证功能。
（2）身份认证公共信息管理：通过校园卡中心数据库，实现学生、教职工的身份档案的数字化和网络化，确保校园网络信息传递的真实性、安全性、可靠性和完整性。
（3）基于统一身份认证的应用服务：透过校园卡的统一身份认证管理，进一步为使用者提供相应的目录服务，即基于校园数字资源统一组织和应用集成所形成的各种校园网络化应用服务，包括信息分级、办公自动化数据交换、校园管理信息系统数据共享等。
（4）以卡代票、以卡代币、刷卡消费：取代以往校内使用的各种票据，如饭票、水票、洗澡票、上机票等，以校园卡的“电子钱包”功能满足师生员工的校内消费和费用缴纳需要。
（5）校内消费资金统一归集：通过分布于校园内各消费点的pos终端，在实现校内消费刷卡支付的同时，实现了校内资金流动的统一归集，在技术手段上满足了学校对下属经营服务单位的财务监管需要。
与校园卡身份信息直接绑定的银行卡，除了具有一般银行卡相同的金融服务功能以外，增加了个人银行账户与校园卡“电子钱包”账户之间的自助圈存转账服务功能，满足校园卡持卡人校内消费资金自行划转的需要。
二、数字校园环境下财务管理信息化的应用特点
1．财务管理信息是数字校园目录服务重要的公共数据资源。高等学校的财务管理信息，不仅是财务管理部门业务处理的自然结果，更是学校教育事业开展和日常运行中有关经济活动的信息记录，其中包含的对公以及对师生员工个人的校内信息资源都极其丰富，是校园数字化不可或缺的重要公共数据资源；数字校园环境中许多的应用目录服务和相关的办公自动化系统都离不开财务管理信息的数据资源支撑。
2．校园数字化为财务管理信息化提供了更加完备的数据管理手段。校园卡系统具备了校园数据信息存储、管理和处理中心的功能，能够实现基于网络的个人身份认证，以及校内部门关联信息的数据交换、数据同步与数据共享；所提供的管理信息更加丰富和完善。合理有效地利用校园卡信息来完善财务管理业务，应是财务管理信息化升级改造优先考虑的因素。
3．财务管理信息目录服务以标准化和关联信息完备的会计核算管理信息为基础。在数字化校园环境下，财务管理方面的信息服务体现在财务信息分级目录服务和构建基于中心数据库的集成应用型财务管理信息系统两方面。能否有效地实现这些信息服务功能，作为基本信息源的会计核算管理信息的有效性、完备性和可关联性便是至关成败的决定性因素。在这种新的管理需求下，会计核算管理信息系统应当以构建集成应用型财务综合管理信息系统为目标，科学、合理地规划账目管理的科目信息和项目信息，使得每一笔账目记录附带必要和有效的管理信息。
4．财务管理信息目录服务是基于中心数据库的集成应用型管理信息系统。与会计核算管理信息系统自成一体的封闭特征不同，基于数字化校园环境的财务综合管理信息系统需要通过与不同管理部门之间的数据共享与数据交换（数据同步）来实现目录服务，其逻辑关系如图1所示。在这种方式下，需要通过web服务方式将财务综合管理所需的各方共享数据引入财务管理信息系统；同时也需要将相关的财务数据反馈给中心数据库，并保持相关数据的同步。
5．集成权限管理与身份认证平台是财务管理信息目录服务的安全门户。除了需要基于校园卡的统一身份认证管理以外，财务管理信息目录服务需要强化用户访问的权限管理。能够与校园卡系统平台和财务管理信息系统进行集成，实现身份认证和权限管理双重功能的集成身份认证环境，包括统一权限管理、身份验证、单点登录、密码管理、ldap外部认证等，应是财务管理信息目录服务的安全门户。6．银校紧密合作方能形成与管理信息化服务相适应的现金流动管理模式。通过校园卡与个人银行卡的绑定对应关系，可以方便地将师生员工的收人类现金发放自动存人个人银行卡；涉及财务报销的现金支付，可以实现现金的自动人卡。通过校园卡系统的“电子钱包”自助圈存功能，将个人银行卡中的金额自主“圈人”校园卡，满足持卡人的校内消费需要。对于学生费用的收缴，按照同样的做法，还可通过网上银行自主缴费的方式予以实现。在与银行紧密合作实现这些功能的基础上，学校财务管理将大幅度减少现金的流动和不必要的中间环节，建立起与信息化社会相适应的现金管理模式。
三、数字校园环境下财务管理信息系统的基本架构在校园卡系统信息技术平台的支撑下，学校财务管理的功能和内涵将产生较大的扩展，除了会计核算管理系统需要随着校园信息化的要求不断完善外，更需要顺应校园数字化的要求，按照数字校园建设总体规划和信息标准化的要求规划财务综合管理功能，布局财务综合管理信息系统与中心数据库及相关管理信息系统的数据共享与数据交换内容，构建可实施跨部门、具有综合管理功能的财务管理信息系统。其基本架构如图2所示。
四、基于校园卡平台的财务管理信息系统功能规划在图2所示的系统构架下，学校财务管理信息系统的外延大为扩展，形成了融合会计核算管理账务信息和校园卡系统有用信息，通过数据交换与信息共享来共同支撑的网络化管理信息系统。通过融合和利用来自多方面的管理信息，财务管理信息系统也由原来因具体业务而设的单一功能管理程序变成了在统一信息平台上、以功能模块形式构成的一体化管理信息系统。
1．基本账务管理方面。在按会计核算规范进一步完善科目管理信息的基础上，会计核算管理系统需要参照校园数字化标准之规定，科学合理地设置收支账目的项目信息，使得任何一笔账目记录既对应相应的科目，又附带相关的管理信息。智能凭证系统作为财务管理其
他功能模块与会计核算管理系统项目关联的桥梁，将报账业务之外的其他账目自动纳入核算管理账务系统。自由报表系统用以灵活定制和输出各种需要的管理报表。
2．发放类财务管理方面。在校园卡数据平台的信息支持下，财务管理中涉及教师的工资、津贴、酬金发放，以及学生奖、助学金及各种补助发放，学生费用收取等业务，将改变以往依靠手工传递数据信息的落后方式，通过校园卡系统的数据交换、数据同步手段把相关数据直接导入管理子系统；通过与校园卡绑定的银行卡信息将应发金额直接进入个人账户，准确、安全地实现对个人的现金发放业务；通过智能凭证系统将发放结果导入财务核算账务系统，如此形成一个完整、准确、快捷的现金发放管理数据链。
3．财务信息方面。将校园卡系统的身份认证功能与会计核算管理系统的项目管理功能有机结合，形成基于校园网络统一身份认证和集成权限管理的账务信息查询与统计功能，构成财务信息分级平台。通过对校园卡持卡人不同角色访问权限的控制，身份信息直接关联到与角色相对应的财务管理项目信息，持卡人即可实时、方便地从校园网上查询或统计其所管理项目的账务信息或个人财务信息；通过自由定义统计表报，可对项目执行情况实时分析，满足不同层次的管理需要。
4．综合性财务管理方面。当前技术条件下，实现跨部门管理的综合性财务业务主要包括联网授权与网络报账、现金报销的自动划转、学生网上自主缴费、校内消费网点结算与分账、专项投资执行的一体化综合管理等。
篇2
［关键词］企业的财务管理战略管理
一、核心能力与财务战略目标的确立
通常，导致财务战略目标不合理、不具稳定性的原因在于，财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上。企业要实现长期盈利，保持竞争优势，其核心能力是根本动因。并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务的战略目标比较合理，并且相对稳定。从而，识别并抓住企业的核心能力对企业财务战略目标确立的正确性有着重要意义。
怎样的能力才是企业的核心能力，也就是说怎样才能识别企业的核心能力？
