企业战略规划概述范文

导语：如何才能写好一篇企业战略规划概述，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：企业；战略管理；探讨

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断发展和深入，市场竞争日趋激烈，企业所处环境更加复杂多变，以往仅仅重视常规业务投资与日常运营管理的模式已经难以确保企业能够不断适应环境变化和获得可持续发展。越来越多的企业家意识到，企业间的竞争已经由营销管理和运营管理为中心上升到企业战略和经营理念的更高层面。因此，企业需要建立健全和不断完善自身的战略管理体系，通过建立一个行之有效的战略管理架构，保证公司战略规划的制定更科学，战略举措的执行更到位，战略绩效的评估更合理，战略路线的调整更及时。

一、战略管理体系的内容概述

战略管理体系主要包括战略的分析、制定、实施、评价和调整的动态管理过程，其中重点是敏锐把握公司内外部环境变化，全面分析公司所处的相对竞争地位居和自身资源能力，科学的选择、制定公司的发展战略，对战略进行有效的实施、评价和调整，并不断提升战略管理水平。整个体系运行是一个循环往复，持续上升的闭环过程[1]。

战略分析是战略管理的开端，其主要目的是评估影响企业生存和发展的各项关键因素，为战略制定奠定基础。战略制定既要回答企业要走向何处的问题，还要规划出如何达到目的地，这也是一个战略决策的过程。战略实施就是将制定的战略规划和举措转化为行动，通过一个个战略项目的实施来执行既定战略，也涉及到如何配置和利用内外部资源、调整组织结构、改进企业管理等方面。战略评价就是通过评价企业的经营业绩来审视战略的科学性和有效性。然后，根据企业内外部环境条件的变化，适时适度的对原有的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的持续有效性[2]。由此可见，整个战略管理过程应该是一个遵循"PDCA"循环的封闭式系统，应该是一个不断持续改进的体系。

二、战略管理体系的作用及关键因素

企业建立健全战略管理体系有诸多好处，主要体现在三方面：第一，使企业在适应市场环境变化的过程中变被动为主动，帮助企业理性、系统、科学地制定和执行战略规划。第二，提高企业对外部威胁的敏锐性，使企业逐步具备未雨绸缪的战略响应机制。第三，增强员工对企业战略的理解，提高其自觉执行能力，是企业战略能更顺畅有效的付诸实施[3]。

保障企业管理管理体系的建立健全和有效运作，应该注意一些关键因素：（1）战略管理体系的各阶段或模块要相互协调，有机结合；（2）战略管理体系应涉及全员参与，重视宣传；（3）体系内不同部门和层次要明确定位和权责，避免混乱；（4）战略管理过程是企业不断自我反省的学习过程，战略管理体系也需要持续改进；（5）战略管理体系不是孤立的，应该与企业日常经营管理的其他体系紧密结合。

三、企业战略管理体系普遍存在的问题

相对于国外企业而言，国内企业战略管理的应用和发展历时较短，战略管理体系普遍不够完整高效，主要存在以下问题：

1、战略管理体系的组织架构不完善。大部分公司没有独立和专职的战略管理部门，往往由综合管理部、总经理办公室一类偏重行政性的部门充当该角色；即便一些大型公司有战略管理部门，却常常是孤立开展工作，没有建立公司战略管理体系的总体组织架构，得不到整体上的支持和配合。

2、战略管理体系不仅没有形成闭环，还存在各阶段或模块间的断点，造成各自为政的管理孤岛。结果是，战略分析的成果不能直接指导战略目标的设立，战略规划无法紧密围绕战略目标的实现来策划，战略举措无法有效支撑战略规划的实现，战略评估和调整也无法有效促进战略的改进。

3、战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。战略情报的收集和研究不同于企业经营信息管理或市场信息收集，应该包括企业内外部环境的方方面面。同时，应该在既得情报的基础上，就企业面对的重大战略问题开展专题研究，为高层及时正确的决策提供信息和智力双重支持。这正是国内企业普遍缺乏的。

4、战略规划容易止于计划、流于形式，不能有效实施。国内企业在战略实施阶段缺乏有效的管理机制，往往使正确有效的战略规划被束之高阁或流于口头，没有形成切实成果。

5、过于重视战略规划，埋头执行既定战略，但缺乏对战略的阶段性评估和调整。这导致战略管理工作和体系都没有形成有效的闭环，无法确保战略对企业发展指导的持续有效性。

6、战略管理和企业文化互相脱节，不但没有形成协力效应，甚至有可能相互矛盾。这样，企业文化不仅无法推动战略的落地开花，还可能使员工面对两套系统感到无所适从，甚至形成相悖的反作用。

四、改进企业战略管理的一些建议

基于以上战略管理体系的短板，企业应该在战体系的一些建议略管理的体系化和系统性方面多做工作，可以在以下几方面做出改进：

1、从组织保障的角度着眼，完善战略管理体系的组织架构。企业可以成立战略管理委员会等组织机构，由副总级别以上的高层领导组成的决策委员会进行战略管理制度、战略规划制定、战略目标和举措的审批等战略决策；建立专职的战略管理部门牵头和相关职能、业务部门参与的执行委员会，负责具体的战略管理工作。这样通过公司全员参与，确保公司战略管理得到全公司上下支持。

2、企业应该建立包含战略制定、实施、评价和调整在内的主要战略管理流程的战略管理制度体系，编制下发诸如《战略管理程序》《战略规划推进考核管理办法》、《战略研究课题管理办法》等一系列的战略管理制度文件，明确每项工作的前后衔接顺序、完成时间、责任部门和人员以及相应的考核激励制度。这样，从流程上规范战略管理工作，避免混乱和推诿，确保战略管理体系的顺畅性和完整性。

3、以信息化为平台，推进战略情报一体化建设；以战略课题为研究重点，为公司决策提供支撑。以企业信息管理系统为基础，通过整合各网站信息资源，加强与信息咨询机构的联系，充分发挥外聘战略咨询顾问的作用，定期就宏观经济形势、国家产业和行业政策、市场走势、竞争对手等情况进行交流、沟通，针对影响企业发展的环境变化和战略规划的重大问题进行专题研究，并将成果以内部刊物、专题报告等形式提交公司。

4、战略实施阶段应该充分引入项目管理的方法和机制。企业应就公司各个战略项目建立相应的战略项目管理小组，由主管的高层领导主抓，相关职能和业务部门积极参与，由战略管理部门进行总体协调、监控和反馈等，充分运用项目管理的工具和方法推动战略项目的落实。

5、以提升执行力为目标，完善战略绩效评估和调整。企业应建立并完善与战略管理各阶段相匹配的评价体系，主要包括战略分析科学性、战略规划有效性、执行过程的检查、执行结果的考核以及阶段性战略评价等；建立信息反馈系统和战略评价报告制度，强化了战略管理过程控制，使企业沿着既定的战略目标前进。

6、将企业文化与战略管理更好地衔接，用文化来推动战略的执行。在公司战略制订的时候，应该确保战略目标的设定与企业的使命和价值观相匹配。在企业文化和公司战略的宣贯实施过程中，两者形成有效互动，使战略和文化都能够落地，在软、硬两条线上保障公司战略目标的实现，直接对企业的经营活动发挥积极作用。

参考文献：

[1]赵峰，郭伟达，赵蕾.大型钢铁企业战略管理体系应用研究[J].冶金财会，2010，（6）.

