企业年度经营计划范文

导语：如何才能写好一篇企业年度经营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：经营计划；原则；方法

经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。

一、经营计划指标制订的原则

经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：

1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。

2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。

3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。

二、经营计划指标制订的方法

经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：

1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。

2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。

3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。

三、经营计划指标的考核

经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。

四、经营计划指标考核的作用

1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。

2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。

五、经营计划指标考核的原则

经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。

六、经营计划指标考核的方法

1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。

2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。

3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。

七、结束语

企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。

作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司

参考文献:

篇2

在对再起飞公司各部门辅导的过程中，我发现有一些部门对如何制定经营计划很感兴趣，而且理解的也比较到位，有一些部门则仍抱着观望、交功课的心态。

随着各部门提交年度计划截止日期一天天逼近，我愈发担心各部门能否及时提交，提交的质量能否达到要求的目标。

事实上，我的担心的事最终还是发生了。当我11月30日，发现只有2个部门向战略发展部提交了部门经营计划后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成长型企业普遍会发生的事情，还是没能避免。我仔细看了2个部门提交的部门经营计划书，可谓喜忧参半，其中一个部门写得相当不错，无论从完整性上还是从逻辑性上都非常好。但另外一个部门写得只能用不堪入目来形容。

战略发展部李总安排人与各部门沟通工作进度后，了解到的情况比想象中更加严重，竟然有大概一半左右的部门仅仅刚开始写。虽然之前专门对各部门做了培训，但中间因为工作忙等原因，很多部门实际上并没有真正推进或者推进的很慢。虽然每次战略发展部跟进时，各部门都一再回答“在推进”，但实际上很多部门仅仅希望“抱佛脚”应对。

我赶紧与战略发展部李总讨论对策，最终，我们建议董事长开会督促和强调一下此项工作。所以，12月1日，董事长紧急召开了由各部门负责人参加的年度经营计划工作回顾会，对每个部门当前的进度一一审核，对进度严重落后的部门提出了批评。让我深感意外的是，在这次会议上，有几个部门竟然对如何开展这个工作提出了很多疑问，就好像之前压根就不知道此事，也没有接受过培训和指导一样，这完全反映了有些部门交功课的心态。其实，制定经营计划是每个部门自己最应该关心的，很多企业和部门天天忙于救火，但从来不愿意多花一点时间做好计划。而且，更重要的是制定经营计划的过程，而不是最终向经营计划委员会提交一个报告，这说明有一些部门根本没有完全理解制定经营计划的必要性和重要性。

幸好发现及时，通过密集地参与和指导各部门经营计划制定会，虽有所延迟，但所有部门最终赶在12月9日完成了经营计划书。

年度经营计划质询会安排在12月12日举行。质询会的目的是对各中心的年度经营计划进行质询，提出修改意见，以确保各中心的经营目标有相当的高度且实际可行，并保证公司整体战略目标的达成。

质询会的参与人员包括总经理、各分管副总经理、部门总监、人力资源总监、财务总监。这里特别需要说明的，很多企业喜欢总经理单独与各个部门过计划，其实，这是极其错误的，企业运转不是靠各部门与总经理单点联系再转达，所有中高层共同过讨论各部门计划，有几个好处：

便于各部门了解其他部门的工作思路和计划，有利于站在公司全局思考问题；

了解各部门对本部门工作的要求，完善本部门计划；

对其他部门的计划提出建议；

对各部门需要协同的事项达成共识；

创造群策群力的团队和氛围。

在正式开始质询会前，我首先讲了几个会议原则：

第一原则：质询对事不对人；

第二原则：质询及应答需要以事实及数据为基础；

第三原则：与会人员对各部门的经营计划都有质询权，总经理对修正要求有终决权；

第三原则：领导多一些质询，尽量开始不要直接给出自己的建议；

第四原则：质询要有结论，理清需要跟进的各项事宜，并制定责任人和完成时间。

然后，再起飞公司花了三天半时间完成了各部门年度经营计划的质询工作。整个质询会收获颇丰，通过不断地质询和应答，很多工作在公司与部门间达成共识，并且产生很多非常具有创新的思路和方法。

而且为了创造群策群力的氛围，三天时间实行聚餐制，并且约定好所有中高层以后每月聚餐一次，这个小小的举措非常好。没有交流的中高层团队，是无法保证战斗力的。

当然，整个质询的过程中，也发现了诸多问题：

1. 计划没有体现战略导向。比如公司战略导向是提升客户满意度，但工作计划完全看不到有关如何提高客户满意度的工作安排。

2. 计划制定的方法存在问题。有几个部门的经营计划很明显是直接找助理完成的，部门内部并没有对整个计划充分讨论并达成一致。可想而知，这样的计划下发后，会产生什么结果。

3. 计划太多，没有体现重点。有一个事业部竟然写了60项重点工作来阐述经营计划，其实，这完全没必要。特别是对于年度的经营计划，应该有所侧重，因为资源和精力是有限的，不可能针对那么工作同时发力，而且这些工作肯定有一定的分级、逻辑关系，找到最终关键的几个工作就会影响整体绩效。

4. 各项工作缺乏反思。很多工作没有对过往业绩成功要素或失败点进行必要的反思和总结，所以各项工作的安排就很难看出针对性。

5. 缺少量化数据支撑。有一些工作的分解完全看不到数据，比如有一些部门制定了降低成本5%的目标，但如何降低的？在哪些环节降低？如果没有数据支撑论证，那这个目标显然是很难确保完成的。如果这个部门负责人是一个比较“靠谱”的人，或许他最终能完成使命。否则，绝大部分情况下，最终都会以“客观条件所限或之前没想到”等等原因搪塞责任，部门目标完成不了，可以通过绩效惩罚，但公司的利润没了。

6. 工作分解不详尽。比如销售收入仅仅是做了季度总体计划，但没有按照区域、品类、客户等维度分解，那么销售收入的计划很难确保完成。还有一种情况，比如营销活动有总体策划目标，比如多少场活动等，但对营销活动的总类、目的、时间等没有详细说明，如果不说明这些，怎么能准确表达明年这个工作的策略呢？又怎能准确匹配预算呢？

7. 工作分解缺乏逻辑性。一些指标分解过于简单，之间体现不出逻辑关系。比如通过新的营销模式提升销售收入10%，但并没有对新的营销模式进行详细阐述，也没表达清楚新模式是如何带来10%提升的。