确定企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT（即优势、劣势、机会、威胁）分析，在此基础上确定一个或几个：能够不断创造新产品，可以使企业进入一个潜在的广阔新市场的能力；难于被竞争对手模仿的能力；能为顾客实现其价值作出关键性贡献的能力。即同时具备了延展性、独特性和关键性的能力，就可以称之为企业的核心能力。
找到企业的核心能力是制定企业财务战略目标的必经之路，依据它确立的战略目标才可能是合理的，稳定的战略目标。
二、长期财务战略目标与短期财务计划
企业财务战略目标，是立足现在放眼未来的一个长期计划。在财务战略管理中经常存在着目标不具可执行性的问题。解决这个问题的关键就是，必须处理好长期财务战略与短期财务计划的关系。
有时，长期财务战略与短期财务计划连接过于紧密，即战略目标过于详细和程序化，导致精心确立的财务战略成为日常控制的标准，违背了其确立的最初目的；有时，财务战略与财务计划连接过于模糊，即战略目标过于空洞，导致战略目标不可执行，失去存在意义。
怎样才能协调长期财务战略与短期财务计划的关系？
一方面，将企业财务战略一分为二。一个是以发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响。这样可以协助战略发展计划的实现。一个是以当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，包括在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。这样可以协助战略运营计划的实现。
根据与日常经营关系的清晰度的不同，制定出相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
另一方面，将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。长期财务战略，是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划，则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划，是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述。
三、财务战略和其他职能战略
企业财务战略必须要与企业其他职能部门的战略上配合，这样才可能使企业资金运动贯穿于各个部门，达到资金长期、均衡、有效的流转和配置。而当前的职能部门的划分方式导致各职能部门各自为政，无法使财务战略和其他职能战略协调共进。
怎样才能协调财务战略和其他只能战略的关系？
在机构设置上，应设立战略协调委员会，该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表。这样既可以为各种职能战略的开发提供指导，又有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
在企业原则上，企业应当遵守以下原则:1.职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定。这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。2.由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。3.除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动。这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。4.各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节。这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、财务与非财务指标
战略管理的最后也是重要的程序是，战略评估。在企业财务战略评估中，应注意协调财务与非财务指标的协调。
此时，制定平衡计分卡是企业财务战略评估中的一个很好的评估方法。它将财务指标和非财务指标很好的结合在一起，达到了协调作用，为管理层提供了必要的反馈。
平衡计分卡，是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素和关键绩效指标。关键成功因素，是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标，是对关键成功因素的定量分析。
五、结论
为了保证财务战略目标的合理性与稳定性，企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础确定财务战略目标；为了决绝长期战略和日常经营的矛盾，企业应将财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划；为了得到必要的反馈，根据评估结果采取必要的纠正措施，企业应制定平衡计分卡，将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价。当今企业的财务管理，应统观全局，着眼于未来，制定出战略性的管理目标，才能在越来越激烈的经济竞争中保持竞争优势，立于不败之地。
参考文献:
篇3
关键词:金融危机;企业管理;财务管理
始于美国次贷危机,随即席卷全球的世界金融危机使得全球经济面临严峻考验。企业作为一国经济的主体,面对这一形势,更要重视其管理,更要通过更加科学与严格的管理以达到开源节流、安度危机。在企业管理体系中,企业以财务管理为中心的确定,对企业能否实现企业财富最大化,进而深刻影响一国经济的发展都有重要的影响。
一、企业管理以财务管理为中心的基本概念
管理是企业永恒的主题。企业管理依据不同的管理对象和内容进行的划分,包括生产管理、质量管理、技术管理、物资管理、人力资源管理和财务管理等多方面。它们共同构成了企业的管理体系。
财务管理是利用价值形式,按照客观经济规律和有关法规组织企业资金活动,协调企业各方面经济关系,促进生产经营活动的一项经济管理工作。它涉及筹资、投资、成本费用、日常资产、利润分配的分析、预测、决策、控制、考核、评价等一系列工作,是一项综合性的管理活动。财务管理是一项价值管理,是企业生产经营的价值方面。
企业管理要以财务管理为中心,财务管理以资金管理、成本管理为重点,带动和加强企业的各项管理工作是我国目前市场经济本质的要求,也是由财务管理地位和特性所决定的。
二、企业管理以财务管理为中心的必要性
(一)企业管理以财务管理为中心,适应新形势的要求。无论是世界五百强企业,还是各个国家的中小型企业,无一例外都感受并实际上受到金融危机的影响。但是,各企业所受到的冲击程度是不一样的。有的企业从此一蹶不振甚至走向破产,有的企业在苦苦支撑、等待寒冬的过去和春天的到来,而有的企业却化危为机寻求到了新的发展机遇从而不断发展壮大。之所以有这些天壤之别的差异,固然和企业所处领域或者国际化程度有关,但是,企业自身的管理,特别是财务管理也是不可忽视的重要因素。
