生产企业战略规划范文

导语：如何才能写好一篇生产企业战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。

2精细化管理的运用方向

2.1企业战略规划管理

企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：

2.1.1战略方向管理

方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过SWOT工具，谋定企业未来的战略愿景。

2.1.2经营战略管理

战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。

2.1.3经营过程管理

经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。

2.1.4经营目标管理

经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（KPI）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。

2.2年度经营目标的精细化管理

企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位KPI考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。

3水泥企业精细化管理的应用

3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用

3.1.1中国水泥市场发展趋势分析

在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。

3.1.2企业战略精细化管理解决方案

（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。

3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用

3.2.1水泥企业销售现状

水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4P策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥销售精细化管理解决方案

水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。

4结语

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关键词：信息化;战略目标集转化法（SST）;战略目标;框架模型

一、引言

快速发展的经济全球化步伐以及信息技术的广泛应用， 都来源于生产能力不平衡从而导致了从商家主导市场到消费者主导市场的根本性转变， 顾客需求的日益多样化和个性化， 这都预示着如今的企业面对的市场环境瞬息万变， 同类企业的竞争也日益激烈。对于企业来说只有确定切实可行的发展战略， 深化业务流程再造， 从信息化角度构建核心竞争能力， 才能在同行业中获得竞争优势， 从而谋求生存和发展。

如今，信息技术的广泛应用这对于企业工作效率和管理效能都有显著的影响， 是企业经营管理过程中的重要使能器。为了在市场上获取竞争优势，众多企业不惜投入巨资引进MRP 、MRPII 、ERP 等系统， 进行信息化建设。通过对具体几个企业信息化建设情况的分析与研究， 笔者认为目前企业对信息化建设理解有着误区与盲点。如何才能切实有效地为企业制定信息化战略、支持企业在多变的环境下也能完成快速反应、实现信息化战略与企业总体战略间的柔性和动态性？ 这显然是一个值得我们深刻研究的课题。本文将对此内容进行研究探讨， 通过利用战略目标转化法（SST）提出并建立基于企业总体战略逐步转化为企业信息化战略的分析框架模型， 从而能够更好地解决企业信息化建设中出现的战略匹配问题.

二、企业信息化战略规划方法――战略目标集转化法（SST）

（一）什么是战略目标集转化法（SST）。战略集转化法

（Strategy Set Transformation，SST），是William King教授于1978年提出来的，他把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，包括使命、目标、战略和其他战略变量（如管理水平、发展趋向以及重要的环境约束等）等。战略性的系统规划就是要把组织的战略集合转化为信息系统的战略集合，而后者由信息系统的系统目标、环境约束和战略规划组成。

（二）战略目标集转化法（SST）的应用步骤。首先识别企业的战略集，先考查一下该企业是否有成型的战略式长期计划;如果没有，就要去构造这种战略集合。其次是将组织战略集转化成信息化战略，信息化战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应企业战略集的每个元素识别对应的信息化战略约束，然后提出整信息化的结构。最后，选出一个方案上报决策层。

三、利用战略目标集转化法（SST）规划企业信息化战略目标

（一）企业总体战略与信息化战略的关系。企业总体战略是信息化战略制定的基础，信息化战略是企业总体战略实施的关键支撑平台，也是企业总体战略目标的重要构成部分。没有总体战略作为指导，经营战略和信息化战略就会迷失方向;没有信息化战略作为关键的支撑，企业的总体战略和基础战略就无法有效地实施。企业总体战略和信息化战略的关系可以通过下图来清楚表示：

简而言之，企业的信息化战略源于企业总体战略，支持服务于企业总体战略。因此，企业应该规划出与总体战略目标一致的信息化战略目标，信息化战略目标必须聚焦到企业核心竞争能力提升上面来，并且能够有效地支持业务发展和促进企业总体战略的实现。信息化战略规划应该采用自上而下和自下而上结合的方式，一方面是从公司总体战略出发，先分解为业务发展战略，再提出支持业务发展的信息需求，另一方面，则由业务部门和职能部门结合原有信息化能力对这些信息需求进行对照分析，然后由规划小组进行汇总分析和评估。

（二） X有限公司的战略目标集合。本节基于黑龙江某知名有机肥料生产企业（简称为X有限公司）信息化建设为例， 根据X有限公司经营发展战略目标，我们可以得出X有限公司的总体战略是培养企业核心竞争力，可以将它拆分成以下几个部分：打造优质品牌、加强供应链管理、规范财务管理、有效的库存控制、重视人力资源管理、强化服务水平，通过这几部分获取市场竞争的主动权。总体战略与公司的愿景“成为中国化肥产业领跑者”相互呼应。

X有限公司的总体战略依赖于以下五个具体战略的实施：

品牌战略――提高企业品牌意识，确保企业在市场竞争中获取差别利润和价值。

供应链战略――将原材料供应商与产成品经销商紧密联系在一起，采用信息共享的形式保证资源互通，以最优的资源配置来应对市场变化。供应链战略包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。

人力资源战略――科学地分析预测公司在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保公司在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求。

财务战略――增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划并确保其执行。

服务战略――保证企业以顾客满意为宗旨，使服务资源与变化的环境相匹配，实现企业长远发展的动态体系。

（三）X有限公司信息化战略目标。识别出X有限公司的企业战略集之后，下面我们通过 SST 战略集转化法将X有限公司的总体战略目标、战略集合、实施策略与公司的信息化战略目标和公司愿景关联起来，使信息系统能有效支持这些目标的实现，如下图所示：

从上图的战略目标集转化可以看出，企业信息化战略必须支持企业战略目标。再结合信息化现状评估可以设定X有限公司信息化目标即完成从企业单机级管理向IT 服务级管理的转变，也就是达到企业信息化管理成熟度模型的第四级别，建设由公司愿景驱动实施的辅助公司实现总体战略目标的统一化管理的企业级/跨企业级信息化应用系统，该系统能完善信息资源管理，整合企业内外业务相关的部门，以高度集成的信息化平台和 IT 服务管理体系为依托，综合运用于企业日常生产经营工作中。

综上所述，X有限公司信息化战略的总体目标：以公司经营管理和生产业务流程涉及的数据信息为基础，将各个部门紧密结合统一管理;通过对原有信息化系统与新系统进行有效集成，从而整合公司内外资源，推动企业实现从传统的、分散的、粗放式的管理模式向科学的、集成的、精细化的管理模式的转变，使公司具有更敏捷的市场应变能力，提高公司基础管理水平和运营效率，降低产品成本和运营成本，增加公司经济效益和社会效益。简单来说，我们可以将X有限公司的信息化战略目标概括为三个关键词：高效管理、业务整合和成本控制。

四、结束语

限于篇幅， 本文没有对具体的企业信息化模型结构设计进行分析， 也没有对每一步分析的结果进行比较详细叙述， 对介绍的战略目标集转化法（SST）还需要更多企业的进一步具体实践， 特别是针对我国特定行业的应用实践，借助更多的更为完整的案例分析与应用进一步完善等，这些都是值得进一步研究的问题.

参考文献：

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【关键词】卷烟生产企业 IT服务管理 最佳实践

【中图分类号】TP39 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0103-03

[正文]

一、卷烟生产企业IT服务管理面临的实际困难

面对具有超大规模、高端品牌的国际卷烟全面进入中国的激烈竞争，中国卷烟生产企业在国家，总局“做大做强”“大市场、大企业、大品”“淘汰小品牌、落后产能”的战略指导下，中国超级卷烟生产企业正在逐步形成，而稳定可靠、高品质的信息化服务管理保障正是快速发展和壮大成为世界一流卷烟生产集团企业的关键。广东中烟工业有限责任公司（以下简称广东中烟工业）的“双喜”品牌是国家烟草总局“532”战略规划中的国家重点烟草品牌，在2011年产量已达300万箱，收X600亿，2012年更是预计发展到500万箱，1000亿收入，达到国际知名烟草集团规模。

正是在此重大历史机遇和挑战的背景下，广东中烟工业在最近几年高速发展中为了满足企业生产经营的实际需要投入过亿的资金先后建设了集团IDC、MES、OA、门户、人力资源、SAP ERP、一号工程等一系列信息化大型项目，但在实际IT系统运行保障中不断暴露出以下实际困难：

1、现有质量管理体系不能适应强信息化支撑的现代化工业生产烟草企业

原有的企业质量管理体系没有过多考虑信息化业务的特性，已不能适应强信息化支撑的现代化工业生产企业，缺乏与现代化工业制造企业发展配套的、有效执行落地的IT服务管理质量体系来指导和管理日常IT服务运营工作，严重滞后了广东中烟工业的发展脚步。

2、不稳定的信息化运营质量和运营风险严重限制了烟草业务规模的扩大

现代化卷烟生产企业越来越严重依赖IT系统的正常运行，特别是核心IT系统的运行故障给企业带来灾难性的影响，原有粗放式的IT管理导致信息化系统服务运营如履薄冰，不稳定的信息化运营质量和运营风险严重限制了业务规模的扩大。

3、日益增长的IT运营服务成本已成为烟草企业沉重的包袱和管理黑洞

随着企业投入到信息化建设规模越来越大，企业IT部门疲于应对烽烟四起的信息化应用需求和故障，只能不断投入更多资源来四处救火补漏，导致后续的IT运营服务成本越来越高，成为卷烟企业沉重的包袱和管理黑洞。

4、现有企业信息化管理规范与实际业务流程和需求脱节导致执行效率低下

现有企业信息化管理规范没有按照业务流程的思想设计，流于文字形式，过于空洞繁琐，不能切合实际业务流程和需求，更无法量化测量和持续改进，导致企业信息化管理规范执行效率不高甚至无法执行。

广东中烟工业企业持续高速发展急需要IT服务运行保障的标准化、规范化，信息化部门要能够为企业提供稳定、可靠和高品质IT服务运营，并能不断持续优化改进，降低IT运营成本和风险。作者作为项目负责人组织实施了以广东中烟生产二部为试点的广东中烟工业IT服务管理体系建设项目，通过本文详细分享广东中烟工业IT服务管理的最佳实践。

二、参考借鉴的国际标准

广东中烟工业各级领导和信息中心领导高度重视企业IT月艮务管理体系建设，提出信息化要为工业化服务，为企业百年大计提出了广东中烟IT服务管理体系要与国际接轨，结合企业实际业务需求借鉴国际标准和最佳实践，向世界一流烟草企业学习借鉴并持续改进超越的目标。本文作者和项目团队一起在广东中烟以生产二部为试点建立自身IT服务管理体系工作中主要借鉴了ITIL和ISO/IEC 20000国际上认可的IT服务管理最佳实践和标准体系。

（一）ITIL（国际IT服务管理最佳实践）

IT服务管理是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与组织的业务，提高IT服务提供和服务支持能力和水平。目前，业界有许多IT服务管理相关的框架、规范、标准和实践参考等，其中ITIL是目前全球运用范围最广的IT月艮务管理方法和最佳实践参考。

ITIL（信息技术基础设施库，Information Technology Infrastmcture Library）是目前全球运用范围最广的IT服务管理方法。ITIL从流程、人员和技术三方面来规划企业的IT管理，强调通过这三方面的密切协同工作，形成IT组织一套专业化的综合能力，并在此基础上将IT服务的提供与企业的运营目标、需求高度协调一致。ITIL V1自20世纪80年代由CCTA（英国中央计算机与通讯局）的实践开发推出以来，已经历了两次的更新。其中，ITIL V2更新于自20世纪90年代末，由OGC（英国政府商务办公室）推出后，获得了很多大企业的一致认可，并在世界范围内得到了广泛推广。IT管理领域的重要标准，如英国国家标准BS 15000以及国际标准ISO/IEC 20000都是以ITIL V2为核心2007年5月30日，OGC正式颁布TITIL V3。

ITIL v3把IT上升到企业战略资产高度。ITIL V3的核心架构基于服务生命周期，它以服务战略作为总纲，通过服务设计、服务交付和服务运营加以实施，并借助持续服务改进不断完善整个过程。

服务战略（Service Strategy）是服务生命周期的核心，明确将服务管理作为战略性财富，并指导如何定义服务和服务战略，明确服务的价值以及服务管理与业务之间的关系。

