医药企业战略规划范文

导语：如何才能写好一篇医药企业战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

该企业背倚南中国著名的中草药产地，企业规模虽然不大，但销售稳定，产品资源丰富，有些产品与同类产品相比优势突出，在患者中有很好的口碑，由此可以看出，这是一个非常有发展潜力的中小型企业。但从营销角度考量，该医药企业品牌力和营销力不足，具体表现为：

第一、品牌各自为政，单个产品品牌元素枝枝蔓蔓，缺乏有效的整合；

第二、产品有一定的知名度，企业知名度低；

第三、以大流通和自然销售为主，没有品牌营销的观念，甚至处于一种“不作为”的状态，即使年销售额过亿的产品在全国也有多个省区处于空白。

该企业在中小型医药企业中有一定的代表性：企业有很好的产品资源，却不懂得整合和利用，致使好产品“养在深闺人未识”，企业一直不温不火。笔者一直从事医药企业的战略规划、品牌整合及产品的营销传播策划工作，与医药企业有着广泛的接触，对国内的中小型医药企业做品牌的心态深有体会，大多数医药企业的老板对于品牌的认知普遍存在以下盲区：

第一、思想还停留在推销观念阶段，认为产品出来后，用人员踏踏实实去推广就是做市场，完全没有品牌营销观念；

第二、知道有的企业靠品牌获得了成功，却认为做品牌必须大投入，宁愿花更多的人员费用辛辛苦苦做市场，也舍不得投入区区的费用去做品牌，不知道做品牌对于企业来说是最划算的投资；

第三、深知品牌重要，也想做品牌，却不知道怎么做。

企业形象和品牌形象的整合也就是几十万元的投入，这样的投入对于大多数中小型医药企业来说显然不是问题。而品牌传播所产生的费用，只要策略对头，完全可以靠产品销量提升产生的利润来消化。当品牌建立起来后，品牌累积的无形资产无论是对企业现有产品的销售还是对未来产品的开发都能够让企业受益终生，这也是品牌创造利润的奥妙所在。

从另一个层面讲，目前的中小型医药企业，与大型的医药企业相比没有强势的品牌，没有核心的技术，没有雄厚的资金，而面临的竞争日益激烈，国家法规的监管也更加严厉，靠炒作产品概念圈钱的营销模式经过前几年的滥觞后遗症明显：商和消费者对这种过度营销模式免疫力越来越强，要从他们当中圈钱已经越来越难；一不小心在国家有关法规的禁区内踩线，产品和企业更是面临“中场死亡”的威胁。因此，对于中小型医药企业而言，没有品牌就找不到企业的归属，惟一的出路是打造强势品牌。 低成本能打造强势品牌吗？答案是肯定的。中小型医药企业最核心的问题是品牌的整合和传播，只要把握好“整合”和“传播”两个核心，把品牌传播费用花在刀刃上，对企业和品牌进行战略性的整合和传播，中小型企业完全可以通过低成本打造出强势品牌。实践证明，以企业战略规划、品牌形象整合、品牌传播三种手段结合全面解决品牌的整合和传播问题，是低成本打造强势品牌的理想路径。

一、企业战略规划

中小型医药企业普遍战略规划观念淡薄，企业发展随意性大，缺乏目标明确、步调一致的行动纲领，这些缺陷导致企业资源分散，营销效率低下。企业战略规划在研究企业历史、现状、竞争环境、利益相关人、消费者以及发展目标等各种因素的基础上，对企业资源进行有效的整合，从战略高度对企业定位，建立企业的核心价值，是企业发展的行动纲领。企业战略规划能够使企业的资源和营销效率得到充分的发挥，从而大大降低企业的营销成本。根据笔者的经验，中小型医药企业进行企业战略规划应围绕四个方面进行：

1、企业定位

企业定位的目的是帮助企业在竞争范畴内找到一个能够快速发展的位置，所以，在进行企业定位之前必须对企业状况、产品结构以及未来的竞争环境进行正确的评估。对于中小型企业来说，以有比较优势的资源、产品线或有核心竞争优势的产品为依据的企业定位是比较务实的做法，毕竟企业需要的是一个能够稳健发展的方向，而不是一个漂亮的口号。如W企业，它的比较优势是背靠中药材第二大产地，拥有原产地道药材的资源优势，而其产品中，骨伤科用药、心脑血管用药和妇科用药具有比较优势，W企业定位应该是这些优势在企业发展层面的战略性整合表达或其中某一优势在企业发展层面的战略性突显。

2、产品规划

梳理产品结构，在研究产品、分析竞争环境、洞察市场机会的基础上选择有比较优势的产品线或产品重点发展。如W企业的妇科用药有痛经药、经前紧张综合症药、调经补血药、妇科炎症药、妇科不孕症药、安胎药、催乳优乳药等，这一产品线产品相当完备，系列性强，完全可以作为重点发展的产品线进行整体性的规划，把这类产品做精做深，使其成为企业有号召力的品牌。