经过金融危机的洗礼,企业界逐渐形成了这样一个共识,那就是现代企业必须重视管理,企业管理应以财务管理为中心。财务管理贯穿于企业管理的全过程,既是企业管理的突破口,又是企业运行的控制点,也是企业发展的落脚点。在市场经济条件下,对资源配置起基础和调节作用的是市场信息,而财务管理就是以市场信息为基础进行市场预测,据此提出经营方案,参与经营决策的。
(二)企业管理以财务管理为中心,由财务管理特性和地位决定。
1、财务活动的综合性决定了企业管理以财务管理为中心
企业的经济活动分为使用价值运动和价值运动。价值运动或者资金运动是通过财务活动表现出来的,包括筹资、投资、分配等活动。企业其他经济活动属于使用价值运动。价值指标具有可以加总的特点,可以全面反映使用价值的生产与交换过程,综合反映生产经营活动的过程与成果,综合监督各项经济活动的运行。
2、财务管理目标的全局性决定了企业管理以财务管理为中心
在市场经济条件下,企业管理要以提高经济效益为中心,必须注重扩大收入,减少消耗,追求本金投入与产出的比例指标,求得资产增值。而财务管理的总目标恰恰是实现经济效益最大化、企业价值最大化。
3、财务关系和财务环境的导向性决定了企业管理以财务管理为中心
财务关系包括企业与国家之间、企业与投资人之间、企业与债权人之间、企业与职工之间的关系等。财务环境包括法律环境、经济环境、金融环境、财务与税收环境等。企业要生存和发展,必须处理好各方面的财务关系,适应各种环境。从财务关系和财务环境的角度讲,财务管理解决的是企业向何处去的问题,而其他管理解决的是如何去的问题。因此,财务管理对其他各项管理具有导向性。
4、财务管理职能的控制性决定了企业管理必须以财务管理为中心
企业财务管理的职能包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析评价。其中,财务决策和财务控制处于关键地位,关系到企业的兴衰成败,决定着其他各项管理活动的产生、变更或消失。同时它能利用有关信息和特定手段,对企业经营活动施加影响,并对其他各项管理起着控制和监督的作用。
5、财务风险的制约性决定了企业管理以财务管理为中心
在市场经济条件下,企业面临着经营风险和财务风险。随着市场一体化和经济全球化的发展趋势,这些风险在加大。从防范和化解风险的角度出发,企业亦应加强财务管理。
6、企业财务管理贯穿企业经营全过程
企业生产经营的过程就是资金运作增值的过程。财务管理深入企业生产经营的各个环节。企业生产经营活动的复杂性,决定了企业管理必须包括许多方面的内容,如技术管理、生产管理、设备管理、物资供应管理、销售管理、财务管理等等各项管理工作,他们是相互联系密切配合的,具有各自的特点。企业财务管理的内容包括:财务分析、财务预测、决策、计划、资金筹集管理、投资产品成本管理、收入与利润分配等。
三、企业管理以财务管理为中心,符合企业经营决策的要求
以财务管理为中心是资本经营的基本要求。企业面临市场竞争所要解决的问题,特别是我国加入WTO后,企业面临国际竞争所必须重点解决的问题,都离不开财务管理。我国市场经济的发展状况,特别是金融市场的发展状况,要求企业以财务管理为中心,采用恰当的资本结构,利用各种方法和手段强化资金管理,调整资金的存量、流量和周转速度,优化企业债权、债务比例,以便能最大限度地降低资本成本,实现资本增值。财务管理在公司的战略规划和经营策略中占据着重要的地位,作为市场经济条件下的现代企业,财务管理将是提高其竞争能力、抵抗风险的有力武器。
(一)企业重大的经济决策特别是投资决策,要有财务人员参加,并要进行经济效益的科学论证。企业重要的投资筹资项目、新产品试制、科技开发、技术改造、跨国经营、融资、兼并、联营、重组等重大举措,除要进行市场前景预测、技术论证外,还要把经济效益放在首要位置,加以预测、分析、评价,在众多的评选方案中,选择技术先进、市场前景广阔、经济效益最好的项目。
(二)企业的年度经营计划、各项发展规划,要以货币的形式融于财务计划中,财务计划统括全局,其他各项计划服从财务计划。其他各项计划的制定要以财务计划为中心,最终服从于企业经济效益最大化这个根本目标。要改变过去那种先编制生产经营等其他计划,然后汇总得到财务计划的被动做法。企业财务计划或者财务预算方案一旦形成,各部门要层层落实,力争实现财务计划。
(三)建立财务分级责任制,要使财务管理的目标和要求渗透到企业生产经营的全过程,层层分解,落实到各单位和各部门,使各单位、各部门都承担资金、成本、收入等财务指标。凡是物资采购、产品销售、产品开发、设备更新、对外投资等经营活动,都要围绕着产品多、质量好、成本低、效益高做文章。
(四)建立以财务指标为中心的企业内部生产经营考核、评价指标。企业内部各部门和各级经营单位除了以财务目标为主制定各分目标后,还要对其工作绩效和经营结果进行考核、评价。要以成本、利润、资金回收与占用等财务指标为主考核其目标完成情况。即使是产量、质量、安全、效率等指标,最终也要折算成经济效益指标加以考核。
四、以财务管理为中心是建立现代企业制度和企业产权制度改革的必然要求
(一)产权的产生、界定和构成都建立在一定财务关系的基础之上,离不开科学的财务预测、分析和决策。
(二)责任明确、政企分开,也要靠合理、合法、有效的财务关系来完成。
(三)管理科学必须以财务管理为中心,为其他各项管理提供基础资料,并带动其他各项管理。
(四)从现代企业最重要的组织形式――公司制的组织结构来看,股东大会及其委托机构――董事会的基本职权包括制定财务预算、计划,决定投资、利润分配方案和注册资本的增减,而其他管理的决定权下放到了董事会的委托机构――经理层,财务管理在企业中处于高层次、全局性的地位。
五、以财务管理为中心是金融市场发展的要求
全球性的金融创新大趋势已露端倪。金融市场的发展尤以金融工具的创新更为突出。现在金融工具创新已由第一代(现金、银行存款和商业票据、债券、股票等)向第二代(即衍生金融工具)迈进。在这一阶段,一种新设计的金融工具随时都有可能投入市场,参加运作。要适应这一情况,必须对传统会计中的会计要素定义、对会计确认标准的原则、对会计计量的基础以及对会计报表结构体系等进行彻底改革。金融工具创新呼唤着财务会计的创新。这就要求企业财务管理重心应从市场导向财务导向转移。
篇4
关键词：财务管控 企业集团化 财务管理模式
1 财务管理在企业集团中的作用
1.1 企业集团化管理的基础就是财务管理
财务活动作为企业所有活动的基础，它已经渗透到了产、供、销等各个环节，企业其余管理活动都从财务管理中获取了准确的资料。另一方面，财务管理中的财务核算、分析及对比是找出企业集团中存在的问题，并将其解决的重要方式，借此企业集团才能更大程度地谋求效益。
1.2 企业其他各项管理都无法取代财务管理
财务管理作为企业集团内部各项管理的交叉点和枢纽，集团的所有经营活动都是通过它来处理和反映的。首先，财务管理通过筹集资金的方式为企业集团的生产经营提供资本基础，继而企业的劳动对象、劳动资料，以及劳动力等生产要素才会形成。其次，财务计划的制订能对生产成本进行控制，继而控制企业生产经营的相关耗费，以企业集团的总目标制定出相应的财务计划，通过成本控制实现企业集团的各子公司、各部门开支的有序性，对生产要素的耗费进行有效地控制。第三，财务管理是实现企业集团收入的形式，企业集团通过资金的完整循环来实现收入增长，除了账面上的盈利，销售资金的安全回笼也是企业集团生产经营的目标实现的主要内容。第四，通过财务管理实现资金的合理分配，这对企业集团实现扩大再生产有重要意义。企业要想实现扩大再生产，内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源，通过账务管理实现资金的合理分配，这对企业扩大生产规模有极为重要的意义。