[2]余来文，陈明.企业战略管理体系研究[J].科技创业月刊，2006，（8）.

[3]牛俊岩.关于企业战略管理体系的探讨[J].电信建设，2004，（4）.

篇2

[关键词]企业 战略成本管理 应用

随着我国WTO脚步的不断深入,我国企业在面临巨大机遇的同时也必须面对外国企业进驻带来的市场竞争。这也使得我国企业加深了对企业管理的认识。作为现代企业发展的关键工作,战略成本管理的实施对企业有着重要的影响。其实现代企业面对日益激烈的市场竞争寻求生存与发展空间的重要工作。

一、企业战略成本管理概述

企业战略成本管理里是利用战略性成本信息进行战略选择及组织成本实施的管理过程。其是将成本管理会计信息贯穿于战略管理过程中,并以战略高度关注企业成本管理的实施,以此提高企业的竞争优势,为企业战略管理提供成本服务,同时掌控企业成本管理的实施,促进企业成本结构、成本管理体系、成本管理工作的建设与实施。以此提高企业的综合市场竞争力。

二、企业战略成本管理的应用

2.1企业战略成本管理应用的必要性

企业战略管理是企业明确战略问题及关注重点的管理会计方法,是通过运用财务信息来发展企业战略、取得长久竞争优势的重要工作。战略成本管理将企业成本管理与企业战略相结合,站在战略角度对企业各项成本管理工作的规划、实施进行全面了解、分析与控制,其能够为企业决策者提供更加详实的成本信息、促进企业综合竞争力的提高。同时企业战略成本管理的实施有助于企业成本内容的拓展、加深企业成本管理工作的认识,使企业通过对外部环境、市场情况的分析以及对企业优势、市场竞争情况的了解对自身市场定位与战略进行调整,将企业成本管理以战略角度进行分析与实施,同时为企业提供更加详实的财务信息,使成本管理工作服务于企业管理,促进企业综合竞争力的提高,促进企业战略目标的科学性与可实现性。

2.2建立健全企业成本管理体系,促进企业战略成本管理的实施

建立健全的成本管理体系是企业战略成本管理实施的基础,也是提高企业成本管理实施效果的基础要求。现代企业应以全员、全过程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架为基础,针对企业经营特点与管理工作流程等完善企业的成本管理体系,以此作为基础开展企业的战略成本管理工作。通过企业成本管理体系的完善还要注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标等进行管理体系、管理流程的优化,促进企业战略成本管理的实施。

2.3更新企业成本管理理念,促进企业战略成本管理的实施

现代企业在认识到成本管理工作重要性的同时并未意识到战略成本管理的意义。其更多的是通过对成本管理体系的优化以及细致的成本控制目标进行成本管理工作。这也造成许多企业单纯追究成本的降低忽略了成本与企业发展间的关联。针对的情况,现代企业战略管理工作的开展应以更新企业成本管理理念为基础,从根本上认识到战略成本管理的重要性。从战略成本管理角度出发进行企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本与发展间的协调统一,达到企业的利益最大化。

2.4企业战略成本管理的实施

现代企业战略成本管理的实施首先要从战略环境的分析开始,以环境分析为基础作为扎略成本管理的逻辑起点,以提高企业战略成本管理的可行性与科学性。通过深入的分析企业战略外部环境与内部环境,使企业认识到自身战略制定的目标,并以此为基础开展企业战略的规划。以环境氛围明确企业定位,明确企业发展的短期目标、中长期目标,并根据企业自身特点以及通体目标进行战略的规划。执行时企业战略成本管理规划实施的关键。企业应以战略成本规划、目标为根本,按照月、季度、年的时间段对企业战略成本规划与目标进行分解,将战略规划工作落实到企业的实际经营过程中,并将战略成本管理工作分解到企业的各个部门、各个岗位,是企业员工明确自身工作在战略成本管理中的职责与权限,以此促进战略成本管理的实施。

三、加强企业战略成本管理人才培养,促进企业战略成本管理的实施

现代企业的竞争是人才的竞争,作为战略成本管理实施的基础,企业战略成本管理人才培养对企业战略成本管理的实施有着重要的影响。针对目前企业战略成本管理人才缺乏的现状,企业应加强自身财务管理人才战略意识的培养,是财务管理人员站在企业战略视角考虑成本管理工作,促进企业战略成本管理工作的开展。

结论:综上所述,现代企业战略成本管理应用是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的关键,是企业追求利益最大化道路上的重要工具。企业必须认识到战略成本管理与传统成本管理的不同,以现代战略成本管理理论为指导,开展企业的成本管理工作,促进企业综合市场竞争力的提高。同时企业还要加强自身财务管理人才的培养,针对战略成本管理实施所需人才对财务人员实施现代化的培训工作,以此提高企业财务人员对战略成本管理的认识与专业技术水平,促进企业战略成本管理工作的开展,促进企业成本管理工作的实施。

参考文献:

[1]王金胜.企业战略成本管理概述[J].现代企业管理,2009,6

[2]朱宏立.企业成本管理发展方向――战略成本管理[J].财经时代,2010,1

篇3

[关键词]企业战略；企业文化；经营战略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.048

一个拥有优秀文化的企业可以将其文化作为重要资源，将企业的战略发展以文化的形式渗透给员工，以文化力促进发展力，从而使企业战略从制定到顺利实施，都得到可靠的保障。由此可见，企业的发展要依靠于企业文化及企业战略的双重支持。

1 企业战略与企业文化概述

1.1 企业战略概述

企业战略是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划。这种战略旨在使企业不断地变革，由适应目前的环境到适应未来的环境。

1.2 企业文化的概述

企业文化指的是一个企业中所有员工共有的一套观念、信念、价值和行为准则，以及由此导致的行为模式。

在实际工作中，企业管理的主要手段常因企业规模的不同而不同。一般而言，小企业的管理主要依靠领导者个人魅力，中型企业主要依靠完善的规章制度管理，而大型企业的管理则应更重视企业文化的建设。企业文化是以人为本的管理哲学，是把精神文明建设同企业特点和市场对企业发展的要求结合起来的一个重要形式，是借助文化力量的管理方式，良好的企业文化能为企业保持数十年的竞争优势。

1.3 认识企业战略与企业文化之间关系的必要性

目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。此种顾此失彼的逻辑和程序的谬误，使得企业的战略规划收效甚微，甚至中途夭折。因此，端正和认识企业文化和企业战略的关系是企业不容忽视的一个问题。

