资源计划的目的范文

导语：如何才能写好一篇资源计划的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 资源约束 整合 多项目管理

一、引言

多项目的建立并非属于多个项目的随机组合,而是通过对多个项目的目标加以平衡和协调最终确立统一的目标体系,所以依照多项目的目标进行分类更具有普遍性和实际意义。多项目管理的目标主要分为:满足共同的约束;达到共同的客户满意;提交共同的产品;实现共同的战略等。多项目是受到同种约束制约的一系列项目的集群,通过实时对项目调整来改善项目的实际运作过程。企业将共有的主题――约束贯穿于整个多项目管理之中,通过资源整合与优化,最终实现多项目管理的目标。这些项目都有一个共同的目标――实现组织特定的战略,而战略的成功实施又要依靠资源为后盾,因此,分析和解决企业发展过程中所遇到的资源约束就尤为重要。

二、约束分类

合适的资源是项目取胜的必要条件。但对企业来说,同时运作多个项目,项目之间的资源的合理有效分配就显得尤为困难。资源的有限性和稀缺性,导致项目对资源的争夺,往往是导致项目间冲突产生的直接要因。同时,企业又要确保资源的利用率和投入产出比最优,必须将资源投入到最需要最紧缺的地方,因此,在此意义上可以说资源管理是企业多项目管理的关键,企业如何对多项目进行有效的资源管理就成为首要解决的问题。根据匈牙利学者亚诺什.科内尔短缺经济学观点,把资源约束大致归结为以下三种类型如表:

针对某些特定的约束条件而言,通常是以不等式形式表示的,而在解的过程中则会把它们当作等式对待。生产活动可以充分选择利用各种不同的资源;销售活动可能达到资源需求的极限;支出又可能透支已有的全部资源。此时的约束是有效的,因为它从根本上制约了具有选择性的活动。换句话说,有效约束实质上就是有束缚力。但是对于其他的约束条件来说,在规划问题的解中却是以不等式的形式表示,因此从瞬时解的角度进行分析,可以将它们看作是无效的,即它们不束缚活动,不具有束缚力。

相对来说,限制范围较小的约束往往都是有效的,正是它们制约了增加生产的努力。比较来说,限制范围较宽的约束就是无效的。同时还需深入加以说明:资源具有物资性。这就要受到现有资源数量的束缚。然而,需求和预算的约束是人为条件所决定的,可以称之为柔性约束或可接受的约束。约束的软硬程度取决于具体的环境因素,从项目全生命周期来看,在项目环境中冲突不可避免,冲突就是项目的存在方式。为了进行有效的管理,使项目经理能够预见到冲突的出现,了解约束的实质,结合项目的生命周期,在此考察项目过程中几种主要的冲突源:

项目进度的冲突。围绕项目工作任务的时间确定次序安排和进度计划会是项目计划不能如期实施,产生进度上的冲突。

项目优先权的冲突。参与项目人员往往对完成项目目标需要实施的工作活动与任务先后排序关系有不同的观点。优先权冲突不仅发生在该项目团队与其他合作伙伴之间,在项目团队内部也会产生冲突。

资源的冲突。对来自其他职能部门人员的项目团队而言,资源的支配权掌握在职能部门的领导手中,双方会在如何使用这些资源上存在不可避免的冲突。

技术冲突。各项目在其技术层面上,技术水平要求、技术性能要求、技术判断以及技术实现方法上都会发生冲突。如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为合理。

管理程序上的冲突。许多冲突来源于项目管理环节,也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目范围、实施要求、实施方案、协同其他部门商定的工作协议,以及管理支持程序等。

成本费用冲突。成本费用冲突一般在对费用进行分配时产生。

项目成员的冲突。这类冲突一般产生于个人价值观、文化水平及对事物判断标准的个性差异,可以归结于“以自我为中心”。

在整个项目生命周期的各个阶段,每个冲突源都会呈现出一种动态的性质,如图1所示:

三、约束分析

1.项目约束分析。项目的成败受到四方面的影响:项目组织内环境;项目所处的组织环境;客户环境;自然社会环境。从可控角度,通常需要重点考虑前三个方面,归纳项目成败的要素为:(1)流程(2)组织机构(3)内部支持环境。在项目启动的前期,应该定义一套适合于具体项目的流程体系,这是项目成功的制度化保证,同时使流程得到不断优化。多数情况下,项目组织并不作为一个单独的经济实体存在,它依托于特定的管理平台。而相对于外部客户来说,属于内部支持环境。