8. 工作没有体现公司内部部门间的横向协同性。比如，各项工作没有说明需要其他各部门如何配合等，也可以看出，各部门在制定经营计划时，更多是“闭门造车”，缺乏与其他部门就关键问题进行专题研讨的意识。

9. 部分负责人的心胸还不够开放。虽然，我一再强调，质询会，对事不对人，而且质询会的目的不是为了“找茬”而是为了“找路径”。但，仍旧有一些部门负责人无法打开心扉，这也很容易理解，毕竟以前再起飞公司从来没有通过这样的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度审视整体计划。很显然，“对立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，毕竟有部门利益也是一件好事情，大利益可以带领团队前进，但小利益是每一个业务单元前进的直接动力，公司所要做的是平衡大小利益点，而不是完全不保护小利益。

通过质询会，各部门的经营计划得到了充分讨论并提出了很多完善意见。然后，再起飞公司又在12月20日召开了第二次经营计划质询会，最终确定了公司及部门年度经营计划。质询会开得非常成功，正如董事长所说：

“开完质询会，我对明年的目标非常有信心。”

“以前，我直接下达指标的方式是错误的，造成上下对任务理解的不一致。”

“如果各部门不能告诉我他实现目标的方法、路径、风险等，我就无法相信这个部门能完成目标。”

“这次会，也是对中高层梯队的审视，我发现了一些惊喜，也明白了为何有些部门业绩总是上不去。”

“我们以前也应该有这样的讨论计划才对。”

“这是我们公司发展的里程碑事件，我看到了从游击队到正规军的转变。”

“我很高兴，我第一次感受到我们中高层团队的氛围在改变，从对立到群策群力的转变至关重要。”

……

董事长说得没错，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。做计划的目标并不是要准确地预测将要发生的事 （也不可能） ，而是要保证所有涉及影响我们未来业务的因素被讨论过并被评估过。而且，年度经营计划工作最终除了计划书外，还有一些无形的产出，这恰恰是最重要的。

共识：我们都明白目标在哪里？实现的策略及路径什么？核心要素是什么？都会存在哪些风险？集中资源主要做哪几件最重要的事？

协同：我知道我必须在第一季度完成多少个店长招聘，否则营销中心很难完成今年的开店任务，也就很难达成目标；

节拍：我们设置了一些里程碑，我们会定期定点检讨和改进；

精准：风险我们已经讨论过啦，我们已经制定了针对策略；

信心：沙盘推演求证过了，我们对这次任务有十足信心；

沟通：大家群策群力，对目标进行了充分的沟通和理解；

俗话说“一年之计在于春”，我说“企业一年之计在于经营计划”！

【成长型企业咨询服务手记】往期连载目录：

1 企业家的二次创业之惑 2012年6月刊

2 快速成长型企业青春期的烦恼 2012年7月刊

3 找到变革的切入点 2012年8月刊

4 不是“临危思变”，而是“临危思亡” 2012年9月刊

5 启动“鹰计划” 2012年10月刊

6 变革融冰 2012年11月刊

7 培育全员战略及经营意识 2012年12月刊

8 战略研讨会 2013年1月刊

9 战略制定和战略执行，哪个更重要？ 2013年2月刊

篇3

“我更多是从工程项目的观点、从经营管理的视角，去做财务管理工作。财务是经营管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的团队，把会汁信息变成财务信息，再把财务信息变成经营管理和投资决策的信息。CFO不是账房先生，他必须把会计信息通过经济运行分析、经营分析、成本分析、绩效分析，上升为管理信息和决策信息，这样，财务和经营才能有效地结合。”这一段长长的开场白，为彭毅阐述自己的财务理念奠定了一个主基调。

他甚至不太认同“总会计师”这个称谓。“中央企业的总会计师应该扮演CFO的角色，比照CFO的权责进行管理，才能充分发挥他们的作用。这一点应该得到重视。”

彭毅将CFO的作用具体归纳为战略支持、投资决策、经营计划、风险管控、协调沟通五个方面。战略支持

“在制定公司战略、投资计划，以及与公司战略相适应的融资和财务规划等方面，CFO应发挥重要作用。因为他们比较了解企业的家底，而且有这个知识基础，比较容易做到定量分析，提出比较有依据的具体计划。”

彭毅认为，管理层中的其他部门负责人只负责一方面的工作，他们提出的意见往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO则能够站在全局的角度，站在资源分配和利用的角度，规划企业的财务，为实现企业的战略目标提出定量的、建设性的意见。

中煤集团是国务院国资委管理的大型能源企业，是我国第二大煤炭生产企业，主营业务包括煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造、煤层气开发，以及相关工程技术服务等。集团现有全资公司、控股和均股子公司41户，境外机构4户，参股企业11户，在册职工12.1万人；截至2009年12月31日，总资产1495亿元。

2005年9月，中煤集团进行改制，对外招聘分管资本运作的副总经理，彭毅因此得到了加盟中煤集团的机会。集团主业改制并成功上市后，他辞去了副总经理的职务，担任了中国中煤能源股份有限公司执行董事、执行副总裁、CFO，后又重回集团公司担任总会计师一职。

公司的重组改制和两次上市，彭毅都是主要参与者。在这两次上市过程中，中煤集团分别募集到151亿元港币和257亿元人民币的资金，有效支撑了企业战略的实现。在他担任股份公司CFO的时候，一些企业募集的港币资金因人民币升值而造成相当大的亏损，彭毅则采用大额协议存款与港币远期利率相挂钩的保值工具，在人民币升值8％～10％的情况下，非但没有亏损，反而挣到了两个亿。

作为中煤集团的CFO，彭毅特别重视“大集团管理”思想。他表示，大集团管理主要表现在战略决策、资源分配、企业管控和业绩评价四个方面。“你需要做的是给出大方向，而不是事必躬亲。”

投资决策

彭毅表示，CFO应发挥的第二个重要作用是具体的投资决策，尤其是大型企业集团的收购兼并投资决策。

“且不说金融衍生工具的使用，单说实业投资和兼并收购，这里面就涉及大量项目评价工作。除了技术、工艺、政策等方面的评价外，最重要的一条，就是项目到底能否挣钱。如果我们连基本数据都不能准确了解或分析，不能认真测算经营成本、现金流等情况，根本就无法编制有效的可行性分析报告，并进行科学决策。事后，很可能达不到预期的经济效益，经不起时间的检验，甚至造成投资决策失误，企业的发展就会受到影响。”