服务设计（service Design）、服务转换（service Transition）和服务运营（service Operation）是服务的实施阶段。其中，服务设计明确了服务设计的目标和要素、服务设计的模型、成本模型、效益和风险分析，以及如何实施服务设计并对服务设计进行测量和控制；服务转换主要为如何管理组织和文化的变更提供指南，以及如何使用合适的方法、工具建立完整的知识管理体系；服务运营重点为如何实施应用、变更、运营等管理提供指导。

3、推广和试运行阶段

在管理流程和体系建立完成后，通过培训和宣传方式在公司内部推广新的IT服务管理体系，并在运行过程中收集数据和事件；同时，对公司内审人员进行培训，内审人员在咨询顾问的指导下，对试运行阶段的体系流程进行两阶段的内部审计，修正审计中发现的问题。

4、审计阶段

信息部门配合内部审计部门定期开展体系运行质量评审，在评审过程中针对管理体系执行中发现的问题和缺失进行改善。

5、持续改进阶段

定期对项目实施情况开展Qc专项活动，进行再评估和持续改善，进行追踪评审。

（二）IT服务管理体系建设中的有效措施

在广东中烟工业IT服务管理体系建设过程中，为保障项目的成功和质量，我们采取了以下有效措施：

1、前期做好项目规划和论证

前期开展了认真细致的项目规划和认证工作，充分认证了项目的必要性和收益，得到了公司高层领导和信息部门领导的高度重视和支持。

2、专业咨询公司提供有力支持

项目的成功得益于我们选择了专业顾问咨询公司提供IT服务管理体系建设的专业经验和全程支持，减少了项目的弯路和探索时间；

3、根据业务实际需求建立流程体系

流程体系的建设建立在对公司现有业务的充分调研和理解的前提下，确保所设计的流程体系和数据分类定义规划量身定做符合公司的业务发展需求，同时所设计的流程体系全程由各业务部门和信息部门项目成员全员参与设计、论证和编写，确保流程体系得到所有干系人的一致共识。

4、因地制宜采用体系融合实施方法

IT服务管理体系的建立也要符合公司的IS09000整体质量管理体系，我们采用了体系融合的实施方法论，确保IT服务管理体系既兼顾了信息化业务和信息部门的个性化需求，又完全融入到了公司整体质量管理体系中。

（1）精准定义流程及测量指标

定义了详细的流程数据规划和测量指标，确保流程数据收集和测量的可行性、有效性和标准化。

（三）IT服务管理体系执行落地的有效措施

通常管理体系最难的阶段都是落实执行，一方面是员工前期没有很好参与不认同的管理体系；还有就是组织刚开始有点热度，热情一过，一切照旧烟消云散。得益于我们前期在管理体系建设过程让各业务部门代表充分参与需求调研和体系规划讨论，信息部门的全体员工更是全程积极参与体系规划和建设，本项目我们有非常好的共识基础和管理变革的铺垫，同时我们在IT服务管理体系落地执行过程中，还采取了以下有效措施：

1、对信息部门全体员工开展多次的IT服务管理体系的理念导入和规范培训，并要求所有信息部门员工必须通过的IT服务管理体系书面测试考试。

2、选择实施了优秀的基于工作流技术的专业IT服务管理软件系统（越维OMS系统）对我们所设计的流程体系进行固化和信息化，使得我们开展IT服务质量管理流程所需要的数据和报表能够高效的被及时统计、展示和得以分析；

3、强调信息化部门定期（试运行期间每周一次，正式运行每月一次）开展管理体系QC优化与持续改进活动，并与内部审计部门合作定期（每季度一次）开展管理体系的执行合规审计工作；

4、对坚决执行IT服务管理体系，取得流程绩效优秀及持续改进成果的信息部门员工和团队提供相应的荣誉和奖励。

（四）IT服务管理体系建设实施成果

信息化工作重心由建设到运营是卷烟生产企业上规模发展的必经之路：按照《广东中烟信息化规划》计划安排以及国家局信息化有关工作要求，建设基于ITIL最佳实践、IS020000准理念的广东中烟工业IT服务管理体系是信息化工作部门今年主要成果之一。广东中烟工业IT服务管理体系作为信息化部门日常业务运作的支撑体系，实现了企业战略与IT战略的互动，并形成持续改进的良性循环机制，它的实施大大提升了信息化日常各项运维和基础工作的效率及管理水平，实现信息化管理的创新，应用系统的可靠性达到了99.7%的高可用性指标，信息系统风险得到了有效的识别和控制，信息化运营成本得到了有效的控制和优化，使广东中烟工业信息化管理水平迈上一个新的台阶。

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关键词:制造企业；经营管理；会计预算

一、企业经营管理中会计预算功能定位

会计预算是对企业预算期内财务状况的综合反映。在制造企业经营管理中，应进一步明确会计预算的功能，使其符合制造企业的生产经营特点，满足制造企业稳步发展需要。

(一)成本控制功能

随着市场竞争的日趋激烈，成本是制造企业取得竞争优势的关键所在，所以在制造企业的经营管理中，成本控制是重中之重。由于会计预算能够全面覆盖到制造企业产品生产和整个作业环节，对作业成本费用控制有着积极作用，为此制造企业要明确会计预算在经营管理中的成本控制功能。

(二)资源配置功能

在制造企业预算控制系统中，需要以保证生产作业任务顺利完成为前提，对企业的存货、固定资产、货币资金、应收账款进行科学规划，使资源在企业各经营单元之间获得合理的优化配置，盘活闲置资产降低库存，从而提高企业资源利用效率。

(三)约束激励功能

在制造企业经营管理中，会计预算目标与企业经营管理目标相一致，涉及到制造企业所有经济活动，这在一定程度上对企业各级组织和员工行为起到了约束和激励作用。通过会计预算的编制、监控，促使企业内部上下级之间和各部门之间的广泛交流和协作。而会计预算的考核、评价，落实相应的奖惩机制，则激励员工不断提高工作绩效。

(四)识别与规避经营风险功能

企业在经营发展中，主要面临两个方面的风险。外部风险，主要是经济环境和市场波动的风险。通过会计预算，判断经济行业走势，预测原料和产成品的价格波动并制定相应策略。内部风险，通过预算量化企业经营目标，各项成本费用及研发投入，从而有效避免了生产经营过程中，人为主观决策随意性变动带来的经营风险。

(五)开拓新领域的发现功能

一个有抱负的企业不会甘于在行业内的追随者地位。要在激烈的市场竞争中领先对手，就必须要有高技术含量高附加值的产品，因此，在制造企业中，研发投入必不可少。研发预算，通过对新产品新项目的市场预期、各项资源的预算投入，为企业摆脱现有经营困境，开拓新市场乃至转型提供了可靠的理论依据和数据支持。

二、企业经营管理中会计预算功能的发挥路径

(一)明确会计预算体系的指导思想

制造企业以实现价值最大化作为经营管理目标，所以制造企业要将这一目标融入到会计预算体系中，使会计预算体现企业经营管理思想和理念。首先，会计预算体系要以企业战略为导向，围绕企业战略制定、执行、控制、考评会计预算，使会计预算体系运行具备长期性、稳定性的特点。其次，会计预算体系要以市场为着眼点，事先预估市场的发展趋势和政策变化，通过调整预算、加大预算执行力度等方式增强企业对市场变化的应对能力，使预算更加符合企业内外部经营环境的发展规律，确保预算目标的实现。再次，会计预算体系要以提高经济效益为核心，将制造企业的市场占有率、利润最优化等效益目标融入到预算管理中，明确各部门在实现效益目标中的具体任务和责任，形成统一的责任目标体系。

(二)构建会计预算管理机构

制造企业要设立独立的会计预算管理机构，确保会计预算功能得以充分发挥，具体如下：一是，设立预算管理委员会。预算管理委员会直接对企业最高领导负责，成员包括财务部门、供销部门、生产部门、人事部门、技术部门、审计部门等各部门的负责人。预算管理委员会的职责如下：审定预算管理制度，提出预算管理发展方向；审查年度会计预算草案，并将预算草案上报到董事会审阅；批准各部门合理的预算调整申请；跟踪审查预算执行情况等。二是，设立预算管理办公室。预算管理办公室主任由制造企业财务部门负责人担任，配备专业的预算管理人员，其职责如下：拟定预算管理相关文件；编制企业会计预算，组织各部门执行会计预算；协调各部门在预算执行中出现的矛盾，监督检查预算执行过程；提出纠正预算偏差的方案等。三是，设立预算专员岗位。在企业内部各生产单位和职能部门中配备预算专员，负责编制、执行、分析、调整本部门预算，将预算管理落实到位。

(三)强化会计预算编制控制

预算编制质量对保证会计预算功能发挥的有效性有着至关重要的作用，所以制造企业必须加强预算编制管理，防止因预算编制粗制滥造而弱化预算管理在经营管理中的功能。

1.健全预算编制程序。制造企业要结合自身组织结构特点，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的原则规范预算编制流程，具体实施程序如下：第一步，预算目标下达。董事会提出下年度企业总体预算目标，具体包括销售目标、成本费用目标、现金流量目标、利润目标等，制定有关预算编制的相关政策，并由预算管理委员会下达预算目标；第二步，预算编制上报。各预算执行部门按照下达的预算目标，结合本部门实际情况，编制预算方案并上报至财务管理部门；第三步，预算审查。财务管理部门审查、汇总各部门预算，针对预算方案中存在的问题提出调整意见，将意见及时反馈给预算编制部门；第四步，预算审批。预算执行部门重新修正预算方案，上报到财务管理部门，财务管理部门根据修正后的预算方案编制企业总体会计预算，将其上报至预算管理委员会审批。预算管理委员会结合企业战略发展目标对预算方案的可行性进行讨论，可要求相关部门剔除不符合企业战略规划的事项，在此基础上，财务管理部门编制年度总预算。第五步，预算执行。待年度总预算审批通过后，财务管理部门将年度总预算分解成一系列指标，下达到各预算执行部门予以执行。

2.提高预算编制质量。在制造企业总预算中，经营预算是全面预算编制的重点，包括销售、生产、采购、管理费用等方面的预算。销售预算乃全面预算之起点，有牵一发而动全身之功效，因此编制者在编制过程中，需认真调研市场，总结前期销售状况，预测预算年度的销量及价格。应极力避免拍脑门式的决定，将整体销售目标分摊至公司各型产品，结合对宏观经济运行情况的判断，制定出最为有理有据的全年销售预算。生产预算紧贴销售预算，在确定各型产品销量后，即可根据以往生产数据推算出直接材料、直接人工、外协加工等制造费用消耗，从中探寻可以挖掘的节能降耗环节，并由此分析出各类型产品的不同毛利率水平，为企业集中资源生产高利润高附加值产品提供数据支持。研发预算编制，制造企业为避免陷入同质产品恶性竞争下的价格泥潭，当需开发出具有业内先进水平的产品。新产品的研发不仅能使企业在竞争中脱颖而出，更能开辟出新的业绩增长点。因此，通过严谨有据的全面预算的编制，不仅能对成本费用进行有效约束，提高企业利润空间，甚至更能为企业探索出新的业务领域。

(四)完善预算执行过程控制体系

企业预算控制目标能否实现，预算执行控制是关键。在制造企业中，从资源投入到实现预算目标是一个过程，这一过程是否符合企业预期，资源投入是否合理，就需要严格的预算控制体系进行检查纠正。生产企业的预算控制可以分为事前、事中和事后的控制，

1、事前控制。主要体现在企业将全年销售目标分摊至各个时期(月度)。当上一月度后，企业对未达到销售目标的产品深入分析，及时修正营销策略以确保下一期的预算目标达成。通过事前控制，能够使企业的月度预算更加合理，更加便于执行，有助于确保年度预算目标的实现。

2、事中控制。这是预算控制的关键环节，企业在该环节中，可重点对事前控制形成的月度预算加以执行，在具体的执行过程中，可细分为刚性、半柔性和柔性三种执行类型。刚性执行适用于期间费用、投资研发预算；半柔性执行适用于物料消耗、库存、采购的预算；柔性执行适用于产量、销量、利润的预算。在实际控制中，三种执行类型相互配合，促使企业提高资源利用效率，达到预算控制目标。

