年度经营计划总结范文

导语：如何才能写好一篇年度经营计划总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】

以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：                

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二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。

2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与

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关键词：全面预算 科研单位 目标 信息化

上世纪九十年代中期，我国的科研院所单位就已经逐步启动了预算管理的相关工作，期间预算管理工作逐步从在计划经济体制影响下的“为预算而预算”转变到市场经济体制下较为科学规范的预算模式，这种模式在多年的实践和探索中逐步得到了完善。但是，在实践中也出现科研单位全面预算不全面、基础配套不完善、员工配合不积极、制度建设不健全等问题，这对于科研单位实施有效的全面预算不利，需要引起所有科研单位的重视。

一、全面预算的内涵

著名管理学学者戴维认为全面预算管理可以将组织的所有关键问题和环节融合在一个系统中，在实践中，全面预算管理也是受到了推崇，全面预算管理的主线在于价值创造和实现单位战略目标，它通过系统的管理，提高经济主体的核心竞争力。全面预算管理之所以可以实现以上的功能，最主要和其内涵有关，简言之就是“全面、全员、全过程”。

“全面”体现在全面预算的内容上，全面预算会涉及到经济主体的经营管理各个层面，除了日常的经营预算外，单位还会制定相应的生产费用、成本预算等，另外有些单位在某些年份也会制定相应的资本预算，这种多层次的内容构成了全面预算的内容全面性。另外，“全员”体现出全面预算的参与度，全面预算需要单位的各个层级员工参与进来，包括技术人员、管理人员、推广人员、财务人员等等，它需要各个部门都参与到这些预算的各个方面，这种全员参与提升了全面预算的执行效果。最后，“全过程”指全面预算是一个循环的过程，它包括了编制、执行、调整、分析和反馈等方面，真正的全面预算需要在这些环节当中实现编制质量不断提升、执行效果不断加强、责任不断强化、基础配套不断完善的效果，这样的效果需要这个过程的完整性予以保障。

二、科研单位全面预算实施过程分析

根据笔者的实践经验，笔者认为一个完整的全面预算流程应该从单位的年度经营计划开始，同时贯彻于整个预算的编制、执行、调整、考核、分析等全过程中，只有这样的全面预算才是合格的全面预算，才能够真正推动科研单位的发展。

（一）编制好年度经营计划是全面预算的基础

很多科研单位多年来都开始实施全面预算管理，但是一些单位忽视了全面预算必须以单位的发展战略和年度经营计划为基础，有些单位在做预算的时候跳过了年度经营计划这一个环节，客观上也妨碍了全面预算的提升和改进。单位应该在做好自身5年的发展战略规划后，继续做好年度经营计划这个关键环节。结合笔者的经验和总结的一些案例，笔者认为年度经营计划应该包括未来发展战略概要、年度经营管理目标、单位为达成年度目标应当采取的经营管理思路和策略、单位为达到目标拟采取的措施、具体可行的行动方案、部门之间如何分工协作、资源的投入、下属单位和关联单位给予的支持等。年度经营计划是单位厘清自身的年度工作方向、目标、思路和工作重点的重要步骤，也是战略实现的重要环节，单位通过确定年度经营计划可以更好地控制自身的管理，从而更好地推进全面预算。全面预算也需要结合年度经营计划进行指定，这样才能够将其真正和企业的发展目标及战略结合在一起。

（二）全面预算的编制内容和操作模板

科研单位的全面预算编制需要在年度经营计划已初步确定并经同意后进行的细化与分解工作。从业务流和资金流两条主线逐级分工进行预算编制，要求对主要预算假设进行充分的说明，关键预算指标持续改善并与经营计划衔接，实现资源配置与重点业务的全面对接，以促进各单位细化管理、优化流程、防控风险、全面提升绩效与管理水平。

结合目前我国研究的现状和主要的法规政策等，科研单位需要对经费进行课题制管理，在预算编制的时候也需要考虑到课题的内容。在预算编制的时候需要根据课题管理的政策，根据管理规定和课题的任务书等，编制相应的课题预算。我国的科研计划体系庞大，各种科研课题管理方式不同，需要以课题管理的方式规范各类科研计划的管理，实现科学的管理。科研单位需要对本年度的科研课题按照横向和纵向进行划分，根据资金提供者的要求进行针对性的预算编制，将国家和企业提供的课题进行归总分类管理。同时，科研单位要做好收入的预算。同时，科研单位需要编制科研产品的销售情况，一方面要包括科研单位对纵向课题的预测和争取，当然这有较大的不确定性，另外一方面也要包括科研单位和企业的项目收入，同时科研单位还可以对自身所产生的科研产品和专利等进行销售的预测。另外，科研单位需要编制相应的支出预算，课题费主要包括与课题研究有关的所有直接费用和间接费用。直接费用一般包括人员费、设备投资支出、其他研究经费等。课题组成员所在单位有事业费拨款的，单位在预算中要按照国家规定的标准从事业费中及时足额支付给课题组成员，不得在国家资助的课题专项经费中重复列支。间接费用是依托单位课题服务的人员费用等管理支出、房屋和现有仪器设备的使用费或折旧费等。

（三）全面预算的编制、执行、考核、调整、分析和反馈流程

单位的预算体系可以分成编制、执行和控制、分析、考评几个阶段。单位的预算编制是其预算的起点和前提，单位在掌握并分析了相关的信息后，主要由单位主管预算的编制小组或者委员会完成。一般而言，任何单位的预算编制主要是上下结合的方式完成。第二阶段的预算执行和控制阶段是预算过程的核心阶段。每个部门需要根据该预算方案进行严格的执行，严格控制既定的成本。第三是单位的预算分析阶段。它主要是将实际执行效果和预算规定的目标和手段进行对比，对其中的差异进行归类分析，分析出差异的原因，并为该预算后期的考评提供支持。同时这个阶段也是为提升下一期的预算准确性提供经验。接下去是单位的预算考评阶段。预算编制要保证可以有效地实现单位目标，这就需要对每个部门和员工的行为进行考核。预算是单位考评的重要依据，单位需要采用预算方案和实际工作的效果比较进行考评，提升考评的公正性和准确性。