他说，企业最大的风险就是投资决策风险，而这个风险是与战略风险联系在一起的。因此，在投资过程中，CFO要做好尽职调查、项目评价、并购方案选择等工作，以控制投资风险，尽可能提高经济效益，为谈判打下基础提并供有力支持，为董事会决策提供及时、充分、有效的信息。

中煤集团近几年的几个重大并购项目基本都是彭毅组织尽职调查并提出投资方案建议的。“在决策过程中，我们会对项目做出详细测算，对经济效益进行评估。比如收购一个煤炭企业，煤炭资源价款每增加一元或减少一元，对资源价值或经济效益的影响会有多少，各个股东的利益会怎样变化，我们都会进行认真测算，然后拿出谈判方案，找到各方利益与风险的平衡点，最终达成协议，保障各方利益的实现。”

经营计划

通常人们认为，CFO是财务部门的负责人，经营的事情，自然有CEO或经营部门负责人来管。彭毅却认为，CFO必须在编制年度经营计划、实现年度经营目标方面发挥作用。

“CFO要根据年度经营计划来编制年度预算。年度经营计划取决于对经营形式、价值走势、宏观经济、企业竞争力水平等多方面综合的分析和判断。只有基于这样的分析和判断，预算才能与经营目标紧密结合。企业应先根据战略导向制定经营目标，再制定财务预算，然后制定每月资金计划需求，最后根据年度预算的实现情况进行绩效考核，最终实现企业目标管理、年度预算、绩效考核的三位一体。”

篇4

经营计划与预算制定

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

经营目标

1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2各部门目标：

（1）贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。）

④呆品处理。

⑤外销成长率（ ）％，年度外销金额（ ）元。

（2）内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率（ ）％，年度内销金额（ ）元。

（3）供应部：

①建立机物料abc分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

机物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

（5）事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

（6）会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

（7）总经理室（生产管理中心）：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

（8）一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订（修订）质量管理标准。

b.推动qcc活动（质量管理圈）。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产：

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。

预算编制的内容及说明

1.营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2.客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）

3.产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4.生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。

5.标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6.标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7.标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

8.标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。

11.生产计划表

系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表

本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。

13.资材计划说明书

由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

14.主要材料采购预算表

本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表

系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

16.工缴汇总表

系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表

本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表

系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。

19.营业收入预算表

系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。

20.推销管理财务费用预算表

系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。

21.损益预算表

系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。

22.资金来源运用表

系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。

23.管理计划说明书

由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书

由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

推行预算制度的组织

1.公司预算委员会：主任委员：总经理

副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理

内销部经理

供应部经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书：会计部副理

2.一厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

执行秘书：专员

3.二厂预算委员会：主任委员：厂长

委员：副厂长

副厂长

主任

科长

科长

执行秘书：专员

4预算委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。

（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。

（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。

（4）预算的核准。

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。

（6）接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。

（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。

（4）督促预算编制的进度。

（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。

（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。

预算编审程序及日程进度

10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。

10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。

12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。

公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。

11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。

2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

9日供应部开始编制预算。

13日一、二厂开始编制生产成本预算。

20日会计部开始编制预算。

12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。

5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。

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三种模式的特点是：

1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。

2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。

3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。

除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。

集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。

集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：

一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。

二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。

三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。

四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。

五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。

六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。

七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。

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关键词：全面预算 物业管理 控制

物业公司的服务性质特点决定了全面预算管理方法同样要以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、部门的每一项具体业务，都建立起一套相应的成本预算方法，将财务管理的触角延伸到公司的各个经营领域，拓展财务管理与服务职能，才能够实现财务管理 “零”死角，挖掘会计核算的潜在价值。总之，全面预算管理已经成为物业服务企业建立和完善现代企业管理体系不可或缺的重要管理模式。

一、物业公司应用全面预算管理的必要性

（一）实现集团整体预算目标的要求

只有应用全面预算管理，以计划的形式对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，才能够把集团整体预算目标具体化，作为公司的奋斗目标去实现。

（二）建立现代企业制度的要求

现代企业制度的要旨是建立健全科学的组织管理体系、领导体制和经营管理制度，全面预算管理无疑是其不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

（三）提升核心竞争力

通过全面预算管理，才能够确保企业一系列经营活动和财务工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，帮助企业提升核心竞争力。

二、物业公司实施全面预算管理的应用策略

（一）全面预算管理体系的分解

物业公司整体预算目标的确定，其步骤包括：一是物业公司根据集团公司对物业公司的战略规划定位，编制年度经营管理方案，在此基础上初步确定年度预算目标；二是集团公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达年度预算目标和相应经营考核指标。

物业公司各项目预算目标的确定，即横向分解，其步骤包括：一是物业公司各项目根据公司对项目的星级定位及自身发展规划定位，编制项目年度经营管理方案，在此基础上初步确定年度预算目标；二是公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达各项目年度预算目标和相应经营考核指标。第三层面，物业公司各专业职能部门预算目标的确定，即纵向分解，其步骤包括：一是各专业职能部门根据公司年度质量目标制定各专业项目的年度质量目标，在各项目年度经营管理方案基础上，结合各项目类型特点，发展阶段，初步确定专业项目年度预算目标；二是公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达各专业项目年度预算目标和相应经营考核指标。

（二）全面预算管理体系的建立

一家成熟运营多年的综合型物业公司，不仅囊括不同物业类型，即使同一物业类型，亦处于不同发展阶段，因此，提供的服务重点不同，针对不同的物业类型、硬件条件和经营收益情况，制定和实施不同的服务标准，相应的管理服务方案、工作流程亦有差异。通常情况下，根据公司组织架构设置及职能部门职责分布，建立全面预算管理体系。全面预算管理体系主要由经营收入预算，经营成本预算，目标利润构成。

1、经营收入预算

物业公司全面预算编制起点是经营收入预算。 物业公司主营业务收入由物业综合服务费、车位费、车位服务费、经营场所租金收入及其他特约服务收入组成。其中，物业综合服务费收入比例一般在七八成以上，是收入预算编制的关键控制点。

2、经营成本预算

物业公司全面预算编制重点是经营成本预算。 从工作流程、节点入手，物业公司经营成本主要由基本投入项目构成，即人工成本（管理服务人员的工资、社保和福利费）、办公费（通讯及交通差旅费、办公用品及报刊费、办公水电费、办公及服务设备摊销、培训费用及其他）、公共设施设备运行维护费、秩序维护费（安防费）、保洁费、绿化费、管理费、其他成本费用等。

