企业战略规划策略范文

导语：如何才能写好一篇企业战略规划策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。

在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

二、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

三、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

四、结束语

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关键词:广西烟草;卷烟上水平;品牌战略;品牌培育

目前我国烟草行业发展态势良好,财税创收和出口创汇逐年增加,可以说在“量”上的积累已趋于饱和,上升空间已经不大。然而,烟草行业的发展在“质”上的突破却可以大有作为,其突破的关键点主要在于培育和发展卷烟品牌,行动的起点在于制定卷烟品牌的战略规划。

1、推进广西卷烟上水平,制定卷烟品牌战略规划的必要性

1.1卷烟上水平的内涵

随着国际控烟反烟浪潮的推行,烟草行业面临上水平、调结构、促发展的战略选择。全面推进卷烟上水平,是烟草行业实现战略转移的突破口,有助于优化烟草产业结构,提升卷烟品牌价值,提高卷烟企业的核心竞争力及全行业的竞争实力。2010年1月,姜成康局长明确把“卷烟上水平”确定为全行业的基本方针和战略任务,在品牌发展、原料保障、技术创新、市场营销和基础管理五个方面提出了上水平的要求。在五方面工作任务当中,品牌发展上水平是最终实现卷烟上水平的综合体现,而原料、科技、管理、营销都是支撑品牌发展上水平的要素。其中原料是基础,是产业链的源头;科技、营销、管理是中间环节,支撑品牌发展;营销是连接制造商与经销商、消费者的桥梁和纽带[1]。可见,卷烟上水平所要求的“五个上水平”是环环相扣、相辅相成、密不可分的统一整体,需要全面认识,统筹谋划,系统思考,整体推进。

1.2广西烟草制定卷烟品牌战略规划的必要性

品牌是指消费者对产品及产品系列的认知程度[2]。烟草制品物质特性的高度相似及产品使用价值的单一,客观上决定了市场竞争具有显著的品牌效应,即消费者购买或消费某种卷烟时,主要是受品牌因素的影响。烟草企业只有依靠具有强大市场竞争力的品牌,才可能在今后的竞争中不断发展壮大。

品牌战略是指企业为了发展而围绕品牌进行的全局性谋划策略,是以提高产品竞争力为核心,而进行的围绕企业及其产品品牌展开的一系列行动、方法和决策。品牌战略是市场经济的产物,其本质塑造企业的核心竞争力。在信息时代,产品、技术及管理经验等很容易被对手模仿,而品牌具有不可模仿性,因为品牌是消费者对品牌的一种认知,是一种心理感觉(余明阳,戴世富,2009)[3]。

广西卷烟上水平目标与全国的战略目标相一致,也是一项系统工程,在以卷烟营销为核心任务的基础上,更强调了队伍建设、专卖管理、基础管理、规范建设等工作的全面推进。广西烟草若能在品牌战略研究方面制定出具体详尽的方案来,定会直接影响广西卷烟上水平战略目标实现的效果,整合市场资源,促进广西烟草产业结构的优化与经济效益的提高。

2、现行广西卷烟品牌发展战略中存在的问题

2.1基于卷烟消费者层面品牌战略实施存在的问题

2.1.1广西卷烟品牌的区域性强,品牌市场格局尚未完全打开

广西现存的最大两个卷烟品牌“真龙”和“甲天下”虽然在广西区内的市场占有率已经较高,但是从全国范围看来,广西卷烟品牌在全国高端卷烟市场上的竞争力较弱,销售仍以区域性为主,未来的成长受到一定程度的限制。

2.1.2广西重点骨干卷烟品牌培育的关怀式营销策略不够

作为广西重点骨干卷烟品牌的“真龙”和“甲天下”,营销人员对其营销的积极性不是很高,对这两个高端品牌营销的关怀程度不够,其原因除营销激励不足外,更主要的原因还在于两大品牌营销的队伍素质不高,关怀式服务意识不强,营销技巧及投入营销情感不够等。

2.1.3广西卷烟品牌整合力度不够,难以形成固定的品牌消费群

广西目前的卷烟品牌除两大重点骨干品牌外,其他品牌呈现出规格多、杂、乱的状态,这不仅影响了两个重点骨干卷烟品牌的保持和发展,更造成了其他小品牌间消费群的相互竞争与打压,给区内整个卷烟品牌的建设带来不确定性发展因素。特别是小品牌间的恶性竞争行为,会使消费者付出较多的品牌选择时间和精力,带来产品功能、消费者身体、财务、社交、心理及时间上的各种风险,以至于难以形成固定卷烟品牌的消费群。