2 企业战略和企业文化的关系

企业文化是企业长期经营过程中形成的文化氛围和价值理念；企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划。企业文化是企业战略的基础，是其实施的关键。由此看来，二者均对企业发展有着举足轻重的作用。二者之间的关系着重体现在以下三个方面。

2.1 优秀的企业文化是企业战略的制定和实施获得成功的重要条件

“企业文化”与“企业战略”看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，以利于企业制定与众不同的、克敌制胜的战略。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻执行。正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

要真正了解企业文化与经营战略关系，可以从马斯洛的需求层次理论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。他提出，人有一系列的需求，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设。

（1）已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需求取而代之。

（2）大多数人的需求结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

（3）一般来讲，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

（4）满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

马斯洛需求层次理论假设，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步地说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其他更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。

所以说企业的经营战略实现企业的生存以后，可以满足人们的生理需求和安全需求，进而能够影响到社交需求和尊重需求，但是绝对不会满足人们的自我实现需求。因为企业文化所倡导的共同愿景和共同使命及共同价值观，如果没有认可的企业文化，那么就无法满足人们的自我实现需要。这就像我们所说的，人类没有物质是无法生活的，但是只有物质没有精神，那样是更可怕的，因为那样生活的人只是行尸走肉。人类最大理想是自我实现，而不是物欲的自我满足。因此，没有文化的企业像是失去腾飞的翅膀，只能做栖息在屋檐下的麻雀，而要想成为一飞冲天，鹏程万里的雄鹰就必须有思想的翅膀。

2.2 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

文化决定战略或战略决定文化的观念都是片面的。人们在制定战略的时候，必然受到一定的文化理念、价值追求和思想境界的影响，从这个意义上说，是文化影响、制约着战略的形成。而当战略制定以后，在战略实施过程中，企业文化建设又要服务于战略实施，因而，战略又影响、制约着企业文化的发展。由此看来，在企业发展实践中，战略与文化是相辅相成、相互促进、协调一致的关系，也可以说是“和则齐美，离则两伤”。通常来讲，当新的战略制定以后也要求原有的文化配合与协调，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。由于企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新战略做出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应相互协调，为战略获得成功提供保证。

不同的战略类型需要不同的企业文化特质与之相适应。

（1）增长型战略下的企业文化特质。高新技术企业以高速成长作为指导，强调企业的超速发展。这种类型的企业战略一方面需要市场作基础，一方面需要有相应的企业文化作支撑。扩张企业的工作热情，促进生产效率的提高，但也可能会造成企业的盲目发展、过度开发企业资源及社会资源，造成激进式的发展，无法正确实施企业战略。

（2）稳定型战略下的企业文化特质。选择稳定型战略下的企业一般采取稳步前进、逐步扩张的发展模式。市场需求稳定，企业机制成熟。这种企业倾向于稳中求胜，内在的文化以保守作为主要基调。此类文化对一些行业（如保险业、银行业等需要谨慎的行业）是有利的，企业可以在稳定中求发展。但是对一些具有高速成长要求的高科技产业行业来说，这种防御性的文化特质可能影响企业的快速发展，导致企业丧失斗志，经历不起冲击。企业管理者及战略制定者思想保守都可能导致企业的保守，对有风险和不熟悉的领域不敢进行尝试。

（3）紧缩型战略下企业文化特质。当企业所处环境出现问题或是欲撤出某领域的时候会采取紧缩型战略，一般认为这是消极的企业文化影响下的战略形式，采取此策略的企业很可能处于衰败期。因为对前景的不看好，企业领导者及战略制订者的行为会对公司的文化有消极的影响，而这种文化的消极与紧缩型战略又相互作用。

由此可见，企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，相互适应相互协调的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。

2.3 企业战略同企业文化必须坚持两只脚走路

阅读国内外许多知名企业的发展史，得出了这样的结论：企业文化和企业经营战略是两只脚走路，我们不应该讨论文化和战略谁先谁后，谁重谁轻？我们应该看到文化与战略的相互作用，应该以辩证唯物主义观点看问题。如果企业战略是企业发展的硬管理链条，企业文化则是软实力链条。在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。两者之间是相互促进、相互发展、相互提升。最终的目的就是让企业保持健康、持续、稳健的发展。

企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。文化就是为了实现企业员工的使命和价值，统一其思想、观念、态度、行为和价值观的导向。作为企业而言，选择正确的经营战略和建设适合自身优秀的企业文化就像选择对了前进的道路。优秀的企业要想发展，就必须由优秀人才做出睿智而正确的经营战略，只有这样才能有良好的业绩。而优秀的企业文化就能保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩，就能发展成为百年企业，跻身世界百强之列。

篇4

一、企业战略概述

企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。而企业战略管理主要是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略的制定主要以企业发展为主要目的，并针对内外部形势分析，制定相应措施，以保证企业发展目标的达成，因此企业战略具有全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性等三个特点。

二、电建企业搭建企业战略管理体系的主要步骤

电建企业战略管理体系主要包括内外部形势分析、企业发展战略指标设定以及企业战略的实施与控制三个部分。

（一）内外部形势分析

内外部形势的分析主要着眼于对于战略规划阶段及预期内，企业所处的内外部环境的分析。常规的分析方法主要有四种：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法。所谓SWOT分析法，就是对企业的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）等四个方面的分析，并将企业战略与内、外部环境有机地结合起来。电建企业因其行业性质，目前采用SWOT分析的方式较为全面。

由于电建企业受国家能源战略的影响较大，且电建企业同置率较高，行业性质及内容基本相同，因此在对电建企业所处的外部环境进行分析时，要注重对国家能源战略、能源行业整体发展趋势、竞争对手等信息的收集、整理和分析。明确未来战略期内，将要采取的行动及发展指标的预判。

在对内部形势进行分析时，主要针对电建企业综合经济指标进行分析，包括企业财务指标、人力资源指标、市场经营指标、成本结构等，所有指标均需经过科学测算，对企业内部构架力求进行全面分析，并以此为基础，进行新一轮战略指标预测。

（二）企业发展战略指标设定

企业发展战略指标设定是搭建电建企业战略管理体系的关键环节。电建企业根据其企业特点，企业发展战略指标的设定应包括财务、市场、生产经营、人力资源、成本控制、科技、信息化，以及企业文化等主要指标。同时，要具备以下四个基本点：（1）明确的战略区间，分阶段细化各项指标；（2）以具体数据为主要参数进行量化指标；（3）把握整体逐级递增的原则；（4）全面掌握上一阶段企业经营整体数据，并依此为基础，科学设定下一阶段企业发展战略指标。