1.3 财务管理是企业集团管理的核心
财务管理是一项综合性的管理工作，从财务预测、财务决策，到财务计划的制订，企业的经济活动以此获得了相应的规划。通过利润分配政策的制定，实现企业债权人、投资者及企业职工等方面关系的协调，调控企业的人力、财力以及物力资源。通过货币的形式，将企业集团的生产经营活动表现出来，这就是资金运动。从实物形态看企业生产经营活动，通过不断购进物质资产，对其消耗，将之转化为产品和劳务，继而销售出去，这就是企业的整个生产经营流程；而从资金运动看，这一过程就是通过价值形态，实现资金的预测、决策、计划、控制，以及分析考核等活动。从这种角度，就不难理解财务管理在企业集团管理中的核心地位了。
2 企业集团化管理中财务管理的应用
2.1 “集权式”财务管理体制
一般财权多集中于母公司的企业集团往往会采用“集权式”的财务管理体制，母公司通过对下属子公司的严格控制、统一管理，对人力、物力、财力资源，以及产、供、销环节统一进行控制，下属子公司往往只能拥有很少的财务决策权，其资本的筹集、投资的积累，贷款、开支、财务人员任免等问题多由都是母公司进行统一管理。通过下达生产经营任务，并对子公司生产经营进行直接管理的方式实现对企业集团的财务控制。这种“集权式”的财务管理模式，有利于母公司财务调控功能的整体发挥，也能将母公司里财务专家的作用充分发挥出来，通过对整个集团资金的统一调剂，降低行政管理的成本，并减少财务和经营的风险，通过资金的集中实现对企业整体的规划，这对企业实现战略性调整有极为重要的作用。不过，这一类模式下，子公司的积极性往往很容易受到挫伤，其灵活性和创造性也难以发挥出来。
2.2 “分权式”财务管理体制
与“集中式”相区别，这种财务管理体制的公司里，母公司对下属子公司的管理只是间接管理，不是采取直接控制的方式，子公司本身是有着比较充分的财务管理决策权的。子公司通过对资本融入及支出、财务收支、财务人员任免、员工薪金等方面的决策管理，实现对公司自身发展的管理约束。这类模式下，母公司不会对子公司的生产经营活动进行指令性计划的直接干预，而是进行间接管理。通过将利益倾向于子公司，达到增强子公司实力的目的，鼓励其抢占市场，参与竞争。这类模式下，子公司的生产积极性就很容易被调动，母公司的决策压力也会有所缓解。不过这一模式的缺陷就在于，财务管理难以实现统一的规划和协调，本是强有力的企业资源难以被调动起来，继而形成对企业集团整体实力的约束，致使企业市场竞争力下降。
3 财务管理与企业运营中其他方面的有机结合
财务管理是企业集团化管理的重要内容，同时，财务管理也需要同企业运营的其他方面有机结合。
首先，财务管理需要对企业内部的财务制度进行完善。包括：对物资清查盘点制度的完善，对内部稽核制度的完善，对财务分析制度的完善。完善物资清查盘点制度，能够保证企业财产和实物的符合，防止出现纰漏。对内部稽核制度的完善能规范内部稽核工作的职责。完善财务分析制度，可以通过对财务分析相关内容的规定，实现财务管理的规范化。
其次，财务管理要同资金管理相结合。通过对筹资管理制度的完善，对资本的筹集、运用及偿还进行管理。同时，还应该与投资管理制度、收益分配制度等方面相稽核，促进企业集团内部利润的分配完善。
最后，财务管理要与企业人员管理制度相结合。从本质上讲，财务管理机构同人员的制度就是财务管理工作具体执行者的管理制度。通过将财务管理同人员管理相结合，主要包括财务分级制、会计与财务人员岗位制、财会机构设置制度，及相关处罚制度，这对财务管理工作的具体落实有极大的促进意义。
参考文献
[1]汤谷良.财务控制新论.会计研究，2000第3期.7-11.
[2]杨淑娥、金帆.关于公司财务治理问题的思考.会计研究，2002年第182
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【关键词】企业集团；财务管控；管控模式
一、简述企业财务管控在企业集团化管理中的重要作用
企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，由若干个具有独立法人地位的企业所形成的一个多层次的经济组织。集团企业能够将各种资源有机的组合在一起，为企业占领市场份额、优化产业结构奠定了结实的基础。财务管理是企业集团管理的核心。财务管理是一项综合性的管理工作，包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管理成为企业集团内部各项管理的交叉点和枢纽，其重要作用主要体现在以下几个方面：
1.为企业集团管理提供基础数据
财务活动作为企业所有活动的基础，它已经渗透到了产、供、销等各个环节，企业其余管理活动都从财务管理中获取了准确的资料。另一方面，通过财务管理中的财务核算、数据分析及对比能够找出企业集团中存在的问题并加以解决，帮助企业集团最大程度地谋求效益。
2.实现集团资金的筹集和收入资金回笼
财务管理活动通过筹集资金的方式为企业集团的生产经营提供资本基础，继而企业的劳动对象、劳动资料，以及劳动力等生产要素才会形成。企业集团通过资金的完整循环来实现收入增长，除了账面上的盈利，销售资金的安全回笼也是企业集团生产经营主要目标之一。
3.实现企业集团的成本控制
财务计划的制订能对成本进行控制，继而控制企业生产经营的相关耗费，紧紧围绕企业集团的总目标制定出相应的财务计划，通过成本控制实现企业集团下属各子公司、各部门开支的有序性，并进行有效地控制。
4.实现资金的合理分配
企业要想实现扩大再生产，内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源，通过财务管理实现资金的合理分配，这对企业扩大生产规模有极为重要的意义。
二、企业集团母公司对子公司财务管控的现状以及存在的问题
管控模式是企业集团实施管控的工具。目前，普遍认可的典型管控模式主要有三种类型：财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。这三种模式的划分是根据管控的不同侧重来加以区别的。
财务管控模式下，它的侧重点主要表现在财务上，集团通过收购子公司、兼并同行业竞争对手等方式来达到占有股份，实现股权的有效控制，完成集团整体利益整合进而达到管控的目的。这种模式下的母子公司在业务上可以是极相近的，也可以是相关性很小的。这种企业它的着眼点是创造利润的多少，而不是成为行业的垄断者。因此，集团总部只在特定的情况下才进行管理干预和经营调控，更多的时候则是给予子公司非常大的自由空间，以确保子公司能够完成总部下达的经营目标和任务。本文以A企业为案例，剖析集团公司财务管控普遍存在的主要问题。
1.A企业的简介及组织机构图
A企业是一家生产和销售通信领域的软件产品及设备的中型高科技企业，母公司是经营业务的主体，成立于2003年，下属4家控股子公司、2家参股子公司。子公司分布在全国各地，经营的方向也各不相同。其中，母公司主要从事销售软件产品、技术开发、技术咨询，针对于政府部门，占总收入的40%；a公司是集团公司的生产基地，以生产和销售与母公司配套的硬件设备为主，占总收入的20%；b公司经营有关民用的设备和产品，占总业务收入的10%，c公司主要针对国际市场，已经与亚洲和非洲的3、4个国家有相关合作，占总收入的20%；d公司刚刚成立，方向是铁路行业的业务开拓；e公司以售后运维服务为主；f公司主要从事培训业务，占总收入的10%。A企业组织机构图如下：