例如，北京矿冶总院在2010年通过提高其总院的集团管控能力，加强预算的执行与控制，提高了资金管理水平，优化配置全院资源，提高集团化运作水平。北矿总院通过做好“十二五”规划第一年的各类科研项目计划的立项申报工作，推动总院的技术创新战略，集团获得了科技成果奖励31项，全年新批准的立项和签订的横向项目达到了344项，合同经费达到了3亿元以上，纵向项目则是都达到了3.18亿元，同比增长较大。

三、科研单位全面预算的工作组织和信息化建设

（一）科研单位全面预算的工作组织

预算管理需要充分调动各个部门、职工的积极性，让人人都成为预算目标执行的实现者，这就需要单位的全员参与、全员考核，从组织层次而言，科研单位的全面预算需要三个层次加以支持。

首先是预算管理委员会，这是预算的决策层。预算管理委员会是全面预算的管理机构和决策组织，委员会召集人必须是单位的最高领导者，同时各个职能部门的负责人要成为这个委员会的成员，该预算管理委员会的职责主要是审议批准预算管理的目标和制度、审议预算方案和预算执行情况、审议年度预算分析报告、审议预算考评奖惩方案、审议年度预算调整方案、审议预算机构的变动等。其次是预算管理的职能部门，这主要是指单位内部的预算管理办公室。这个部门是预算管理委员会的执行和办事机构，预算管理办公室的职责主要是承担单位预算管理工作的组织、协调和指挥等。这个部门一般都是由财务部门的人员和综合部门的人员参与。其次，预算的责任部门和具体执行部门是单位的基层部门，这些部门是预算的具体实施部门，其主要的职责在于将预算指标落实到实际工作中，实现预算管理和基础工作的结合，并将预算管理的执行等信息及时反馈到预算的职能部门，它们也是考评的对象。

（二）科研单位全面预算的信息化建设

随着信息化管理的高效性、及时性、全面性等多个特点得到了市场的认可，越来越多的科研单位信息化水平逐步提升，这也带动了全面预算的信息化水平。

在实行信息化建设的过程中，科研单位可以将全面预算的模块分成预算编制、预算控制、预算分析和预算考核四大模块，该系统需要支持灵活的预算方案定义，并对预算的全流程提供流程支持。由于全面预算需要多个部门参与，因此系统需要具有较为完善的权限管理功能，保证数据的安全，同时提供预算管理的流程，自动进行数据的搜集和汇总，提升预算管理的效率，在数据的分析时候需要能够提供多维度的数据分析，定义各项费用项目的控制数，对于超支项目需要分析原因并提示调整，业务活动的发起人和审批人员要能够从系统中获得预算的信息，提升预算系统的数据整合能力，保证模块的无缝连接，保证预算流程的数据及时准确，以利于业务人员判断业务流程的进展情况。在预算的评价系统上，系统要通过追踪相应的指标趋势和数据等，如资金到位率、预算收入完成率、预算支出完成率、资金结余比率、课题产出价值等，实现对预算的准确全面评价。

当然在全面预算的信息化工作中，科研单位还需要通过广泛的培训提升员工的技术操作和掌握能力。

例如，中国电子科技集团是中央所属的部门预算单位，是我国以科研院所为主体组建的企业集团，由于其全国的科研所较多，单位预算的信息化工作非常重要，为了达到对预算的良好控制，集团在充分征求意见的基础上做好预算管理模块的设计，聘请用友公司开发这些模块并加强对员工的培训，这种预算管理也是电子科技集团得以按计划完成各项任务、实现产业规模进一步扩大、科技创新取得重大成果、超额完成了原定目标。

本文主要立足于科研单位的全面预算，结合一些实践中的方法等进行探讨，对全面预算的主要特点、主要方法等进行分析。限于作者理论和实务的局限，提出的措施难免有一定的不足，希望能够对相关的单位有所帮助。

参考文献：

[1] 王家玲,刘兵. 试论全面预算管理[J] 公用事业财会-2011年3期.

[2] 高宇强. 科研事业单位全面预算管理的现实障碍与对策[J] 审计与理财-2010年9期.

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关键词 预算 提升 管控

一、预算的内涵及意义

（一）预算的内涵

企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期间内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。

（二）战略与预算的关系

预算管理是在企业战略管理框架下的管理活动，预算与战略互相依存，互相制约。通过将战略目标分解落实到预算年度，再落实分解到每个责任单位，最后延伸到每一个员工，在企业内部形成纵横交错、完整严密的目标体系。

（三）预算的内容

预算从内容分类，一般包括经营预算、投资预算、财务预算。

其中经营预算包括：销售预算、生产预算、费用预算等。经营预算是整个预算编制的起点，同时也是全面预算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整个预算工作量的二分之一以上。

投资预算包括：固定资产投资预算、权益性资本预算、项目投资预算、债券投资预算等。投资预算是对公司资本性支出行为的计划安排。资资本性支出的特点是回收期比较长，追求的不是短期收益，而且中长期投资回报。

财务预算：利润预算、现金预算、财务状况预算。财务预算是以财务语言描述的经营预算、投资预算及资金计划的归纳汇总。

（四）预算的价值

主体价值：是对公司主要工作的全面带动。是公司发展战略举措产生与落实平台；是公司年度经营目标与具体经营措施的产生与落实平台；是公司各个管控层级，包括总经理、总经理领导班子、职能部门、业务子公司的管控工具；是各个组织经营业绩的衡量标准。

（五）预算的三大环节。

依次为：预算的编制――预算的执行与控制――预算的考评与激励

二、上航局在预算管理方面的主要做法

（一）预算的组织体系

上航局组织架构及管控模式。要了解一个公司的预算管理体系，必须先要了解一个公司的组织机构框架。

组织机构是通过界定组织的资源和信息流动程序，明确公司内部成员间相互关系的性质、地位、权力、责任、作用的框架。

了解公司组织机构和业务范围的目的在于：一是明确纳入预算的公司总部职能部门和所属公司的范围；二是明确纳入预算范围的企业和部门的主营业务收入来源、利润增长趋势和增长点；三是确定公司的投资中心、利润中心和成本费用中心；四是有助于理解母子公司间的管控模式。