3、品牌核心价值提炼

品牌核心价值（如石药的“做好药，为中国”）是连接产品与消费者关系的钮带，也是品牌认知、记忆和区隔竞争对手的的桥梁，同时品牌核心价值还是建立品牌联想，提高品牌信任度和偏好度，累积品牌资产的最佳按钮。中小型医药企业在提炼品牌核心价值时要考虑几个方面：第一、包容性。通常一个医药企业有众多产品，面对的患者不尽相同，因此品牌核心价值必须能够包容企业不同的产品；第二、双向沟通。品牌核心价值的最大功能是连接产品与消费者的关系，这就要求品牌核心价值必须站在消费者或社会的角度替产品说话，这样才能引起消费者的共鸣，达成产品与消费者的双向沟通；第三、品牌占位和区隔。通过体现品牌的核心优势或者企业的社会感体现品牌的价值，在消费者心理上占据有利位置，与其他品牌形成鲜明的区隔；第四、易于传播。简洁、口语化的表达、新颖的文字组合和独特的记记忆点能够提高品牌核心价值的传播效率。

4、企业形象设计

良好的、规范化的企业形象对内能够提高企业的管理效率，提升员工士气，增强员工凝聚力和荣誉感；对外能够体现企业经营管理水平，塑造良好的企业形象。同时，企业形象和品牌形象相互依附，不可剥离，企业形象也是品牌形象的一部分。

中小型医药企业的形象设计包括：企业标志、品牌核心价值形象、大门、办公环境、园区环境、厂房环境、车间导示系统、道路导示系统、终端视觉及办公用品、工作服、用具等等。规范化的企业形象设计能够使企业的形象焕然一新，对外树立良好的品牌形象。

二、品牌整合

很多中小型医药企业虽然规模不大，但产品不少，如W制药企业产品就多达307个。如此众多的产品，如果不进行整合，在市场上很难形成合力，品牌很难做起来，最终的结果可能像W制药企业负责人说的“同样的产品，甚至我们的疗效更好，别人卖十四元，我们卖七元，别人一年卖几个亿，我们一上卖几百万。”

品牌整合的精髓在于整合产品及相关的品牌元素，使品牌形象规范化、整体化、一致化，最终能够在营销和传播活动中突出统一的品牌。中小型医药企业在品牌整合中要重点解决如下问题：

1、以企业品牌为母品牌的品牌整合

药品开发周期和生命周期长，由于历史的原因，很多企业的不同产品采用不同的商标，如果在营销和传播活动中只突出产品商标，会造成传播成本分散和增加，并且不利于品牌资产的累积。因此，在品牌整合过程中需要建立“母品牌（企业）——子品牌（产品商标+产品）”的品牌模式。这种品牌模式能够把企业的所有产品整合起来，使每一个产品的营销传播活动都能够为品牌累积资产。

2、商标的整合

很多中小型医药企业缺乏商标整合意识，如W制药企业，其产品的商标明显缺乏整合，如一个产品的不同剂型采用不同的商标，同一个产品上出现两个商标，产品商标繁多等等。类似的现象在中小型医药企业中并不少见，这种做法无异于为品牌设置记忆障碍，十分不利于品牌的传播。从品牌的角度考虑，W制药企业正确的做法是对商标进行整合：一个产品（不同剂型）采用同一个商标，一个产品只能采用一个商标，新产品申请注册商标时最好选择企业已有的有一定知名度，产品关联性强的商标。商标除了标记和保护产品，同时兼有品牌传播的功能，商标的采用应该考虑品牌利益的最大化。

3、产品包装的整合设计 经过整合的产品包装能够让消费者清晰、快速识别自己的品牌，累积品牌印象，同时，由于整合后的产品包装整体性强，形象统一，也利于品牌形象的建立。产品包装的整合设计应遵循以下原则：

第一、产品包装从视觉上要突出的品牌元素次序为产品名称、母品牌、商标。

第二、同一产品的系列剂型包装形象要高度统一。

第三、所有产品在视觉上要有整合点，如不同产品的包装上出现固定的品牌符号、产品包装大感觉统一等，以体现产品的系列感，突出品牌形象。

第四、产品包装在大形象统一的前提下，要体现不同通路（如临床、OTC）的消费行为和心理特点及产品的功能诉求点。

三、品牌传播

在对企业进行战略规划和品牌整合后，低成本打造强势品牌的第三步就是品牌的传播。中小型企业资金有限，不可能投入大费用去进行品牌的推广。因此，策略性地通过较低的传播成本打造强势品牌是中小型医药企业的明智选择。中小型企业要策略性地通过低传播成本打造强势品牌，必须把握好以下几个关键点：

1、优选有核心竞争力的普药产品，通过广告传播打造出企业的“明星产品”

中小型企业没有资金做专门的品牌推广，通过明星产品提携企业品牌，然后依靠企业品牌带动其他产品是打造强势品牌的稳健做法。“明星产品”选择的标准是：第一、必须是OTC产品；第二、目标消费者数量庞大；第三、产品有核心竞争优势；第四、容易通过广告“引爆”。中小型企业综合实力虽然比不过大型企业，但某些有比较优势的产品完全具备成为“明星产品”的条件，如W制药企业的XXX跌打丸，具有四十多年的历史，疗效很好，年销售额近亿元，在患者中有极佳的口碑，W制药企业部分市场由自己做，部分市场采用商，但一直没有针对产品进行广告宣传。W制药企业如果把XXX跌打丸作为“明星产品”培育，制定一套该产品的整合营销传播策略，产品品牌和企业品牌结合宣传，完全可以提高该产品的知名度，使其成为市场上的明星品牌，同时带来企业知名度的提升。

2、在广告宣传中，以明星产品为主，必须强化母品牌（企业品牌）的输出

在对明星产品进行广告宣传时，必须要以产品为主体，产品的宣传要有独特的诉求点，以激发患者购买，同时不要忽略母品牌（企业品牌）的输出，使产品的每一次宣传都能够为母品牌累积印象。母品牌的输出模式要规范化，规范化的模式是：母品牌+品牌核心价值，如贵州益佰的“贵州益佰　做足益佰100”。这种品牌输出模式既能提高品牌知名度，又能够塑造鲜明的品牌形象。