3、事后控制。对月度预算执行结果进行全面分析，由此形成企业月度预算合理性的分析结果。当该结果得出后，可据此对半柔性执行中超出范围的预算及柔性执行中不合理的预算进行差异分析，运用对比、对标分析方法，找出引起差异的内外部原因，发现问题和控制风险，进而对下个月的预算进行优化调整，保证预算更加合理。

(五)实施预算考核评价

定量与财务评价指标是传统预算考核中的主要两大主要指标，一般很少涉及非财务性因素的考核，如员工的个人素质及创新能力等等，由此导致了考核结果的客观性和科学性不足。鉴于此，制造企业可在预算考核中引入平衡计分卡，从财务、客户、内部流程、学习成长四个角度构建起一套更加完善的预算考核体系，对企业的战略绩效进行综合评价。制造企业通过设立责任中心进行考核评价，成本中心仅对企业的责任成本负责，以成本指标为考核重点；利润中心既要对成本进行控制，还要对收入进行控制，其重点考核指标包括销售利润率、净利润和收益率；投资中心除了要对成本、收入及利润负责外，还要对投入的资金使用效果负责，可将投资报酬率及剩余收益等作为考核重点。

三、企业经营管理中会计预算的重要性体现

(一)提升企业战略管理能力

在制造企业经营管理中，通过实施会计预算管理，能够充分体现企业的战略规划和经营策略，明确企业各部门在经营管理中的责任，保证企业经营管理目标的顺利实现。在会计预算管理实施过程中，可以根据企业外部环境变化对预算进行调整，使其符合战略规划需要，从而有利于提升制造企业战略管理能力。

(二)整合企业各项资源

制造企业内部的资源较多，通过会计预算管理的实施，可以将全部资源纳入到统一的计划当中，由此能够使资源在企业内部各经营单元之间获得合理的优化配置，资源的利用效率得到了进一步提升，有助于促进企业经营战略目标的实现。

(三)提高企业内部管理水平

内部管理水平的高低是评价制造企业的重要标准，通过会计预算管理的实施，可以使管理的事前、事中和事后得到有效的控制，能够在一定程度上提高制造企业的内部管理水平，可以使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地，对于推动企业的健康、稳定、持续发展具有重要的现实意义。

(四)有效开展企业绩效评价

对于制造企业而言，会计预算管理是其经营计划指标化、货币化、数量化的具体体现，由此为企业对各部门及员工工作业绩的评价提供了客观依据。通过会计预算管理的有效实施，企业不但能够对各经营单位进行量化的业绩考核，而且还可以开展适当的员工激励与控制，从而为企业绩效评价工作的有序开展提供了坚实保障。

(五)增强企业市场竞争力

随着经济体制改革进程的不断加快，给制造企业带来了发展机遇，同时也对企业提出了新的挑战，为了在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，企业必须逐步增强自身的市场竞争力。通过会计预算管理的实施，能够使企业全体员工对制造业未来的发展方向更加明确，各经营单元的责任也更加清晰。同时会计预算管理的实施对企业内部控制还具有一定的改进作用，这样可以帮助企业增收节支，并对生产经营过程中的风险进行有效的识别和规避，由此，不但进一步提高了企业的核心竞争力，而且还有助于企业抢占更多的市场先机。

四、结论

总而言之，会计预算管理是制造企业经营管理的重要手段，在优化企业资源配置、创造最大化价值中发挥着积极的作用。制造企业要将企业经营目标与会计预算目标结合起来，以战略管理为导向，以提升经济效益为核心，遵循市场发展规律，构建起完善的会计预算管理体系，不断巩固会计预算在经营管理中的功能与地位，从而促进制造企业实现发展目标。

参考文献

[1]彭良军.制造企业财务预算管理体系研究——以广东某啤酒制造企业为例[J].管理学家(学术版),2013(5):56-58.

[2]徐志刚.浅谈财务管理对制造业企业管理的重要影响[J].企业导报,2013(8):96-98.

[3]陈惠萍.浅析工业制造业的财务预算管理[J].财经界(学术版),2013(5):71-73.

[4]荣艳丽.预算管理背景下企业会计内部控制策略分析[J].河南科技,2014(9):49-52.

[5]张红月.会计预算对企业理性投资的作用[J].财经界(学术版),2015(3):52-53.

篇5

一、概述

在全面加快海西建设的新形势下，厦烟作为海西建设的一分子，把全力推进“卷烟上水平”，创造税利、回馈社会，作为当前企业在建设海西、服务海西的定位之举。作为全国99家卷烟企业之一，厦烟的基本任务是：扎实落实国家局“卷烟上水平”的基本方针和战略任务、提升中国烟草国际竞争力，全力支撑福建中烟“上水平”，用“厦烟上水平”为国家局“卷烟上水平”、福建中烟“上水平”提供强大的制造力、支撑力与贡献力。一方面抓好企业“硬实力”的投入，管好企业的“硬资源”，打造全功能卷烟生产线，引进国际先进卷烟技术，增加各种资源投入；另一方面则着力通过企业文化建设，促进卷烟上水平，增强企业核心竞争力。以“站得高一点、看得远一点、谋得深一点”为宗旨，正确把握厦烟文化管理的价值意义，以“新思维、大手笔、超常规”为指导，全力保障厦烟文化管理工作，以“改革的办法、创新的思路、统筹的方法”为依据，开创厦烟自觉文化管理新模式。经过近三年持之以恒的努力，用文化激发人的自觉性，优化流程、促进效率、改善环境、提升素质、树立品牌，在行业率先探索出一条“用文化促进卷烟上水平”的文化管理之路，并初步形成了厦烟独有的文化管理模式。

二、主要成绩

经过多年的耕耘，厦烟企业文化管理结出了硕果。企业面貌发生了深刻变化，人员素质显著提升，企业品质进一步增强，核心竞争力得到明显提升，品牌影响力越来越强。主要表现在：一是广大干部员工的综合素质明显提升。通过企业文化项目的带动，厦烟广大干部、员工的思维模式、工作理念、意识、态度、日常习惯、办事能力等均得到了明显改善；二是企业发展战略、管理效率得到进一步提升。通过企业文化评价分析，有效促进了企业发展战略的合理调整，在行业内率先提出了打造“厦烟制造”的品牌战略，在行业内引起了强烈反响，得到国家局领导的高度评价；企业管理制度、流程、人力资源、现场管理等各项管理工作的文化基础得到改善，企业管理的具体措施也随之得到调整、优化，管理效率得到进一步提升；三是企业文化管理机制逐步建立。厦烟的企业文化建设不仅形成了覆盖企业、部门、班组和岗位逐级分解和层层支撑的文化体系，同时也分形成了各级的的文化分析报告、管理规划、文化手册和传播方案程等成果，而且还进一步建立了厦烟企业文化管理机制，通过3年的项目带动，培养了一大批企业文化专业人才队伍；四是企业整体竞争力得到显著提升，内部凝聚力显著增强，对外影响力进一步扩大。厦烟自开展企业文化管理项目以来，管理品质进一步优化，人员素质不断提高，组织氛围明显改善，企业形象不断提升，整体竞争得到增强。

三、主要经验

厦烟企业文化建设成绩的取得，原于公司领导班子高度重视和对企业文化发展规律的把握，通过引进科学的企业文化管理技术和“教练式”的项目管理方法，确保了企业文化建设朝着规范有序、扎实有效的方向发展。

（一）突破思维，充分认识企业文化的驱动力

厦烟领导班子高度重视企业文化软实力的投入，并将企业文化建设上升到战略的高度，从战略层面上认识文化的力量，不断强化企业文化在企业生产经营管理中的地位和作用，认为企业是职工观念、情感、意志和愿望的聚集，企业的竞争最终是文化的竞争。管好厦烟文化是厦烟迈向成功的第一步，更是企业保持卓尔不群的重要基础。为此，班子成员以超前的思维，大胆突破，在企业文化建设项目上加大投入，通过3年多的时间，使厦烟文化真正“立”起来、“活”起来，用文化造就人，进而由杰出的人造就卓越的企业。通过企业文化建设和企业文化管理，让厦烟使命真正变为企业发展的源动力，用愿景引领企业成长，用价值观引导员工努力方向，有效改善了员工的成就感和归宿感，营造了良好的组织氛围，调动了员工的积极性和创新性，增强了组织的凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。

（二）文化导入，正确把握企业文化建设途径

2007年以来，随着品牌整合和公司制改革的深入，厦烟的职能也发生了深刻的变化，由原来的“研、产、供、销”全能型企业改制为单纯的生产制造企业。职能发生了变化，但是部分干部职工的思想认识尚未及时适应新形势变化的要求。如何通过有效方法，让干部职工的认识适应于甚至领先于职能的变化，从而实现新的战略要求，成为领导班子昼夜思考的顶层问题。

经领导班子认真研究，决定以“项目”形式聘请国内享有盛誉的企业文化专家、中国企业文化量化创始人刘孝全老师进行深入合作，通过“手把手”的指导，在继承厦烟优秀文化底蕴的基础上，进一步优化、提升厦烟企业文化软资源的质量。通过“教练式”与“项目化”相结合的模式，在深入把握企业文化管理基本规律的基础上，贴近战略管理、卓越绩效管理、六西格玛、TPM项目、6S现场管理等项目，先后开展了文化分析、管理规划、体系建设、文化传播等项目的培训。通过采用科学、先进的企业文化管理方法、管理工具，破解了文化无法落地的难题。

经过三年的共同努力，厦烟企业文化根据刘孝全老师定制的“建”、“说”、“用”、“改”四个阶段，分批、分重点的推进各项文化管理项目。逐步形成了《厦烟企业文化发展规划》，分析、提炼、总结出了以“用品质为品牌增品味”的企业使命、“成为卷烟制造专家”的企业愿景和“人企合一、人岗合人、知行合一”为价值观的《厦烟企业文化体系》，以及层层分解和相互支撑的《部门文化体系》、《班组文化体系》和《岗位文化体系》，开发了《厦烟企业文化传播方案》和《厦烟企业文化管理机制》，真正将国家局“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观进班子、进制度、进岗位、进流程等“四进”要求落到实处。

厦烟的部门文化、班组文化和岗位文化等子体系，一方面层层支撑了厦烟企业文化、福建中烟文化和行业文化；另一方面，紧密贴近部门、班组和岗位工作实际。此举既得到了国家局领导的肯定和赞赏，又得到了基层员工的参与和认同，使文化理念在企业管理实践中得到实践、运用和激活，产生了“文化共振”、形成了合力。

（三）文化管理，正确把握企业文化价值产出

在烟草行业整体上水平的大趋势下，厦烟如何落实国家局“卷烟上水平”的战略要求？作为福建中烟体系里重要的生产组织，作为一家拥有60年多年光荣历史的国有企业，在海西大发展的新时期如何焕发更加强劲的生命力？自2005年国家局下发《中国烟草企业文化建设纲要》以来，公司领导班子就明确提出了“要用文化提升企业发展品质”的远大目标。一要站在历史的高度，切实总结、提炼厦烟60多年来所积累的优秀文化基因，并且通过传承、培育厦烟真正的核心竞争力；二要通过文化管理的方法切实提升厦烟干部员工的综合素质，激发干部员工自觉性，逐步形成自觉状态，增强企业凝聚力、影响力；三要将文化管理与企业管理结合起来，切实引导企业从传统管理走向卓越管理，从而进入文化管理境界；四要积极探索、开发厦烟企业文化科学管理的机制，在行业内率先实践企业文化管理模式，成为行业标杆，引领行业内企业文化从建设阶段管理阶段迈进。

“企业文化最终要激发干部员工的自觉性”，如何做到这一点是企业文化工作的大难题。在厦烟领导的大力支持和刘孝全老师的亲自指导下，厦烟建立了企业文化管理责任自主化、企业文化管理工作项目化、企业文化辅导专业化的工作模式，将企业文化管理的责任切实落实到全体干部员工身上，为激发干部员工的自觉性提供了切实可行的道路。自2009年以来，厦烟共成立了14个岗位文化管理项目，19个班组文化管理项目、20个部门文化管理项目。通过严格申报、审批、实施、验收等项目管理流程，进一步确保了企业文化管理责任实实在在地落实到每个岗位、每个班组、每个部门和每个领导者身上。项目采取以内部人员为主、外部专家为辅的“教练式”模式，让干部职工站在文化管理实践的舞台，成为文化管理的主角，变被动为主动，从而逐步激活了干部职工的文化自觉性。