（二）上航局预算管理的主流程

预算编制流程。预算编制内容具体包括：年度生产经营计划、国资委财务预算、公司年度全面预算。

编制原则：上下结合，分级编制，逐级汇总。

第一，启动时间及完成时间。一般不晚于11月。其中，生产经营计划11月底完成，国资委财务预算1月中旬；全面预算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、项目部总体经营目标。一是预算委员会召开会议，各专业部门参加，分析上一年度主要指标完成情况，确定预算编制的原则，提出年度计划大目标初步意见；战略发展部一般应牵头做好相关准备工作，包括：全面充分地搜集预算编制所需的相关资料，公司当年度战略目标分解任务、战略实施途径、市场分析、公司历史数据、对标对象情况、各子公司生产能力等情况。二是预算管理部门发出通知，面向各公司、项目部提出指标上报要求，下发指标编制模版，组织培训，提供指导；三是预算分管公司领导带队，战略发展部牵头，就各单位年度计划第一次意见，由各经营部门、工程部门、财务部门到各公司、项目部调研；四是调研结束，战略发展部将意见汇总后，上报总经理办公会决策。通过后报上级单位。五是按照上级单位意见将生产经营目标分解至各单位、项目部，并作为当年绩效考核指标产生的主要依据。

第三，国资委财务预算的制定。按照上级单位批准后的生产经营目标编制国资委财务预算，主要是战略发展部牵头，要求相关部门配合，主要由财务部编制完成。（仅至二级公司层面）

第四，全面预算的制定。一是战略发展部牵头，召集各职能部门，讨论预算编制时间，落实各部门分工职责，界定预算编制及产值内部分配的界条件，制定全面预算编制工作计划并下发各子公司、项目部。二是各子公司按照下发的年度生产经营目标及工作要求，组织编制全面预算。三是战略发展部负责收集子公司、项目部全面预算初稿，分发各职能部门审核、平衡后汇总，并报总经理办公会决策后，上报上级单位审批。四是上级单位审批通过后，下发各单位实施。五是编制形成《年度全面预算管理大纲》。

（三）预算执行与控制

第一，季度执行与分析。上航局实行季度滚动预算，每季度末20日左右启动，主要流程为：战略发展部下发编制模板及通知，各子公司、项目部按模版编制后上报，战略发展部汇总后，商主要职能部门平衡后报总经理办公会决策后实施。

重点：一是了解上一季度主要指标完成情况及偏离值，并编制季度生产经营情况通报，在季度司务会上做全局通报。二是对下一季度主要生产经营情况作出预测。三是四季度需对全年情况作出预测。四是各子公司会继续细化季度预算，编制月度生产经营计划。五是战略发展部编制季度预算执行情况报告。

第二，月度执行与分析。参照季度预算节点，对各单位月度执行情况跟踪分析。发现明显偏离值的需要及时向决策层汇报。各子公司自行召开月度计划执行情况分析会，要点是：出现了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是负向的，出现的原因有哪些，针对偏差能够采取哪些措施，如何能够落实好，偏差的主要责任主体是谁等。

第三，半年度经济分析。总结半年度、整个预算年度主要经济运行情况，对各个要素做详细的分析，并做简单对标分析。要点：紧贴企业特点，重点突出；有关痛痒，对经营管理有用；讲求数据的穿透性，讲清楚数据背后的故事；弄明白数据的口径，并统一口径说明，提出自己的建议。

（四）评价与考核

预算的动力在于业绩考核和激励。预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责利的重要手段，是实现预算闭环管理，发挥预算价值创造能力的关键环节。上航局在预算与考核的挂钩方面做法主要有：

第一，健全预算考核制度。一是对所有纳入预算的组织和个人做到全员考核，二是制定有关制度办法并认真实施，三是按照年度做好预算考核。

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关键词：公司管理 年度综合计划 常见问题

企业管理程序的开端就是计划。保证事前管理的有效就需要对公司的经营活动进行事前计划。公司经营计划按时间划分为长期计划、中期计划和短期计划。其中的短期计划是最基本的计划，也是最可控的计划。它主要由年度综合计划，季度计划和月计划三种形式。年度综合计划是开始一年工作的衡量指标，所以保证公司年度综合计划编制的质量是十分重要的。

1 年度综合计划

年度综合计划是在国家总的经济指导方针下，公司将未来一年的总体目标进行科学地计划和统筹，以优化公司整体经营目标为主要内容，依据以往经营数据和资料，对各个部门的工作目标进行有机管理。年度综合计划是公司的总计划，它具有总体的导向性，既联系每个部门又区别于每个部门的计划。因此必须在编制过程中处理好各部门之间的目标冲突，保证整体经营目标的最优化。

2 年度综合计划的编制原则

年度综合计划的编制过程应遵循以下几个原则：（1）年度综合计划编制内容的全面性或整体性原则。年度综合计划是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，它直接关系到月计划和季度计划的安排。必须保证编制内容的全面完整。认真核对在编制中是否有遗漏点和缺陷处。年度综合计划是从全局角度出发考量公司的整体安排，因此编制过程要防止部门间的短视行为。（2）年度综合计划编制方法有效性原则。年度综合计划的编制实在以往年度数据和资料的基础上，保证其真实性和可靠性是提高编制质量的基石。年度综合计划又是一个螺旋上升的过程，因此保证编制方法和核算口径的统一是确保准确度的基础。（3）年度综合计划编制对象的合理可行性原则。制定目标要科学合理。总目标要切合实际情况，即不能盲目乐观，又不能悲观估计。要充分发掘员工和部门的潜在力和能动性。（4）年度综合计划实施主体的平衡性原则。总体计划的编制是要保证整体的公司目标最优，但总体最优不意味着各部门之间利益的最大化，因此需要各部门间相互配合和协调。有时甚至需要局部为整体服务，达到各个部门之间的平衡。