3、目标利润

物业公司全面预算编制核心是目标利润。 物业管理公司主要根据项目特点制定项目运营管理办法，采用”独立核算、自负盈亏、确保经营目标”经营方式，建立各项目、各业务利润指标体系，以月、季度、半年、年度为时间节点，绘制各类指标完成进度表，以项目经营管理目标责任书约定的项目经营目标最低利润为目标利润。

（三）全面预算管理体系的过程控制

1、建立专业精细的物业管理项目收支系统

通用财务软件仅仅作为公司总体预算编制和控制工具，远远不能满足内部深度控制和过程实时管理的需求，为此，物业公司必须引入先进的信息系统软件，建立专业精细的物业管理项目收支系统服务，对各项目、各环节的预算执行情况进行跟踪监控，及时发现预算执行偏差。

2、建立横向纵向相结合的会计核算系统

在通用一级会计核算基础上，按照物业管理公司服务专项内容确定经营收入、经营成本项目及相关代收代支项目，建立相应二级、三级科目，在纵向上与专业项目职能部门关联控制，在横向上设置各项目辅助核算系统，切实做到每一个管理项目真正意义上的独立核算，建立一套与全面预算管理体系配套的科学完善的会计核算系统。

3、编制各项目经营收支报表

通用财务报表反映了物业公司当期整体经营资产状况，但远远不能满足对经营收支细项精准管理的需求，为此，物业公司必须专门编制各项目经营收支报表，作为各级各类人员参与执行全面预算管理的依据。

参考文献：

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关键词：施工企业；资金；管理；规范

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）09-0129-02

一、施工企业资金现状

自十召开以来，“调结构、稳增长”是政府提及最多的改革关键词，基础设施投资放缓，房地产行业持续低迷，施工企业迎来了前所未有的挑战和压力，项目少、资金缺是大部分施工企业面临的主要困难，目前，施工业面临的资金现状呈现出以下特征：（1）项目少，资金流动能力差。（2）行业景气度低，企业融资困难。（3）工期紧、任务重，对外付款压力大。

在这种情况下，如何做好资金管理工作就显得尤为重要。

二、施工企业资金管理的分类

俗话说，现金为王，企业资金管理水平的好坏，决定着企业的生死存亡，在大型企业财务部门的内部，资金管理甚至设置了单独的部门或者科、室（小组），其重要性可见一斑。通常，资金管理主要包括资金流入管理和资金流出管理两个方面。

1.资金流入管理。（1）经营性流入。经营性资金流入管理是指施工企业根据合同约定，定期向业主办理预付款、进度款、质保金、代购设备款等款项，只有确保经营资金收入及时到位，才能保证施工生产的正常进行。（2）融资性流入。融资性资金流入管理是指企业通过对外贷款、票据贴现、反向保理等多种金融手段筹措资金，提高资金调剂能力，缓解资金紧张的局面。

2.资金流出管理。资金流出管理是指企业通过最佳的流程设计，根据劳务合同、采购合同以及日常管理的需要，制定合理的付款计划，以保证施工现场劳务人员队伍稳定、材料供应及时、日常管理井然有序。

三、施工业资金管理规范化的做法

（一）组织规范化

结合施工生产活动的实际情况，参与资金管理的部门至少应该包括工程部、物资部、经营计划部、财务部、办公室，各部门在资金管理中应该各司其职。

1.工程部：按照工程合同，合理编制工程量计划，编制工程进度安排，提交物资部门，协助财务人员按照合同要求办理预付款收款手续。

2.物资部：根据工程部的工程量清单，计算物资耗用量，制订订货计划，根据工程进度安排签订采购合同，按照合同约定和到货情况，申请支付预付款、购货款。

3.经营计划部：根据完工进度，编制月度、季度工程量清单，形成计价资料，配合财务部办理工程进度款收款手续。同时，做好劳务队伍结算工作，办理劳务费用支付手续。

4.财务部：配合相关部门做好资金收付计划，办理资金收付手续，当出现资金缺口时，牵头制定融资方案，满足企业短期资金需求。

5.办公室：根据企业、工程项目规模，制定办公用房、用车租赁计划，固定资产购置计划，办理合同签订手续，配合财务部门办理各项费用的支付手续。

（二）流程规范化

流程规范化要求施工企业在施工生产过程前，制定完善的资金管理制度，设计与资金管理事项有关的审批流程，实现资金管理有据可依；在施工生产过程中，与资金流程有关的各部门按照既定流程办理资金收付的手续，确保资金管理有序可控，保障施工生产正常进行。

1.资金收入规范化。（1）经营性资金收入。施工企业的经营性资金收入主要包括预付款、进度款、质保金、代购设备款款等。在施工生产过程中，不同类型的资金收入由不同部门配合财务部门向业主办理收款手续。1）工程预付款。工程预付款是施工合同签订后，建设单位按照合同约定，为了帮助施工企业解决工程施工前期施工准备而提前给付的一笔款项。预付款的申请流程通常由施工方工程部门编写开工报告，编制月度或季度施工计划，财务部门按照相关要求提交上述资料，同时出具收据或发票，业主单位据此办理付款手续。2）工程进度款。工程进度款是施工过程中，按逐月、季（或形象进度、或控制界面等）完成的工程数量计算的各项费用总和，这是施工企业主要的收入来源。为了保证施工生产的正常进行，进度款的收取要尽可能做到及时、足额，这就需要经营计划部在业主要求的计价时间内，及时、准确编制计价资料，为业主提高审批效率创造条件。当计价完成审批后，经营计划部门要及时通知财务部门办理收款手续，由于业主收到来自于银行的贷款或者投资公司拨付的建设资金也是分批次的，因此尽早、尽快地办理收款手续，才能保证及时足额收取工程进度款。3）工程质保金。工程质保金是工程完工后的质量保证押金，金额一般为合同价的3%～8%，在工程完工后一至二年办理退还。质保金的计缴一般有两种方式，方式一是按每次验工计价金额乘以质保金比例后作为施工方的应收工程款，其余作为应收质保金，方式二是每次验工计价金额全部作为施工方的应收工程款，业主单位在每次拨款时，按照拨款总额乘以质保金比例后作为应付质保金，其余资金拨付给施工单位。上述两种处理方式，退回的方式都是相同的，至少需要提供工程部门编制的完工报告和监理人员的监理报告，财务部门办理相关手续。4）代购设备款。在实践中，施工合同中通常未包括主要材料、重要设备的采购，由于建设单位人员配备有限，相关物资的采购时间紧迫等原因，建设单位委托施工单位进行部分工程物资的招标采购工作，业内俗称“代甲采购”。由于合同内没有这部分收入，因此也就没有资金收入来源。为了保证采购工作正常开展，也为了减少因为“代甲”而出现垫资的情况，工程和物资部门要根据物资招标进度，及时向建设单位申请采购预付款、购货进度款等。（2）融资性资金收入。施工企业经营性资金来源比较单一，而且周期性特征明显，一般每月度或季度后根据完成工作量办理资金结算，一些周转资金的需求则需要通过使用注册资本金、以前年度盈利资金、或者金融机构贷款解决。正确合理做好资金收支计划，保障施工生产有序进行，是财务部门的职责所在，当出现资金缺口时，需要财务部门制定明确可行的融资方案，弥补资金短缺。目前适合施工企业的融资方案，按照融资成本从小到大排列，分别是反向保理、商业承兑汇票、银行承兑汇票、票据贴现、贷款等；按照融资手续先易后难的顺序，上述方案排列为：商业承兑汇票、银行承兑汇票、票据贴现、贷款、反向保理。因此，规范化的融资性资金收入管理需要财务部门提前着手准备融资手续、测算各方案融资成本，在企业出现资金需求时，根据成本效益优先，兼顾效率的原则，化解资金短缺风险。