一般多项目管理可分为三个不同的层次,即战略管理、基础规划和项目操作。战略管理层次主要与项目相关主体进行沟通协调,基础规划层是解决项目内外部事宜和矛盾的技术与管理核心,项目操作则是项目具体工作任务的布置监督和执行者。在各个管理层次之间形成了一定的管理缺口,而由定性分类管理形成的组织机构出现了职能缺口,最后的项目实际可操作范围[2]如图2所示:

在操作岛范围内需要一个高素质管理人员计划先行,对控制点进行有力度的整合管理,使目标管理和过程管理相结合。

2.整体整合。首先是成本、资源和进度的整合。进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出,所有这些都相互作用和相互依赖,必须将它们放在一起进行计划和控制,加以整合,以形成有效的项目管理,这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。

其次是计划和控制的整合。计划和控制的功能相互作用互相依赖,因此需要作为一个整合的整体来对待。计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行;项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新,当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时,必须重新审查计划以做出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展,计划成为控制功能的一部分。控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。

然后用项目控制对组织进行整合。为了使项目进展得更有效和更便于控制,组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统。在一个多项目的矩阵组织中,组织中的一个或所有单位可能同时在进行多个项目。在这种情况下,他们必须对项目进行计划和控制,并考虑到资源和资金必须从项目和组织两个方面进行整合。

再后是项目管理信息系统的整合。导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未将项目管理系统进行整合。所以首先应将工作计划和组织整合起来。不但要知道“谁做什么”,而且应知道“谁在什么时间做什么”。项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。

最后是人力资源的总体整合。项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任,直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任。人们参与项目的计划和控制,使他们明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任,从而为项目管理带来益处。

四、多项目约束的系统控制

1.利用WBS结构对多个项目进行分解,制定三级项目进度计划。在制定资源计划之前,确定严谨的工作进度计划是至关重要的,主要是根据工作分解结构(WBS)进行编制,其目的也就是对项目运行所需资源种类和数量加以细分和统筹。资源计划应为工作进度计划服务,任何时候工作进度计划对资源的需求情况都决定了资源计划的制定。

基于矩阵结构的三级项目管理办公室结构决定了项目工作进度计划是由三级资源管理计划体系所组成的。在三级资源管理计划体系中,一级项目计划主要由项目战略办公室负责编制,主要负责项目决策和评估。其中一级计划属于项目资源管理计划体系的关注点和焦点,一定要严格对其进行控制;同时整个项目运行的关键线路也是由一级项目计划构成的,因而也属于资源保护的重点。二级项目计划主要由项目综合协调办公室负责编制,其关注侧重点是关于资源综合协调和规范制定。二级资源计划的作用就是为了调解各个项目实施过程中产生的资源冲突,从而确保各个项目的顺利完成,同时各职能部门还可以依照自身资源需求状况对二级项目计划加以一定的调整。三级项目资源计划则是由项目办公室制定,主要侧重于单个具体项目的组织工作,执行一二级项目资源计划的具体操作工作,对项目资源计划起到保障作用。

2.资源选择并确定资源优先级,合理避免资源瓶颈约束。在项目运行过程中,多个项目同时使用同一资源的情况时有发生。如果将某一类资源过度使用,必然将会对企业战略的实现造成不良影响,形成资源瓶颈约束,从而导致整个项目资源实施计划形成恶性循环。企业在多个项目运行过程中由于各项目对资源的需求重要程度不尽相同,为避免造成项目资源瓶颈约束,在选择资源之前首先应对项目资源优先级加以确定。以下优先级方案以临界值优先级方案为例:

设某类共享资源数目为m,临界值优先级方案设定所对应的临界值mi(mi≤m)。当进程Pi申请数量为Ki的资源时,首先检查系统已使用的共享资源是否≤mi≤Ki,如果是则可以把资源分配配给进程Pi,否则拒绝进程Pi的资源申请。

在给定的临界值优先级方案中,高临界值进程能够竞争大量甚至是全部资源,低临界值进程能够竞争较少资源。单单比较进程的临界值大小,并不能保证资源计划的成功,必须通过系统已使用的共享资源、进程临界值以及进程资源申请量等几部分内容共同作用才能保证成功,而进程临界值在里面仅仅起到区分门槛高低的作用。为了使多项目间的资源配置问题得到更好的解决,现在较为普遍采用的一种名为项目分级管理的方法。一般来说,企业所负责的项目颇多,然而资源数量有限,因此要想不使这些项目为了争夺某些稀缺资源而造成企业的内部冲突和不必要的损失,就需要企业从全局的角度出发,对各项目进行级别划分,对较为符合企业发展战略和未来运营发展有益的项目给予优先考虑,这样企业就合理降低了对项目资源瓶颈约束的影响。