3 年度综合计划编制中常见的问题

一般地，公司年度综合计划有以下部分构成：销售计划、生产计划、人力资源计划、产品技术的开发和质检计划、物资管理计划、生产技术准备计划、设备检修计划、基建计划、产品成本计划和财务收支占用计划。由于综合计划的组成繁多，在进行编制的过程中就容易出现一些问题。

3.1 编制内容片面、缺乏完整性

年度综合计划的编制内容由于涉及的部门众多，有时会对某些地方有遗漏和疏忽的地方，造成编制内容的不完整和片面。各归口部门的计划由于定位在本部门，因此在进行计划的时候会主观的站在部门角度进行编制，这不免会有局限性和短视现象产生。有些部门对未来一年指标的情况预测缺乏弹性，考虑不够周全，这样会带来计划执行上的难度增加。针对这种情况，应该培养编制人员的全局性思维，加强编制人员间的互动和交流。同时也要编制人员多深入到基层中去发现一些潜在的不可控因素和变动因子，通过对未来市场的弹性预测来减少刚性计划引起的片面不完险。

3.2 编制方法的不科学

综合计划是上级管理者与下级管理者和执行者就年度目标的实现进行信息传输的载体。它的编制需要明确公司在未来一年的总体目标。由于年度综合计划的编制程序是先将指标分级到归口部门进行编订，再进行汇总修改、调整审定和综合处理等，所以各种经济技术指标的核算方法存在口径上的不统一。而原始数据和资料的收集可靠率较低，常出现数据来源模糊，提供数据的部门不是一一对应和往期资料信息错综复杂，对市场先进商品和技术的相关信息匮乏等现象。对于目标的预测方法落后，已经不能满足先进技术的需要，导致前期预测不准确。改善这种现象就要加强原始数据和资料的记录存档管理，将责任落实到人。对于信息的搜集和提供要做到出之有处，并注重信息的更新速度。采用统一的经济指标核算口径。对前期目标的预测，可以在确保数据和资料的真实可靠下，采用专家意见法进行综合预测。

3.3 计划目标存在不合理现象

编制年度综合计划的时候由于受技术和编制主体的局限常常会出现归口部门为利益出现短视行为。有些部门为追求业绩脱离实际盲目制定过高目标，有些部门为求稳妥保守拟定目标和指标等。这些都与实事求是，促进能动性的原则相悖离。过于乐观和过于保守都不利于公司目标的达成。因此需要编制者从实际出发客观地对工作目标进行设定，既要符合市场大的经济环境，又要使公司员工在能力范围内发挥其主观能动性，从而带动公司整体目标的循环向上。可以通过深入调查研究和综合分析，广泛联系群众等措施实现。

3.4 各部门之间的关联性较弱

年度综合计划的编制是个复杂的系统性有机工程，它联系着公司各个组织部门的实际工作。年度综合计划编制中常出现部门和部门之间由于追逐目标不同而带来的计划冲突的问题。例如，财务部的主要目标是为公司合理配置资金和追求公司利润最大化，那么在财务计划的制定上就会侧重于控制资金的收支；而业务部的目标则是提高公司业绩，因此在进行市场营销时就会通过增加财务预算来达到目标，这样两部门之间就出现了目标抵触。对此应加强各归口部门之间的交流和协作能力。可以多开展归口领导层业务听证会等方式提高各部门主管对横向业务的认识。进而达到各部门间的相互牵制，促进综合计划趋于平衡。

4 结尾

高质量的年度综合计划会使企业财务预算以最经济的形式服务于长远战略规划，对公司的经营活动具有很好的导向和管理控制作用。只有通过不断地完善年度综合计划来减少企业计划目标与实际管理中产生的偏差，才能保证公司长期战略的实现。所以，必须根据不断变化的市场，逐步加强对年度综合计划编制的学习和研究工作。

参考文献：

[1]王磊.有效制订年度经营计划[M].北京：机械工业出版社，2010:01.

[2]田廓.基于核心指标分级优化平衡的综合计划编制方法[J].陕西电力.2012（1）.

[3]姜玉娟.如何正确表述财务指标[J].农村财务会计.2011（10）.

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(一)年度财务预算

财务预算以公司中长期战略规划为依据，结合当前市场状况和公司经营基础，全面反映公司计划年度各项收入、支出和经营成果的综合性预算，它是公司经营管理中的重要组成部分，又是进行成本控制、落实经营决策及考核经营成果的重要依据。通过财务预算将经营目标分解到可控的预算项目，分解到各责任部门，为随后控制环节提供管控的依据和量化控制指标。

(二)设置绩效考核指标，落实责任部门

将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。

(三)主要成本费用支出的事前审批及控制。

1、以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本。

2、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。

3、在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。

4、机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。

二、事中关键环节及其控制

(一)核算控制。

1、及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。

2、业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。

(二)支付流程审核控制

实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。

(三)建立财务预警，加强预算执行过程控制

通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。

(四)资金管理控制

严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。

三、事后关键环节及其控制

(一)跟踪分析，财务检查

财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。

(二)绩效考核

依据期末实际经营结果指标，评价经营业绩，实施薪酬挂钩考核，严格按月(季)、年考核兑现，做到奖罚分明，并总结绩效考核效果，为适时调整考核指标以及策划下期绩效指标设置提供依据。综上所述，财务控制包括事前、事中、事后的三大控制阶段，管控关键包括全面预算、财务核算、业绩评价与考核等控制环节:

1、全面预算环节是依据总公司年度预算纲要以及成本控制要求，采用倒推方法将经营计划分解到分支机构、各预算项目，合理配置公司人、财、物等战略资源。通过预算执行过程控制、资金预算审核多方式的配合，加强成本费用支出的事前审核与过程监控，及时发现问题，纠正偏差。