施工企业通过建立规范的资金收入管理制度，将相关制度贯穿整个施工生产过程，对于保障企业生产所需现金流将起到至关重要的作用。

2.资金支出规范化。（1）经营性资金支出。经营性资金支出是企业日常支出的重要内容，是各类生产资源、人力资源及时到位的有力保障。1）材料费。“兵马未动，粮草先行”，企业生产过程的前提是各项生产资料准备充分，施工企业也是如此。在施工前，钢材、水泥、砂石、混凝土、线缆等都需要提前进行招标采购，物资部门要本着成本效益原则签订采购合同，确定合理的预付款比例，保证材料及时进场。支出管理规范化，就是要建立物资部与财务部门配合机制，合理确定付款期限、付款金额，避免集中付款可能带来的资金紧张局面。同时，建立多种付款方式，采取开具银行保函、承兑汇票等多种方式，合理延长付款周期，提高企业资金使用效率。2）劳务费。经营计划部在完成对外报送验工计价资料的同时，还要负责审核参建劳务人员的工作量结算清单，用于与劳务工办理结算手续。资金管理规范化要求这一过程做到对劳务结算金额小于同期对甲方验工计价金额，对劳务结算金额大于其应支付的劳务人员工资金额。这是因为，企业的收入来源是甲方的验工计价，出现劳务人员结算大于对建设单位的验工计价的情况，很可能是对建设单位验工计价做少了或者对劳务人员结算做多了，这会使施工企业出现从甲方收取的工程款不足以支付劳务费的局面，导致企业资金紧张；其次按照国务院、人力资源和社会保障部不得拖欠农民工工资的有关规定，如果对劳务队伍结算小于劳务人员工资，很可能出现资金支出不足以支付劳务人员工资的情况。在完成结算手续的情况下，经营计划部要配合财务部门做好资金支付手续，实现劳务费支出管理规范化。3）其他直接费、管理费。施工企业的日常管理费用按照是否与工程项目直接相关，可以分为其他直接费和管理费，这类型费用一般由企业办公室、后勤以及其他部门的零星支出构成，按照资金管理规范化的要求，这部分费用划定的归口管理部门通常是办公室，办公室应该在年度预算的范围内合理安排，并会同财务部做好资金支出计划，量入为出。4）财务费用。财务费用主要是企业融资产生的利息、办理金融业务产生的手续费等，企业财务部门应及时跟进和掌握金融机构的利率和手续费，按照成本效益优先、效率优先的原则做好融资方案，在企业需要融资保障时，能够及时提供规范化的融资或者金融服务方案，同时按照企业制度要求，提高财务费用支出管理的规范性。（2）资本性资金支出。资本性支出主要是用于施工企业购买办公用房、施工机械以及达到固定资产标准的仪器仪表、电子产品等。资本性支出应由使用部门提出申请，作为企业重大支出事项逐项列入年度预算，财务部门编制年度资本性支出预算，报公司审批后，在下一年度执行。固定资产管理部门按照固定资产批复情况，结合使用部门的申请，签订采购合同，办理款项支付，待物品购入后及时办理领用及组资手续，完善内部控制程序。

资金，是企业的血液，资金管理的好坏将直接影响企业的兴衰。在行业低迷的情况下，规范化是施工企业资金管理的有效抓手，通过规范的组织架构、规范的资金收支流程，确保资金收入及时，支出合理，以保障企业的现金流安全、可控。

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日本造纸集团，包括子公司、关联公司在内共有175家，从事以纸、纸浆的制造、销售为主，进而也在开展与纸有关的一些其它业务，以及木材、建材有关的土木事业、物流、清凉饮料的制造和销售，除此以外，还有部分观光、娱乐等事业。

日本造纸业的前身――十条纸业是昭和24年8月1日，作为旧王子纸业的第二公司之一而开始营业的，其后在平成5年与山阳国策纸浆合并改为日本纸业。

区别与集中

平成7年日本纸业开始制订了每三个年度中的中期经营计划，平成12年是第二次中期经营计划的最后一年，平成13年度开始制订了第三次计划。第一次计划的宗旨是：“获得世界一流企业称号的挑战权”。第二次计划的宗旨是：“构筑世界一流企业的基础设施”。第三次计划的宗旨是：“构筑世界一流企业”。该公司的经营宗旨是：区别与集中。按照词面意义就是要以追求资本效率为经营目标，今后应更加突出体现的是为实现该目标而采取的措施。

该公司根据区别与集中的经营宗旨，平成11年末就关闭了历史久远的都岛工场，当时职员们提出：“公司的经营指标难道不是营业额经常性利益吗?资本效率的观点就是与城市地段的高低价格相平衡的利益相关，因而才决定关闭的吧?”等等有不同的反映。的确，在职员们的努力下，采纳了他们的一些合理化对策，从而避免了走苦涩的黑字化道路。尽管在经营计划当中明确地确定了以区别与集中作为本公司的前进的道路，但它之所以没能渗透到职工心目中，问题就在于没有制订一个预测其效果的内部管理目标。