经过长达三年持之以恒的努力，厦烟探索出了一条“以企业文化促进卓越发展”的文化管理之路。在全国烟草行业率先形成了较为成熟的“企业文化管理”模式，有效解决了企业文化与企业发展“两张皮”的难题，全面促进企业综合发展，显著增强了企业的核心竞争力。

（四）文化运用，正确引导战略规划的调整

企业战略的设计，必须先有文化的定位。厦烟在企业文化建设过程中，通过文化调查和文化分析，首先找出了企业自身具备的企业文化特质、企业文化认知的深度和认同的广度；最后进行文化定位，通过对客户分析、竞争分析和战略分析分析入手，确定企业使命、企业愿景和价值观。通过企业文化评价分析，及时提出了打造“厦烟制造”品牌的战略思路，有力促进了厦烟战略规划的调整，从创建“一流卷烟生产企业”到打造“厦烟制造”品牌的提出，重新唤醒了广大职工在企业品牌整合中失落的情感，坚定了信心、激发了活力，起到了良好的效果，为企业战略的设计和布局奠定了坚实基础。

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关键词：预算管理；作业基础预算；文献综述

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年3月14日

一、引言

预算管理以其具有事前规划、事中控制、事后反馈与绩效评价等功能，已经成为现代企业内部管理控制的重要措施。随着我国经济的不断发展，企业对预算管理越来越重视，如何制定并实施高效的预算管理成为管理会计理论研究的一个热点问题。

作业基础预算ABB是将作业成本法运用到预算管理当中，根据企业战略和市场需求，基于运营单位所提供的“作业”量确定所需的资源数量。作业基础预算不仅仅是财务部门制定预算，而是各个部门根据生产产品的作业中心确定资源耗用量，同时根据企业战略和消费者需求不断变化，是一种行之有效的预算管理方法。国外研究发现，自卡普兰提出作业基础预算理论以来就受到了业内高度重视。他被认为是打破传统预算瓶颈，将预算提高到企业战略高度的重要理论。目前，不少西方企业已经有效地实施了作业基础预算，并取得了良好的效果。而我国对于作业基础预算理论研究呈现日益繁荣的局面，并逐步运用于实践，但同时也暴露出了一些问题。

二、国外关于作业基础预算研究综述

国外关于作业基础预算研究是基于作业成本法的提出，上世纪八十年代，卡普兰提出了作业成本法（ABC），随后将作业成本法与预算管理相结合形成作业基础预算，相比传统预算在预算效率和预算花费上有了大幅提高。实施采纳作业成本管理的企业从20世纪九十年代初期的11%（1991），上升到中期的49%（1996），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已经超过70%，这些企业将作业成本管理用于作业预算和作业分析等方面，并取得了显著的成效。实证研究表明，成功应用作业成本法的公司有45%把作业成本法纳入到预算。国外关于作业预算管理研究的情况如下：

罗宾・库柏和哈佛大学的卡普兰教授，在对美国公司调查研究之后，1988年开始，在《成本管理》、《哈佛商业评论》等杂志，发表了一系列关于作业成本法的论文和著作，提出和发展作业成本计算与分配、作业管理、作业预算等概念，引起工业企业成本计算与应用的变革。

Michael Morrow和Tim Connolly（1991）认为，作业基础预算能够确保经理在决策的制定过程中更好地领会成本动因和资源消耗量，而这恰恰是传统预算系统所无法实现的。企业开发作业预算时，以下工作至关重要：①确定必需的作业活动；②作业活动的效率、质量以及标准如何；③完成每项作业需要的资源；④作业动因；⑤基本目标改变对作业资源的影响等。

James A.Brimson and Robin Fraser（1991）在《The Key Feature of ABB》一书中希望作为传统预算改进模式的ABB能够更好地符合价值管理的要求。从理论上说，作业基础预算的第一个重要特征是加强了战略规划和预算之间的关联。James A.Brimson和John Antos（1999）指出：传统预算关注于资源的投入而非其与产出或者顾客需求之关联、依据过去的财务结果而少与未来作业相连接、不能识别或揭示价值低下之原因和持续改进之关键反而隐藏着一定浪费和无效，因此它既不利于理解价值的驱动因素，也不利于价值差异原因的分析，因而无法有效支持价值创造。

Billy、Mason（1996）探讨了利用ABC技术系统模拟准确的成本追踪，用成本管理系统分析和评价业绩，并最终形成作业预算。

Hansen、Otley、Van der Stede（2003）指出CAM-I设计的闭环模型使作业基础预算能够对环境变化做出迅速的调整，因为运营循环可为财务循环提供众多更切合实际的可供选择的参数，如需求量、资源产能、资源消耗率和作业消耗率等；ABB的另一个重要特征则是更好地支持企业的运营管理。同时，与传统预算的垂直命令组织体系不同，作业基础预算强化的是水平方向的企业组织流程观，这种横向的组织结构既有利于部门之间的交流与沟通，也符合企业价值链的要求，因此ABB更有利于调动员工的积极性，并促使组织将注意力置于价值创造之上。

Jon M.Shane（2005）认为作业预算流行的原因是因为它将费用与作业联系起来，使管理者理解全部成本在产品和服务之间的分配，建立了工作量和成本之间的联系。它详细地论述了工作量分析的内容，包括数据采集、时间分布、外部压力以及管理者和员工的状况等因素对预算的影响。

Don R・Hansen和Maryanne M.Mowen（2007）提出了作业业绩评价的三个方面：效率、质量、时间，其中增值和非增值成本报告、成本趋势报告、作业弹性预算法、生命周期成本预算法等都属于作业效率财务性指标，机制、持有存货、单位产品缺陷数、可靠性等属于作业效率的非财务性指标。

三、国内关于作业基础预算研究综述

我国关于作业基础预算的研究从一开始借鉴国外研究成果，到21世纪初以欧佩玉、王平心为首的对于作业成本法和作业基础预算理论研究达到了，为具体的应用提供了可行性。近些年，作业基础预算的研究逐渐由理论研究扩展到行业实践方向，不少大型企业开始推行和使用作业基础预算，他们都具有前期投资大，间接费用高而直接人工、材料占比小等特点。所以，通过作业中心的划分，使资源有效配置能够提高预算管理水平，节省成本。

（一）理论方面。王平心（1999）提出作业管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念。它尽可能消除“无效作业”，改进“低效作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。

张双才（2002）较早提出将作业成本法用于企业预算。作业成本法已经受到广泛认可和使用，但是预算还使用传统预算则造成预算管理、生产管理“两张皮”的现象，所以有必要将作业成本原则扩展到预算领域。

欧佩玉、王平心（2004）介绍了国际高级制造商协会（CAM-I）关于作业基础预算（ABB）的研究成果，分析传统预算的缺陷，对ABB进行解释说明其基本的设计和运用流程。并举例说明了企业如何进行作业基础预算。在其另一片文章中介绍了并详细构建了作业基础预算模型，对作业成本法和作业基础预算之间的联系与区别进行分析，最后得出作业基础预算是从企业预计的销售量和劳务量预测作业量从而得到资源的需求量，从而有效地进行资源配置。

王平心、田光华（2005）研究建立作业基础预算体系，先站在管理学、经济学的角度，通过相关理论构建需求函数，得出了最大化下的产品最优销量组合，消除了传统销售预测的人为估计的局限，并结合作业成本法，建立完整、科学的作业基础预算体系。

汤秀玲、饶海琴（2005）通过对作业成本法和作业基础预算的分析与研究，将作业基础预算的模型应用在钢铁行业中，从而预测企业的作业需求量和资源需求量，最终达到企业资源的最有效配置。

袁毅然（2005）基于企业战略的角度导入作业基础预算，强化全面预算管理。强调ABB是一种以战略为导向的预算，根据市场预期确定企业的产量与劳务，进而确定每一项作业的资源消耗量。

龚光明、苑丽丽（2006）分别对作业基础预算与作业成本管理进行论述，然后将两者进行比较分析相似和不同之处，最后进行整合，分析整合的可能性及必要性。

倪静（2009）为突破作业基础预算和传统预算的缺陷，将价值链和作业融合，提出基于价值链的作业基础预算。并以作业中心为划分依据，分别从人力资源管理作业中心预算、技术开发作业中心预算、生产作业中心预算、后勤作业中心预算、管理费用预算和价值增值预算等几个部分进行详细阐述。

程隆云（2009）提出企业战略决定企业组织结构，相反组织结构对战略的实施也具有影响。两者又与预算管理有着重要联系，而传统的预算管理与现代企业战略相脱节，所以实施作业基础预算可以有效解决问题。

孟祥英、辛国军（2009）将绩效棱柱与作业基础预算相结合，提出基于绩效棱柱的作业基础预算管理，使两方面都发挥更加有效的作用。

潘爱香、吕乐（2009）针对作业基础预算在理论上的研究热潮和在实务中应用却不温不火，提出以价值管理观重构作业基础预算，更有利于预算规划及其控制功能的发挥，从而能全方位地完善ABB。

王晓琳（2010）提出了基于作业管理的企业预算体系编制的思想和方法，列举了具体公式，为实践作业基础预算提供依据。

刘雅青（2010）针对现代预算实施中下层管理者可能制造预算松弛，提出基于作业基础预算对预算松弛治理进行研究，得出通过实施作业基础预算可以有效地避免预算松弛。

钟玉芳（2013）和李玉英、韩道琴（2010）都对作业基础预算在应用中存在的问题及对策进行了研究，提出作业基础预算越来越多地应用于实际工作中，然而随着ABB的广泛应用，越来越多的问题也随之浮现出来，文章对出现的问题进行简要分析，并提出了合理化的建议。

（二）行业实践应用方面。周万里、庞业涛（2004）就电信运营成本预算存在的问题，将作业基础成本和“委托-”理论应用于成本预算中，提供了一套适合于电信企业运营成本预算管理的方法。

王鑫（2007）提出将作业基础预算运用到预算管理中，同时基于中国石油集团某分公司进行案例研究。得出ABB的实施是一个持续深化和不断完善的过程。中国石油集团该分公司的重要经验是选择企业价值链的某一部门先实施ABB，在积累一定的经验之后再逐步推广到整个企业。

刘广生（2007）将作业成本法引入用于编制油田施工建设项目预算中，以灌装工程为例，进行作业中心的划分及成本数量描述，从而设计和编制成本预算表。

杨超（2007）提出将作业基础预算应用于油气生产企业，分析应用的可行性基础上，建立油生产作业中心、集输作业中心、注水生产作业中心等六个作业中心，为进一步在油气生产企业推行ABB提供了理论基础。

钟波兰、杨国辉（2008）分析了目前物流企业成本预算存在的问题，探讨将作业成本预算应用于物流企业中，说明了具体的实施步骤。

张梅（2009）对作业基础预算在煤炭企业应用可行性进行了分析，并建立基本框架，为进一步实施奠定基础。

李静、李镇林（2013）将煤炭企业将作业基础预算引用到煤炭成本预算和管理中：首先预测出煤炭企业的需求量；再确立作业与作业中心，分析出作业动因，得出作业消耗率；最后利用资源动因确定资源消耗率，根据动因基础因素对成本动因进行分析和选择，此后描述成本动因的数量。这为作业基础预算在煤炭企业中实施，提供了一定的基础准备工作。

黄美媛（2012）将作业基础预算运用于石化仓储企业预算管理中，可以有效提高预算信息的准确性，成本管理的有效性。最后结合某公司的作业成本尝试编制作业基础预算。

蔡蔚蔚（2012）针对铁路运输企业预算管理的不足，将作业基础预算运用到铁路运输企业中，以作业为核心，打破现行按部门编制预算机制，增加预算的灵活性。

四、总结

综上所述，我国学者对于作业基础预算的研究主要还是围绕着作业基础预算的概念、作业基础预算的模型、作业基础预算的流程几个方面展开，最近研究方向上开始向企业实践方面扩展。但从总体来看，由于缺少代表性的企业实例研究和分析，而且部分企业在实践中暴露出一些问题：1、国内会计信息系统相对落后；2、员工知识水平和参与度不高；3、有效实施作业成本法的企业并不多等。因此，将理论运用于具体企业还需要更加深入的结合每个企业自身的特点进行作业划分，确定资源标准，从而准确进行资源配置，提高企业预算管理水平。

主要参考文献：

[1]潘爱香，吕乐.以价值管理观重构作业基础预算[J].北京工商大学学报，2009.24.1.