集团的控股子公司在业务上都是与母公司保持一致的，只是在行业和地域上有所不同，因此，A企业采用财务管控模式，现状如下：（1）高管的任职方面：对控股子公司的董事长、总经理采取母公司委派制，重大事项须经总部共同研究决定，一般性事务由子公司的经营班子决策。（2）财务的管理方面：财务相对独立，资金账户在当地开设，没有委派财务负责人和会计人员，使用的财务软件由子公司财务负责人决定。每年年底接受总部委派的审计事务所进行审计，并出具审计报告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都参照母公司的执行。子公司只有简单的制度，没有针对各自的情况建立全面的制度。（4）监督和业绩评价方面：每年1月总部召集各控股子公司的负责人汇报上一年度的经营业绩，但没有进行奖惩考核。每年年末要求上报子公司的预算方案，总部进行修改和审批，但总部没有定期根据子公司的实际经营情况与预算指标的偏差进行对比分析。
另外两家参股的子公司，母公司均在董事会有相应的席位，并委派总经理的职位，但财务人员由各公司自行招聘，年度审计由母公司统一委派审计事务所进行审计，并出具报告。
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关键词：全面预算管理本质;系统特征;框架建设要素
企业在加强完善的财务预算机制建立的基础上，实现全面预算管理系统框架的深入研究，并使成熟的全面预算管理系统框架得以建立，是企业适应经济环境和广阔市场的黄金手段。设计一个完善的集经营、薪酬、资本、财务等等因素于一体的全新预算管理格局是重中之重，它明确而严格地要求企业必须借助当下网络和信息技术的优势和力量，进行企业全面预算管理系统框架建设。这样，实现长期的企业经济发展的战略目标才有可能的希望，改善企业效益、合理搭配利用资源配置、优化企业的水平、一系列创新和前沿的眼光和视角才能使企业更进一步。
一、全面预算管理系统框架本质
企业的预算能对企业的收支情况有一个前期的预测和把握，对全局有一个大致的了解，能尽量减少损失。以前有财务预算，现在则多采用全面预算，全面预算管理主要是指，由于企业内部单位众多，其财务及非财务的资源都要进行合理的分配、考核和控制，此时必须进行预算，以此帮助企业在正常有效的科学理论与规划指导下高效率运行，尽早实现企业宏伟蓝图。全面预算管理是一种与企业的运作息息相关的前瞻性方针，集计划、协调、控制、激励、评价于一体，在对企业的情况有了充分了解的基础之下，预测企业的走向，运营情况，资金流向等态势。
（一）明确预算与预测的关系
预算与预测二者并不等同。预测是人人都可以完成的动作，而预算则是经过科学考量、系统思考的工作。预算不仅对预测提出了要求，还要求对目前已经得到的预测结果有一定的措施应对，如果是风险，则要进行细致规范的预警措施。当然，在全面预算中，预测是最重要也是最基础的。
（二）注意全面预算与财务计划的区别
全面预算重在强调全面这个范围领域很广，是企业针对内部全方位而进行预算，它包括了财务计划，而不仅仅局限于财务预算。全面预算不仅有更宽泛的涉及范围，还有多样的表现形式，货币式、实物式均可以。此外全面预算在企业的纵向结构上也具有综合管理性质，它包括企业的不同部门和单位层级，反之，财务计划主要面向财务部门。
二、全面预算管理系统框架特征
（一）全面预算管理系统框架的全面性
全面预算管理系统框架涉及领域广、表现形式多样、对纵向结构影响大，贯穿企业运营的全程。这就要求企业上上下下全部参与。各个部门均在全面预算管理系统的对象之内，全员都要严阵以待，任何人导致的任何小纰漏都可能导致企业的大规模受损。全程性的特点则是指从任务编制、项目执行、事后分析、成绩评价、人员奖惩，各方面都受着全面预算制约和盯视。因为，预算是全局性的内容，而以上种种是相互连接、互相补充、互相作为对方存在的前提的，他们之间的共通共同构成一个相互形成了一个毫无违和感的整体。
（二）本质是以预算强化内部管理
全面预算管理系统是一个含有很多层次和步骤的框架，预测是其中最基础和最重要的内容，所以在全面预算管理系统这个机制性的存在内部，也要使预算具有制度的地位，改变某些企业赋予它的临时性、分散性的形象。当然在进行预算编制时，必须注意以市场为主要考虑对象，使市场的重要性得到凸显，发挥市场这只无形的手支配和调动企业与经济形势的作用。
（三）框架构建要以企业经营战略为导向
企业的经营战略是企业的灵魂和宗旨，它为企业指明发展的方向，是企业奋斗的目标。当然，它也是经过科学考量形成的，完全遵照法律要求，结合现代化思维。有了经营战略，才能防止企业跑偏路子，防止企业非法犯罪。所以，全面预算管理的战略性也要以企业经营战略为导向，只有这样做出的预算才是最合理合法的，才能最符合公司利益，为企业的更进一步增添力量。
（四）框架的系统性
完善框架的系统性，就要在纵向和横向两方面进行延伸。纵向是在过程完成的各种步骤来说的，在这些纵向环节上进行严密缝合，就可以加强预算的刚性。与之相对的，是横向发展，它主要强调各部门的工作要配合的滴水不漏。不仅执行部门要严格按照国家法律法规和公司的经营战略和规章制度要求，也要加强对这些单位权、责、利的明确和监督，掌握各岗位的责任目标，督促它们对各自权利的享用和责任的担当，这种平等公开的相互制约，无疑是对企业全面预算管理系统框架建设的质量的保证。
三、建设全面预算管理框架的要素
全面预算管理框架的概念是指注意建构全面预算管理系统所必需的单位、策略及设置相关制度进行规范督促。全面预算管理框架的构建是一个严密的整体，包括全面预算管理策略、经营目标确定、执行监督、明确奖惩措施四个要素
（一）全面预算管理策略
策略，按照通俗的说法，就是办法，全面预算管理策略主要包括了预算预测策略、预算编制策略、预算目标设置策略及预算评估策略等。必须把时新的有创造性的先进管理策略融入到全面预算管理系统框架之中，才能使全面预算管理这项工作得到良好的落实。
（二）明确经营目标
全面预算管理的目标是为了保证全面预算的工作正常运行，从而支持企业后期工作井井有条的状态的实现而设置的。企业必须对各类预算进行具体的目标设定，才能使工程的细节得到照顾，使各个细节之间保持清晰的界限，以防互相影响，形成互相干扰和破坏。
（三）管理行为规范与标准
全面预算管理的行为规范是一个统一的整体，它有一系列的条条框框来督促预算行为的正规化进行，其中有预算编制、预算审批、预算执行、监控行为等等行为的具体内容。与之相对的是全面预算管理标准体系，它的内容则是预算定额和标准的制定。关于全面预算管理的以上两种概念和事物，是用以保证全面预算的全面预算管理系统框架的建设和管理工作质量优化。古人有言：无规矩不成方圆，正是因为这些行为规范和标准的建立，才使全面预算管理得以正常进行。
（四）全面预算要以企业的长期战略目标为导向