计算制度的再构筑

从资本效率的观点出发，要把运用于评价各企业或工场的利益由经常性利益向着包含股东资本成本费的利益转化，而且，为了观察资本成本费的扩展，投资利益率也同时作为一个指标被引用了。今后，有必要从资本效率的低领域向高领域的经营资源的转换，从而提高整体效率。这是全体职员理解其意义并付诸行动的关键所在。为此，我们有必要使新的指标更易懂，作为能够具体提高效益的指导方针的指标更单纯一些。所以，从EVA的思想出发，虽然没有谋求与会计利益融合，但考虑原来的EVA效果，避免使现在的利益有180度转变所导致的缺陷，把将股东资本加到现在使用中的单纯的经常性利益指标中从而判断其效果。适用于各企业投资资本及加权平均资本成本的资本构成也是来源于B/S的诱导。

作为日本造纸企业、重点纸浆企业有：报纸业、西洋纸企业、信息用纸、造纸纸浆。与纸有关的多角化企业有：液体纸容器企业、化成品企业、木材企业。纸浆企业是以同样设备从事商业活动的企业，因此，原本是同一企业的商业活动，在管理会计上必须分解为不同的销售部门、不同的工场和不同的品种。这就是此次计算制度的变更工作所带来的烦恼。工场的设备最终用在了制造哪个品种上呢?这较之原价计算体系比较容易掌握。但是，债权债务的分解方面都没有这种体系，是要通过手工操作来一个个分解。其后，由于此种手工操作被体系化了，按照企业类别实现现款的把握就变得容易了。

EVA是扣除税款后的利益。但是，从前在企业管理当中还没有将税款作为成本的概念。随着股东资本成本概念的导入，在把税金概念作为成本，管理将会变成混乱。税金固然很重要，但它可能会反而成了移植资本成本的障碍。虽然不肯承认营业利益赤字的企业的存在，有赤字，而且又没有税金被退还的机构，就会失去总体的完整性。因此，虽然整个公司是扣除税金后的状态，但评价企业当前状况却认为是扣除税金前较好。当然，有一种来自于海外的反驳认为税金是重要的成本。

向集团的导入

把投资资本分为企业资产和非企业资产，而投向有关公司的融通资金的即为非企业资产。由于非企业资产返还的是股息，企业只是领取股息，因此，在基层单位的评价中不能进行非企业资产的评价。虽然卷入了连锁经营时代，报告会计先行一步，但管理会计也必须从连锁的角度上来看问题――这一点正是我们在效率指标的讨论中深深体会到的一点。

平成12年在单位(基层组织)中进行了先行导入，努力使其适应指标，同时也做好了向集团各公司引进的准备。从平成13年度始，也决定向造纸集团及大昭和造纸业引进。在这里，用于加权平均资本成本的构成成了一个问题。

日本造纸业的单独D/E的比率是1.1倍，作为装置企业的水平，即便就这样使用也没有什么问题，但当用于集团企业时就不能依照日本造纸业的资本构成来行使了。况且B/S是某一天的资产状况，从资本构成的启动来看，有必要把资本构成统一化。

导入的结果

本公司把这个指标叫做NEP。不能够做好NEP的企业就无法生存。即必须有尽早放手采取措施的意识资产的有效活用，库存压缩意识也更加强烈。今后，为了更进一步的渗透、启蒙活动会变得更重要。因此，打算在电子会议室等这样的地方积极地举行一些NEP的PR和讲习会。

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全面预算管理的特点

全面预算管理是一种系统化、集约化的管理模式，不是单纯的财务会计管理和对经营数据的简单分解，下达给各业务部门，而是服务于企业的整体战略目标的一种现代化管理，是对企业整体生产经营活动的一种综合规划，以企业战略发展目标为导向，是以经营责任考评为手段而完成战略发展目标的经营活动。具体特点如下。

全员参与，全过程管理，全方位考核。全面预算管理包括预算编制、预算批准、预算执行、预算监督、预算考核等过程，需要企业各部门的员工共同参与。企业战略目标通过预算管理的层层分解，分解至各个部门，再分解至各个岗位，通过管理制度的制定和执行，对整个生产经营活动进行规划和控制，生产经营活动的执行都是为了战略目标的实现。通过经营指标的设定，进行全过程监控考核，覆盖到管理的每一个环节，来实现全面预算管理的目标。

具有战略性、前瞻性、机制性。施工企业实行全面预算管理，应紧跟国家经济政策导向，积极与市场接轨，结合本企业发展现状，分析自身在未来发展过程中存在的优势劣势，制定科学合理的战略目标，并辅以可操作的管理制度和管理流程，可考评的经营结构指标，明确各管理层级的责权利划分，保证战略目标的实现。

企业经营指标分解。施工企业经营指标一般包括市场合同签订额、主营业务收入、利润完成、资金上缴、管理费用等，各业务部门根据工作内容进行指标分解，综合协调相互之间的业务衔接，既能起到业务流程相互支撑的效果，又能发挥各业务系统间监督控制的作用，例如：当年的市场合同签订额会影响主营业务收入，利润完成和管理费用的支出与资金上缴之间有内在联系，各业务部门通过数据之间的逻辑关系，能验证预算的准确性和合理性，为本年度预算的执行和下年度预算的编制提供参考。全面预算管理实施过程中存在的问题

管理层的全面预算管理意识淡漠。施工企业现在大多实施粗放型管理，实施集团公司、分子（二级）公司、项目部三级管理，集团公司作为一级管理层，下达年度经营计划给二级公司，二级公司与项目部签订经营责任书，下达年度经营指标，在建筑施工企业里，项目部是企业利润实现的实施部门，真正的精细化施工管理是在三级组织项目部，项目部既要完成自身的年度经营目标，还要上交管理费给二级公司，二级公司除了自己机关运营管理费用，还要上交一级公司管理费，保证集团公司机关的正常运营，完成集团公司的经营目标。经营目标如此层层分解，大家更加关注经营目标的完成，而忽略全面预算管理计划的执行、监督与控制。因为经营计划是粗放型的，预算管理是对经营计划的细分，对目标的分解更加具体、明确，落实到部门、岗位，更加具有可操作性、可监控性、可考核性，计划的落实依靠的是预算管理，计划一定要落实到预算才能具有可操作性，可控制性，作为集团公司和二级公司往往忽略的就是预算管理，关注的是指标的完成，而项目部更加注重的是自身经营计划的完成，对预算管理的宏观性认识不足。