[2]张双才.基于作业成本法的预算管理体系[J].东南大学学报，2002.10.4.

[3]倪静，项利华.基于价值链的作业基础预算研究[J].金融财会，2009.12.

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关键词 企业管理 知识产权 战略定位 战略策略

作者简介：郑中臣，中国政法大学博士研究生，研究方向：物证技术学。

知识产权（IPR）是企业的无形资产，也是重要的战略性资源。为了促进企业科学合理的运用IPR资源获得企业自身的竞争优势，本文探讨了企业IPR战略定位与实施的五个步骤。

一、企业知识产权战略定位

企业战略定位是基于企业和外部环境构成的有机整体展开的。应该综合分析企业的强项与弱项、社会期望、机会与威胁、个人价值与企业价值。相对来说，企业战略定位是企业获得持续竞争力的来源，战略定位是企业IPR战略管理实施的核心。为进行IPR科学定位，应该从IPR战略内涵开始分析。IPR战略与企业竞争优势、企业效益的获得息息相关，具有全局性特点，是企业未来的规划和蓝图。企业IPR战略是动态、系统的定位过程，企业管理层通过认知、规划与制定，要求全员参与。企业应该围绕自设拥有的资源和实力展开IPR战略定位。资源是企业制定与实施战略的基础，通过整合、运用和管理资源，获得竞争优势。IPR中较为重要的形式是商业秘密、域名、商标、版权、专利等，专利是绝大多数企业IPR战略管理的重点，具有法律垄断权力，能够实现对第三方企业专利租金的控制。企业自身IPR战略定位应该考虑自身IPR的强弱点、内外部环境中存在的机会和威胁，另外还需要结合管理层个人思想态度与价值观进行分析。通过获得清晰的IPR位势，对技术与市场发展有全面的了解，从而有效进行IPR风险和机会评估，提升企业竞争优势，选择具有前景的IPR项目进行研究与实施。

二、创建企业知识产权位势透明度

为了进一步创建IPR位势透明度，企业应该认真研究企业自身IPR的优劣势，发现现存的问题，并了解IPR的实际情况。包括：目前IPR有哪些热门话题；这些专利的拥有者是谁；企业现有哪些核心、应受保护专利；企业自身IPR与竞争对手相比，有哪些优劣势；哪些现有或潜在技术能符合市场需要。

专利信息分析包括专利技术现状、重点技术研究、生命周期，有助于企业了解相关技术领域的关键问题，可以有效检测技术发展方向、核心专利分布相关问题。如食品添加剂研发与生产企业，在很长一段时间其利润很低，为提升企业竞争优势，在竞争市场站稳脚跟，管理层就需要重视竞争对手的技术优势。虽然企业选用的是自己研发的专利技术，但是在竞争对手不断壮大的情况下，企业考虑重新规划IPR战略。首先，通过专利数据库检索“食品添加剂”，分析最近几年相关专利分布与技术发展趋势。其次，观察与分析发酵与甜味剂的技术专利。发现甜味剂是发酵技术专利数量的两倍，其中甜味剂被认定为较成熟的技术。最后，对比分析企业自身专利，发现甜味剂专利频率处于竞争优势，而发酵领域处于较落后的地位。

专利数量只是专利位势中较粗略的指标，还需要分析专利质量。企业需要通过技术、法律和科学的管理知识与技能来提升专利质量，并保护自身专利与竞争对手相区分，实现专利科学保护。由食品添加剂生产与制造企业来分析，甜味剂专利方面拥有优势IPR位势以及识别关键专利对企业发展具有重要作用。分析企业专利位势能有助于企业人员把握专利优势与劣势，为制定和落实IPR战略策略奠定基础。

三、企业知识产权战略制定

企业IPR战略制定代表着企业未来的发展规划，基于IPR位势透明度，通过评估IPR的优劣势，分析企业内外部存在的潜在风险与机会，表述出当前IPR任务与目标，建立长远的规划方案，充分利用IPR创造对企业有利的价值，实现企业最终规划与目标。企业IPR战略规划包括：企业制定了什么目标；开放市场环境下结合企业IPR优势，为缩小与相关竞争对手的差距做了哪些措施；是否能发现企业本身IPR的潜在优势与市场；如何利用IPR创造更有利的价值。

基于IPR透明度，企业管理层应慎重考虑核心专利技术的专利战略计划。如专利战略、专利转让或许可战略等等。为保护企业自身新技术与新产品的行业优势，应该将企业自身的基础研究或核心作为专利性质来进行保护，把握技术发展方向。专利转让或许可是一种有偿获取利润的战略，可以获得高额的回报。如日立公司擅长出售专利许可证来获得利润，专利使用费用每年可收取70亿日元。

一般来说，企业会保留核心专利，而转让与许可某些非核心专利。如甜味剂专利分为不会创造价值的非核心专利，可以予以捐赠或抛弃；另一类是对企业发展息息相关的核心专利，应该予以保留并实时审查。杜邦是首个对不可创造价值的IPR进行系统清理的公司，每年为企业节省大约6400万美元的专利管理与维护费用。专利技术成长具有周期，在专利不是企业的核心优势时，可以选择专利转让或许可，为企业带来利润。在寻找合作伙伴方面需要科学、合理，以免企业声誉受到其生产低质量产品的影响。

另外还需要识别企业自身IPR与相关竞争对手之间的差距，保持自身IPR位势。如食品添加剂相关企业，需要综合考虑自身在发酵领域的不足，选择弥补自身技术劣势与加强IPR位势的方式来提升企业竞争力。为更好的促进企业的发展，需要找出针对性的原因：第一，重新审视IPR。有可能是研发部门的认识错误导致误判。企业对专利未能实现科学的保护。第二，实施技术合作。实施合作开发、技术许可或收购的方式，节省研发时间或成本，提升效率。如日立化工通过收购制造集成电路封装基板等耐磨材料的专利，提升了企业的竞争实力。 四、企业知识产权战略实施

企业知识产权（IPR）战略实施策略的目的主要是将制定的IPR战略方案发展为员工的实际措施与行动。为确保有效实施IPR战略措施，应该从这几个方面入手：实施规划、谁来做、高管角色、战略实施影响。实施关键路径为：确定战略活动的规划，明确战略实施人员角色与责任，制定方案性的战略计划，跟踪战略实施进展与带来的影响。第一，确定IPR战略实施具体策略与计划。明确实施人员角色与管理人员责任，将IPR战略实施纳入到企业管理的议程中。优化专利律师的用途，部分企业没有聘请专利律师的还未能全面整合与利用IPR资源优势。第二，IPR战略实施成功的关键是需要员工认同IPR资源的价值。这就需要企业CEO清晰的阐述与分析企业愿景，指明战略方向。第三，在管理方面，企业业务流程与组织结构应该为各级职能部门、管理人员促进IPR优势实现而加大合作。一般情况下，各部门和研究不同领域的专家对于IPR技术问题存在使用语言不同的问题，业务经理、专利律师、技术人员会各有见解，不过在企业通过完善组织结构，加强业务流程规范以后，能够有效激励不同部门、不同技术专家围绕相同的IPR项目展开合作与交流，从而殊途同归，克服现存的相关障碍。以上世界90年代中期的IBM公司为例，IBM公司当时创建了发明团队，经过很长一段时间的摸索与战略实施，公司统一了战略精神，将其规划为“最佳创新馆”，以此来鼓励创新，利用实际战略措施--金钱激励、技术辅助等方式来鼓励员工创新行为，并且实行了IPR项目部门经理负责制。经过时间证明，效果良好。

五、企业知识产权战略监控与评价

企业所处的经济环境复杂，IPR战略实施处于动态复杂的经济环境中，需要企业加强对IPR战略执行过程的监控与评价，才能不断适应外界变化的动态环境。一般而言，IPR战略监控与评价包括这几个环节：构建控制系统、监控衡量绩效、实时发现偏差、采取对应纠正偏差的措施。为保障企业员工认同IPR的战略价值，重视IPR战略计划的实施，企业需要定期衡量并汇报IPR战略实施进展，包括这些内容：第一，IPR战略实施价值回报，IPR如何能为企业创造并实现价值；第二，IPR对竞争对手影响分析。IPR是否已经给竞争对手的行动设置了障碍。第三，分析与发现新威胁。实时分析已经或将会进入企业自身的IPR领域竞争对手的相关情况。对上述相关问题，组织专业人员进行探讨与研究分析，并对一些较为重要的问题进行定性分析与量化处理，最终制定应对措施并转化为实际行动。虽然现阶段缺乏统一适用的评价指标，但是IPR技术位势、IPR的运用商业化、IPR管理这几种IPR价值创造测量指标提供了参考标准。

为了跟踪企业IPR价值创造与管理实施情况，知识产权价值创造测量维度提供了相关参考依据。现阶段，少数企业将最大限度的利用IPR生命周期内的价值来获得收入作为测量无形资产的方式，为了加强与保障合作，企业应该另外评估业务部门对IPR部门的满意度，分析现存问题，并解决相关问题。

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一、煤炭企业合同管理过程中的风险分析

在煤炭企业的经营过程中，合同管理风险指在合同的管理过程中，合同当事人一方或者双方利益损失或损害存在的可能性。风险贯穿于合同管理的整个过程，涉及到合同管理的各个方面，既存在合同自身产生的风险，也包括外部因素导致的法律风险，这些风险的存在严重制约着合同标的的实现，同样也制约着煤炭企业经济效益的实现。

（一）合同准备阶段的风险

一是合同策划风险，主要体现在：合同策划的目标与企业战略目标或者业务目标不一致；故意规避合同管理的相关规定，如将需要招标管理或需要较高级别领导审批的重大合同拆分成标的金额较小的若干不重要的合同。二是确定合同对象的风险，主要体现为：将不具备履约能力的对象确定为准合同对象；将具有履约能力的对象排除在准合同对象之外。三是谈判风险，主要表现为：对合同标的、产品的数量与质量、技术标准、价款的确定与支付方式、履约期限、地点及方式、违约责任的承担方式、争议的解决方式和地点等涉及合同内容和条款的核心部分，乃至关键细节等忽略或做出不当的让步，可能导致企业权益受损；对可能存在的不符合国家产业政策和法律法规要求之事项的忽略。

（二）合同签订阶段的风险

一是合同文本风险，这种风险主要表现为：合同内容和条款可能存在不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解等问题；合同内容违反国家法律法规或国家产业政策等。二是审核风险，主要表现为：合同审核人员未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当正确的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。三是合同正式签署风险，主要表现为：超越权限签订合同；合同印章管理不当，为不符合管理程序的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改等。

（三）合同履行阶段的风险

一是合同相对方履约能力降低或丧失的风险。在煤炭经营中，由于受到市场经济形势、政策法规、客观环境的变化与影响，与其相关的合同相对方的履约能力是不断变化的，往往会出现对方履约能力下降或者丧失的可能性，从而对煤炭企业的经营造成影响。二是合同变更或转让造成的风险。这种风险主要表现为：应当变更合同内容或条款但未采取相应的变更行为；合同变更未经相应的管理程序，导致合同变更行为不当或无效；合同转让行为未经原合同当事人和合同受让人达成一致意见，使合同转让行为无效；合同转让未经相应的管理程序，导致合同转让行为不当或无效等。三是瑕疵履行带来的风险。在合同履行过程中，市场、价格等因素会发生变化，但由于违约责任约定不明或责任较低，违约所获得的利益大于违约责任的代价时，对方就可能降低履约质量或者直接违约，从而给合同履行带来风险。

（四）合同履行后的风险

一是履约完毕后对合同相对方及合同执行情况的评价存在的风险。对合同相对方分析评价客观真实的缺失，给以后合作埋下长期的法律隐患；在合同执行评价中未进行全面与重点相结合，造成评价失真。二是合同归档保管的风险。合同保管不善或丢失，涉及当事人在诉讼中可能面临提供证据不充分不足、不能提供原始证据、非原件证明力不被采信等举证风险，导致不利甚至败诉的后果。