3.实时配置资源,达到资源平衡。在项目刚开始运作的阶段,由于潜在不确定性的存在导致项目对资源的需求难以准确把握,因而不可能将全部资源合适地分配到各个子项目中去。因此,就应当把项目资源计划的制定贯穿于整个项目周期内,使其成为一个不间断的过程时刻进行调整。

由于项目资源计划在运行过程中总是存在不确定性,导致资源计划不能够按原定计划执行,我们就必须采取相应措施,使项目这种不确定性对资源计划的影响程度减少到最低。随时关注各个项目实施进度情况,弄清促使项目资源计划提前或推迟的主要原因,制定相应补救方法及措施并及时对项目资源计划加以调整,避免项目之间和项目内部发生不必要的冲突。在这里引入一种制定工作进度计划并能够使资源波动最小化的方法:资源平衡方法,尽可能均衡地利用资源并使项目计划要求完成的工期得以满足。一旦发生资源冲突时,可以暂时不考虑非关键工序,但不能超出项目规定的总时差,否则会造成项目时间约束,影响项目全局的实现。资源平衡方法一般使用的是“削峰填谷”,其基本步骤如下:计算“单位时间”的资源需求量找出资源需求的最高峰,确定削峰目标分析资源负荷,调整资源计划形成新的网络计划,实时调整。

4.深层优化资源计划。为使单位时间内资源的最大使用量小于可供资源总量,从而达到延长工期最短的目的,这里引入一种新的方法――资源约束进度方法。资源约束进度方法是指当各种可获得的资源数量范围确定时制定较短工作进度计划的一种方法,或者说在最小时差的前提下不断将资源配置到各个项目及项目工序的一种方法。这种方法的优点主要是可以有效利用资源,但与工作计划进度又不能够同时使用,因此对于此种方法采纳与否主要取决于项目的进度要求。

对项目所有网络计划的各“时间单位”的资源需求量进行估算,逐步调解确定下一时间段资源需求量是否超出计划资源总量,对于没有超出资源总量的计划则不予以调整。分析超出资源计划总量的时间段并加以调整,最终就形成了新的网络计划。

在资源空闲时间允许的范围内随时对非关键活动的开工时间灵活进行调整,使资源的需求量时刻与时间的变化保持一致并逐渐趋于平衡。在多项目资源的均衡过程中,利用非关键活动的时差对其工期进行调节,如果能使值单调减小,就能够使多种资源的分配趋于平衡。这种算法可以通过数学模型来表示,就是使单位时间内所有项目的总资源消耗方差最小。R(t)为第t工作日所有项目的资源消耗量,R为工期T内的资源平均使用量,资源消耗的方差可以表示为:

通过关键链法(CCPM)以计划资源为中心, 为半径设置资源进度计划的缓冲量,在保证项目工期的同时,实现资源配置的最优化。

对于企业来说,其资源往往是有限的,因此为了能够有效地减少企业自身资源的不足对项目成功实施造成的不利影响,减小项目总目标与可供资源条件的差距,但凡与企业有某种联系的个人或组织,如专家、高校、消费者、供应商、相关产品生产者、竞争对手等等,都应当看作是企业资源计划的调整对象。

五、结论

多项目资源约束在项目全生命周期中的不同表现形式要求管理过程的动态性,通过系统的思想对多项目进行三级管理的同时,还要注意分析操作岛中间的管理缺口。在项目实施过程中着重分析资源约束的动态性,以实现对资源的整合,突破项目资源的瓶颈约束,并为项目决策和资源合理分配提供决策依据。

参考文献:

[1]李子斌:基于约束理论的房地产多项目资源管理计划研究 [D].西安:西安建筑科技大学,2009

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关键词：项目；项目管理；资源；挣值管理；成本

中图分类号：F206 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0096-02

前言

项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型，一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”，如企业的日常生产活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”，如企业的研发活动。“项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目，从而获得按单项目管理而无法得到的成果。项目管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持，通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

项目管理贯穿于项目的整个生命周期，它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的…。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。

1 项目资源

项目资源是指劳动力、材料、设备、资金、技术等形成生产力的各种要素。因此，项目资源的优化管理在整个项目的经营管理中，尤其是成本的控制中占有重要的地位。资源管理优化时应遵循资源耗用总量最少、资源使用结构合理、资源在施工中均衡投入原则。项目资源管理贯穿项目实施的整个过程，将项目所需的资源按时按需、保质保量地供应到各个环节，并合理的减少项目资源的消耗，强化经营管理，项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成对所需的各个过程进行管理。提高项目成本核算水平，加强项目成本控制，实现项目财务指标。