2.2基于卷烟生产者层面品牌战略实施存在的问题

2.2.1强强联合的品牌交流合作不够,卷烟品牌价值的利用效率较低

广西的“真龙”、“甲天下”两大卷烟品牌与区外一些区域性较强的重点卷烟品牌相比还存在相当差距。对于区外卷烟品牌在品牌运营与管理方面还有值得学习与借鉴的地方,在实际中广西烟草并没有能够积极争取到更多的对外交流与学习的机会。同时,在接受区外卷烟品牌进行本地区销售时,广西烟草公司也未能充分利用好广西卷烟品牌的知识产权来保证好区卷烟品牌的系统建设和健康发展,易给消费者造成一定误解,对自身品牌的维持构成威胁。

2.2.2广西卷烟的品牌定位尚不明晰,品牌经营存有风险

广西重点卷烟品牌“真龙”和“甲天下”虽已双双进入全国《卷烟百牌号目录》,但其仍没有形成明确的品牌个性与品牌主张,品牌价位相互冲突,品牌形象模糊混乱,对品牌价值整合、品牌发展及品牌扩张造成消极的影响[5]。广西卷烟品牌间差异性不明显,相互干扰性强的特点,直接影响了消费者对品牌的识别商业企业的选择。

2.3基于卷烟经营者层面品牌战略实施存在的问题

2.3.1广西烟草品牌营销的队伍建设有待加强

从近年来广西各烟草公司营销队伍建设反映的情况看来,肩负宣传卷烟品牌使命的营销人员存在“轻规范”现象:一是很多新招的非营销人员经常被随意借调为营销人员使用,既不能人尽其才,又削弱了整支营销队伍进行品牌宣传的效果;二是个别单位为追求销售额不惜违规操作――先把卷烟卖给零售户,再从零售户那里收回,最后集中倒出去。这些存在于营销队伍里的问题,对于广西卷烟品牌的培育和发展会产生不良影响,需要改进。

2.3.2烟草专卖式销售使得广西卷烟品牌的战略经营效率不高

烟草专卖是国家基于控烟角度考虑所规定的烟草销售的统一方式。从卷烟品牌及经销商品牌经营的角度分析,因烟草专卖很难破除区域性卷烟品牌的界限,使得不断打开广西卷烟品牌的难度较大,就提升卷烟品牌来说不得不承认其不足。在专卖制下,专卖店或是专卖柜一般附属于经销商的主业经营,经销商一般只会积极努力开展主业的营销工作,而对于辅业经营的卷烟销售缺乏相对的积极性,于是广西卷烟品牌在很大程度上一直依赖于继承下来的固定消费群,对于提升广西卷烟品牌与拓宽品牌消费群无益。

3、推进广西卷烟上水平目标实现的品牌发展战略对策

3.1加强品牌建设的对外交流与合作,有效利用品牌价值

广西烟草提升品牌时,应主动与区外一些优秀卷烟品牌开展经验交流活动,在品牌战略规划和实施方面进行深入探讨,相互学习,以知己知彼,并争取机会将自主品牌打入区外市场,以开拓广西卷烟品牌市场。同时还应在公平的竞争环境中发现不足,及时改正,并不断发展。此外,还应充分利用好广西卷烟品牌的知识产权,逐步将广西卷烟的品牌价值转化为顾客价值,以实现品牌价值的最终意义。

3.2加强品牌营销队伍建设,倡导关怀式品牌营销

首先应做好人力资源管理计划,使营销人员能够发挥所长,实现高效的专业化营销。其次,应重点对营销人员进行相关营销理论及品牌战略营销方面的培训,并对培训后的效果进行考核,以合理安排好营销岗位。此外,对一些拥有较强卷烟营销经验与营销技巧的营销人员应重点往营销理念、营销文化和关怀情感方面培养,让这些人员在向消费者实践关怀式营销活动后,可以达到让新老消费者重新或进一步认可广西卷烟品牌的效果。