二、内部审计参与企业合同管理的责任

内部审计，作为企业内部控制的重要手段，在完善企业合同管理、控制风险方面发挥着重要的作用，内部审计应该充分发挥这一优势，积极参与企业合同管理，担负以下具体责任：

（一）监督防范责任

内部审计通过参与合同谈判、审核合同文本以及查阅合同履行结果，充分发挥其监督职能，分析判断合同管理各个阶段的风险，在准确及时识别合同管理风险的基础上，坚持原则，反映问题，规避防范，扎实做好本职工作，担负监督责任。

（二）总结评价责任

无论是管理审计还是经济效益审计，内部审计都会围绕着经济合同执行情况的评价开展工作。对于煤炭企业合同风险的阶段构成、形成原因、损失程度作出分析，根据不同风险严重程度逐级排序，为下一步的风险处理提供决策基础。内部审计须加强自身人才队伍建设，具备专业化系统化的评价方法，科学有效地担负起风险评价的责任。

（三）咨询服务责任

咨询服务是现代企业内部审计的创新功能，也是内部审计转型的重要方向。由于企业管理的最终目的是要对风险的相关因素采取措施，识别、化解和转移风险，规避防范，分担和降低风险损失的影响，合同管理风险的应对也同样如此。煤炭企业内部审计应抓住这一转型机遇，积极拓展企业内部咨询服务业务，关注并参与到企业合同管理风险的应对工作中，积极主动地在合同管理中提供帮助、健全管理，更好地履行咨询服务责任。

三、内部审计参与企业合同风险管理的路径

（一）重大合同审计制度化

无论是煤炭生产企业还是煤炭贸易企业，其经济活动大都以合同的形式予以体现和实现。重大合同涉及企业的战略规划、发展策略以及经济效益，合同条款众多、金额巨大，稍有异动就会对企业的发展产生严重影响。因此，建立重大合同审计制度，内审部门既担负起了监督的责任，也发挥了参谋的职能，能够更好地实现内部审计由事后审查到事前预防的职能转变。

（二）合同风险预警及时化

在对煤炭企业合同进行内部审计的过程中，当发现重要的合同风险比如合同主体不具备履约资格、合同相对方财务状况不佳以及诚信缺失、合同个别条款变更后致使合同目标无法实现等情况，内部审计部门应按照审计制度及时提醒业务负责人及公司高级管理者，并在预警的同时，积极配合相关部门做好应对方案，将损失降低到最小，以保障企业的经济利益。

（三）合同风险总结常态化

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关键词:哈佛分析框架；沧州明珠；财务分析

一、背景及公司简介

1.背景。进入二十一世纪以来,中国塑料管道在产量上有很大增长,而且国产塑料管道在质量和技术上有了明显的提高。国家经济稳中向好态势不会改变,为适应市场需要，该行业不断推出新产品，掀起了行业内竞争。目前，我国化工行业的竞争十分激烈，企业若想脱颖而出还需要一些努力。2.公司简介。沧州明珠塑料股份有限公司(以下简称沧州明珠或该公司)座落于环渤海经济圈内的古城———沧州，是由河北东塑集团股份有限公司和钜鸿（香港）有限公司，共同出资设立的中外合资股份制企业，注册资本5075万元，占地1000余亩。公司拥有世界先进技术水平的PE管材生产线及双向同步拉伸尼龙（BOPA）生产线，其产品品质达到国内同类产品一流水平。曾连续多年被评为河北省外商投资先进技术企业、河北省高新技术企业，凭借规模和技术优势,已成为PE管道产品和BOPA薄膜产品细分行业的先行军。随着PE、BOPA生产技术和生产工艺的不断改进和完善,生产规模不断扩大,新的产能有效释放,行业地位逐渐凸显。本文选取沧州明珠2016-2018年度财务报表作为分析基础，运用哈佛框架进行分析，在四个维度进行探索，希望能够对该公司乃至行业的发展提供参考。

二、哈佛框架分析

从战略、会计、财务、前景四个维度研究沧州明珠，利用2016-2018年的财务数据进行对比分析。1.战略分析。战略分析不同于定量分析，需要研究企业战略环境和自身战略规划。战略规划主要依靠SWOT分析模型具体分析，从企业优势、劣势、机会与威胁角度出发，综合分析企业战略规划的合理性。而战略环境从宏观层面来看，主要来源于政治、经济、社会和技术方面。利用PEST分析模型能够分析出企业所处宏观环境。①政治（Political）。“十三五”期间，国家层面的政策贯彻执行，市政建设用排水、给水、供热以及农业节水灌溉和农村饮水安全巩固提升工程等项目仍是塑料管道的主要应用领域。将给PE管道行业发展带来良好的发展契机。与此同时，新能源汽车相关政策存在着变动风险，新能源汽车行业快速发展离不开相关政策的支持推动，伴随经济进一步的发展，新能源汽车政策也会做出调整，支持行业发展的各项政策落地及实施存在一定的不确定性，从而可能导致隔膜产品业绩波动。中美贸易战对汇率的影响无法确定,汇率波动的风险导致进口原材料稳定性的风险提升，而且结算主要以美元为单位，贸易战下的汇率波动将间接或直接影响公司利润。②经济（Economic）。行业内普通塑料管产品同质化问题较为严重，市场处于饱和状态，而高端的塑料管道仍是供不应求，市场空间极大。沧州明珠公司在普通塑料管道市场之中并无太大的竞争优势，在高端市场中具有一定的市场份额。地区市场分布方面,沧州明珠细分市场在华北、华东地区有大量的市场，但是2017-2018年华北、华南地区市场占营业收入的比重大幅度下降，华北地区下降幅度达到了39.08%，华中地区占营业收入的比重在快速增长。③社会（Social）。沧州明珠早年口碑较好，公司的产品和售后服务赢得了客户的信赖。公司连续三年被认定为外商投资先进技术企业，连续两年被认定为高新技术企业。沧州明珠的产品“陆通”“东鸿”商标品牌被广大同行认可,值得一提的是2017年“陆通”商标被评为中国驰名商标。④技术（Technological）。PE管道产品方面，沧州明珠公司拥有先进的PE管道产品生产设备。国家级实验室、PE（聚乙烯）管材的生产线均是巴顿、克劳斯玛菲设备，米重控制系统、超声波测厚检测系统、管件的集中供料系统等都是行业顶级配置，在行业内属于领先水平。硬件设备的先进保证了产品质量的稳定性。BOPA薄膜产品方面，沧州明珠公司是国内最大的BOPA薄膜生产企业之一，是国内第一家通过自主研发，全面掌握BOPA薄膜双向同步拉伸工艺的企业。世界范围内，BOPA薄膜的同步双向拉伸技术尚不普及。沧州明珠组建了一支设备集成、研发能力强、技术水平突出的核心技术人员队伍，该队伍具备为客户定制BOPA薄膜专用产品的能力。锂离子电池隔膜产品方面，沧州明珠在锂离子电池隔膜产品方面突破了相关技术瓶颈，掌握了干法隔膜、湿法隔膜的生产技术和生产工艺并实现了规模化生产，成为国内少数能同时生产干法隔膜、湿法隔膜和涂布改性隔膜产品的企业，锂电隔膜产品已进入国内较大锂电池厂商。2.会计分析。货币资金、固定资产、存货这三个项目对公司的生存发展都有着重大影响，所以就有理由认为这三个科目的会计可能会对公司的财务分析产生重大影响。[1]①货币资金分析。沧州明珠的货币资金在2016-2018年分别为62038.91万元、32467.12万元、21149.36万元,占比分别为17.08%、8.48%、4.36%。一般来说，“货币资金”项目在总资产中所占比例越高，经营风险越小，企业偿债能力越强。如果总资产比例较低，说明企业的资本链存在一定的风险，偿付能力较弱。结合实际情况来说，该公司2016-2018年每一年都发放现金股利,而且随着股数的增加派发的现金股利也在增加,可见公司管理层对公司货币资金前景预测较好；另外，公司经营活动产生的现金流量净额2018年较2017年降幅为66.82%,其主要原因是PE管道产品销量减少,原料采购金额增加;BOPA薄膜产品和锂离子电池隔膜产品售价降低。②固定资产分析。2016-2018年沧州明珠规模不断在增加，固定资产原值（分别为86574.60万元、119369.29万元、145303.72万元）、总资产（363139.47万元、382875.84万元、484652.95万元）都在不断增加，可见公司的生产能力在不断提升，但是2018年的财报显示公司产能释放不足，一定程度上固定资产的投资并不是十分合理，理应根据市场需求进行产业布局调整，这也表明沧州明珠公司的前景应该是值得期待的。③存货分析。该公司近三年的营业收入分别为276481.75万元、352443.93万元、332509.93万元；近三年的毛利率分别为32.85%、27.96%、16.55%；近三年的主营业务率分别为31.91%、26.98%、15.80%；近三年的存货分别为29125.15万元、29114.51万元、46965.73万元。从这些指标来看,2016-2017公司发展迅速上升,但是在2018年度,公司业绩持续下降,主要原因是公司PE管道产品和干隔膜销量低于去年同期，存货逐年增加，如果不采取有效措施的话，会造成存货积压，在化工行业内，很可能影响存货跌价准备科目，最终导致营业成本增加，利润减少。3.财务分析。国内外财务分析方法逐步趋于丰富、完善。目前，国外学者采用的主要财务分析方法有比率分析、趋势分析和杜邦分析。在上述三种财务分析方法中，杜邦分析方法更加系统、完整。[2]杜邦分析的核心股权净利率是盈利净利率×总资产周转次数×权益乘数，因此公司的财务分析将在这三个指标中进行分析。2018年经济环境复杂多变,国内经济下行压力明显,公司经营面临更多挑战。该公司营业净利率在2016-2018年分别是17.63%、15.47%、8.96%；总资产周转率三年来分别是0.91、0.94、0.77；权益乘数分别是1.43、1.28、1.53；权益净利率分别为21.63%、18.58%、9.31%。2017年同2018年相比,营业总收入下降5.66%;营业利润、利润总额、归属于母公司所有者的净利润分别下降50.05%、49.82%、45.37%。究其原因，主要是随着市场的调整，BOPA薄膜产品的销售价格大幅下降，与去年同期相比，BOPA薄膜产品的销售量有所下降。销售价格降低,导致产品收入及利润较上年同期减少;新投产的湿法锂离子电池隔膜生产线尚处于爬坡阶段,产品盈利能力下降。最终导致公司权益净利率逐年下降,这也直接的反映在公司股价不断下跌,一定程度使投资者对该公司失去信心。4.前景分析。①主营业务利润率增长预测。从近三年主营业务利润率情况来看，2016年到2018年分别是31.98%、26.98%、15.80%，照此趋势估计2019年沧州明珠主营业务利润率也不会有较大的改变，仍需管理层进行有效管理，提高主营业务利润率，给投资者增加信心。②行业竞争预测。国内化工企业竞争激烈，由于行业门槛较高再加之企业拥有该行业内的顶尖技术，故行业竞争对企业影响不会有较大变化。③风险预测。新能源汽车政策落实的不确定性，中美贸易战的持续进行对汇率的影响带来的风险，行业竞争及营销变革带来的风险。

三、沧州明珠存在的问题

1.自身劣势与外部威胁。①公司原材料成本占比较高，因此原材料价格变动将直接影响到公司的经营业绩。②公司锂离子电池隔膜产品的价格易受到相关行业政策及市场变化的影响，会给公司盈利能力带来一定影响。③原材料价格变动风险，公司生产产品使用的主要原材料为石油化工下游产品，价格受国际原油市场价格波动的影响较大。原材料价格的变动将直接影响公司的经营业绩。④在“十三五”时期，整个行业也面临着诸多挑战，产能过剩仍是行业发展的巨大压力，特别是近几年国家建倡导使用清洁能源，北方大力开展“煤改气”“气代煤”工程，促使很多民间资本投入PE燃气管道的生产，短时间内出现了众多的管道生产厂家，更加加剧了市场的激烈竞争。2.公司财务指标反映出的问题。财务指标能直观表明企业的财务情况，分析盈利能力、营运能力和偿债能力等财务指标，将能客观反映企业的经营情况和财务基本面。①盈利能力。上文中分析了2016-2018年沧州明珠的净资产收益率、营业利润率、总资产报酬率，从数据指标来看公司处于一个走下坡路的状态，再结合2019年3月新浪财经给出的分析数据，沧州明珠净资产收益率在该行业的排名如下图：可见公司确实在行业中处于中后位置，根据PEST分析的结果来看，公司拥有行业内的尖端技术，不应该仅仅是排在中后位置，这也能反映出公司的盈利能力一般。②营运能力。近三年存货分别为29125.15089万元、29114.51841万元、46965.73761万元，结合2018年的财务报来说该指标反映了企业在2018年存货积压，也能表明企业的存货管理上有一定的问题；沧州明珠近三年的应收账款周转率都在4左右，其他指标上下变动不大，总体来说公司的营运能力仍可以进一步提高。可见沧州明珠的存货管理能力的提升空间很大，而提升该项能力又会为企业带来更多的利润。