要想实现企业的长期发展目标，就要求全面预算这个企业内部重要的构成部门也要以企业的长期战略目标为导向。要加强公司决策机构和人员能对这一关于全面预算的问题有清晰全面的认识。战略层面必须是经过科学研究的，其结果也是慎重考虑、多方综合的结果，应该要求企业具有发展动态的开放性，中国早就已经吃过不开放的大亏了。记得中国近代，康乾盛世还使中国具有举世独尊、傲视群雄的资本，也确实是一头东方雄狮。然而随着后来越来越严密的封锁，中国的闭关锁国、固步自封状态越来越严重。我们不知道西方已经出现了划时代的工业革命，也不知道他们已经萌发了一种叫做资本主义的新社会形态。直到给了中国人血淋淋的教训，唤醒沉睡的灵魂。
四、结语
现代经济社会复杂多变，各门各类的企业异彩纷呈，随之而来的是大大小小企业异常激烈的竞争，资金管理、技术引进、人才招聘和培训都是值得深入研究的内容。特别是对于大中型企业来说，全面预算管理更是新形势下不得不做到的重点工作。在建设全面预算管理系统的框架时，要注意讲究策略，明确经营目标，发挥管理行为规范与标准的监督作用，同时以以企业的长期战略目标为导向。
参考文献：
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关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已摘要：文章通过分析现阶段部分企业集团在财务管理及控制中存在的主要问题，指出建立全方位财务控制管理体系的重要性；进一步从全方位财务控制及模式的角度，分析了建立全方位财务控制体系中的控制模式选择、步骤，最后从财务控制与战略控制、会计控制相结合的两个要点，补充说明了建立全方位财务控制体系能够增强企业集团防范风险的能力，提高企业集团的规模经济效益。
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
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一、新形势下企业财务管理的主要任务
（一）科学规范管理，规避风险
新形势下企业财务管理的首要任务是引导企业顺利地规避风险。要引导有关方面认真学习和严格执行有关政策规定，准确地掌握和运用各项政策规范，要加强预测和分析工作，充分发挥财务信息的专业优势，对收益与风险进行动态权衡，并采取有效措施控制和分散风险，使企业能够面对复杂的竞争顺利地规避风险，实现预期目标。
（二）依法合理筹集资金，保证企业生产经营的正常进行
1、合理确定资金的需要量。要求在大量调查研究、分析论证的基础上，根据生产任务和其他条件，按照节约使用资金的要求，较为准确地确定在正常情况下资金的最低需要量和经常需要量，并对特定情况的出现及其资金需求规模进行预测[1]。
2、科学组织资金来源。财务部门必须有效地对不同的筹资方案进行可行性研究，注重定性研究和定量分析相结合，选择适合本企业生产经营需要、资金成本最低、收益最大的筹资结构和筹资渠道。
3、倡导勤奋工作，爱岗敬业，运用现代化管理方法和手段，及时搜集筹资情报资料，向领导者提供资金运动有关信息，为领导决策服务。根据实际情况向领导提出有关维护企业信誉和优良形象的建议，优化企业筹资环境。
（三）有效利用各项资产，降低成本，努力提高经济效益
1、促使各项资产结构合理。根据系统管理思想，系统内部协调，能够形成放大效应。企业的资产结构也是如此，各项资产相互间比例恰当，才能充分发挥其作用。
2、促使各项资产得到充分利用。企业的财务管理要善于深入实际，调查研究，及时解决问题，保持动态平衡，使企业生产经营的各个环节正常运作，既不积压资产而造成资金浪费，也要注意避免因资产短缺或不能如期到位而影响正常的生产经营。
3、挖掘潜力降低成本。组织好日常的科学理财活动，应注意在保持各生产要素动态乎衡、恰当配置的基础上，尽量减少资金耗费，挖掘一切可能挖掘出的潜力降低成本，尽量减少资金耗费，节约费用开支，支持生产经营的良性循环。
（四）有效进行财务监督，维护财产的安全完整
企业要建立和健全各项财产物资的收支、使用和保管制度，定期进行财产的清点盘存，防止财产物资的滥用、浪费、毁损和丢失。要认真贯彻有关财务管理制度，严肃财经纪律，采取有效措施规范企业的财务行为，使科学理财成为各有关方面的自觉行动[2]。
二、新形势下加强企业财务管理的主要方法
（一）编制各项财务收支计划
企业在生产经营目标确定之后，首先要编制销售计划和生产计划（依据销售计划编制生产计划），再根据生产计划编制劳动工资计划和物资供应计划。财务计划是以货币形式综合反映以上各项计划对资金的需要，及可能达到的财务成果的计划。财务计划要以达到一定经济效益为前提，对销售、生产、劳动工资和物资供应等计划，提出新的建议和要求，使企业的经营计划体系科学合理。
（二）组织日常的财务控制和监督
要认真贯彻经营管理责任制，实行财务指标归口分级管理，将财务指标分解归口到各职能部门，各职能部门再将分管的指标层层分解落实到所属基层组织及个人，明确责任和权利，并定期考核，奖惩兑现。通过科学有效的分级归口管理，对企业的各种支出进行规范控制和监督，确保财务收支计划的顺利完成。
（三）科学组织会计核算，及时提供真实可靠的财务信息
为了观察和控制资金收支的流向，需要对涉及资金收支、增减的业务予以确认、计量，按规定的形式进行记录，按规范的方法进行加工处理，使之形成系统的、综合性的财务信息，并定期编制财务报告，为有关方面的预测和决策提供财务依据。
（四）开展财务分析和考核
进行财务分析重点是根据会计核算资料及其他资料对财务收支计划和各项指标的完成情况进行分析，通过分析对比找出差异，分析差异形成的原因，分清生产经营各环节对完成指标的贡献和应负的责任，以便有针对性地提出改善经营管理的建议。财务考核则是以会计核算资料及其他资料为依据，对企业当前的财务活动进行评价、监督和检查，这也是督促企业提高财务管理工作质量的一种有效方式。
（五）强化企业经营风险意识
1、建立健全完善的内部控制体系：企业应将可能发生的风险控制在最小的区域内。内部控制包括内部会计控制和内部管理控制。2、强化资本预算、控制固定资产投资：固定资产过大问题是导致盈余倒闭的主要原因。因此，在进行投资时，企业必须慎重考虑方案的可行性和可控性。3、正确安排营运资金：营运资金即流动资产扣除流动负债后的余额。根据有关资料显示，过去几十年发生的企业倒闭案中，大部分企业是由于营运资金安排不当导致财务困境，进而恶化导致倒闭的[3]。4、加强成本管理与控制：当企业销售收入一定时，利润空间取决于成本的大小。成本管理主要是通过目标成本的测算，分解各部门成本；制定标准成本，将实际发生的成本与标准成本相对比，寻找差异及原因。
篇9
关键词：精细化管理；采购；库存；价格；备案；审核；监督；管理现代化
中图分类号：U214.08 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、材料供应精细化管理的理论依据
1.执行公司会计标准——《公司内部控制基本规范》、《公司内部控制配套指引》
（1）明确采购活动中的主要风险
采购活动中的主要风险有采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司生产停滞或资源浪费；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
（2）采购环节关键内部控制点的确认
公司首先明确职责分工。公司应建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