篇2

[关键词]品牌战略;海王集团;一牌多品;医药行业;启示

[中图分类号]F120.4

[文献标识码]A

[文章编号]1009-9646(2010)08-0018-02

一、海王集团简介

海王集团成立于1989年,是一家以医药工业和生物工程为核心的大型综合性企业集团。目前海王集团的总资产为80多亿,2007年销售额75多亿元,综合实力在全国医药企业中位居前列。

海王集团拥有中国医药行业最具价值品牌,2008年,“海王”品牌价值已达138.65亿元人民币。其已成为国内健康产业领域具有广泛影响的知名品牌。

二、海王集团品牌战略分析

(一)海王集团的品牌发展历程

1　导入期:2000年9月,策划公司花了2个月时间进行了严谨的内外部调查,拿出了有针对性的品牌诊断书;

2　规划期:2000年底,策划公司在品牌诊断的基础上。完成了《21世纪海王集团品牌战略实施规划》,确立了品牌核心价值与在未来成为健康产业的强势品牌的战略目标。

3　一期:2001年伊始,大规模的品牌传播运动,银得菲等四大名旦在经品牌整合后登台亮相,凭借精妙独到与精准有序的传播策略,异军突起,迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。

4　低谷期:2002年4月,久盼出台的2001年年报揭示利润额不足预期的50%,董事会公开向投资者致歉。一时间“众口铄金”,海王的品牌战略开始受到媒介的质疑。

5　二期:2002年,“入地”年,继续大规模的“空中轰炸”,辅助店头广告、终端促销等地面战。品牌与产品之间的互动效应初显。

6　危机期:2003年4月,2002海王年报与2003首季报出台,业绩下滑,乃至亏损。顿时,“三大常识性错误”“危机”等论述泛滥,海王品牌战略受到了深层次的质疑。

(二)海王集团的品牌战略解析

作为国内医药行业的龙头,海王集团给笔者的印象是:海王集团是具有雄厚实力的,不然也不会多次占据医药行业头把交椅的位置。但为什么会出现上面的危机期呢?笔者认为,并不是集团的产品出了问题,而是海王集团的品牌战略到了一个需要调整的时期。

1　品牌塑造

海王集团连续多年的行业品牌价值第一,它现在的品牌是其依靠多年在医药行业打拼的成果。雄厚的营销网络,强大的科研实力,过硬的产品质量、突出的国际竞争意识与能力造就了如今广泛的社会知名度。正是因为海王集团拥有这些独特的优势才使得它在竞争日益激烈的医药行业中脱颖而出,成为其中的领导者、总的来说,它的品牌优势是其雄厚实力的真实写照。

2　品牌营销

(1)“一牌多品”战略。仔细了解,我们不难发现,海王集团的品牌战略是“一牌多品”战略,即一个品牌下拥有多种产品。企业只有海王一个品牌,且旗下三十多种产品都使用海王这一品牌,比如海王金樽、海王银杏叶片、海王障宁、海王冠心丹参、海王金牡蛎等等。

海王实施一牌多品战略的好处是显而易见的。这种战略有利于减少传播费用,在宣传企业的同时宣传了品牌,在宣传品牌的同时又宣传了企业,消费者会将每一次的品牌行为都归结为企业的行为,也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上,这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。

但是,我们也很容易发现实行“一牌多品”战略隐藏着风险。如果某一产品出现危机,将影响海王旗下所有产品,出现危机的产品影响力越大,危险也越大。因为通常情况下,虽然只是企业某一产品出现问题,但由于消费者长久以来形成的关于企业同一核心品牌的牢固印象,所以他们往往会认为企业品牌下的其他产品与问题产品有着同样的问题,这样就会给企业带来火上浇油的效应。

(2)海王品牌战略的一些缺陷。除了“一牌多品”战略可能会给海王带来负面影响之外,笔者认为海王的品牌战略同样还在很多方而有欠妥之处,这些问题可能带来的后果却是严重的:

a　品牌诊断有仓促片面之嫌,在2000年7―8月间,海王首先针对员工进行了为期数日的内部访谈与问卷调查,而后锁定在大本营所在地深圳开展了消费者调查。从其调查对象与区域而言,明显不足,而“诊断书”也有“放之天下而皆准”之嫌。

b　“健康”的核心价值空而泛,它不仅仅适用于医药保健领域,同样适用于与健康相关的食品、器材、运动等领域。海王的“健康”缺乏针对性,没有触动了消费者的基本需求,缺少了消费者在情感上的触动,少了与消费者的交流。

c　海王的品牌战略没能与企业战略进行有机的整合,将“健康成就未来”的企业理念误作为品牌的核心价值,将企业形象与品牌形象和企业形象与产品品牌混为一谈,树立诚实守信的经营作风,打造健康的企业形象,以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌”之间的辨证统一。

三、海王集团带给我国医药行业品牌战略的启示

通过以上对海王集团品牌战略的分析,我们可以得出以下启示:

1　任何一个医药企业都必须以过硬的实力使产品质量有充足的保障,这是医药健康行业的铁的规律,质量是生存的基石,品牌的基石。

2　医药行业作为一个高新技术高度集中的行业应该保持持续的创新能力。在科学技术日益发达的今天,只有与最先进的科技保持同步才能在日益竞争的医药生物行业中立于不败之地,这也是企业品牌的发展活力的来源,海王集团之所以能在品牌战略失误的情况下保持强大的生命力与它的质量过硬、技术创新有着密切联系。

篇3

一、兰伯西国际化进程发展概述

兰伯西成立于1961年,最初通过仿制,为印度普通消费者提供物美价廉的药品占据了印度本土市场。20世纪70年代,兰伯西利用印度专利法出台与监管模式转变的时机,整合资源,借助印度廉价的劳动力和原材料成本,仿制欧美医药企业成熟产品,大量出口原料药,进入快速发展阶段。在向上游建立原料药仿制生产能力的同时,兰伯西也不断向下游扩展药品制剂生产的能力。20世纪80年代末期,兰伯西已经建立了4个生产基地,是印度最早获得美国FDA认证的药厂。20世纪90年代,兰伯西研发能力增强,在大型医药企业专利过期前开发仿制工艺,一旦专利产品过期,迅速上市获取利润。以头孢克罗(cefaclor)的仿制成功为例,礼来公司提出以2000美元一千克的价格购买所有兰伯西生产的头孢霉菌素原料药。兰伯西还与罗氏、葛兰素史克等大型国际医药企业存在广泛的研发合作。这种仿制中创新,加上低成本推动着兰伯西的国际化,开启了兰伯西国际垂直一体化进程。2005年,印度调整了专利法案,转向以产品为主的专利保护,兰伯西也从低成本仿制创新模式转向自主研发创新战略,努力利用各种资源、技术、知识杠杆,不断增加自身的国际竞争力。兰伯西确定了美国、欧洲、亚太区和印度作为重点市场,并迅速在美国、中国、加拿大、爱尔兰等国家建立合资公司以覆盖这些市场。进入21世纪,兰伯西加速了跨国并购,国际市场份额不断增加。到了2007年,印度市场在兰伯西销售额中不足20%,而美国市场却占据了其销售份额的40%。

通过40多年发展,兰伯西实验室有限公司现在是印度最大的制药企业,在48个国家设立有分公司,在9个国家建立了生产基地,遍及125个国家和地区,在全球医药市场中名列第23位,海外销售收入已经占到总销售收入的80%左右。兰伯西如何从最初的资源缺乏,不具备竞争力的印度本土企业发展成为国际上有影响力的大型制药企业,成为我们探讨印度医药企业国际化独特路径的有力例证。

相比在全球医药市场上占据主导地位的发达国家大型跨国医药企业集团,以及凭借拥有大量自主知识产权和知名品牌在全球市场的先行布局中获取着超额收益先发型企业,印度的医药企业国际化竞争能力的获取与演变更体现出的是后发型企业国际化的特征。

在开拓国际市场时,作为一个快速的追随者,兰伯西利用世界药品市场中的格局变化,实现了以下过程的转变:大宗原料药的中间体―特色原料药―专利仿制药(非规范市场)-通用名药物(规范市场)-创新药物。这些转变实现了兰伯西在医药产品价值链上的不断攀升,也形成了大大不同于传统的大型跨国医药企业的国际化道路。

二、兰伯西国际化因素分析

(一)善于抓住发展契机

国际环境对印度医药企业国际化起到了重要的推动作用。20世纪 90年代以来,由于成本压力,严格的环保管制,创新难度加大,众多专利药到期以及医疗保障费用不断上升等原因,欧美等发达国家的仿制药市场容量被不断放大。美国是全球最大的仿制药市场。1984年,美国通过Hatch-Waxman法案,仿制药品的生产商推销仿制药品,不必再经历漫长、大量的临床实验,为印度进入仿制药市场带来了机遇(Dinar Kale,2007)。英国、比利时、法国、西班牙等为控制急剧上升的医疗成本,对仿制药也施行了更宽容的政策,甚至在一些主要药物领域采取支持的态度,提高对仿制药的使用。

从印度国内政策来看,自1991 年以来,印度加快了市场化的改革,其国家药品政策在鼓励发展外向型制药产业、提高药品研发能力等方面都起到了重要作用。国内制度的转变为兰伯西这样的印度本土企业提供了仿制欧美医药企业成熟产品的机会,由此开始走上了仿制药为主的发展道路,即通过逆向工程,开发出自身的生产流程,进行批量生产,以明显的成本优势获得在全球市场上的竞争力。

(二)充分利用国内要素禀赋

印度在英语方面的优势,缩减了在国际合作中的语言和文化障碍。在印度,大量的劳动力及相对低廉的成本,也形成其国际化中的比较优势。医药企业普通员工工资非常低,有的每月只有几百卢比(合一两百元人民币)。依靠其劳动力、原材料优势,印度向欧美出口大宗原料药,向周边国家和非洲、中东等出口仿制药制剂。以兰伯西早期推出的制剂产品Calmpose为例,罗氏公司的镇定剂苯甲二氮当时的出口价格是12000美元一公斤,但是兰伯西推出的同类制剂产品Clampose,在包含了120%的关税后的价格仅为3000美元一公斤,充分体现了其价格竞争力(秦关,2008)。 20世纪90年代以来,印度医药企业又利用研发的成本优势,为跨国公司提供药品研发外包业务,并且通过和跨国医药企业的合作,进一步提升了自身的研发能力。