（三）企业战略的实施与控制

1.明确企业战略体系之间的层级关系

企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。

2.强化企业战略的审核流程

围绕着电建企业的发展战略，各支持板块要求制定出相应的职能战略和子战略，形成方向一致、目标层层分解、措施有效支撑的战略体系，并采用统一的结构和分析工具。电建企业的企业战略主管部门应负责对整个体系进行战略编制的审查和指导。

3.企业战略实施的保证

（1）战略实施的制度保证。如某电建企业在确定战略制度时，先对各职能部门和所属子公司的考核目标和考核标准全部进行梳理，确保该企业的每一项制度都符合战略发展要求，并在该企业中层及以上人员设定战略导向的绩效标准及有吸引力的激励目标，激励员工以及战略的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性。

（2）战略实施的执行保证。创新企业的激励约束制度、丰富物质和精神激励办法，使战略目标的实施结果可与员工激励紧密相连。在推动战略执行时运用企业的信息系统及时对战略绩效考核、及时兑现各种激励办法，确保战略深入人心，落地实施。

4.战略评估与改进

企业决策层作为发展战略的制定者、引领者和指导者，每年要组织对企业发展形势的分析，制定年度工作目标和方略，布置各下属机构制定、实施和不断改进职能战略和执行规划。

三、电建企业战略体系搭建的重点

企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：

（一）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；

（二）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。

（三）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。

篇5

关键词：图书馆 战略规划 战略制定 监控

Abstract:

The organization of library how to develop in the information age, to how to carry out the strategic planning and correct execution, this paper gives a good explanation. Based on comprehensive monitoring, through the relationship between monitoring and library, further analysis of the library strategic planning and discusses its implementation.

Keywords: library strategic planning strategy for monitoring

中图分类号：Z23/27 文献标识码：A

一、综合监控和图书馆战略规划执行力相互关系的概述

综合监控

综合监控包括两个主要功能，分别是：对机电设备进行实时的集中监控与维护各系统间的协调联动。一方面,可以通过该系统逐一实现对各大设备的实时的集中监视并控制它们的基本功能；另一方面,综合监控系统,亦可实现在不同环境和情况下协调各个相关系统设备间的互动。

图书馆战略规划执行力

战略执行力指的是一种通过把有效的系统、严密的组织、先进的文化和及时的行动等方法结合起来将战略决策转变成结果的能力。在现实生活中，战略执行力是指企业自身将确定的事情更好地完成的能力。良好的战略执行力意味着该企业能够以更加规范、标准的工作流程来控制业务，从而拥有更高的运行效率。良好的战略执行力是各个想要获得竞争优势的企业的基础，更是各企业能够长期存在的基石。规划执行力指不断完善规划的可执行，使战略的流程、服务的流程以及馆员这些因素有效的结合并能够在战略的规划和实施过程中依靠各种环境的变化及时做出改进，使战略规划从始至终都可以顺利完成的能力。

相互关系

在实践的过程中，不同的企业由于自身的特点会采取不同的监控措施。比如，图书馆作为一个非营利性的企业，它多数情况下是采取反馈监控的措施从而更好的监控图书馆的战略规划执行。这种反馈监控在一定程度上确实提高了图书馆的战略规划执行的效果，然而，这种监控的指标一般不以图书馆的战略规划为一项重要因素加以考虑，因此在真正的实行过程中，它并不能充分适应战略管理的时代要求。当卡普兰等人相继提出了平衡计分卡之后，这种新型的平衡计分卡取代了传统监控系统。平衡计分卡实际上是通过一些多维因素相互平衡从而实现监控行动和保证行动的效果。这些多维因素包括4 个维度：财务、内部运作流程、客户、成长和学习。这项监控系统已经被广泛应用在企业和政府等相关机构，在一定程度上极大地改进了战略规划执行的效果。

总的说来，图书馆的战略监控目的一直是为了更好地提高其战略规划执行的效果，从而让图书馆的战略规划在实施的过程中逐渐满足其战略的目标要求，不断提升战略业绩。此外，其最直接目的是为着全面提升图书馆的战略规划执行力，这是因为规划执行不仅是一套系统化的流程，它还包括在战略实施过程中人们对相关方法和目标的深刻讨论，并至始至终跟进以及落实具体的责任。它要求对图书馆所处的外部环境及时作出假设，对其自身的能力进行有效地评估，并不断协调相关馆员和部门的工作，努力将奖励和战略执行的效果充分结合等等。除此之外，部分随环境变化而变化，并不断推进图书馆变革与完善图书馆的执行能力从而可以更好地处理战略挑战等困难的机制也包括其中。所以，图书馆的战略规划执行一方面代表着传统意义上所说的战略实施，另一方面是指战略规划的制定和战略评价这些内容。

二、图书馆当前战略规划执行和监控的问题

图书馆当前战略规划执行的问题

1、忽略对规划可执行的关注

对于图书馆来说，要想圆满地执行某个战略，最开始战略规划和其目标本身必须达到可执行的要求。然而，在现实生活中，图书馆的战略规划制定鉴于预测、分析等原因容易产生失误，这就产生了错误的战略决策，诱导图书馆的追寻与自身的能力的发展方向背道而驰。当图书馆的战略规划达不到执行性的要求，仍然继续执行，这样就会产生不堪设想的后果。

2、忽略对环境变化的关注

图书馆内的关键资源在一定程度上会随着环境的变化而变化，所以说对环境变化的忽略就是对战略规划执行的效果的忽略。

3、忽略战略的不确定性因素

由于内、外部环境不断变化，图书馆在战略规划的实际实施过程中，会产生各种不利的因素，它们最终会影响图书馆的战略可执行性。而现在的战略监控对这些因素的关注明显不足。

图书馆综合监控的问题

1、缺乏对战略监控的大力宣传

大多数的图书馆馆员并不了解什么是图书馆的战略监控，它的具体目标是什么，发展重点是什么，战略监控的手段有哪些，为了促进战略实施个人的职责是什么等问题。总的来说，战略监控理念还处在一个表面的程度，并未深入人心。以上不论哪个问题都将直接或间接地影响战略监控的具体实施效果，从而进一步阻碍战略目标的快速实现。

2、缺乏对文化的监控

现在图书馆的综合监控并没有按照其自身的战略规划来展开对其思想的宣传，对制度建设的完善和对人文环境的塑造。这种文化建设的不足，使得多数馆员缺乏对管理和监控的认识，降低了馆员们对它大力开展的程度。图书馆的文化监控基本上是通过文化的影响和文化的传递将其核心价值转化为工作人员的内在价值观，从而不断提升他们对该目标的认同，增强图书馆内部的向心力。于此同时，图书馆内部的文化监控在一定程度上会影响图书馆核心价值，进一步影响战略制定的质量和实施效果。