其次是明确购买环节的关键控制点及控制措施。公司应当建立采购申请、预算审批、供应商评估等制度，按照市场情况和采购计划，采取招投标采购、询价或定向采购、直接采购等方式进行采购；公司应当建立严格的采购验收制度等。
最后是付款环节的关键控制点及控制措施。公司应当加强采购付款的管理，完善付款流程，加强对采购活动的会计系统控制。
2.公司运营管理——库存管理与计划
库存管理与计划是公司能否获利、能否达到成本目标以及满足客户需求的关键要素。通过库存管理，可以提高公司的资产报酬率以及库存周转率，这是衡量一个公司管理业绩的主要指标。通过库存管理，可以在库存成本的合理范围内满足客户的需求、平衡生产需求。
3.公司生产管理——生产组织与现场管理
（1）生产现场是材料的直接使用地
材料质量的好坏直接影响产品的质量，材料的缺损或价格的高低直接影响产品的成本以及公司利润。通过材料的直接使用者对材料在品质、价格方面进行监督才是最有效的。
（2）生产现场是材料最大的浪费地
过多的成品、半成品、零件以及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本，因为它们占用了空间，需要额外的机器或设施。这就需要公司加强管理，降低生产现场存货水平。
（3）5S管理
通过5S管理，可以减少生产现场材料的浪费，使不合格品及过多的库存显现，能够快速识别材料缺斤短两的问题，改善现场的物流并且能以简单的方式解决，使质量问题可视化，改善了工作效率，降低了生产成本。
二、电气公司在材料供应精细化管理方面的基本做法
1.材料价格备案制度
（1）基价的确认
以2011年各类材料价格为基础，对列入价格备案范围的材料进行重新招投标、询比价，并将此价格作为基础价格计入计算机管理系统。如果新购买的材料价格在入库时超过了基础价格，系统将不会通过审核。
（2）成立价格监督委员会
主要职责是参与招投标、监督价格是否合理、是否存在质量问题等。强化价格的全过程控制。从材料招投标开始，到材料到货验收入库，到生产车间领用，最后到财务审核报销，每一个环节都要进行价格控制。
（3）建立审核监督及责任追究制度
强化了财务部以及各生产车间的监督职能。财务计划部定期对材料价格变动情况以及材料验收入库情况进行审核，如有异常变动或材料价格未经审批擅自提高价格的，或者仓库保管人员不履行验收程序给公司造成损失的，将追究相关人员责任；各生产车间每天对领用材料价格进行审核，对存在的问题及时反馈。
2.材料供应及库存的精细化管理
（1）强化了材料采购的审批及购买程序
首先电气公司的材料计划强调准确性。由于电气公司使用的材料繁杂，必须保证材料计划的品名、规格、型号准确，否则会造成极大的浪费，为此电气公司材料计划由生产车间提出并经相关管理部门人员或专家确定；其次机动供应部在采购材料时应根据集团公司的有关采购招标制度执行，请购、选择供应商、确定采购价格须经生产车间、纪委、相关部门及公司领导签字确认。
（2）强化了材料的出入库管理
首先强化材料数量的准确性。在实际执行中，电气公司主要强化材料的检斤制度，如要求领用电缆的生产车间对电缆米数进行测量，看长度是否够；再次取消了生产车间的二级库房。因为二级库房会造成大量的账外资产，不好管理。
（3）材料的库存管理
首先电气公司是集团公司最早实行库存计算机管理的公司，运用计算机管理库存，可以实现最高或最低库存量的控制；可以对超储积压材料以及存在质量问题的材料进行重点管理，对造成超储积压以及存在质量问题的材料实行责任追究制，并进行赔偿。通过实施这一制度，2010年以来电气公司超过一年以上期限的超储积压材料没有增加。
（4）材料库存的5S管理
为了使库房管理更符合现代库房管理的需要，电气公司按照有利于生产的需要重新设置库房，将库房搬到生产车间，从而大大提高了领用材料的效率；同时有效利用库房空间，将库房加层，节约了空间；三是对材料的摆放实行超市化管理，使其更便于取用。
（5）对采购及保管人员的素质提出要求
作为物资管理的重要部门，不断提高采购及保管人员的执业水平，是公司义不容辞的责任。为此，电气公司对采购及保管人员的素质提出要求，在业务能力、服务态度以及职业操守等方面加强培训与考核，保证各项制度的执行，从而提高公司材料供应及库存管理水平。
（6）强化财务监督考核及执行力
我国的公司中非常普遍的问题是并不缺少制度，而是缺少执行力。多年来电气公司一直在强化绩效考核以及制度的执行力。在材料供应及库存管理中，公司加强了财务的管控力度，降低了公司经营风险，使材料供应更好地满足生产发展的需要。
3.废旧物资回收的精细化管理
（1）部门的管理
由机动供应部、财务计划部及相关生产车间建立废旧铜材回收账目，按期对各车间废旧铜材数量、金额进行核对。
（2）废铜回收流程
生产车间根据每台电机、变压器的规格、型号以及修理项目核定理论回收废铜量，并将回收的铜线以及由相关责任人签字认可的废铜回收单上交机动供应部；同时车间根据每台电机、变压器回收的废铜量考虑损耗后，机动供应部为其领用新铜线。通过上述按单台电机、变压器核算新旧铜线的管理措施，一方面细化了废铜回收方式，有效地避免了废铜的流失；另一方面也控制了新铜线的领用量。
（3）有效利用废铜方法
为了有效地利用废铜，近几年电气公司主要采取委托加工的方式，将废铜线加工成可利用的新铜线，为公司节约了大量采购资金，同时也降低了成本；为了控制废铜的损失，电气公司对扣渣比例严格核定，甚至组织相关部门和人员亲自对回收的废铜进行扣渣比例测定。
（4）将废铜回收纳入到绩效考核体系
各部门、各车间废铜回收所得绩效考核分值是比较大的，并且奖励的力度也较大。这也最大限度地调动了职工的积极性。
（5）加强了财务监督与管理力度
在整个废铜回收过程中，都有财务的监督，有效地防范了风险，提升了管理效能。
4.建立库存盘点制度
电气公司的库存盘点不流于形式。财务计划部每年对库存材料进行盘点时，首先根据盘点表核对货架中的材料卡片，然后再核对实物数量，如发现账、物、卡不符现象，及时进行核实，查找原因，并在盘点表中注明。特别关注列入A类材料的账实不符现象。其次，公司建立积压、超储物资责任追究制，对于库存超过一年仍未使用的材料将追究相关人员责任。
盘点工作完成后，由财务计划部出具电气公司库存盘点情况报告，上报公司经理，提出存在的问题并加以解决。通过对库存盘点的有效管理，优化了库存，使电气公司库存质量状况得到了根本改善。
5.运用用友计算机管理软件进行采购及库存管理
运用用友计算机管理软件进行采购及库存管理，实现了许多在手工状态下无法准确实现的管理功能，消除了人为因素的影响，为采购及库存管理的规范化、科学化奠定了基础。
电气公司采用计算机管理采购业务，除使业务流程更加规范外，实现的主要管理功能有：对最高进价进行控制，如果价格超过设置的最低价格，系统将无法通过，可以使电气公司对材料价格备案制度进行更好地管控；采购订单审批权限：对于不同的签单金额会有不同权限的人员进行审批，当发生大宗采购时，采购业务员录入订单后，需要采购部门经理、公司经理进行审批，符合公司的权职划分；订单执行情况的监控等。
电气公司采用计算机进行库存管理，可以及时掌握库存情况，有利于生产车间对机动供应部材料价格、供货质量等更好地进行监督，也就是计算机管理软件强调解决的“敏捷”与“动态”，最终的目的是优化库存。这就是电气公司材料供应精细化管理所要达到的目标。
参考文献：