管理组织薄弱，管理人员业务素质单一。对预算管理认识不足，对预算管理的组织设置也不够重视。因为管理费用的预算控制设在财务部门，所以预算管理的职能设置也就设在财务部门，殊不知，预算管理涉及到的业务经营活动的计划执行及控制调整在财务部门不能及时反映，而且财务部门对业务知识的不熟悉也可能造成反馈情况不及时，错过了计划调整的机会，使得管理滞后，因为计划的调整引起的资源调配需要业务部门的组织协调，使得预算管理流于形式。而且财务人员偏重财务管理，只是注重数字的归集整理和计算，不能分析数据的内涵，失去了对预算管理计划性意义。有的企业编制预算时缺乏综合性，各业务部门只参与自己部门的职能内容的编制，未进行横向沟通，执行起来监督控制不利，横向衔接不顺畅，也是造成预算管理流于形式的原因之。预算人员责任心不强，对预算工作重视不够，提供数据不科学，也造成预算管理工作不利。

打破管理瓶颈的措施

健全业务组织架构及网络，建立监督机制。完善的组织架构应该包括预算批准机构、预算编制机构、预算执行机构及预算监督机构，各企业根据自身经营模式的不同设置相应部门。以有限责任公司为例：股东会设置预算批准委员会，负责审批年度全面预算方案，董事会设置预算编制委员会，负责制定全面预算方案，经营层作为预算执行机构，设置预算管理办公室，可以在财务部门，也可以在经营部门，预算执行过程和结果接受董事会的监督，董事会可以设置监督委员会，负责年度预算执行情况的监督和实施改进。

研究国家政策导向，制定企业战略目标。企业的发展依托国家政策，国家对基础建设投资的政策直接影响着企业发展战略的制定，建筑施工企业尤其如此，比如，国家对基础设施的投资，对高铁的投资，对水利工程的投资，都是引导企业发展的方向，企业对投资市场的占领，意味着企业生存的能力。

优化人力资源配置，提升人员综合素质。全面预算管理工作不是单纯的工程预算，也不是单纯的费用控制，所以要求预算管理人员业务管理能力较强，综合素质较高，不但有企业管理知识，还要有施工业务知识，财务管理知识，金融税务知识，综合组织协调能力，与建设单位、监理单位、勘察设计单位、金融税务单位、政府行政主管单位等相关人员的沟通交流能力。这就要求管理人员在日常的工作和学习中锻炼充实自己，丰富学习内容，拓展学习的深度和广度，关注国家经济政策，分析政策导向。熟悉相关的法律法规，研读《建筑法》《招投标法》《会计法》《税法》，尤其是现在面临营改增的税制大改革，施工企业如何应对，在日常管理中如何考虑依法纳税。

实施动态控制，注重过程管理。施工行业的特点注定了过程控制要实施动态管理，仅以工程造价为例：建筑行业资源人材机的价格主要受市场调节，近年来，人工费的涨幅很大，材料费波动不可预料，机械费呈下降趋势。随着工程量清单计价规范的推广普及，定额计价逐渐退出施工行业的计价范畴，现行的计价软件逐渐引入市场材料价格，实时进行造价的调整，在全面预算管理中有很好的效果。各类计划调整实时跟进。

项目成本是全面预算管理的基础，是开展经济核算、加强成本控制的基础，也是企业预算管理的重点和难点，因为项目成本周期长，随市场波动大，控制难度大，重视项目成本在过程中的归集整理，在实践中总结如下做法仅供参考。

招投标阶段。对于建设单位提供的招标清单工程量应核对，根据图纸设计深度和工程清单中对工程内容的描述，重点关注暂定材料价格和暂列金额部分，预测施工过程中可能变更的分部分项工程，在招标答疑时应要求甲方予以澄清说明，以便为工程中标后签订合同竣工结算做准备。报价说明中对一些模糊不清的地方应予以说明。对于政策性调整的文件应在合同中予以注明，涉及税务调整、会计准则调整的部分应严格按照国家法律法规的要求。

施工阶段。重点关注施工前期的场地准备情况，是否达到合同要求的五通一平，图纸是否及时提供，甲方开工手续是否办理，甲方资金是否到位，甲方开工许可证是否办理，这些甲方的因素会造成施工方的窝工，如果不及时处理，收集资料，留存依据，若等到结算阶段，索赔起来难度很大。过程中气候因素的影响、周边施工环境的影响、社会因素的影响等因素也要实时关注，总之在施工过程中，只要出现不利于施工计划按时完成的因素，就要结合经济效益的影响，使成本降到最低，保证施工方经济效益。

竣工结算阶段。工程竣工后，应及时归集成本，并视具体情况预测结算费用、后期维修管理费用等，做到成本封口，做到不丢不漏，完整合理。根据实际成本的发生情况，全面梳理结算资料，做到结算资料详实准确，有理有据，以此控制预算费用的合理性。

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［关键词］ 集团；内部控制；预算管理

随着市场经济的发展，企业内部控制作为一种价值控制和综合控制，已成为现代企业管理的重要环节。如何强化内部控制机制，成为当前我国企业管理改革和发展中亟待解决的问题。特别是在后金融危机时代，研究如何建立一套行之有效的企业内部控制体系，加强我国企业的内部控制具有重要的现实意义。

1某集团企业内部控制的现状

1．1某集团企业简介

某管业集团是一家经国家工商行政管理总局批准注册的大型企业集团，组建于1999年。在先进的理念引导下，集团飞速发展，在业内树立了良好的声誉。集团目前在国内拥有多家生产基地，多家销售分企业或办事处，销售机构遍布全国。产品已成功地打开了国际市场。集团企业现有高素质员工万余名，其中有丰富经验的高级技术人员百余名。企业现有高层管理人员均具有大型企业管理经验，集团每年还选派高级员工到著名商学院研修，学习先进的管理方法。

1．2某集团企业内部控制存在的问题

1．2．1法人治理结构不完善

在原有管理框架下，纵向多级法人众多，权、责、利不对称，其业务运作、财务管理、资源分配均各行其事，每个法人单位都有投资权，加之集团企业缺乏有效的约束手段，导致集团企业集中管理能力弱化，直接后果就是“乱放账、乱担保、乱投资”三乱现象比比皆是，损失巨大。