三、图书馆的一般战略规划流程

战略的管理基础是战略规划流程，它分为三个阶段：制定、实施、评价与控制。其中最重要的是战略的制定，并充分补充和细化整个战略过程。

1、提高和改善图书馆战略规划执行力的有效措施

企业的经营失败有时候并不是因为错误的战略，真正的原因是缺乏对好战略准确执行的能力，即所谓的执行不力。对图书馆来说，科学地制定战略规划固然重要，然而，只有准确的执行力才能真正发挥其潜在的效用，创造绝对的竞争优势。所以，图书馆缺乏执行力就等同于人体缺失大脑，那么就算再有力量和优势的战略也无济于事。也就是说，最终决定一个组织的经营成败的是规划执行力，它的强弱是直接决定图书馆是否能在激烈竞争的信息时代永久存在的关键。

2、坚持以人为本的战略制定的核心地位

图书馆在战略规划的制定过程中务必要坚持以人为本，将员工队伍的建设作为图书馆在未来强壮发展的基础。馆员在图书馆的长期发展和进步过程中充当了一个很重要的部分，所以，图书馆在上期的战略规划制定过程中必须充分依靠馆员的团结和努力，这样才能形成更好执行力。很长一段时间以来，我国的图书馆在发展过程中不断要求藏书量和基础设施等问题，但是在对待馆员的问题上却缺乏正确的处理方法。馆员是整个图书馆健康快速运作的核心，离开了馆员，条件和环境再好再优越的图书馆，它的服务质量是得不到根本上的提高的。与此相反，高素质的馆员在一定程度上会不断促进图书馆方方面面的创新和发展，那么，服务品质一流、环境卫生良好的图书馆也比比皆是了。

3、不断促进关键要素优化工作

在基础设施都完备的前提下，图书馆在各个时期阶段都必须坚定一个战略目标并在特定时期内将它实现。在这一点的基础下，再优化相关要素。在不断推进图书馆的发展过程中，必须坚持三方面要素优化，一是资源：文献资源的获取成为战略规划过程中首要考虑的关键点。没有文献资源的图书馆是不可以的，它在整个图书馆的运作中是基础，也是重心。此外还有馆员资源，一个图书馆在有文献资源的基础上如果没有馆员的协调，那么图书馆就失去了运作的动力。在资源的优化过程中，正是馆员资源的协作促进了文献资源的不断更新；二是能力：图书馆在把握核心职能的同时，主要是通过读者、文献资源和科学研究来推进图书馆的发展；三是文化：文化是一个企业或组织的内在精髓，没有文化的组织就像失去智慧的人，不管在行动还是思考过程中都不能充分发挥其自身的聪明才智，并创造出更加优质的服务和产品。所以，图书馆的先进文化就象征着图书馆能够不断发展的不竭动力。

结语

图书馆全面实行战略监控不仅是时代的需要，更是自身工作运作的需要。战略监控成为图书馆能够正常健康运作的重要保障。图书馆的战略规划充满着标准化和个性化，它依据不同的地区和环境进行了实地改革和创新。图书馆的战略规划是基础，它与有效执行力的完美结合促进了图书馆这个非营利性的事业蒸蒸日上，成为时代的标志，成为无数追求智慧和知识大众的交流平台。

参考文献

[1]胡笑寒，万迪昉．战略监控方法的沿革与探析［J］．管理工程学报，2003 （4）

篇6

关键词:高速公路养护企业 全面预算 问题 建议

随着山区高速公路通车里程增加，通行费征收增速减缓，能安排养护的资金呈下降趋势，而用于养护生产的机械设备、材料、人工费则成上涨趋势，如何在成本上升中确保高速公路的畅通，完善预算管理体系，促进降本增效，提高经营效益成为当务之急。

一、全面预算概述

(一)全面预算管理含义

预算管理是企业为了实现战略规划和经营目标，利用预算对公司内部各部门的经营活动、投资活动和财务活动，进行合理的编制、预测，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。是一个全员、全方位、全过程的管理体系，是实现企业战略目标、提升经营绩效、明确企业实施内部控制和防范风险的有力工具。

全面预算管理要求企业对预算目标进行层层分解，分解到各部门、各养护站、各班组、各位员工，对下达的目标进行监控、分析、及时发现和解决预算执行过程中出现的问题，通过考评、考核等一系列奖罚制度的管理办法，实现公司年度的预期目标计划。

(二)全面预算管理的特点

1、全过程

企业各项经济活动的事前、事中、事后都要纳入预算管理过程，就是对预算指标编制、目标下达分解，预算指标执行过程的监控，预算分析及调整、考核与评价的管理全过程。

2、全方位

企业所有的经济活动都要纳入预算管理体系。包括财务预算、经营预算、资本预算等。

3、全员性

各部门、各养护站、各岗位、各员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚的全过程。加强对预算工作的宣传，树立起全面预算工作和每位员工息息相关的思想观念，人人参与，增强降本增效的管理意识，有效的提高预算管理工作。

二、高速养护企业在推行全面预算管理过程中存在的问题

(一)全面预算管理缺乏战略导向

现有预算具体由经营预算、财务预算和资本支出预算三部分构成。首先它以高速养护企业收入预测或高速养护企业目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算；而经营预算则以高速养护企业收入预算为起点，按照以收定支原则进行编制；最后，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此不难发现，现有预算忽视了战略的存在，它假定高速养护企业未来收入是可以预测的，在此基础上，以收入预测或目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算，以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。企业在实施预算管理的编制时没有和企业战略思想、经营目标紧密联系，全面预算管理缺乏企业战略导向，导致企业注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标和企业长期的发展战略相互冲突，全面预算管理难以取得好的效果。

(二)年度预算指标不够准确，编制不够细化

当前，企业生产所需的机械设备、材料、人工费受市场波动影响较大，养护计划、生产管理和预算管理也不是非常紧密，预算指标编制依据不够充分，预算指标只对日常费用下达 ，没有把日常绿化和小修成本细化到各养护站，造成无法对各养护站的成本进行准确管理和考核，影响了预算管理工作效果。

(三)对预算的执行控制不到位

企业进行全面预算时，存在只重视全面预算的编制和下达指标，而忽略了对执行预算全过程的控制和考核。预算是由企业财务部根据工程部、综合部及机材部提供的数据，组织实施编制的，财务部保证了预算编制的合理性和准确性，但是在预算指标下达到各部门和各养护站后的执行过程中，没有对执行预算的过程进行了有效的监督和控制，造成了实际执行情况和预算严重脱钩，导致了全面预算的效果不好。在依据预算指标进行考核的过程中也存在着问题，比如：预算指标有可能在制定时不合理，直接导致考核时无法对比，依据预算执行结果对各部门、各养护站业绩进行评价方法不恰当，奖惩措施不合理等。

(四)预算分析不深入、预算考核效果不好

公司财务部在分析预算执行情况时，只是将省养护公司下达的预算指标和执行情况进行了简单的比例计算，没有对预算差异进行深入分析。预算分析的深度和广度不够，造成了成本责任无法明确。预算考核不能完整准确的反映各部门、各养护站及员工个人的工作业绩和能力，从而降低了考核结果的可信度。