3.3整合品牌优势,对小品牌进行瘦身

当延伸品牌没有区隔,起不到协同竞争的效果,或者延伸的品牌过多,非但没有收到预期成效,反倒会挤占企业资源,损坏母公司形象时,企业应当采取品牌瘦身策略,对品牌线进行瘦身[4]。发挥广西卷烟的品牌资源优势,就需将广西卷烟中那些销量大,消费群体多,但品牌效应不强的卷烟品牌纳入大品牌下,并在原有大品牌下分出一系列相对较低档位的子品牌,以吸收取消品牌后的原有小品牌,实现小品牌向大品牌的整合,并对其实施合理的后续品牌管理,以完成广西卷烟品牌的瘦身活动。但实现卷烟品牌形式瘦身后,广西烟草还应当继续对整合后的大品牌进行实体培育,通过不断调整新品牌卷烟产品生产中绿色物质的摄入、进行技术升级、生产工艺与流程再造,真正实现“低焦油、低损害、高水平、高品质”卷烟产品结构优化升级的目标,并逐步通过提高售价以补偿增加的成本。这样,既留住了原有消费群,又通过品牌产品的不断优化升级培育了新品牌。

3.4应采取品牌差别定位策略,培养出广西卷烟的品牌个性

为缩小目前广西卷烟品牌与区外卷烟品牌的差距,在对广西卷烟品牌进行重新定位时应当采取差别定位(也叫做避强定位)方式,实行差异化的品牌战略以减少品牌定位的相关风险。

3.4.1突出品牌战略重点,做大做强 “真龙”和“甲天下”品牌(下转第79页)

(上接第81页)做大广西烟草,需要“大品牌”的支撑;做强广西烟草,就必须培育出“强势品牌”,并将其做精做细。建议广西烟草在抓住机遇,加快品牌整合的同时,更应抓住重点,做大做强“真龙”和“甲天下”两大重点骨干品牌,将其打造成为可互补的品牌,以降低品牌运营风险,提升广西卷烟品牌的整体竞争力。

3.4.2实施品牌差异化战略,适应行业市场化改革

广西烟草公司应在价位、名称、定位和配方上实施差异化战略,在强化广西卷烟品牌整体形象时,应更加清晰定位出“真龙”和“甲天下”品牌的个性品质,避免市场认知上的混乱,增强品牌定位适应市场的能力。另外,广西烟草在品牌建设中应进行梯次化定价:“甲天下”品牌可定位为中低档卷烟(20 元/ 盒以下),“真龙”品牌可定位于中高档卷烟(20 元/ 盒以上),以利于消费者识别[5]。另外,还可实行配方差异化策略,在不同销售区推广不同口味偏好的卷烟品牌,以满足不同市场的需求。

3.5争取工商协作,保证广西卷烟品牌培育工作的顺利进行

在国家烟草专卖制度下,为实现培育和发展广西卷烟品牌的目标,广西烟草应当紧紧围绕市场,完善体制机制,深化工商协作,充分发挥市场的作用,解决好品牌培育的难题,走市场化发展道路,培育出全国性卷烟大品牌。

3.5.1构建工商培育品牌的分工协作机制,营造良好的市场环境

广西卷烟工业和卷烟商业在培育广西卷烟品牌时应遵循分工协作机制,为提升品牌安排好各自的工作,具体的工作内容可见表一。 表一 工商协同培育卷烟品牌的分工内容与工作重心

3.5.2深化工商协同营销,促进广西全国性卷烟大品牌的成长

广西的卷烟工业企业和商业企业应按照“平等互利、互动互信、资源共享、效率责任”的要求,深化工商协同营销,构建一个分工专业、协同一致、组织有序、和谐发展的具有广西烟草特点的一体化营销体系,以品牌为载体,不断提升协同培育品牌能力,现实全国性大品牌的成长。

参考文献:

[1] 程永照.论“卷烟上水平”的重要意义[EB/OL].(2010-04-1)

省略/news/analysis/wu/20104/2010331145350_402646.shtml

[2] 品牌_品牌一般的定义[EB/OL]. (2010-9-30)

baike.省略/view/9013.htm

[3] 孙君荣. 新形势下烟草商业企业生存与发展的战略构想[D].江苏:南京理工大学管理学院,2008(01).