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在经济增速减缓、产业结构优化升级等新常态背景下，白酒行业暴露产能过剩、价格泡沫、质量监管漏洞、消费群体流失等显性问题，亟需白酒产业战略转型。本文系统地分析了白酒行业的现状及存在问题的原因，结果表明：缺失白酒行业“生态位”错乱，“生态链”濒临断裂，如白酒行业定价标准、质量检测标准缺失，缺乏产品研发、更新的动力，受政策影响较大，并不断受其他多样化替代产品的挤压。根据解决白酒行业现存问题紧迫性的需要，基于梳理商业生态系统五方面的相关研究基础上，构建白酒行业商业生态系统框架模型、子系统核心生态系统模型，阐释了模型的特征、框架结构及运作机理，并划分了白酒商业生态系统的四个子系统，即白酒行业核心生态系统、行业竞争系统、行业支持系统及社会与自然环境系统，对其作用及系统成员进行了分析。其次，对核心生态系统内处于不同“生态位”的白酒企业进行类别划分及差异化对比，提出针对性的企业战略及企业规划。最后，为完善白酒商业生态系统，促进白酒行业战略转型提出对策与建议。

关键词：

商业生态系统；商业模式；白酒产业；竞争战略；经济新常态

一、问题提出

2012年，白酒行业结束“黄金十年”的高速发展，白酒商业运行模式中暴露出产能过剩、价格泡沫、质量监管漏洞、消费群体流失等问题。从2013年起，经济新常态、严控“三公”经费等给白酒行业的持续发展提出了新的挑战。将白酒行业转变发展方式、转变商业运行模式、实现行业结构优化升级、构建白酒行业商业生态系统、白酒产业战略转型发展等问题提上日程。基于白酒产业战略转型的需要，构建白酒行业商业生态系统势在必行。1993年，美国著名经济学家JamesMoore在HarvardBusinessReview上发表的文章“Predatorsandprey:Anewecologyofcompetition”中首次提出了“商业生态系统”（BusinessEcosystems）的概念[1]，之后，在其著作TheDeathofCompetition:LeadershipandStrategyintheAgeofBusinessEcosystems中进行了系统阐释[2-3]。商业生态系统指组织与个人相互作用的经济体，包括供应方、生产方、销售方、市场中介机构、投资方、政府机构、消费者及其组成的生产与消费网络，在该网络中，不同企业占据不同的“生态位”，企业之间通过“生态位”形成的动力系统网络相互关联，企业之间存在联动机制，一个企业的突变会引发多个企业变动，从而在商业生态系统中形成反馈机制和反馈网络，此即是一个完整的静态商业生态系统。而动态的商业生态系统，从微观角度看是一种耗散结构，即一个处于混沌状态的开放的非线性系统，在远离平衡态条件下，不断与外界形成物质和能量交换，当系统内某一参量突破阈值后，经过涨落，突变为一种新的有序的耗散结构平衡态。此过程交替往复，即为旧的商业生态系统不断被新的商业生态系统替代的过程；从宏观角度看，动态的商业生态系统是一种自组织能力，表现为系统整体自动地从局部无序向整体有序，从低级向高级，从简单向复杂的演进过程；而本质上，动态的商业生态系统是一种协同激励机制，即不同“生态位”的系统成员，为实现系统共同意志，在信任、互联互通基础上，在激励机制的作用下，采取部分“让步妥协”，实现组织内、组织间协作整合。

自商业生态系统理论提出之后，关于商业生态系统的研究主要涉及到以下五个方面：第一，商业生态系统内各主体关系研究，包括共生关系、竞争与合作关系等，如顾力刚和谢莉利用灰色关联法分析丰田商业生态系统内企业共生关系，发现非对称性共生与对称共生并存[4]；谭建伟等基于共生体系与“食物链”理论，建构产业技术创新战略联盟生态系统，分析系统内共生关系本质及运行规律[5]。田世海和韩琳研究物联网商业生态系统中主体竞争关系和特征，构建了运营商与系统集成商的合作竞争演化模型，进行了Matlab仿真研究[6]。其中，关于系统内主体划分研究较成熟，如钟耕深和崔祯珍详述了商业生态系统的概念、结构，并对商业生态系统的几个划分依据进行阐述[7]；郭喜明对商业生态系统内不同构成因子划分并进行研究[8]。第二，商业生态系统维度分析研究，如Hu等对碳交易行业从3C，即环境(context)、配置（configuration）、合作（cooperation）三个维度出发，探讨如何重构商业生态系统促进新兴碳交易产业发展，并分析了商业生态系统进化的模式[9]。在三维分析框架的基础上，有学者对其进行拓展，如Rong等在3C分析框架的基础上扩展为6C分析框架，用环境（context）、合作（cooperation)、构建（construct)、配置（configuration)、能力（capability)和改变（change）六个维度分析物联网商业生态系统如何产生共赢[10]；王兴元对Moore提出的商业生态系统的顾客（people）、市场面（place）、产品或服务（product）、过程（process）、结构（structure）、风险承担者（share-owner）和社会环境（society）的4p3s七维分析模式进行了系统分析[11]。第三，商业生态系统内企业战略的研究，如钟耕深等以奇虎360公司与腾讯公司商业纠纷案为案例，分析系统内大企业的角色与战略不匹配，导致商业生态系统失调，呼吁构建健康商业生态系统，明确企业角色与战略[12]；崔祯珍分析了影响企业生命力的影响因素，结合商业生态系统框架，阐述企业战略[13]。梁运文和谭力文成功匹配商业生态系统内各企业角色，并阐明骨干型企业的战略如何在商业系统内实施[14]。潘剑英、王重鸣在对已有文献回顾的基础上，提出系统内企业角色与战略匹配模型[15]。祝立群分析商业生态系统战略进化作用机理及其本质[16]。第四，商业生态系统评价研究，包括系统稳定性、企业绩效评价等，如肖磊、李仕明从时间结构、价值结构、形态结构等多维度刻画商业生态系统的稳定状况，并分析了商业生态系统的稳定性的影响因素[17]。杜国柱提出商业生态系统评估的要素模型，该模型利用层次分析法、模糊评判法等方法定量测度商业生态系统健壮性的变化情况，为保持生态系统的稳定性提供参考[18]；王国顺、杨晨运用专家打分法、层次分析法，构建一套商业生态系统内缝隙型企业的评价指标体系[19]。第五，构建商业生态系统的战略意义研究，如范保群、分析了在经济动态发展背景下，运用商业生态系统的整体思维构建动态的商业生态系统模型框架，并基于运用价值再造、价值分享机制，巩固生态系统维持竞争优势[20]；Li提出基于商业生态系统重新定位公司的策略，以此取得自身利益和促进其整体生态系统健康，并从技术的角度，论证思科系统成功的利用该战略实施企业的兼并和收购进而实现企业长效增长[21]。从现有文献看，关于商业生态系统的研究集中于完善系统理论框架和系统评价研究，鲜有对某一行业生态系统进行系统分析，尤其是针对传统白酒行业还没有涉及。基于此，构建白酒商业生态系统，就是要将白酒行业涉及的原材料生产、原酒供应商、白酒企业、储运机构、中间商、顾客，即整个与白酒行业的相关机构再造成为健康、稳定、抵御性强、恢复力高的商业生态系统的核心价值链网络；其网络结构突破了传统、孤立以及零和的分析模式，实现系统资源最优的组合与配置，促进白酒商业生态系统内部子系统实现协同。可以认为，基于商业生态系统理论，树立“共生共赢”的战略理念，正确规划白酒商业生态系统中各子系统的不同战略地位，识别各类别白酒企业的“生态位”，构建有序、稳定的白酒商业生态系统，是经济新常态下白酒产业转型发展的必由之路。

二、白酒商业生态系统构建

（一）白酒行业现状及存在的问题现行白酒生产企业无论在规模、产量、大众接受度、价格方面都存在显著差异。截至2014年底，在拥有白酒生产许可证的7000多家白酒企业中，100家酒企占据白酒市场90%的份额，龙头企业已经形成市场力量，拥有绝对的定价权、技术研发能力，对白酒行业发展起到决定性作用。自2005年，白酒龙头企业相继推行产量扩张战略，各中小型白酒企业也纷纷盲目跟风抢占白酒市场份额，致使库存大增，引发产品滞销。同时，白酒企业不断追逐高端白酒市场，过度依赖政府商务销售群体和团购营销模式。并且，以“年份酒”为噱头，抬高白酒价格，使高端白酒价格泡沫越来越大，这一势头到2012年到达顶峰。2013年起，国家贯彻落实“八项规定”、严控“三公经费”开支，白酒行业潜在的产能过剩、高端白酒虚高等风险集中暴露[22]。同时，白酒行业中产品质量隐患层出不穷，塑化剂和酒精勾兑等质量问题引起社会关注。白酒行业是多头分段监管模式（即生产阶段由质监部门监管，流通阶段由工商部门监管，餐饮阶段由食品监督管理部门监管）使监管出现交叉、领域模糊、监管缺位及监管真空等现象。并且，由中国酒业协会制定的白酒行业标准与国家质检总局制定的国家食品标准，在具体安全指标设置上口径不一致，凸显出缺失针对白酒行业质量监测标准的专门法律，无法摆脱白酒质量监督检查双重标准的尴尬。再者，白酒生产许可证制度一定程度上提升准入白酒行业标准，但在白酒质量监测过程中，一些企业送检白酒产品替代质检部门抽检，使白酒生产企业放松产品质量的合格要求。另外，公众对白酒产品普遍存在错误认知。酒驾、醉酒超速等造成的事故频发，常给人们带来无法挽回的后果，不少公众将白酒视为“罪魁祸首”；国家更首次于2011年将酒驾这一行为写入刑法，以强制性手段限制白酒的消费，引发公众对白酒产品的重新审视；高端白酒长期被政府公务消费，受2012年“禁酒令”、严控“三公”消费的影响，白酒被贴上“腐败酒”标签。这些片面化的观点限制了白酒行业的健康发展。不仅如此，白酒消费群体单一并集中在中老年的人群，他们对白酒消费有刚性需求，但对于受外来文化影响较重的80、90后人群更倾向口味较轻且多样化的红酒、啤酒或调制酒；白酒产品的消费群体十分有限且面临进一步流失。总之，白酒行业出现了“生态位”错乱，“生态链”濒临断裂的内忧外患：行业内部高端白酒定价标准、产品质量检测标准缺失，盲目扩大产量却无法拓宽销售渠道，缺乏产品研发、更新的动力；行业外部受政策影响较大，并不断受其他多样化替代产品的挤压。白酒产业转型发展、构建白酒行业商业生态系统提上议程。