印度医药企的许多高层管理者有海外工作和管理背景,拥有熟悉国际商业运作的职业经理人。兰伯西在20世纪80年代末开始,引入了一批熟悉国际商业运作的职业经理人,提拔了许多25-35岁的年轻人来担任中层甚至是高层的重要职位,并最大幅度地清理原有的家族系列的管理者。聘请了印度著名的管理大师Mrityunjay Arhreya,对兰伯西的战略和日常经营进行重新梳理,以适应国际化扩张以及基于模仿的国际垂直一体化经营的需要。

(三)注重研发创新

印度Pharmabiz进行的一项调查结果表明,2008-2009年期间,印度25大制药企业研发费用达到321亿卢比,占其销售额的7.75%,在研发方面的投入总体增加17%,其中有些企业的研发经费投入增幅超过40%。兰伯西1972年建立了研发机构,成为最早设立研发机构的印度本土制药企业之一。20世纪80年代,兰伯西聘请了一批出色的科学家和具有海外教育背景的研发人员,研发费用占到了销售收人约2%,远远超出了当时的印度医药企业的研发水平。1995年,兰伯西收购了美国OHM实验室有限公司,加速了新药研究以及相关技术创新。2008年,兰伯西研发投入1200万美元,占总收入的比例超过13%,接近美国著名专利药企业辉瑞16%的比例(建业,2010)。在全球发展中国家所获专利数的排行榜中,兰伯西以年平均44项专利名列业内第六位。兰伯西研制的环丙沙星已被德国拜耳医药选用,这也使兰伯西成为印度制药业中首家在西方国家赢得专利使用费的公司。

(四)积极参与跨国并购

印度医药企业通过跨国并购实现了在国际市场开拓方面的跳跃。从地理上看,这些海外并购指向发达国家,尤其是美国和欧洲;并购主要发生在营销领域、制造业和研发领域。以兰伯西为例,仅在2004-2006年间,就发起了针对目标市场的多起跨国并购(见表1),利用这些企业的品牌和销售渠道,整合自身的产业链条,弥补了企业在通用名药和创新药方面的能力,并以出色的药物仿制创新能力和成本控制能力整合所并购业务,提升了企业在国际市场的整体份额。2009年,日本第一三共制药(Daichi Sankyo)获得了兰伯西的控股权,成为世界排名第15位的制药企业,也是兰伯西迈向以研发为基础的国际制药企业的一个里程碑。

(五)发展制造研发外包

目前外包到印度的原料药的合同生产主要面向通用名药制剂,但随着市场的成熟,合同生产也将涉足新化学实体(NCE)药物,印度的外包企业正在向产业价值链的高端上升,一些公司已经参与到新药研发的早期阶段的工作。通过外包参与到全球生产、创新研发服务当中,实际上是参与到国际化产业链条当中,获得技术、国际化管理运作经验的积累,从而成为印度医药企业融入国际化的可行策略。2003年,兰伯西与葛兰素签订了药物研发合同,2007年合同延续,将为兰伯西带来1亿美元的经费。合作将集中在抗感染药物、代谢性疾病、呼吸性疾病和肿瘤的治疗药物。2008年,兰伯西与默沙东签订了药物开发协议。根据协议,如果兰伯西公司的项目能产生一只可商业化的药物,默沙东将向该公司支付一笔巨额的专利使用费。

三、对中国医药企业国际化的启示

(一)着眼全球医药市场,积极参与国际化

现阶段,世界前20名的跨国医药公司都在中国设立了合资工厂。中国医药企业同时面临国内国际两个市场,两种竞争,也迫使医药企业在正视自身劣势的同时,努力寻求提升国际竞争能力的有效途径。

当前,中国大多数医药企业进入国际市场主要依赖的是原料药出口,而在国外设立子公司、跨国并购或进行专利技术许可等方式较少涉及,药品出口额仅占全球药品出口额的2%。总体来看,虽然已出现了一批如海正、石药集团等初具国际化经营条件的企业,但与国外大型医药企业相比,中国医药企业国际化经营水平尚处在初始状态,要成为全球性大型跨国医药企业,还需要以全球市场为坐标制定企业战略规划,以多元化策略开拓国际市场。

(二)加大研发创新,推动产业升级

中国医药企业的国际化竞争力多基于自身生产的低成本,供给的主要是附加值较低的原料药,这种基于低成本的国际化竞争力很容易被模仿替代,陷入竞相仿制、恶性竞争的怪圈。

创新研发是医药企业生存和发展的生命线。为此,医药企业要提高研发在销售额中所占的比例,通过在发达国家设立研发机构,积极追踪世界先进的药物研发技术,掌握新药研发的最新动态,整合全球研发资源,从而以研发创新能力推动中国医药企业在整个价值链中获取价值能力的由低到高。

(三)谨慎参与跨国并购,寻求外部增长途径

尽管中国医药企业难以加入当代跨国并购的主流,但这并不意味着我国医药企业不可借助跨国并购提升自身优势。中国医药企业既要意识到自身的劣势,更要以开拓性眼光看待技术、市场,借助跨国并购获取战略性资产,扩大规模,分散风险,获取协同效应,从而突破自身局限,加速国际化进程。

对国际化经验不足的中国医药企业来说,从事跨国并购将面临更多的不可预知因素,需要谨慎面对一系列现实问题。对并购对象谨慎筛选,使之形成双方产品线与市场的互补;还可以在全球范围内选择收购规模小但创新能力强的小型企业,其技术,或产品、流程、运营方式能够弥补公司核心业务的缺陷,迅速建立自己的研发、制造和销售体系。