(五)预算考核制度不够完善

成本控制是企业管理工作水平的直接体现。近几年，公司虽然建立了省养护公司、区域公司两级成本管理体系，但是养护站的成本核算体系尚未建立，公司内部的工、料、机的消耗定额还未建立，养护站的成本核算只停留在水电费、管理费几个简单的项目上，所以要进一步完善预算考核制度。

三、全面预算管理的一些建议和思考

(一)以战略管理为导向，正确理解全面预算管理

“凡是预则立，不预则废”。企业发展战略是全面预算工作的出发点和立足点。全面预算是企业战略规划的整体表现，把企业的年度经营目标与长远经营目标相结合，才会更适合企业的发展方向。所以，没有战略管理做导向的预算是没有灵魂的预算，只有积极参与全面预算管理工作，不断地促进企业提高市场竞争力，才能更好地分步骤、分阶段帮助企业实现战略目标。

(二)以严谨的态度编制预算，合理确定全面预算指标

篇7

关键词：企业并购；民营企业；海外并购；财务风险

一、海外并购相关理论概述

1.海外并购的概念

海外并购涉及的双方为并购发出企业和目标企业（被并购企业）。并购发出企业出于战略布局、资源、技术等目的，在某种渠道和支付手段下，购买目标企业一定份额的股权甚至整个资产。并购渠道包括直接向目标国投资或并购目标国所在地子公司两种形式，支付手段包括现金支付、发行债券等多种形式。

2.海外并购现状

近几年，海外并购的发展势头很强劲，就数量来说民企毫不示弱。数据显示，民企在海外并购方面进行了更多的尝试，国企的交易数量大约为民企的一半且变动不大；2013年数量下降主要是由于上半年活动的疲软，下半年的强劲反弹创下了2010年以来的半年度之最。

3.民企海外并购的特点

（1）政治风险小。国企财力雄厚，紧盯行业巨头，目标国担心威胁国家经济安全，会以政治手段阻挠，即使成功也多是控股程度；民企政治色彩弱，选取目标较少涉及国家安全，规模有限，有利于避免目标国过度敏感，易实现全资并购。

（2）交易数量大，交易金额小。民企产权清晰，决策自由，适应市场，不论申请数量还是最终成交数量都较多；但是其自身实力有限，财务风险承受能力弱，多渠道融资受限。

（3）领域多元，地域扩展。民企的投资领域不断拓宽，不仅保持对资源、能源和工业三大领域的热情，高科技、电讯、娱乐等很行业也被纳入海外并购范畴。投资亚洲国家便于文化整合，而今美国、欧洲等技术品牌比较成熟的市场更受民营企业的青睐，且金融危机下的欧美市场对民企来说未必不是一个机遇。

二、海外并购的财务风险

财务风险是企业在海外并购中必须面对的问题。狭义的财务风险主要指企业受不合理资本结构或融资的影响，偿债能力下降或丧失，阻碍企业正常运营的风险；广义来讲则是财务活动中的不确定因素使企业财务状况受损的可能性。本文采用广义财务风险的概念。

1.并购前――战略与估值

（1）战略风险。企业根据长远发展目标制定自身的长期战略规划，在经营过程中进行的海外并购活动只有符合企业整体战略，对企业战略的实现起到推动作用，相关的财务资源消耗才是合理的，也才能够在后期起到协同作用。不合理的战略规划会增大财务风险出现的可能性及风险的破坏力，危及企业财务状况。

中国民营企业的平均寿命不超过5年，这表明民企，尤其是中小民企对战略规划的管理不到位。战略规划在许多民企内没有得到应有的重视，企业缺乏合理完整的战略目标、发展方针、市场定位等；有些中小民企的战略规划更多是对大型成功企业的复制，没有针对自身所处的市场环境，也不适合自身的发展特点，且在制定后一成不变，以致于挑战大于机遇。

（2）估值风险。并购目标的价值评估结果直接影响后续的融资决策和初期的资金投入，一个合理的价格对并购方来说至关重要。

民企获取的信息资源非常有限，尤其是在对无形资产进行评估时，不同的文化背景和市场环境更是增加了判断难度；而且目标企业有可能隐瞒信息、提供假信息或者通过媒体造势夸大品牌价值，如进行债务评估时，交割期产生的新债务需要评定，被并购方故意隐瞒的债务也很难发现。目前的经济状况并不稳定，海外企业的发展前景不明朗，任何来自通货膨胀、汇率等因素的财务风险都会使并购方承担损失。

2.并购中――融资与支付

（1）融资风险。海外并购融资数额大，获取时间有限，运作复杂，因此如何在有限时间内获得所需资金对海外并购来说至关重要。我国落后的资本市场、不完善的法律政策等对民企融资有很大限制，民企融资不到位无法完成收购，结构不合理在后续管理和偿债时会很被动。

资金来源按照融资方式可以分为内源融资和外源融资。自有资金不足、高负债率是我国民企普遍存在的问题，内源融资金额十分有限；金融机构畏惧民企机制所带来的风险，在信贷方面严格限制。有些民企会甚至选择非法借贷，背负高额的利息，最终导致资金链断裂。

（2）支付风险。在支付方式的选择上，虽然存在现金、股权等方式，但民企海外并购多选择现金方式，这对并购方而言，不会导致股东结构的变化，不会稀释控制权和股东权益；但是现金支付需要强大的融资能力，巨额的现金流出对民企来说是很大的压力，易引发高财务风险，在购后整合中也很容易带来财务困难。

3.并购后――整合与运营

（1）整合风险。财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，对被并购方实施有效控制，民营企业本身在财务管理和内控、绩效考核体系方面存在不足，又面临差异的会计制度，容易影响财务稳健性。整合是多方面的，广义来讲，文化、管理、人力、技术等在整合时也会引发财务问题，比如财务成本，会对财务产生间接但是不容忽视的影响，这也是整合风险所在。

篇8

[关键词]经营类事业单位；改制转企；企业战略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704115

经营类事业单位是我国事业单位三个类别中的重要组成部分，是我国事业单位放权和市场化改革的产物，在一定时期继承经济体制改革的经验，打破过度统筹的体制束缚，进而对激发市场活力发挥了重要作用。但随着市场经济体制和社会事业改革的不断推进，经营类事业单位的运行体制和管理方式越来越不适用。此种情况下，经营类事业单位改制转企是非常必要的。以市场经济为背景，按照国家相关文件的要求，结合单位实际情况，合理进行改制转企，并制订适合的企业战略方案，如此才能促进改制企业的更好发展。[1]由此看来，在时代更替、社会进步的情况下，经营类事业单位改制转企很是必要。