（二）白酒行业商业生态系统的构建1.商业生态系统的框架模型及其特征构建白酒商业生态系统框架模型，需要考虑与白酒行业直接或间接相关的各个主体和影响因素，打破传统商业模式下对企业、政府机构、投资者、消费者不同群体及不同作用的区分方式，模糊化细分行业界限，扩大企业的服务领域。图1为参考相关文献构建的白酒行业商业生态系统框架模型。图2为子系统核心商业生态系统模型。2.白酒行业商业生态系统的特征分析图1、图2的框架模型可以发现白酒行业商业生态系统具有以下几个特征：第一，不同企业成员占据不同的“生态位”，如图2所示，将核心商业生态系统内部分为三种生态位：核心白酒企业掌控系统命脉，是实现其他白酒企业信息共享、消费者信息反馈、信息公开的中间平台，因此处于核心生态位；其余白酒企业处于系统节点，接受系统反馈信息，发挥特殊作用，处于节点生态位；消费者处于系统平台另一端，是产品流向的终端，又是检验系统运行效果、评价系统产出的终端，因此处于终端生态位。彼此分离的“生态位”可以避免过度的竞争，形成有特色的产品或服务范围，有利于生态系统的稳定；据此，白酒企业需不断调整自己的产品定位，防止与其他企业形成领域交叉，阻止恶性竞争事件发生，充分发挥特定生态位的作用与功能。第二，商业生态系统是一个多层次复杂系统，如图1中包含四个层次，该系统由众多子系统组成，每个子系统内部由众多种类成员组成，如图2中划分三种生态位，同一类型成员实际工作中又有不同分工，形成了层层嵌套的系统结构；子系统成员分布可以是在一定区域内，也可以是全球内分散分布，且成员组成上也表现出复杂性。第三，商业生态系统具有动态性，即白酒企业的地位和作用会随时间变动发生更迭，不断会有其他新成员进入或旧成员退出生态系统，这种动态的转变会使白酒商业生态系统朝着更加稳固的势态发展，也可能使白酒商业生态系统走向衰退与灭亡；而且，商业生态系统呈现出生命周期特征，即开拓、发展、领导、更新或衰亡四个阶段，白酒行业商业生态系统在动态变化中不断发展与更新。第四，白酒商业生态系统表现为自组织性，即商业系统是一个高度自律的组织，系统具有一定自发调节系统成员作用，能催促完成系统任务、明确系统目标；当成员与系统内部环境相适应时，会促进成员协同发展；当成员与系统内部环境相抵触时，系统会促使成员自身变革，否则会被系统淘汰。第五，白酒商业生态系统的更新、变革的动力来自消费需求；消费需求的变动通过系统平台被反馈至商业生态系统，而系统成员通过反馈的信息，快速作出战略调整，以适应新的消费趋势。第六，白酒商业生态系统能形成协同作用，系统内部成员各尽其责、相互依赖、相互联系，形成共同进化、协同发展的局面；这种协同作用激励白酒企业为白酒行业发展考虑，采取适当的战略模式，实现白酒行业共生共赢。3.白酒行业商业生态系统子系统分析为构建健康稳定的白酒行业生态系统，辨识出系统中的关键成员，分析影响系统运行的核心因素，根据白酒商业生态系统内部成员的紧密程度和重要程度，划分为白酒行业核心生态系统、白酒行业竞争系统、白酒行业支持系统及社会与自然环境系统。白酒行业核心生态系统处于整个系统的核心，是影响与决定白酒产品原料供应、生产、销售环节的关键。核心生态系统包括供应含有淀粉和糖类粮食如高粱、大麦、玉米等的供应商、基酒企业、白酒生产企业、销售商、（潜在）消费者。整个子系统内部成员构成商业生态系统的关键组成要素，是商业生态系统中最具活力的部分。成员稳定健康的发展不仅关系到自身在行业内长期生存，还对产业上、下游的企业形成关联互动，无限次循环往复地作用核心生态系统。白酒行业核心生态系统会受到来自竞争系统的影响。白酒行业竞争系统包括直接竞争者和潜在竞争者，前者包括啤酒、葡萄酒、洋酒、果酒生产企业，后者指其他软饮料类饮品生产企业。竞争系统对白酒行业核心生态系统的生产、销售产生影响，其竞争产品与白酒产品共同分割饮料类消费市场。而究竟选择消费哪种商品取决于核心生态系统中的消费者。白酒行业核心生态系统是开放的，受竞争系统作用，又反作用于竞争系统。白酒行业支持系统为白酒行业核心生态系统的正常运行提供法律保障、标准指引、质量检测、技术支持、行业引导、融通渠道等是整个白酒行业商业生态系统的后备支持系统，保障白酒商业生态系统的健康运转，是监督检查、融资渠道、技术支持的实施主体。白酒行业支持系统成员有投资者、国家质检总局及各地质检部门、国家发改委、中国酒业协会白酒分会、中国食品工业协会白酒专业委员会、高校及白酒科研机构、消费者协会等。白酒行业的社会与自然环境系统是指白酒行业发展的外环境，包括：经济环境、法律环境、政治环境、科技环境、社会环境、地理自然环境。社会与自然环境系统处于商业生态系统的最外层，作用于核心生态系统、行业竞争系统、支持系统，为白酒核心生态子系统提供生产及销售的政治、经济、法律、科技和地理环境，对白酒行业竞争系统发展产生负向影响，是白酒行业支持系统提供政策指导、资金、技术、质量检验的背景或客体。尽管按系统内部成员的紧密程度和重要程度划分商业生态系统子系统存在瑕疵，但可以清晰的看到商业生态系统内部层次，有助于凸现商业生态系统内重要成员作用，帮助分析子系统之间关联互动的关系，实现商业生态系统成员互利共生。

三、白酒行业商业生态系统中各类企业的竞争战略

马尔科•扬西蒂和罗伊•莱维恩在《共赢：商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》一书中，对商业生态系统中所处地位与作用不同的企业做出划分。参照此标准，将白酒企业分为网络核心型白酒企业、支配主宰型白酒企业、坐收其利型白酒企业、缝隙型白酒企业[23]。基于以上白酒企业类型的划分，各战略类型的白酒企业差别对比如表1所示。四种类型白酒企业从地位、作用和支配系统强度三个方面看，都呈现从强到弱依次递减。从战略区域及产品线宽度看，呈现从宽到窄依次减弱。在业务战略的基础上，对各种类型白酒企业未来公司战略进行调整，使白酒企业符合各核心商业生态子系统的“生态位”要求，重申战略调整对核心商业生态子系统的重要性。

（一）网络核心型白酒企业及其战略网络核心型白酒企业是商业生态系统中神经中枢系统，占据商业生态系统中关键节点，利用较少节点就能掌握核心命脉，向其他企业共享信息、技术，为其他企业提供网络节点、平台。在白酒行业收缩的趋势下，网络核心型白酒企业应构筑系统平台，搭建白酒企业与顾客最紧密的联系方式，利用平台向每位系统成员提供所需信息；同时，小企业与消费者也利用平台不断反馈信息，实现信息共享。其目的是做大白酒行业，各白酒企业共享白酒行业发展红利，以双赢的战略方式取代零和战略方式。网络核心型白酒企业应专注扩大市场势力，采用多元化战略、国际化战略和并购战略，开拓蓝海市场，巩固核心地位，实现管理、经营、财务协同；在战略实施中，要有效控制管理成本、减少过度投资、突出主营业务、实现信息对称。最后，网络核心型白酒企业要拥有良好的社会责任形象，将培养社会责任的观念贯穿采购、生产、销售过程中，形成以社会责任为竞争优势的战略，为白酒企业树立良好的楷模。

（二）支配主宰型白酒企业及其战略支配主宰型白酒企业指实施横向或纵向一体化战略，盘踞与操控较多的系统节点，对其他白酒企业产生挤压作用的白酒企业。支配主宰型白酒企业通常占据较多市场资源，具有低成本优势；但其获得很多行业信息却不共享，从自身利益出发并利用信息不对称，做出损害商业生态系统的行为，导致白酒商业生态系统的崩溃。此类企业需从行业发展的大局出发，从恶性瓜分白酒市场转向积极拓宽白酒市场，采用合作战略、动态竞争战略，减少道德风险与逆向选择，建立风险共担、收益共享的战略联盟，有效增强审度环境变化与预测竞争对手反映的能力，建立一种合作———竞争相平衡的动态竞争关系；白酒产业规划中需积极鼓励支配主宰型白酒企业共享信息，为其他白酒企业搭建基础平台，实现平台盈余共享，逐步发展成为网络核心型白酒企业。

（三）缝隙型白酒企业及其战略缝隙型白酒企业规模往往不大，但较集中于某一专有市场或产品，能有效区别其他白酒企业。这类企业应专注顾客聚焦战略，明确战略目标，识别竞争优势，具体包括实施产品聚焦战略、地区聚焦战略、顾客聚焦战略及利基战略，减少与市场上竞争力强大的竞争对手的正面竞争，留存势力，开辟大企业尚未发掘、尚未满足需求、实力单薄的小市场，满足目标市场的差异化需求。可以制定空缺市场点战略，将白酒企业的精力集中至行业领导者忽略的市场、产品、顾客，通过开拓有增长潜力的领域，使白酒企业迅速发展，从而增加白酒商业生态系统的复杂性与稳定性。或者缝隙型白酒企业实施专业化战略，将竞争行动集中在某一细分市场，通过供应特殊类产品、服务个性化需求的消费者，建立独特的竞争优势。再者，拥有优质产品质量的缝隙型白酒企业可以实行卓越产品战略，与质量敏感的消费者签署长期合同，吸引消费者参与到产品开发中来。

（四）坐收其利型白酒企业及其战略坐收其利型白酒企业不属于有效的白酒企业，它们从系统网络中不断攫取价值与信息。坐收其利型白酒企业的存在及其战略的实施会严重损害商业生态系统的稳定。因而，这类企业应尽快调整战略，实施合作战略、聚焦战略，从细小市场出发，建立差异化的目标战略，注重与其他白酒企业加强合作与交流，比如转向缝隙型白酒企业，开拓细分市场或未被发觉的市场，完善白酒商业生态系统。总之，网络核心型白酒企业、支配主宰型白酒企业占据了商业生态系统的关键和较多的网络节点，构筑核心生态系统中的绝大部分网络结构；缝隙型白酒企业作为边缘节点补充白酒商业生态系统，从而形成超分工整合。各类型企业根据自身企业特质与地位，实施不同倾向的战略，自发组合成有层次、有分工的系统结构，彼此不交叉，形成互补。

四、结论与建议

白酒行业商业生态系统系统刻画出白酒行业循环运作的整个过程。为完善白酒商业生态系统，监管部门和白酒企业还需在标准制定、转型战略和行业责任等方面不断优化，促进白酒行业商业生态系统的更新与发展。首先，监管部门应制定专门的白酒产品价格、安全标准。第一，考虑白酒产品易融于塑料等受污染的特殊性，设立专门的白酒行业监管机构负责监督供应、生产、销售整个过程，防止环节交接过程产生白酒产品受污染，但要避免监管重叠与监管真空，做到监管到位不缺位。第二，白酒企业应正确标识白酒产品中基酒年份及勾兑比例，有利于形成透明的白酒价格机制，防止恶性哄抬白酒价格以及破坏白酒价格稳定的商业行为。第三，白酒产品质检标准一直参照食品安全标准，涉及白酒产品的质检指标不完善，缺乏针对性，有关监管机构应为白酒产品制定专门的质检规范。其次，白酒企业应以品牌和（潜在）消费者为中心实施战略转型。第一，白酒企业可以开发多样化白酒产品，如盯住收藏酒、定制酒、创意酒市场，尝试个性化的营销渠道；定制酒不仅减少层层过程中的流通费用，还让厂商与消费者面对面，使厂商更关注终端消费感受；收藏酒、创意酒赋予白酒产品更多文化与艺术价值，在消费白酒同时，满足消费者对传统工艺与创意结合的高附加值白酒产品需求。第二，拓宽白酒销售渠道。白酒厂商应充分运用“互联网+传统制造业”模式，利用电商平台，降低中间费用，回归白酒理性价格。第三，尤其针对新晋80、90后消费群体的口味与喜好，把白酒引入酒吧等消费场所，与其他酒类调制新型口味鸡尾酒，充分迎合年轻消费者的消费习惯，发展潜在消费者。最后，白酒企业应实施社会责任战略转型。白酒企业作为白酒商业生态系统中的系统成员，无论所处的“生态位”和发挥作用的差别，都有责任、有义务维护白酒行业声誉，尤其是上市白酒企业需重视信息披露，使白酒上市企业内部审计与外部监管相结合，任何以短期牟取暴利而铤而走险的商业行为都会给自身企业发展和白酒商业生态系统带来毁灭性破坏。白酒商业生态系统本质上改变了“分小蛋糕”的战略思维方式，取而代之的是“做大蛋糕”的新型战略规划。这种新型战略模式的推广，有助于为白酒产业战略转型探索提供新的路径方式和战略思维模式，更有利于白酒行业在新常态经济背景下的持续健康发展。

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