(四)大力发展外包业务,融入国际化产业链

篇4

受国际市场需求不振拖累，2012年我国医药外贸对全国医药产业的贡献率为19.8%，创2008年以来新低；医药产业出口对外依存度15.7%，进口对外依存度11%。2012年医药产业国际竞争力指数为0.176，其中，中药产业国际竞争力指数为0.482，医疗器械产业国际竞争力指数为0.17，西药产业国际竞争力指数为0.158。由此可见，中药产业国际竞争力较强，但中成药长期得不到国际社会认可，发展明显受限；西药及医疗器械产业国际竞争力依然较弱。虽然我国在原料药、医用敷料、保健康复用品等领域占据主导优势，但高附加值产品如西药制剂、医院诊断与治疗器械等仍以进口为主。总的来看，2012年我国医药外贸形势的主要特点可归纳为“四个不变”和“四大变化”。

四个不变

出口产品的主体结构不变 三大类出口商品中，西药类、医疗器械类产品出口额分别为275.2亿美元和175.9亿美元，总出口占比高达94.8%，仍占据我国出口商品主流地位。其中，西药原料出口额为227亿美元，占比达47.7%，保持了其出口领头羊的地位。在医疗器械类产品中，一次性耗材、医院诊断与治疗设备和保健康复用品出口量价齐升，特别是具有较高附加值的医院诊断与治疗设备，发展势头较好，出口额占到医药保健品出口总额的16.3%。中药类产品中植物提取物出口贡献最大，继续突破10亿美元大关，达到11.6亿美元。值得关注的是，尽管2012年中成药出口额同比上涨15.1%，但是受《欧盟传统植物药注册程序指令》实施的影响，中成药对欧盟出口额同比下降22.3%，可谓损失惨重。

传统市场的“三足鼎立”格局不变 欧盟、美国、日韩仍是我国医药产品进出口主要市场，其三足鼎立的局面继续保持，我国对上述市场进出口额比重分别高达78.2%和53.1%。

从出口目的国或地区看，我国对前10大目的地的出口额占我国出口总额的比重高达57.5%，医药产品出口市场依然较为集中。除德国以外，我国对前10大出口目的地的出口额均呈现不同程度的增长。

从进口国家或地区看，我国从前10国的进口额占进口总额的比重高达74%，除日本、瑞士外，我国从前10国的进口额均有10%以上的增长，反映出我国医药产品进口来源地集中度较高，主要来自发达国家的格局保持稳定。

与此同时，我国医药出口市场多元化局面正在形成。2012年，我国对非洲、东盟、俄罗斯等新兴市场的出口分别增长13%、11.6%和23.6%，明显高于传统市场增速，显示出新兴市场的旺盛活力。其中，俄罗斯作为一匹“黑马”，一跃成为我国医药产品10大出口目的地之一，这与其成功加入世贸组织、提高贸易便利化水平不无关系。

医药贸易更趋平衡的势头不变 随着外贸政策取向由鼓励出口向扩大进口转变，我国医药外贸更加趋于平衡。2012年，我国医药产品进口额为333.5亿美元，同比增长15.9%；对外贸易顺差142.5亿美元，同比减少9.5%。三大类商品进口持续增长，其中，中药类产品进口额涨幅最大，达22.04%，延续了近年来年均20%～30%的涨幅。西药类和医疗器械类商品是我国进口的主要产品，占比高达97.4%。

企业加快国际注册认证的进程不变 企业国际注册认证步伐的加快，是我国医药企业提高药品生产管理意识的结果，也体现出我国医药企业提升国际竞争力的积极性普遍增强。2012年，我国医药企业共向美国食品药品管理局（FDA）提交DMF申请201份，较2011年同比增长33.1%，申请总数达到1259份；向欧洲药品质量管理局（EDQM）提交CEP申请173份，较2011年同比增长34.1%，有效证书总数达到393份。制剂国际注册方面，截至2012年底，获得美国FDA、欧盟、日本厚生省和WHOGMP认证的企业数量为37个。华北制药、珠海联邦等企业成为新一批通过国际高端认证的企业。随着国内企业国际化战略越发明确，自主品牌医药制剂出口已成为企业战略规划的核心，在2012年的制剂出口中有一大批企业实现零突破，其未来发展潜力巨大。

四大变化

优势产品地位之变 我国传统的大宗原料药出口强势品种在2012年普遍表现不尽如人意。统计显示，出口额排名前25位的西药原料出口额总计为41.2亿美元，较2011年同比下降18.9%。其中，6-APA、扑热息痛、维生素C等产品，长期持续低迷的运行态势尚未逆转；硫氰酸红霉素、4-AA等近两年快速崛起的创汇新秀，也逐渐步入了大宗品种“产能过剩—低价出口”的尴尬境地；而肝素钠等产品，尽管抓住了原研产品专利过期后，仿制药大量兴起而对原料需求大增的机遇，但在前期超高的价格红线压力下，价格也有所回落，从未来市场需求及产能来看，如何不重蹈维生素C的覆辙，需要业界共同努力。2012年，另一优势品种维生素E受需求和库存两方面影响，出口均价较上年下降6.1%，全年出口额同比下降5.7%，目前来看，企业产能已足以应对市场需求，盲目扩大产能不会为企业带来更多的经济效益。此外，具有传统优势的中成药，进出口重现逆差，逆差额达到300多万美元，值得关注。