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一、从委托关系看内部市场化条件下管理审计的必要性

委托认为，企业是“若干契约的集合体”，委托作为一种契约关系，其基本是规定人为了委托人的利益应采取何种行动，委托人应向人支付何种报酬。由于委托人和人之间物质利益的不一致以及内部市场与外部条件的不确定性，使契约缺乏完备性，加之信息的不对称性，使得内部市场化条件下企业及各部门和单位之间同样会出现不同形式的逆向选择和道德风险。“逆向选择”是指委托人无法识别人的真实禀赋，条件低劣的潜在人占据了经营者岗位。“道德风险”是指人利用自己的信息优势，通过减少自己的要素投入或其它组织效率的机会主义行为来满足自我目标。，在企业内部市场化条件下由此而引发的主要是：

(一)随着内部市场化的推进，企业管理层次减少，在分权化的驱使下原事业部制转向内部的公司制。此时，一部分人(如各部门和单位的经营者)利用信息占有上的优势，向委托人(如上级公司或企业)隐瞒事实。包括向委托人隐瞒公司经营状况、经营环境等有关信息，以谋求委托人的较低期望值，减少经营压力，为以后谋取私利创造条件；向委托人隐瞒自己的经营管理能力以骗取委托人的任命；尽可能争取得到较多的低价资源，得到各种优惠等。

(二)随着分权化趋势的推进，以往"强经营者，弱所有者"的现象可能会在企业内部蔓延。各分权层次上的经营者以各种方式损害企业整体的利益，包括不采取必要的措施减少经营损失(或增加经营收入)，增加不必要的费用以谋取私利，如购买不必要的奢侈品供自己享用等；编造种种理由推卸责任，运用各种不正当手段减少上级人可能给予的惩罚；在各级分、子公司中盲目贷款，增加企业的融资风险等。

(三)随着内部市场化机制的形成，各下属公司作为利润中心实行“自主式”管理，具有较强的独立性。由于“鞭长莫及”，一些人(下属公司)利用产权流动重组等手段，一方面从事次优化行为，另一方面借用各种名目，将国有资产转化为集体资产和个人资产；一些人通过办大集体企业与非国有联营，逐渐把国有资产转变为非国有资产。

(四)在内部市场化条件下，企业规模的扩大，使组织结构“横幅变宽”，即扁平化趋势增强。原企业内部横向组织结构间的协作关系转为内部的市场交易关系，企业内部相互间的管理难度加大。从委托角度看，委托人与人之间的博弈现象发生了，即由于人理性与委托人理性之间往往存在着矛盾和冲突，为了均衡利益、解决矛盾，唯一的办法就是通过各部门和单位之间的相互博弈来寻找均衡。进一步讲，内部市场化条件下的企业监管机制的有效程度取决于四个因素：各种舞弊行为(包括次优化行为)对有关公司或人员带来的好处，内部市场化机制对这些部门与人员作弊行为的处罚，企业内部监管部门的能力，以及监管责任等。内部市场机制对作弊行为反映愈强烈，监管部门的能力愈强，审计人员的责任愈大，有关公司、部门或人员作弊的动机愈小，就愈有可能客观、全面地履行受托责任。反之，如果企业漠视作弊行为，相关部门或人员承担的责任又很小，那么企业内各部门和单位就极有可能作假，甚至串通有关监管人员共同作弊。

(五)在内部市场化条件下，人(各下属公司和单位)基于短期利益考虑，可能会损害委托人(上级公司或企业)整体的战略规划。尽管其公开的财务信息可能表面上看形势大好，并已经注册师鉴证。但这些业绩背后可能是基于虚列资产、高估利润等手段而带来(形成)的短期化产物。与此同时，人还可能会拒绝那些回收期长，但长期效益好的投资项目等。

(六)随着内部市场化的推进，人可能基于技术与企业外部的公司结成战略联盟(网络式虚拟联盟)。这时，企业需要考虑的不仅是企业内部各部门和单位的利益，还需要考虑基于网络联盟的其他公司的利益。企业的管理责任范围扩大，经营复杂性增强，委托人如何提高信息的及时性，减少各种风险，正确处理内部市场化过程中的各种新型关系(包括与外部加盟公司的关系)，就成为现代企业管理的一个新课题。

为了避免分权化趋势下经营权发生违法舞弊和滥用的行为，必须大力发展管理审计，努力扩大审计鉴证的范围，一方面通过管理审计促进企业内部市场化机制的有序运行，另一方面，强化管理审计的协调控制功能和建设功能，优化企业内部的管理行为。