1经营类事业单位概述

11事业单位与分类改革

事业单位是指国家为了社会公益，由国家机关举办或其他组织利用国有资产而举办，它们是从事科技、教育、卫生、文化等活动的社会服务组织。事业单位在推动我国迈向社会主义的过程中起到非常重要的作用。为了使事业单位的作用能够持续发挥，在市场经济体制和社会事业改革不断推进的情况下，对事业单位分类改革也是非常必要的。

“分类改革”是《关于事业单位分类的意见》中提出的，主要是合理划分事业单位的类别，为有效推动事业单位分类改革的进行作出了政策保障。

12经营类事业单位与改制转企

《关于事业单位分类的意见》第二条“类别划分”中对“从事生产经营活动的事业单位”进行了概念界定：“即所提供的产品或服务可以由市场配置资源、不承担公益服务职责的事业单位。”而经营类事业单位的改革办法是逐渐转为企业或撤销，今后不再批准设立从事生产经营活动的事业单位。基于此，经营类事业单位改制转企是非常必要的。

而所谓的改制转企是按照市场经济规律，从事生产经营活动的部分事业单位转变为自主经营、自负盈亏的现代企业。此种情况下，改制企业需要自行对企业负责，通过进行一系列的市场考察和调研，及企业内部分析，合理规划制定企业战略方针，进而展开生产经营活动，创造经济效益，促进企业在市场经济环境中良好发展。[2]

2经营类事业单位改制转企的必要性

从当前市场环境及经营类事业单位运行的实际情况来看，经营类事业单位改制转企是非常必要的。

21经营类事业单位改制转企是企业自身发展的需要

从当前经营类事业单位运行情况来看，经营类事业单位受到市场经济体制的制约，加之单位规模较小、管理水平落后、市场反应迟钝、技术开发能力较弱等问题的存在，致使经营类事业单位发展不佳。另外，经营类事业单位还受到上级的管辖，没有主导决策权，致使单位人员积极性不高、市场竞争意识不强。要想改变经营类事业单位的此种局面，促进事业单位持续发展，改制转企是非常必要的，不仅能够符合市场经济形势，还能掌握主导决策权，制定合理的企业战略，促进企业良好发展。[3]

22经营类事业单位改制转企是社会资源合理配置的需要

目前，部分经营类事业单位存在政企不分、职能不清的现象，不仅会影响事业单位的良好运行，还会阻碍政府职能转变工作的开展；破坏了市场竞争秩序，阻碍了社会主义市场经济体制的形成；增加了国家财政负担。为了避免以上情况的持续发生，对经营类事业单位进行改制转企是非常必要的。因为经营类事业单位变为改制企业后，将自主经营、自负盈亏，企业需要遵循市场经济体制，良好地进行生产经营活动，这不仅可以使政府职能转变工作良好进行，并利于建立公平的、规范的市场环境。[4]由此看来，经营类事业单位改制转企是非常必要的。

3经营类事业单位改制转企的企业战略研究

基于以上内容的分析，确定经营类事业单位发展日益困难，且给政府、市场经济带来一定的负面影响。为此，应当按照《关于事业单位分类的意见》要求，对经营类事业单位进行改制转企。但从当前经营类事业单位现状来看，改制转企后改制企业会受到诸多因素的影响，不利于企业的发展。所以，经营类事业单位改制转企的企业战略的合理制定是非常必要的。

31科学选择竞争战略

深入研究成功企业的发展路线，再结合转制企业实际情况，确定转制企业而可以通过实施品牌战略、产品差异化战略、产品多元化战略等，增强企业的竞争实力，以便企业能够在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟，并且良好地发展。具体的做法是：

其一，品牌战略。详细分析和考察行业环境、行业竞争情况、行业发展趋势等方面，在此基础上分析竞争企业的优劣势、战略方案、发展方向等，进而将本企业与竞争企业进行对比，明确本企业不足之处，进而努力提高业务水平、提高产品质量、提高服务水平，赢得客户的青睐，打造品牌，提升品牌价值，树立品牌。

其二，产品差异化和多元化战略。考虑到产品赢得消费者的青睐与认可，利于增强企业的竞争实力，促进企业良好发展。为此，在进行产品差异化、多元化战略规划过程中，应当分析当前市场上的产品，进而细化产品，进而合理制定产品差异化战略和产品多元化战略。[5]

32合理设计组织结构

对于改制企业来说，良好的组织结构搭建，有利于企业后续良好地运行。所以，合理设计企业组织结构是非常必要的。而目前组织结构形式具有多种，如矩阵式等。不同形式的组织结构，具有不同的特点。所以，改制企业在进行组织结构设计过程中应当针对企业实际情况及企业发展方向，选用适合形式的M织结构，进而合理设计组织结构，保证改制企业在组织结构支撑下能够良好地运行与发展。

33加强人力资源管理

人员作为改制企业的主体，其工作态度、工作能力、职业素质、专业知识等方面在一定程度上均会影响企业运行与发展。为了促进改制企业能够在市场经济环境中良好发展，还要加强人力资源管理，实施岗位轮换、丰富工作内容、增加工作时间弹性及多元化培训等方面，以便良好地配置和应用人力资源，市人力资源在企业各个岗位上充分发挥作用，促进企业更好发展。[6]

4结论

的确，从目前市场经济体制和社会事业改革不断深化的情况来看，经营类事业单位改制转企是非常必要的。但与此同时也要高度重视改制企业的企业战略决策的制定。只有结合企业实际情况及发展方向，合理规划制定企业战略决策，才能使改制企业良好地运行，促进改制企业在市场经济环境中更好地生存与发展。

参考文献：

[1]成文琦生产经营类事业单位转企改制中的国有资产处置研究[D].厦门：厦门大学，2014

[2]宋湘婷生产经营类事业单位转企改制的制度衔接问题研究[D].厦门：厦门大学，2014

[3]李慧芳生产经营服务类事业单位改制中的人事档案认定与管理[J].企业改革与管理，2015（12）：110

[4] 岳国庆经营类事业单位改制转企的企业战略思考――以山东省W市公路工程转制企业为例[D].延边：延边大学，2015

篇9

[关键词] 平衡计分卡；企业战略；房地产

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 039

[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0093- 02

1 房地产开发行业企业战略执行存在的问题

房地产开发行业是当下效益最高的行业之一，随着社会经济环境的不断变化，房地产开发行业竞争愈发激烈。企业想要在这种环境下保持长久的竞争优势，必须通过优化战略管理模式，保证企业战略有效实施等方面着手，为企业提供科学有效的发展战略，但在房地产开发行业中还存在着许多问题。

1.1 战略理解和目标模糊

房地产开发行业因为其特殊性，其战略方向大多是由企业高层管理者决定的，而对于企业中层管理者和基层员工而言，往往并不了解企业的发展战略方向，难以使企业的发展战略方向贯彻到日常工作中，使其成为工作的最高准则。企业各部门对于战略总方向理解模糊，往往都根据各自部门的职责理解和落实，使得各部门各行其是，缺乏对企业发展方向和工作概况的共同认知，很难在企业实际项目操作中做好配合和协调，造成了战略具体实施过程中缺乏相应的条理性和系统性。这就需要企业的战略目标进化为有效的战略管理体系，将战略方向转化为可见的目标，并在企业各部门间做好有效的沟通，提高各部门的协作能力，同时使员工也进一步加深对企业战略发展的认识，将其带到日常工作中来。