区位主体的增势之变 2012年，我国医药大省出口放缓，江苏、山东和广东医药出口分别增长4.7%、-0.2%和2.5%，低于全国平均水平。中西部的、贵州、山西、青海的出口则分别增长422.8%、150.7%、51%和50.2%。但中西部地区出口基数小，对出口的贡献度不大，尚难以从根本上改变医药外贸的整体走势。

制剂出口快速增长的势头之变 长期以来，西药制剂一直不是主力出口产品，但这一局面正在逐步转变。2012年，西药制剂出口高速增长，出口额增幅高达17.9%，表现出强劲的发展势头。我国对欧美日等规范市场的制剂出口额首次超过新兴医药市场，成为我国制剂出口主流目标市场。其中，对欧美日澳出口额达13.6亿美元，增长34.3%。此外，内资医药企业对欧美市场出口大幅增长，首次超过在华三资医药企业。内资企业制剂出口占到出口发达医药市场60.6%的份额，增速达到121.7%。而同期外资跨国医药集团出口首次出现负增长，同比下降17.2%。

造成这些变化的直接原因是跨国制药集团面对全球性医疗开支缩减及专利药保护集中到期等因素，为进一步降低成本，对我国医药市场的投资有了实质性的升级。从原料药级生产外包逐步过渡到研发外包及设立研发中心，从合资、独资建厂过渡到战略合作、并购，从落后产品的技术转让过渡到全面的新药研发和工艺合作，国际制药巨头的战略调整，将推动我国制药产业的全面升级。

企业进军国际市场的模式之变 多年来，我国药企被国外药企控股或收购的案例频仍，但从2011年的情况来看，国内药企在全球化布局的战略思维已在悄然发生变化，内资企业更多地与国外药企展开合作甚至收购国外药企，不但 “走出去”，还要“走进去”，更要“走上去”。2012年，一系列并购案例的出现，印证了中国医药企业正逐渐以强者姿态跻身国际市场。

2012年，华大基因收购美国Complete Genomics测序公司，该项交易使得华大基因能够沿用Complete Genomics的技术和服务，加速其向美国的扩张，并对其他竞争对手构成一定的压力；尔康制药在印尼开设子公司，在充分利用东南亚地区廉价劳动力的同时，确保原材料供应和未来产品成本控制；海普瑞认购加拿大药企Prometic Life Sciences Inc. 10%的股权，吸收该公司原创的产品研发储备及其在蛋白质技术和设备领域上具有的优势，以拓展海普瑞在生物制药领域的业务；沃森生物与俄罗斯Biomed公司签订疫苗产品合作协议，借助其在市政机构具有的优势，将疫苗产品迅速切入俄罗斯市场。

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关键词 存货管理 问题 解决措施

一、医药制造业存货管理的特点及控制困难

存货管理是指对存货的信息管理及在此基础上的决策分析和有效控制，进而以最低成本提供企业生产经营所需要的存货，包括存货的信息管理、实物管理，在此基础上进行决策分析，最后进行有效控制，最终达到提高企业经济效益、综合实力和市场竞争力的目的。日前医药制造企业存货管理存在如下特点及控制困难：

（一）管理比较粗放

随着人民生活水平的提高和对医疗保健需求的不断增长，医药制造企业成为国民经济中近期10年来发展最快的行业之一。2007年至2013年，平均复合增长率达17.7%，高于同期全国工业年均增长速度约4.4%。外延式扩大再生产增长成为各企业首要考虑的因素，市场需求的增长决定了存货管理不是企业管理主要方向。

（二）目前医药制造企业信息网络共享程度低，信息传递滞后

企业反馈得到用户的需求信息时常常得到的是延迟信息和不准确信息，同时，医药行业的特殊性决定了其生产周期比较长，致使企业利用这些信息制定生产计划时会造成误差，企业对市场需求反应灵敏度下降，造成企业必须维持一个较高的库存水平。

（三）涉及面比较广

为了实现企业的迅速规模扩张，发挥经营协同及管理协同作用，医药制造企业近几年通过并购重组，基本实现了集团化的发展道路。大型医药制药企业集团，从材料的采购与产品的销售，存货的管理涉及公司方方面面：公司战略规划、经销商管理、计划部门的产品销售订单管理、各生产单元的采购生产管理，以及各层级的目标考核的侧重点差异等等。信息比较分散，对某一节点的控制可能效果比较好，但缺乏一个统一控制体系，而在集团内如不能形成一个整体目标，则无法进行统一管理。

二、医药制造业存货管理的现状及存在的问题

近两年，由于销售增长幅度放缓，医药制造业存货大幅度增加，其增长比例已大于销售收入的增长比例，其中主要是产成品的增长。

目前医药制造业存货管理主要存在如下问题：

（一）检验对生产周期的影响

国家对医药企业药品质量要求的提高，从原材料采购到成品入库增加了许多的检验环节，而各种原辅料检验周期时间不一致，同时总部对各公司的计划完成率考核比较严格，各生产单元担心部分物料的欠缺（到货问题、检验问题）会影响生产完成率，就放松了对存货的管理，导致采购量的增加，如遇销售订单的调整，就会导致闲置库存。

（二）销售订单计划的管理的不合理

销售计划及生产计划往往是任务导向下的计划，而真正的销售应表现在纯销上，任务导向下的生产计划与市场导向下的真实销售存在差异。由于市场的变化，目前的销售计划准确性往往只能达到80%～90%左右，而生产计划的准确性接近100%。