二、企业内部市场化条件下管理审计的发展

充分发挥管理审计在企业内部市场化条件下的职能作用是当前审计理论的一项重要课题。笔者认为，管理审计应以人为本，积极参与企业管理，既要搞好监督，更要搞好服务。企业内部市场化条件下管理审计的发展体现在两个方面：

(一)管理审计的鉴证范围得到进一步扩展

1.从单纯性的管理责任鉴证扩展为系统性的管理责任鉴证。围绕企业内部市场化建设，管理审计的鉴证职能将扩展为：(1)企业财务控制体系中的管理责任鉴证；(2)优化公司治理结构，建设化、专业化为基础的董事会制度过程中的管理责任鉴证；(3)预算控制、商务发展过程中的管理责任鉴证；(4)有关企业内部财务结算中心管理责任的鉴证；(5)努力形成一套完整的业绩评价体系；等等。

2.从短期的经营性管理责任的鉴证扩展为战略与战术相结合的长期的管理责任鉴证。企业内部市场化体系的推进，促进企业集团内一些业务分部及某些关联公司的成长，加快了组织结构的进一步横向扩展。管理审计从企业整体战略出发，需要考虑各业务分部以及关联公司的风险和收益及其成长性。管理审计就是要尽可能消除经营者"内部人控制"问题，使集团内分权的各关联公司及各业务部门得到有效控制。

3.从局部性的管理责任鉴证扩展为整体性的管理责任鉴证。内部市场化体系的推进，要求各下属部门和单位对运营资产的收益能力负责，企业有权在内部市场或直接从外部市场中获得完成任务所需的各种最的资源(包括人、财、物、服务等)，也可以在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行。

(二)管理审计参与管理的职能作用得到充分发挥

1.管理审计具有事前监控的功能，可规范企业行为，避免失控。管理审计一方面作为一种后台服务，为企业组织机构市场化、经营目标市场化出谋划策，提供信息、强化监督，另一方面配合财务控制，直接进入前台，在内部价格、经济核算、内部交易等方面强化监督控制职能，确保企业战略的有效实施。譬如，企业确立内部市场化条件下的利润中心之后，管理层的协调与监控难度增大，信息的收集、整理、过滤、传送等工作以及各利润中心的核算工作将面临新的挑战。此时，借助于、信息技术，发挥管理审计师的积极作用，如参与系统的开发设计，适时采用ERP管理信息集成系统等，将有助于促进企业加强内部控制，提高审计效率。

2.管理审计为决策者提供及时、相关的信息，促进经营资源的最佳配置。在网络经济条件下，管理审计适应企业内部市场化的要求，有助于形成一种价格体系与集权控制相互融合的控制系统。若将这种控制系统用于内部市场中网络联盟企业转移价格的设计，能使企业所属各部门和单位之间交易的财产物资、服务的价格及其体系得到有效控制，从而促进各部门自律行为的有效实施。在信息适时化的情况下，企业借助于管理审计的服务功能，能使信息在网络基础上得到统一，使各公司能够随时检索相互之间有关的信息资料，实现会计信息的共享。此外，通过管理审计的鉴证与服务，还有助于计量的统一，使公司个别的业绩能够正确反映组织整体的经营效绩情况。

3.管理审计通过自身的努力帮助受托人提高生产效率和获利能力，改善业务水平。企业强调以顾客为中心、为顾客创造价值。管理审计师应结合自身的经验参与企业战略与文化的定位，从过去以销售和盈利为主导的方式转向在某种业务中争取最大的价值份额。管理审计师还必须从企业长远、整体的利益角度统筹考虑并制定审计政策，以保持企业持续的竞争优势。此外，在所有权与经营权分离的条件下，本着调动企业经营者积极性，提高管理化水平的目的，管理审计师可以协助委托人(如总经理等)从以下两个方面对经营者加以规范：一是协助委托人健全内部经营者的激励机制，如利益激励机制、职位消费激励机制、精神激励机制、期权激励机制等；二是协助委托人强化经营者的约束机制，如健全和完善财务总监(或总会计师)制度，加快企业家职业化步伐，建立、健全各项审计法规制度等。