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关键词：企业；财务管理；内部控制现状；建议
一、控制与企业财务管理的关系
企业的经济活动需要执行财务管理部门所制定的财务计划，财务管理部门的财务人员在制定财务计划时，需要全面的考虑企业在执行经济计划可能会出现的风险，或者特殊情况，所以需要制定出补救的方案等等，但是由于经济市场的变化多端，导致了风险的未知性，加大了财务人员制定工作的难度，如果制定财务计划不完善，就会导致企业无法解决突况，造成企业的经济损失，所以能够预知风险的发生与否，需要依靠企业是否拥有一个良好的内部控制环境，来帮助财务人员在制定经济计划时，能够有较好的指导作用。内部控制和财务管理之间存在着相互的关系。首先企业财务管理工作包含内部控制。一个企业的全部经济活动都是围绕着企业所拥有的资金来开展的，这体现了财务管理工作对一个企业来说有着至关重要的地位，因此企业应该要严格做好财务方面的管理工作。如何在企业有限的资金条件下，最大限度地为企业实现利益的最大化，是每个企业的主要目标，因此一个高效的财务管理手段是能够使企业资金能够充分调动起来的，而内部控制作为当代企业一种财务管理手段，能够使得企业财务管理工作发挥出最大作用；其次，财务管理是内部控制的基础。内部控制的目的是控制企业的经济活动，而内部控制需要以财务信息资料为基础，并参考财务信息中的会计资料的情况，来调整企业中各个部门之间的分工合作来，促进企业经济活动的标准化、程序化和系统化。同时我国相关内部控制的法律也明确地指出了内部控制工作的开展，离不开财务中的会计信息数据。《企业内部控制基本规范》第五条中,强调“企业建立与实施有效的内部控制”,这一规范包括的要素有:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等内容。从中可以看出，内部控制的每项工作只有在财务资料为基础的情况下才能顺利的进行下去。
二、企业财务管理中内部控制存在的问题
目前我国企业纷纷提高自身企业管理手段的现代化，企业的现代化管理离不开一个高效的内部控制制度的实施，我国大多数企业在虽然已经开始实行了财务管理的内部控制，但是由于我国经济市场的特殊性，自计划经济到社会主义市场经济的改革20多年来，保存着一些与市场经济不相适应的地方，造成了企业的在实行内控制度时，无法较好的结合自身企业发展状况，充分发挥出内部控制在财务管理中的积极作用，甚至不好的内部控制工作还会阻碍财务管理的顺利进行，影响企业正常的经济活动，造成财产的损失。
1、内部控制流于形式
内部控制不单单是对企业工作的控制，同时也是对企业全体人员的控制，因此企业领导担心因为内部控制的约束，影响了自己的权利，损害个人利益，所以许多企业的领导没有真正放权给财务人员实行内部控制制度，导致了内部控制工作开展起来，迫于领导的压力，内部控制的权利过小，许多内控工作也无法发挥到实际作用，造成了内部控制制度流于形式，无法促进企业发展，内部控制的地位和作用无法在企业中被充分发挥出来，为财务管理埋下了隐性的风险。作为一个现代企业，应该避免所有权和经营权高度集中在企业管理者身上。所以为了适应我国当今的经济发展趋势，许多企业都纷纷采用经营权下放的方法，把企业的经营权下放给企业的经营者，但是目前面临的一个问题是，企业无法处理好经营权下放的程度，以至于造成了过度的经营权集中在企业的经营者身上，使得经营者在行使权利时不受内部控制制度的制约，反而企业经营者利用内部控制的制度来获取更多的个人利益，使得内部控制成为个人谋利的工具。因此处理好经营权下放的程度，也是对内部控制工作的开展有着重要影响。
2、资料不完善
企业财务管理的不全面会造成财务资料和会计信息等不全面，无法较为真实的反应出企业的实际经济状况，内部控制因此也无法进行会计信息的参考，来调整企业的经济活动。首先是财务人员对企业资产现有核算方式存在价值背离、虚增净资产、成本不完善、流动资产和无形资产登记不全、融资形成账外资产、账面与企业实际资产不符等现象。并且许多企业财务管理人员仍然采用传统手工或者半手工的记账方式，财务管理方式落后，财务人员工作负担大，同时也造成了错误率的提高，给事后审计工作核对账目造成了困难，使得财务管理工作效率的低下。
3、审计和监督管理的不细化
企业缺少对内部监控工作的监督。首先是一般企业会建立审计和监督的工作，但是都是附属于财务管理部门或者内控部门的，没有建立独立的内部审计部门或者监管部门，这样容易导致因为都是同一部门的同事关系，碍于大家都是同事的情面，在监管工作上松散，而没有公平地开展监督内控工作，造成监管工作的失调。一旦因为监管不足，引起了相关的问题，监管人员就会相互推卸责任，因为监管的松散，企业也无法具体的追究个人责任。其次是审计和监督的分工不明确，造成了不同员工监管工作上的重合，出现问题，也无法找到相应的负责人，监管人员相互踢皮球，推卸责任。发挥不出内部控制应有的合理安排企业分工的职能。
三、企业财务管理中内部控制的建议
1、健全内部控制制度
为了企业能够较好的开展内部控制工作，需要有一个完善的制度保证。一个健全的制度，能够规范财务人员的工作行为，形成标准化、规范化的工作流程。首先内部控制制度应该严格规定企业领导的权利限度，改变企业领导不好的观念。不能过大的放任领导权利，并且适当下放权利给内控部门，使得内控部门能够具有足够的独立自主的权利完成企业的内部控制工作，避免使得内控工作流于形式、形同虚设的问题出现，使得企业内部控制的作用得到很好的发挥，更好地协助财务人员制定完善的经济计划。在企业原有的内部控制基础上进一步地完善更为细节的条例，重点是要结合企业的自身发展情况，有针对性的去改善内部控制制度的问题，例如可以对企业的财务制度、会计工作等企业的管理工作进行有效的协调，促进工作上的合作。
2、独立的监管部门
企业应该建立一个独立于内控部门的监管部门，分别对整个企业财务管理工作和内控工作进行监督和审计。避免因为人情方面的原因而造成了监管工作上的疏忽，同时监管部门实行岗位轮换制度，进一步防止因为私人关系而影响到监管工作的实施。注重完善对内控工作的全过程的监督。事前、事中、事后都需要加强监控，尽力把监控贯穿于企业整个内控工作中去，内部审计的对象不单是内控工作的实施，同时也可以较好的对财务人员的工作进行监督，监管的有效开展能够使得财务人员更多的规范自身的工作行为，促进财务人员形成良好的专业素养，提高财务人员内部控制的意识。
3、财务人员的素养
对于一个企业的财务管理，需要面临由于市场的动荡而产生的无法预知的风险，因此，内部控制应该重点把企业在经济活动中可能出现的风险控制住，内部控制应该建立预警系统，努力在发现一个风险的苗头就立马解决掉。加强对负责内部控制的人员的应急能力，企业应该开展“再教育”。一是对于企业的员工。提高财务人员的自主学习能力，不断更新自身的专业知识，完善知识结构，培养员工的创新思维，能够准确的把握企业的情况以及灵活的与内控工作联系起来。二是对于企业来说，要善于向国外或者先进的企业学习科学的内部控制方法，改变内部控制的观念，努力做到符合现代企业管理的标准。并且加强内控权责和全体企业员工的关联性，把个人利益与内控权责相统一。还可以通过建立完善的企业考核制度，对员工内控工作绩效进行考核，并且把考核结果与奖励机制相互结合，以激励员工。
参考文献
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