2、财务核算环节是通过资金划拨控制、支付流程及审核控制、核算控制，控制成本费用支出，规范会计核算，提高数据真实性，同时通过财务预警建立快速反应机制。

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（1）定额工作有劳资定额、物资定额、管理费用定额等

劳资定额由劳资科负责全矿职工调动转岗和培训工作及全矿职工工资、奖金与安全挂钩奖励分配工作；物资定额由供应科根据生产衔接计划，负责向集团公司上报月度、年度材料计划，负责全矿各单位年度、月度材料消耗指标的下达及审批工作，负责吨煤材料成本指标、储备资金指标的控制，对材料的采购、加工、验收、贮存、发放和使用过程中的监督管理，对矿民爆器材的计划、调拨、保管、发放和全矿民爆器材进行监督检查以及开展全员全过程的成本管理活动，做到指标分解考核到队、班、个人；管理费用由财务科加强会计核算和成本管理，根据各单位实际情况对全矿成本费用指标进行分解和控制。

（2）“凡事预则立，不预则废”

任何理智活动在进行之前都必须要有一个打算、安排。经营计划是企业为适应市场的需要，根据企业外部环境和内部条件的变化，对企业在一定时期内各种经济活动所做出的安排。经营计划是确定企业经营目标、经营战略和整体布局的计划，是指导企业全部经济活动的总纲领。

（3）规章制度是以技术和经济责任制为核心

各项规章制度的制定和考核工作，包括规定各级组织、各类人员的工作范围、责任、权限、奖惩制度。按照矿党政提出的“1361”的工作思路，以提高经济运行质量和经济效益为中心，明确管理责任，严格考核奖惩，确保全矿各项任务目标完成，结合我矿实际，制定《经营业绩综合目标考核评价办法》，成立经营业绩综合考核评价领导组，坚持统一考核，分类评价，效率优先，公开、公平、公正的原则对矿区、科、公司的负责人进行考核。并与各单位签订《经营业绩综合目标责任书》对每个单位的安全、经济、法律、社会、政治目标和工作任务进行了明确的规定，严格要求自己对个人岗位职责认真履，完成其分管工作目标。

2煤炭企业生产管理

生产是煤矿企业的基本活动，生产管理是煤矿企业管理的基本组成部分。只有搞好生产管理，才能使煤炭产品的生产过程符合技术要求，形成合格的产品，为企业获得较好的经济效益创造条件。煤炭企业的生产按理是将管理的基本原理应用于煤矿生产系统，以保证在最低耗费下，按时间、按质量要求生产出所需产品的活动，得到最大的投入产出比。生产系统管理工作主要有两方面的工作：一方面是生产系统的设计方面的工作，如矿井选址、采区与巷道布置、生产工艺选择等；另一方面是生产计划与控制，它是生产管理中的日常管理活动。

另外安全生产也很重要，要认真贯彻安全生产方针，经常检查生产现场的安全隐患，发现后及时处理。要不断整顿劳动纪律，加强自主保安，杜绝“三违”发生，当安全与生产发生矛盾时，生产必须服从安全。发生生产事故后，矿和区队的主要干部必须到现场，及时采取措施进行处理，并组织职工进行认真分析，总结经验教训，找出原因，追查责任，制定防范和改进措施。

3煤炭企业经营管理

煤炭企业经营管理的内容主要有管理理念、技术、管理、文化。企业管理理念是企业领导者包括全体职工在企业生产经营建设全过程中用科学的制度、方法对内外部资源合理配置并不断寻求新的发展而形成的一种共识，是与时俱进的价值观。通过管理可以有效整合企业资源，从而达到企业目标和责任的全过程式管理。企业经营的重点是指企业在经营中应突出的某一个方面，而形成自己的优势。

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关键词：煤炭企业 全面预算 管理水平

全面预算管理可以帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是一项重要的管理工具。煤炭企业作为我国重要的能源供给行业，推行全面预算管理，对于现代企业制度的建立，资源配置的优化，及实现成本最低化和效益最大化，确保资金有序高效运转，提高管理水平，增强企业竞争力意义重大。本文从煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容，及其存在的问题，以及如何实施好全面预算管理进行浅析。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是由多项预算构成的体系，是企业经营决策和目标规划的数量说明和具体化，是用数量形式集中又全面地反映企业在未来一定期间的全部经济活动及其成果，是业务计划价值化、数量化的表述与安排，是业务计划的数学化分解，它提供了一个衡量实际业绩的基准点，使经营决策方案在全面预算中得到体现并落实。全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面：

首先，内容全面。企业生产经营的各个层面都离不开预算，涉及到与日常生产经营活动密切相关的销售预算、生产预算和费用预算，及与企业发展相关的资本预算。其次，参与编制的人员全面。企业经营目标及各部门具体预算的编制，都要求领导、业务人员全面配合，包括财务人员，计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。再者，预算的全程性。全面预算不只是设定预算指标、编制预算，更重要的是利用预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，更好地发挥全面预算对经营活动的指导与管理作用。

全面预算管理，是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法；它体现了企业的“经营思路”和“经营责任”；是相关单位间的业绩“合同”和业绩“承诺”；成为企业内部的一项“管理机制”与“管理控制”工具。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

（一）实施全面预算管理能够为实现企业目标提供计划，煤炭企业作为一个有机的生产经营系统，是由若干个子系统（职能部门）构成的，达到企业整体的经营目标，要求企业须遵循目标一致的原则，明确各职能部门的具体工作目标。而明确目标是否达到，就需要靠预算这一度量手段，来度量目标完成情况。预算作为计划的数量化，即明确了企业一定时期的经营总目标，又明确了各部门的具体分工和努力方向，使企业的经营计划有个全面的框架，从而调动员工的积极性，使他们各尽所职，努力完成自身的工作目标，最终确保企业目标的实现。

（二）全面预算管理具有沟通和协调，提高执行效率的作用，通过实施全面预算管理，明确各单位的分工，可减少各单位操作中的矛盾，避免部门之间出现不协调的情况，提高运作效率。预算指引企业成员行动方向，使企业内部全体人员更加明确该如何达成企业的总体目标，不同级别、不同单位之间预算信息的传递、协调，有利于企业的整体活动，使部门行为更加有序进行。通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。