需要说明的是，管理审计既不能替代管理也不能减轻人对决策和控制的责任。企业为顾客创造价值、以顾客为中心，还必须注重企业能力的培养，必须从产品、服务转向企业规划。公司管理当局仍必须对总体战略规划承担责任，即公司经营者(人)基于自身立场实施技术和管理创新，制定战略、计划与策略，以及实施管理与控制而导致失误时，不能将其责任推给管理审计人员。同样的，管理审计师也不能成为受审部门管理队伍的一员，而必须独立于受审部门之外，在大多数情况下，应对董事会或审计委员会负责，最起码也应对总经理或总会计师负责。

主要资料：

(1)王光远.(2000).《关于现代会计审计科学的若干重大》.《审计》第1期

(2)冯巧根.(2000).《企业资源配置与物资采购管理—亚星公司的探索和实践》.《财务与会计》第2期

(3)汤谷良.(2000).《财务控制新论》.《会计研究》第3期

(4)张建军.(1997).《现代内部审计发展的方向--参与管理》.《审计研究》第6期

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财务外包（Financial Outsourcing）是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。财务外包根据其外包形式可分为传统财务外包和现代网络财务外包。传统财务外包主要是将整个财务管理活动根据企业的需要分解成若干模块，如总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块，将这些模块中企业不擅长管理或不具有比较优势的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构处理。如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理、将应收账款外包给收账公司去管理等。现代网络财务外包是利用提供财务应用服务的网络公司（如ASP，即应用服务提供商）搭建的网络财务应用平台，通过合同或协议的形式，企业将全部或部分财务系统业务外包给服务商，由服务商通过互联网上的专营网站替代企业执行财务操作流程及财务信息的生产职能，而分析、决策的职能仍由本单位高层财务管理人员执行，同时服务商保证财务信息质量并给予必要的咨询和指导的一种财务外包方式。现代网络财务外包是网络技术普及后传统财务外包发展的高级形式，各项外包财务职能通过网络技术平台形成有机的逻辑联系，这种方式还可以实现整体财务职能的外包，而且效率极高。从制度经济学意义上讲，财务外包本质上是缩减企业边界。科斯（1937）指出，企业的本质属性是市场的替代物，企业的最合理的边界应该是位于企业的内部管理成本与节省的市场交易费用的均衡点。因此，企业的边界必须随着外部环境和自身战略而不断调整。在从20世纪70年开始，大量企业将部分业务模块外包，这是其不断调整其边界的体现。进入21世纪后，信息技术和通讯手段的发展为业务流程外包的迅速发展提供了机会。财务外包是继IT服务外包后企业服务职能外包的新趋势，许多企业甚至把财务外包当成新一轮竞争的有力手段，认为如果不实施外包，则有可能被市场淘汰出局。

二、财务外包对提升企业核心竞争力的意义

首先，财务外包可使管理层集中精力关注更加具有比较优势的业务模块，以利于其构建和培育核心竞争力。资源的稀缺性是市场经济的基本特征之一，由于企业所掌控的资源有限性，企业的每项经济活动都获取比较优势是不可能的，也是没有必要的。非核心的、例行处理的操作性财务工作是部分企业不具有竞争优势的业务。因此，如果将这一职能从企业中有效剥离，企业则集中有限资源从事本企业所擅长的具有核心竞争力的战略性事务，从而更加有利于其构建和培育其核心竞争力。

其次，从企业日常经营管理的角度而言，能达到降低运营成本和提高效率的双重功效，从而使得企业通过财务外包直接获得核心竞争力。通过财务外包，可以将业务负责，但是价值含量很少的部分，特别是企业没有比较优势的环节进行外包，这样可以使得整个企业的竞争能力得到提升。从经济学的比较优势理论来看，组织和个人应该从事自己较为擅长，或者是有比较优势的分工。将自己不擅长的部分通过市场进行交换，这既是贸易得以进行的基础，也是企业进行产业合作的前提。通过合作和整合，能提升合作双方和多方的经济效益和竞争能力。但是需要关注的是，在寻找合作商的时要考察合作的可持续以及合作商的诚信度，以防止企业的财务信息等商业机密被泄露。

第三，财务外包有利于企业迅速建立竞争优势。财务外包可使企业充分利用外部专业技能。外包商作为专业性的信息生产公司，采用流水线的作业流程实现规模效应，始终提供前沿的技术支持和财务领域的及时咨询，使企业的专业视野变宽，业务能力变强。财务外包实际上是企业将自己非专业的业务交给专业公司处理。专门为企业提供财务管理专业服务的承包商具有丰富的财务管理经验和专业人才的群体优势，出具的财务管理方案可行性和可操作性强，能全面彻底地解决企业财务管理问题，为企业确立财务保障机制，进而以财务管理为核心推动企业管理和发展，实现企业盈利和企业价值最大化。