1.2 企业、部门、员工之间缺乏联系

在传统的房地产企业管理体系中，各部门只需要完成本部门相应指标即可，对于整体的战略构架缺乏整体意识。部门之间缺乏协作精神，员工个人也仅仅局限于部门内的短期战略层面，对于企业的发展缺乏长远的意识。但客户注重的不是部门或员工个人的能力，而是整个团队的协作能力，将企业当成一个整体衡量。因此在企业的发展过程中，必须将企业、部门、员工有机结合，将整体与战略发展目标紧密结合，让部门与员工在促进战略成功实施的前提下完成属于各自分工的工作。

1.3 管理层对战略实施信心不足

由于企业的战略策划往往只通过高层管理者个人能力影响，在战略方针制定完成后，管理者有可能会对战略方针产生信心不足的心理负担。管理者在战略制定完成后并没有把战略方针放在企业发展的第一位，会导致战略制定得过于脱离实际，在实际运用中出现问题，影响管理者对于战略方针的基本信心。一个成功的企业，不但需要优秀的领导者，更需要一个有能力为公司战略服务的管理团队，只有团队建设完整了，才能继续引领企业按照战略规划进行扩展。

1.4 没有建立明确的绩效体系

房地产行业中的企业绩效体系，一般是运用目标管理方法的一些量化指标，在管理者对量化指标进行考察时，往往带有个人喜好、厌恶等主观情绪，很难对部门或个人的绩效进行客观、系统的衡量，也不能体现该部门或员工对于战略目标实施的作用大小，从而打击了员工的工作积极性，降低了工作效率。因此管理者应在企业战略方针建立的同时，设定与战略方针相关的、明确的绩效目标，来针对每一个员工和部门进行系统化、公平化考核。

2 平衡计分卡概述及应用价值

20世纪80年代，传统的只以单一财务指标为考评方法的弊端日益明显，滞后性、片面性、局限性、短期性严重。西方学者开始针对绩效考评模式进行研究，于是平衡计分卡的考核方法应运而生。平衡计分法从顾客维度，内部维度，学习、成长维度，财务维度等多方面进行全面考察，成为了一种更加新f，实用性和全面性更强的考评方法。平衡计分卡是以企业战略发展为中心思想，对企业持续发展状况的评价。平衡计分卡有利于帮助企业认清自己的真实情况、使命、价值观等多方面因素，并将其贯彻到日常工作之中，在继承了传统的财务指标基础上，兼顾顾客、内部流程、学习创新等多方面因素，以企业的发展战略为核心，将企业目标与四个维度相结合，形成推动企业不断发展的路线图，使企业经营者可以以可持续发展的眼光审视企业成绩。

平衡计分卡自问世以来，已经在美国多家公司得到了落实与实施。美国500强企业中有六成企业都采用了平衡计分卡的方法，在银行、保险公司等财政服务行业的应用比率更高，从而在全球广泛使用。如今平衡计分卡已经涉足了全球各行各业，甚至非盈利性机构。而在20世纪90年代中期，我国也引入了平衡计分卡模式，随着企业改革的不断进行和深入，平衡计分卡的运用愈发明显，绩效评比也越来越受管理者的重视。当前我国许多企业在绩效考核方面都借鉴了平衡计分卡的想法和因素，不少企业在此基础上开发了软件产品，将平衡计分卡融入绩效管理系统中，使众多企业相关部门岗位形成对接，形成相对完整的战略规划体系，实现了企业的转型和发展。

3 平衡计分卡在我国房地产公司的应用策略

平衡计分卡在实施过程中应遵循以下几个步骤：第一，对房地产企业进行SWOT内外环境全面分析。第二，根据公司战略设定平衡计分卡的绩效目标，明确房地产公司战略目标之间的因果关系，将战略目标与房地产公司日常运作结合起来。做好房地产公司价值定位，为客户人群树立自己独特的价值地位。第三，要根据公司战略目标，对实现战略目标的关键步骤进行层级筛选和落实，形成部门和员工个人的绩效考评指标。通过中层管理者的领导，实现个人绩效考评中员工对自己完成情况的定位。第四，将企业的发展与员工个人工作能力、部门间相互协作能力相结合、挂钩，把员工能力和部门协作能力加入到绩效考评制度中来，并将这些工作能力与薪资直接挂钩，达到激励员工在遵循企业发展战略目标方向的同时，提高自己的工作积极性。第五，在使用平衡计分卡体系的时候，定期对员工和部门进行考核，将实际结果与平衡计分卡体系的四个维度指标完成期望值进行横向比较，分析其中出现的问题，并加以改正。

在运用平衡计分卡体系的时候，应该首先注意以下几个问题：第一，平衡计分卡体系是房地产公司战略发展方针的出发点和参照物，在分析战略的基础上依照平衡计分卡体系为公司设计出具体到关键位置绩效指标的平衡计分卡，各部门或团队以及每个员工个人的绩效考评指标。第二，在此之下，应让企业整体，以至于各个部门和员工，对于平衡计分卡体系有着充分的了解和认识，使平衡计分卡体系能在企业中健康有效地展开。第三，部门或个人依据平衡计分卡体系的四个维度指标，计算相关的完成度，如果能较好地完成指标，则可以认为他们取得了良好的绩效，认可其工作能力。第四，平衡计分卡体系四个维度的关键指标在不同的部门或员工身上赋予的权重应该是不同的，例如房地产营销部门，人员考核的时候就应该更注重财务和客户发展的指标，在其他部门也应有其相应的侧重指标。第五，在向平衡计分卡体系进行反馈的过程中，实施成为一个闭路循环体系，使企业的战略发展方针能得到健康有序的发展。在平衡计分卡体系实施过程中 ，也应注意保持其与战略发展方针的一致，使其能够在最高意义上与公司的发展前景和发展方针相结合。

4 结 语

平衡计分卡体系是当今最有效的绩效评价系统，平衡计分卡体系可以将房地产公司内部日程管理联系起来，加强企业内部联系性，反应公司综合经营状况，并采取相应的发展策略。通过完善绩效体系，促进公司员工的工作积极性，提高部门和个人的工作效率。让部门和个人在战略方针高度统一的同时，减少不必要的信息负担，紧密相关的配合与协作，让房地产工司在进行开发过程中，保证企业的合作性，提高企业竞争力。

主要参考文献

[1][美]毕意文，孙永玲.平衡计分卡：中国战略实践[M]. 北京：机械工业出版社，2003.

篇10

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、财务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。