（三）全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动，全面预算管理通过下达预算目标，可以控制和约束各部门的行为，并且通过预算，执行过程控制、及时调整及纠正偏差，确保年度经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等方式，使企业内部责、权、利关系得到全面规范，完善企业管理机制。同时，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段，有利于减少企业风险。

（四）全面预算有利于提高积极性，起到激励作用。同时，为企业对各部门的考核提供了依据，企业可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行具体的分析；根据实际情况进行总结，在企业范围内统一调整预算或改进自身的工作，分清责任、评定业绩、实行奖惩，调动各部门为完成预算目标工作的积极性。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题及建议

（一）存在的问题

1、对全面预算管理的概念认识不清，将全面预算管理与企业经营计划混为一谈。2、预算基础体系不规范。3、预算编制方法模式化。4、预算执行过程中缺乏调整。5、缺乏预算的业绩评价。

（二）煤炭企业实施好全面预算管理的建议

1、保持两个目标一致，即全面预算总目标与企业经营的目标一致。为了把预算管理工作真正做到客观有效，最大化发挥其管理作用，必须注意保证两个层次的目标一致，第一层次是把全面预算的目标和企业的经营目标保持一致，第二层次将各预算单位的目标和全面预算的目标保持一致，防止企业内部单位、部门、责任中心，在编制预算时偏离了企业的经营目标，使个体的利益最大化，而没有实现整个企业集团的利益最大化。

2、保持良好、有效的沟通。预算成员单位在从编制、执行到评价的全过程，要进行有效沟通。预算成员单位的有效沟通，程序上可以利用预算的筹备会议，充分传达预算的精髓，通过预算的编制准备会议，将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分，通过编制协调会议，把预算的详细数据进行调整确定，并汇编通过，最后由预算管理委员会审核，领导审批。

3、建立完善的编制、评价体系。在编制预算时参考本企业相关的历史信息，对照行业的先进标准，结合预算年度的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使预算的编制有充分的依据，操作有准确的度量。

4、建立责任会计的辅助核算体系。责任预算的数据归集和考核对象，是各级责任中心。责任中心的基本类型有：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。建立起科学的责任中心体系，根据预算单位的数量，及其权责的范围、下放给各级管理人员决策责任的性质，及层次来划分，最终通过各层责任中心预算目标的实现，实现企业整体的经营目标。

四、总结

总之，全面预算管理作为一种现代化的管理方法，是煤炭企业提升全面质量管理战略中不可缺少的财务控制手段之一，其适应了科学发展、持续发展的要求，在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了重要作用。但由于煤炭企业实施时间还不长，还有待在实践中总结经验，进一步改进和完善该管理体系。深入有效地实施全面预算管理制度，使企业的资源使用率达到最大化，经营管理踏上有序可控新台阶。

参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京：机械工业出版社，2009

[2]刘会丽.煤炭企业实施全面预算管理的有关问题研究[M].北京：煤炭工业出版社，2009

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一、指导思想

公司经营突出效益优先、规范经营、稳步推进、创新发展的经营理念，在合法合规的基础上，实现利润最大化，内部管理贯彻规范有序，精简高效的原则。

二、经营目标

（一）经济指标(含公司本部、承包企业和****)

1.经营收入：****万元。

2.经营利润：***万元。

（二）生产指标

1.生产***、***共++++吨。（由承包企业完成）

2.生产***+++吨，****++++吨。（由**公司完成）

3.销售***、***++++吨，***+++吨，***+++吨。(含公司本部和承包企业)

（三）产业建设指标

1.完成********有限公司收购。

2.以合作方式与股东单位建设*****原料示范基地。

3.继续推动股东单位***企业整合工作。

4.在***省与1-2家***企业开展合作，为下一步在该区域建设加工基地打基础。

三、机构设置

2017年公司经营层机构设置及各部门职责如下：

（一）董事长：1人，董事长为公司法人，依据《公司章程》代表董事会行使职权。

（二）总经理：1人；总经理对董事会负责，依据《公司章程》行使职权。

（三）副总经理

1.行政副总：1人，分管公司行政工作，贯彻公司领导指示，处理公司日常事务，协调公司对外关系和内部管理，维护公司正常运营。

2.销售副总：1人，分管公司销售工作，为公司拓展市场，维护老客户，发展新客户，保证公司销售完成既定目标。

3.生产副总：1人（兼），分管公司生产工作，按计划执行生产任务，管理和监督生产过程，保证生产任务按时按量完成。

（四）业务部门

1.行政部：负责公司日常行政事务，负责公司对外宣传，子公司及分支机构证照、公司租赁、收购等手续办理，工厂搬迁、新建报批等工作，起草公司发展战略、工作计划和总结、管理制度等重要文稿，负责公司办公设施的管理，负责公司档案管理工作。承担公司股东会、董事会、监事会秘书处工作，承担公司人力资源日常管理工作。设经理1人，工作人员*人。

2.生产部：制定生产计划，参与制定公司年度总预算，组织实施并监督公司分支机构和承包企业安全生产，掌握生产情况和有关数据，组织新技术、新工艺、新设备的应用和推广。设经理1人（兼），工作人员**人（兼）。

3.销售部：下设化验室。负责公司产品的销售工作，拓展市场和增加客户。负责制订销售管理制度，编制年度产品销售计划，产品入库、出库核对工作，库存产品保管，组织年度库存盘点，做好产品的售后服务工作。负责编制销售统计报表。负责本公司产品的化验，并向外承接产品化验工作。设经理1人，化验室主任1人，工作人员**人。

4.财务部：严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行工作职责，组织编制公司年度账务指标计划。定期检查计划执行情况，按规定进行成本核算，编写财务分析和经济活动分析报告。做好日常财务工作。兼任泓胤凯化工有限公司会计工作。设经理1人，会计*人，出纳*人。

(五)关联企业

1.承包企业2家：*******公司，*******厂。

2.受托管理企业1家：*******有限责任公司。

四、法人结构治理

（一）公司股东会是公司最高权力机构，董事会是股东会执行机构，对股东负责。公司董事会选聘以总经理为主的公司经营层。监事会负责对董事会成员以及其他管理人员进行监察，向股东会报告工作。