1．2集团企业缺乏内部控制手段

包括资金、信息在内的系统资源，在原有法人治理结构情况下很难实现集中统一。资金方面，各级法人均拥有融资权，资金占用与产出回报不挂钩，现金管理不集中，普遍存在在部分单位大量存款闲置的同时却有其他单位大量从银行贷款、多头对外融资等不合理现象。信息方面，包括客户、商品等核心业务信息封闭。

1．3 内部控制制度的约束力弱

集团企业缺乏有效的激励约束机制，也缺乏以优化资源配置为核心的激励约束手段。人力资源管理落后，没有严格实施以绩效为核心的员工考核制度，未真正建立淘汰机制，关键岗位领导行政色彩浓厚、“官本位”比较严重。正是基于对上述两大系统风险的自觉认识，某集团清醒地意识到，要真正防范经营风险，实现市场化的艰难蜕变，必须主动、积极地推进内部控制体系的建设。

2某集团企业内部控制体系的构建

对于机构众多、约束弱化的某集团来说，要推进内部控制体系，必须理顺集团企业与各单位的关系，建立强有力的集团企业管理架构，同时，坚决利用资源集中、信息化建设、人力资源管理等手段，保证集团企业管理理念向下得到切实贯彻。

2．1建立强有力的集团企业内部控制架构

集团在经营中心整合过程中，对过去纵向的多级法人体系和横向的盲目多元化进行大规模清理，对不创造价值或无发展潜力的机构进行撤并、重组，对存续下来的各级法人企业弱化其独立法人的行为功能。在新的管理框架下，集团企业成为战略管理、资源配置、投资决策的中心，并对财务、风险垂直管理；各子企业在承担预算的范围内，对经营业务进行自主决策，责权统一。

2．2推行资金集中管理

资金管理是内部控制管理的重中之重，以前的违规事件无不与资金管理松懈有关。2007年起，某集团开始推进资金集中工作，一方面集中融资权，取消子公司对外融资权和担保权，由集团企业直接对外融资，防范了乱贷款和乱担保，更重要的是，通过资金集中，加强了对各单位业务运行的监控；另一方面，突出集团企业资源配置功能，集团企业按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向核心经营能力强，投入产出水平高、成长性高的企业倾斜。

2．2改革人力资源管理体系

2007年起，某集团开始不断改革人力资源管理体系，彻底改变过去人员任免与经营业绩相分离的体制，实施了一系列改革，包括取消行政级别，优化用人机制，关键岗位人员竞争、择优上岗，能上能下，实施以岗位为基础的薪酬制度改革，薪酬与年度工作业绩挂钩等。在建立激励机制的同时，加大惩处力度，对违规事件严格惩处，视情节轻重，分别予以责任人行政处分或行政处理，对给企业造成经济损失者，实施经济处罚，对涉嫌触犯法律者，移交司法机关追究法律责任。

3某集团企业内部控制体系实施的效果

经过一系列大刀阔斧的改革，某集团基本形成了“点”、“线”、“面”相结合的内部控制体系。在“点线面”相结合的内部控制体系中，全面预算管理是其内部控制体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受。

3．1 事前管理

以战略规划为主线，包含年度经营计划和财务预算制定和质询。集团虽然处于多元化经营的态势，但每个战略单元尤其是大商品中心必须突出主业、突出经营的专业化，每年必须滚动修订3年战略规划，并把规划头一年的具体措施细化为可操作的年度经营计划，进而数字化、表格化，形成经营预算。同时，集团每年都要对各战略单元的战略规划、经营计划、财务预算进行严格的质询，纠正偏差。在这种机制下，财务预算不再是拍脑袋，更不再是财务人员玩数字游戏，而是实实在在由经营者谋划，以企业战略规划和经营计划为依托，反映企业战略导向，反映股东意志。这种管理模式明确了企业经营的方向，划清了企业经营界限，杜绝了企业偏离主业、机会主义、盲目经营的问题。交易合同事前管理主要体现在风险评估和效益预算；每笔交易合同在签约前，必须通过风险部、法律部风险评估和财务部门收益成本预算审核，确定是否授信和敞口库存规模。事前严格审批合同，有效淘汰了高风险、低收益、交易条件差的业务。

3．2事中管理

某集团每月汇总各经营单位业绩，分析经营计划和财务预算实施出现差异的原因，查找存在的问题，及时向集团领导汇报；每季度召开绩效评价会议，点评各单位业绩，提醒注意问题，要求改进；每半年召集关键岗位人员开会评价业绩和问题、提出改进要求。交易合同的事中管理主要体现在监控流程，降低交易风险：前台和中后台职能分离，合同签订后的执行工作由独立的中后台负责处理。在提供服务的同时，中后台负责监督每笔合同的交易进程，监控物流和货权，监控预算资金的实际占用规模及其流向，监控授信、敞口库存和期货交易等风险暴露程度，分析合同执行情况与预算的差异及其原因。出现异常情况，及时汇报并采取诸如保护货权、催收欠款、及时止损等果断措施。

3．3 事后管理

集团以价值管理理念为指导，建立并完善了有特色的绩效评价体系，通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链。集团每季度对各经营单位的战略成长、经营业绩、内涵质量、流程管理水平和人力资源开发等方面进行考核，并与年初制订的经营计划、财务预算以及历史同期水平、同行业水平进行比较，分析差异原因，查找薄弱环节，提出改进措施，促使各企业从过去单纯追求财务指标转向追求企业健康、快速、可持续发展。2008年政府相关单位对某集团的内部控制体系给予如下评价：有较强的风险防范控制意识，管理制度不断改进，经营决策科学化不断提高。投、融资对外担保等风险控制机制较健全，债权、债务管理制度较完善，坏账比例低，企业信誉好。安全质量控制制度有效，事故率处于行业较低水平。

总之，某集团内部控制体系建设取得了良好成效，其以全面预算管理为核心构建企业内部控制体系的做法也颇具代表性。

主要参考文献

［1］史志贵．试论推进我国企业全面预算管理［j］．经济师，2005（2）：284－285．

［2］何瑛．全面预算管理的体系框架和主要功能［j］．经济与管理研究，2005（2）：55－58．

［3］宁向东．公司治理理论［m］．北京：中国发展出版社，2005．