（三）库存余额管理的影响

无论是总部还是生产单元，目前还未实施全面的安全库存管理，出于保障供应的角度出发，计划管理部门往往希望生产出更多的产品。当销售减少离原目标差异较大时，公司库存余额随之增大。

（四）库存信息共享机制差、存货控制失衡

公司目前没有系统的数据管理体系支持库存管理，不能及时反馈销售终端的库存变化情况。库存数据分散在各业务环节，库存信息交流机制不够灵活，各部门之间及总部与生产单元之间信息交流不及时，因药品生产周期长及计划调整决策程序复杂等原因，使得生产部门不能及时调整生产计划，难以及时有效地进行库存管理。

三、影响医药制造业存货管理的因素

通过调查分析医药制造业，特别是中成药企业存货管理中出现高库存、存货结构不合理的问题主要有如下几个方面：

（一）行业所处成长周期因素的影响

根据中国信息产业机构统计，医药制造业前几年业务高速增长，市场实际销售与预测基本一致。然而近两年来，年复合增长率从17.7%大幅度下降到目前9%左右。由于市场的饱和，竞争对手的影响，国家医保费用的管控、公立医院的医疗体制改革、医疗领域反腐等因素加上对中成药企业发展的判断性误差等等因素，销售预测量与实际之间有些差异，同时，新产品开发及药品的市场开拓都会形成一定的产品的积压。

（二）季度性因素

季度性因素对中成药企业有比较大的影响，季节性药材到成熟期后，其有效成分的含量高且价格相对便宜，此时就会加大储备量。药品的销售也存在季度性影响，如感冒药、皮肤药等等，公司需提前备货，否则容易出现断货的影响。

（三）国家政策的因素

目前正是国家实施新医改政策的关键时期，有效占领市场，能在目前医药市场混乱的局面中脱颖而出，是每个企业的梦想。为占领市场而牺牲些局面的内部管理，管理层认为是可行的，能实现企业价值的最大化。

（四）存货管理意识薄弱

国内多数企业重视资金管理，而忽略企业资产的管理，重眼前，轻长远，只重视短期收入与利润，而不关注存货问题所带来的长远影响。

四、改善医药制造业存货管理的对策

从以上的分析中可以看出存货管理中存在的主要问题不仅有主观因素，也存在客户因素，针对上述问题提出了如下对策：

（一）加强供应链管理

供应链管理就是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员单位的效益与效率。供应链管理是一套系统管理办法，实施供应链管理需要准备充足的人力、物力、财力，而且投入大，不是一朝一夕就能完成的，需要足够的资金来获取强大的技术保障。企业之间通过技术，实现数据的自动、安全采集，将企业各种信息化体系高度整合、集成。我们可以先在采购与生产管理环节进行试点，引进战略供应商，实现信息互通，把不同单位的需求、不同地方的需求集中起来，实现库存集中控制、集中采购，既可以降低各企业的安全库存，减少库存风险和资金占用，还可以通过集中采购降低采购成本。

（二）加强销售计划管理，完善及整体计划体系的建设

销售计划是龙头，决定了主生产计划、各生产单元的排产计划、采购计划以及库存计划，一方面通过加强纯销数据体系的建设，提高终端数据的覆盖，提高销售计划编制数据来源的准确性。完善公司整体计划管理体系，建立起从营销到生产制造各环节的指标、数据以及实物管理的库存管理体系，形成常态化的沟通、联系机制，及时进行系统库存管理，并通过制度化的形成固化管理体系。因销售市场变化而引起的计划调整，其决策要迅速，尽可能将库存影响降至最低，同时，相关考核体系能支撑和起到配合作用。

（三）加强企业存货管理人员的综合素质

存货采购、进出库、销售及财务管理等工作岗位都是企业的重要岗位，因为对这些岗位的人员配备及选择上要格外谨慎。尽量要选择对企业忠诚度高、具有扎实的专业技能、具有丰富的工作经验的人员来从事这些岗位。要加强相关的培训和学习，强化其专业技能，丰富其工作经验，培养专业化存货管理人才，从而不断提升存货管理的工作质量。要求管理人员有较强的存货管理意识，能熟练运用信息技术和现代存货管理办法（如ABC分类控制法）。

（四）提高信息化管理水平

实施供应链管理及完善计划管理体系离不开信息化系统的支持。企业应根据自己的实际情况，建立适应企业自身发展的信息化系统，如产业链的库存管理信息系统，ERP系统，OA办公系统，并对其进行有效整合，形成完整的产业链的库存管理信息系统。与ERP系统中的采购管理、生产管理及财务处理模块整合，实现企业物流、资金流及信息流的及时整合传递分享。

五、结论

本文阐述了医药制造业存货管理的特点，分析了医药制造业存货管理的现状、存在的问题，影响医药制造业存货管理的因素。从管理方法、人员素质及信息化方面提出了改善医药制造业存货管理的对策。

存货是企业非常重要的资产，占总资产的比例比较大，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金使用效率以及资产运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金使用效率差别是很大的。进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。

改善存货管理状况不是供应、生产、财务或销售某一职能管理部门能够独立完成的任务。只有从企业战略的高度，确立发展与竞争战略，并通过整个组织层面协调各方面的行为，实施发展战略，提高企业竞争力，才能从根本上提升存货管理的基础，改善存货管理的状况。

（作者单位为华润三九药业有限公司）

参考文献

[1] 曹文平.我国制造业存货管理问题研究[J].商业会计，2013（15）：65-67.