三、基于财务外包角度的培育与提升企业核心竞争力的相关策略

其一，借助财务外包优化企业组织结构。通过财务外包中的计算机网络取代企业的中低层财务管理人员传统上的核算和协调功能，经理等高层管理人员与银行或其它企业的高层管理人员的双向直接沟通，将会使财务部门原有的金字塔式的组织结构转变为对信息流具有高度应变性的更加灵活的扁平式组织结构，从而达到精简机构的目的．

其二，借助财务外包降低企业风险。企业的各项经营投资决策都会伴随着大量的潜在风险。市场情况、同行竞争、政府法规、财务状况和技术发展等因素都变幻不定，企业如果为了跟上这些因素的变化，特别是那些需要大量投资的升级换代，可能产生巨大的风险。通过财务资金外向配置和业务外包，银行或其它金融机构可以充分利用其专业管理技能和丰富的信息资源确保资金的保值增值，而且企业可以通过协议向银行或其它金融机构等外部合作伙伴转嫁分散风险，资金安全性得到保障。

其三，借助财务外包提高企业战略决策的正确性。企业核心竞争力的经营理念要求对企业的财务功能进行重新定位。财务外包为企业财务功能的转换提供了机会和可能，对培养和提升企业核心竞争力具有显著的促进作用。在当前的经济形势下，出于对核心竞争力的强烈关注，越来越多的企业管理层要求财务部门提供更多的战略决策支持，而不只是单纯的数据核算。普华永道前高级合伙人C・瑞德（C. Read）这样描绘CFO的功能――不同于传统的财务经理，而是公司战略决策的关键人物。因而，借助财务外包，在企业日常经营中，财务部门可以投入比以往更多的时间和精力提供及时而可靠的财务决策信息。财务部门应从销售、采购、生产和研发等各个可能创造价值的环节收集资料，整理信息，为企业提供战略决策支持。同时，CFO必须以战略眼光主动判别企业在哪些方面可以创造价值，帮助企业挖掘有核心竞争力的项目，评估可能存在的机会，并把这些信息及时反馈给企业最高管理层，从单纯提供信息转为主动为企业出谋划策。

其四，借助财务外包提高与改善企业管理质量，提高工作合规性，增强财务透明度。利用自身的比较优势，这一经济学原理是对财务外包提高企业管理能力最好的说明。财务中的某些流程外包，这将节省企业的有限管理资源，利用节省投入到企业的主营业务中，提高管理质量。而且，财务外包打破了财务管理的空间、时间界限，实现了财务工作的在线办公，大大提高了工作效率，准确及时的财务信息可以使企业决策更加科学，更为迅速地应对市场的变化。

从我国企业赴海外上市开始，财务信息的问题就遭到了海外投资者和监管者的强烈质疑，这已经严重阻碍了我国企业在国际资本市场的融资，影响企业跨国经营战略的实现。财务信息的可靠性和透明度已成为信息使用者最关注的焦点。实施财务外包有利于解决这一焦点问题，使财务信息更加规范和透明。

四、财务外包中的风险问题

财务外包给企业带来培育和建立企业核心竞争力的机遇的同时也会给企业带来相应的风险，如何在利用机遇的同时规避风险，笔者建议可以从以下角度进行考量：首先，需要选择和企业实际情况相契合的外包服务商。企业在选择外包服务提供公司时应客观考虑这三个因素：质量、价格、专业程度。其次、保证对财务外包活动的绝对控制力。财务活动是企业经济活动的中的重要部分，关乎企业的经营绩效甚至生死，因此，高级管理人员应当保持对财务外包业务性能的随时监测和评估，并及时与服务商交换意见。再次，从制度经济学的层面上我们可以得知，合理确定企业的边界是提升企业绩效、构建核心竞争力的重要基础，因此，在实施财务外包策略时，要充分考虑其自身的财务管理能力和可能涉及到的商业机密及潜在的风险，合理确定财务外包边界，权衡利弊轻重，将企业的弱势资源外包出去，同时保证外包策略的实施不会损害其它部门的利益或影响企业的战略规划。