（二）总经理对董事会负责，主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案。

（三）公司各部门应团结协作，分工不分家，积极主动，共同配合总经理完成各项工作，共同推进公司发展进程。

（四）公司总部主要经营活动以开展贸易为主，销售部是公司收入和利润中心，公司其他部门应围绕公司主要经营活动，做好服务，保障经营环节的畅通有序。

（五）公司原料基地建设是公司发展壮大的根基，也是公司立足于市场的主要优势。公司应充分利用其国有性质的政策优势，借助股东单位的****优势，把原料基地项目建成公司的发展支柱，作为公司持续发展的坚强后盾。

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一、做好辖内资金使用工作。为了防止发生支付风险，计划财务部负责辖内信用社资金使用工作，实现了全辖平稳支付，稳健经营。

二、认真做好上级行、办事处及银监局和政府部门统计报表的报送工作。财务部各种报表较多，上报时间要求严格，加上监管部门、人民银行、地方政府的各项报表、材料、统计数据等等，工作任务较为繁重，但是我们克服了时间紧任务重的困难，精心安排，认真统算，加班加点，保质保量的完成了上级部门下达的各项工作任务。

三、强化对会计工作的管理和监督以及各项规范工作的落实。加强对会计工作的规范化管理，使之有章可循，有规可依，根据联社各项会计法规及管理制度、办法进行了检查。发现问题及时予以纠正，确保了各项基本制度、岗位责任制和各项会计财务法规制度的贯彻落实。我们每季度对全辖进行了一次格式化、作业式会计工作检查，5月份联社组织人员对辖内基层信用社现金、空白重要凭证进行了全面检查。6月份又对全辖的大额支现情况进行了检查，使会计帐务有了进一步的规范和提高。

四、做好会计核算的指导、监督，严格控制各项财务指标，确保各项经营指标的完成，年初，我们按照市办下达的经营计划，对各社制定了全年经营计划。并按月、按季进行认真的测算和分析，更好完成今年市办下达的各项经营指标。

五、及时上报银监局非现场监管系统数据报送工作，严控各项风险指标，化解经营风险。非现场监管系统是银监局对农村信用社非现场监管的重要途径，我们财务部按照银监局“以防为主”的监管理念，组织各社学习对预警指标的计算和通过吸收存款，严控大额贷款，按月结息收息等控制预警指标和化解风险的手段。使各信用社在资本充足率、备付金比例、不良贷款比例、最大一户贷款比例等资本充足率指标、流动性指标，安全性指标，效益性指标较上年有了很大的提高。

六、时刻做好反洗钱的宣传防范工作，抓好信用社大额现金备案及上报工作。为提高反洗钱工作水平，规范反洗钱业务操作，辽宁省农村信用社大额数据业务上报系统开始应用，我们专门组织各信用社反洗钱领导小组，反洗钱岗位人员，多次召开专门会议和培训，了解国际、国内反洗钱工作形势，国家有关反洗钱的政策和法规，学习反洗钱的识别、上报工作，我们财务部每天对辖内基层信用社反洗钱数据进行录入、审核、汇总及上报。确保操作无风险。

七、按人民银行账户管理系统的要求，严格审核开户手续。严把开户审核关，对于手续完备的，经审核后录入到账户管理系统中，再由市人民银行进行审核核准开户。

八、认真做好专项央行票据考核兑付的跟踪考核工作。

我们财务部负责对票据考核兑付后的各项数据的具体测算工作。票据考核工作政策性强，我们每月每季末都要对资本充足率、不良贷款比例等项指标进行详细的计划和测算。尽管考核时间与月末结账发生冲突，

但我们还是做好了各项考核达标工作。

九、认真做好中和系统上线前的准备和上线后的会计核算工作。

为了做好综合系统数据移植工作，我们通过联社精心安排，加班加点，较好的完成了移植工作。因为我们理解有限，具体的核算工作还需要我们积极探索。

十、xx年度工作计划

1、继续完成财务、会计、统计、非信贷五级分类、财政快报、反洗钱、结算、改革及监测、本级1004等各类报表的填报、汇总及上报工作，同时按月监测各项经营指标、绩效考核完成情况，按季进行财务会计检查。

2、计划在1月末之前，完成账户联网核查工作;在3月份进行一次“银行卡”业务培训，6、9月份搞两次会计培训及赛帐活动并按季做好格式化检查工作。

3、积极配合网络中心完成“金信工程”各项工作。

4、根据“准确分类-提足拨备-做实利润-资本充足率达标”的监管要求，针对信贷五级分类单轨运行的情况，做好来年呆账准备、应付利息、其他资产减值准备的提取计划，并按季度列账，以逐步达到准备金提取的标准。

5、做好呆账核销工作。一是要积极配合风险管理部门加大呆账贷款核销;二是按照规章制度进行操作并对已核销贷款做好相关账务处理工作。

6、积极协调市区级财政对xx年度风险准备金政策的落实工作，力争补贴按时足额到位。

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资产经营管理公司与学校的关系

高校资产经营管理公司作为由高校全资的一人有限公司，性质仍属于国有。学校是资产经营管理公司的唯一股东，以投入到资产经营管理公司的财产承担有限责任，行使所有者的权益，通过资产经营管理委员会，对经营性资产行使占有、使用和收益分配权。资产经营管理公司作为学校经营性资产的运营单位，力求这部分国有资产的保值增值，同时承担推进学校科技成果转化、高科技企业孵化等产业化工作。

高校作为事业单位法人，如果以其身份直接办企业，将承担无限责任，存在着较大的经济和法律风险。资产经营管理公司的设立一定程度上实现了事企分开，即国有资产所有者与经济管理者分开，国有资产监管主体与经营主体分开，出资者所有权与企业法人财产权分开，从而在高校和企业之间构建了一道“防火墙”。这样就避免了因企业经营问题冲击和影响高校正常的教学和科研秩序，规避过去学校直接经营企业的经济和法律风险。

高校除对资产经营管理公司进行投资外，不再以事业单位法人的身份对外投资，高校的所有投资和经营活动，统一由资产经营管理公司代表学校，以出资人的身份进行，从而由过去的行政管理过渡到以资本为纽带，产权清晰、权责明确、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制。

高校以出资人身份通过学校资产经营管理委员会向资产经营管理公司派出董事会和监事会成员。根据新《公司法》第67条规定“国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权”。学校资产经营管理委员会是公司的出资人代表，也是公司的权力机构，代行公司股东会的权利。由于资产经营管理公司属于一人公司，学校资产经营管理委员会授权资产公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。其中董事长是公司的法定代表人，由资产经营管理委员会从董事会成员中指定。总经理由董事会聘任并对其负责。此外，资产经营管理公司监事会对资产经营管理委员会负责，列席董事会会议，对公司的经营行为和高管人员的职务行为履行监督职权。以董事会为中心，实行总经理经营负责制的法人治理结构是高校资产经营管理公司运行的载体。

资产经营管理公司的经营管理模式

高校资产经营管理公司的主要职责是管理学校的经营性资产和授权经营的非经营性资产，代表学校持有对校属企业投资所形成的股权，因而对所投资企业的管理和监控是资产经营管理公司工作的重点所在。资产经营管理公司是公司法人实体，一定要遵循市场经济规律，按照现代公司的运行规则开展经营管理活动。

校属企业经过规范化建设，由资产经营管理公司出资注册，改制为有限责任公司，成为享有民事权利，承担民事责任，依法自主经营、独立核算、依法纳税、自负盈亏的法人实体。高校资产经营管理公司作为母公司，采取现代公司化运作模式，以资本为纽带，以产权为中心，行使出资者的权利，履行出资者的义务，实施对所投资公司的运营管理。其主要内容包括：

把握重点，加强对高管人员的管理

按照公司治理的法定程序，为实现对股权的管理和监督，资产经营管理公司向子公司派出董事和监事，推荐总经理和财务主管，并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理，资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见，使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。

资产经营管理公司对子公司高级管理人员的考核管理实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则。考核期末，子公司负责人对经营业绩的完成情况进行总结分析，将分析报告报资产经营管理公司。资产经营管理公司依据经审核的公司财务决算报告和经审查的统计数据，听取监事会对公司负责人的评价意见，对公司负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成子公司负责人经营业绩考核结果与奖惩意见建议。在公司经营过程中，如出现违反国家法律法规和规章，虚报、瞒报财务状况和经营成果以及重大决策失误等问题，造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依照有关法律法规规章处理外，还要酌情扣减公司高级管理人员的年薪收入。

强化制度建设，规范治理结构

企业的发展要靠制度来保证，资产经营管理公司对校属企业实施规范化管理，必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度，用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去校属企业中存在无章可循、有章不循、违章不究的现象，资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章，出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时，所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求，结合自身行业特点、要求和运作情况，建立起各自的办事程序和业务操作规程，形成双层的制度网络，确保公司的规范化运营。

内部控制制度是企业运营的内部规则。资产经营公司对所投资企业的管理和监控，主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的，因此所投资公司的“三会”的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学，也是防范企业经营风险，实施有效监督的重要措施。子公司要完善对重大事项、重大资产运作、重要的人事任免和大额资金支付的决策程序，健全公司董事会、监事会的会议制度和议事规则。对于重大事项要及时上报资产经营管理公司，使公司及时了解情况，及时做出管理决策。

推广全面预算管理制度，加强对企业监管

校属企业进行规范化建设，改制为现代化公司，并归属于资产经营管理公司，在此阶段，推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等，管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆，企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。

资产经营管理公司作为学校产业发展的战略规划者，根据学校的产业资源优势、发展方向和市场环境条件提出发展战略目标并重点审核各子公司的经营预算、财务预算等，对其进行考核与监控。在预算管理实施过程中，各子公司年度经营计划和年度财务预算可以根据现实情况进行适当的调整，但要符合程序。资产经营管理公司行使股东的权力，发挥委派董事、监事的作用，对批准的年度经营计划和年度财务预算方案要进行定期检查，帮助企业分析经营中的问题，提出完成年度经营计划的意见和建议。

加强财务管理，健全监督制度

资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手，即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。

资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理，并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括：重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。

对子公司的财务主管管理实行双重领导体制，其任职资格条件由资产经营管理公司决定，考核管理亦由资产经营管理公司负责。资产经营管理公司需定期或不定期对子公司进行财务检查。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况。涉及个人责任追究问题，将按规定程序进行处理。

制定经营业绩指标，进行绩效管理

资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法，对子公司经营业绩进行考核，维护投资者权益，并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成，能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础，结合学校的产业特点，资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中，资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核，基于考核结果，提出相对应的奖惩意见和建议，将结果管理与激励机制相结合，实现国有资产的保值增值。

高校资产经营管理公司的发展探索

根据教育部文件规定，资产经营管理公司的主要任务是管理学校所投资的股权和经营性资产；促进高新技术成果的转化，孵化科技企业，创办具有文化教育特色和智力资源优势的企业；统筹管理、整合资源，推进学校科技产业化工作。基于其任务特点，资产经营管理公司不仅组织形式应是学校独资的有限责任公司，同时它还赋予其他的职责和功能，对它的治理机制和发展方向产生很深的影响。

按照教育部高校科技产业发展的思路，高校资产经营管理公司今后的发展方向要遵循几项原则：一是创办和发展科技企业，以转化科技成果为主要任务，以孵化小型科技企业为工作重点；二是创办和发展科技企业，走产学研相结合的道路，以技术入股为主要方式，以大学科技园为主要孵化平台；三是建立投入、撤出、再投入的良性循环和持续发展的机制。因此，资产经营管理公司的发展思路不能仅局限于“管理”，而要增强“经营”的理念和职能，增强产业促进服务功能，善于从学校的优势科研资源中寻求商机，利用公司化运作机制推向市场，实现经济效益和社会效益。