1.1 项目成本管理

财务计划是指预测和计划项目的全生命周期成本和收入，确保项目在预算的约束条件下完成。其中全生命周期成本包括开发费用、制造成本、研制费用、管理费用、财务费用、销售费用等。

1.1.1 开发费用

产品开发费用是指企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用。开发费指项目在研制阶段（军品项目在试生产前，民品项目在上市前）发生的与项目直接相关的材料费、人力成本、设计成本、外协加工、专用费用、试验费用、差旅费用、各种会晤费和免费保修费用等。

（1）材料费。材料费分为配套设备、元器件、原材料和其他四类。

（2）人工费。人工费包括研发人工费和制造人工费，以小时为单位。为确保项目完成，提高工作效率和产品质量，每周统计各阶段项目成员所耗费的人力成本费用，并结合项目进展进行项目挣值分析，保存基础数据，为后续项目提供参考。挣值分析是用于度量项目绩效的方法，它将计划的工作量与实际完成的工作量作比较，以确定成本和进度的执行情况是否和计划的一样。挣值分析可以按小时或金钱进行计算、可以按累加计算或用于子项目的度量，是总体项目状态的关键指标，用挣值有可能对计划、预算和绩效做出客观的评估，对已经完成的工作量达成共识。挣值管理就是将计划的工作量与实际完成的工作量作比较，以确定成本和进度的执行情况是否和计划的一样。挣值管理的关键问题是，项目的进度位于何处、已完成了多少、多少预算可以报销、实际工作已花费了多少、到项目结束还要花费多少、最后的成本将是多少、项目的基线成本是什么？项目团队进行挣值分析可以知道以怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作

（3）设计费。设计费包括调研费、计算费、技术资料费、设计评审费和技术合作费等。

（4）外协费、专用费、试验费、差旅费和会议费等等。

1.1.2 制造成本

制造成本指产品在批量生产阶段发生材料费、人工费、外协费、专用费、试验费、制造费、免费保修费等。

1.1.3 研制费

研制费指研发部门、制造部门为组织和管理生产活动按照规定开支的各项费用，非项目直接相关的成本和费用。

1.1.4 管理费

管理费指管理部门为组织和管理单位生产经营所发生的各项费用，非项目直接相关的成本和费用。

1.1.5 财务费

财务费指为生产经营所需利息支出、汇兑差额和相关手续费，非项目直接相关的成本和费用。

1.1.6 销售费

销售费指产品销售期间中所产生的各项经费，包含各种保险费、外包装费、展览广告费、认证费和运输费等。

2 项目资源分配

在正常情况下，严格按照资源使用需求计划使用项目资源，项目经理必须把注意力集中于那些优先级最高的任务，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟，遵循向关键路径要时间，向非关键路径要资源。当项目资源发生冲突时，采用运筹排序论方法，依次按以下原则进行协调、仲裁。先计划先得原则，项目优先级原则，项目阶段优先级原则，计划优先原则，分类仲裁原则。

2.1 关键资源分配计划

在多项目管理中，重点是人力资源在项目间的管理和分配。项目核心团队成员在项目里接受项目经理的领导，必须对项目的质量成本进度负责。如果同时承担几个项目的工作，当多项目之间造成资源冲突时，必须按项目优先级进行协调、仲裁。当多项目优先级定义完成后，先把关键资源按着时间周期根据项目的优先级进行分配，当关键资源存在瓶颈的时候自然就涉及到优先级低的项目取消或者项目目标进行调整。

2.2 资源约束分配和调整

无论有或无资源约束的资源分配计划，仍然需要按照项目优先级进行分配，这里就涉及到了项目的关键路径进度计算，多项目间的活动任务依赖约束。一个研发项目有一个底线的人力资源投入，当投入的人力资源增加的时候可以缩短研发周期，但是投入资源到一定量后即使再投入更多资源也无法再缩短项目周期了。

结束语

资源管理是企业效益的源泉，而成本意识是提高企业项目管理水平的基本保证。项目成功需要一个有效的项目团队，要求项目团队所有人员必须具备相应的管理知识和技能，对自己的项目目标有清晰理解，以便在项目环境中有成效地工作、高度的合作和高度信任，并能胜任管理项目和团队的要求。建立全员项目管理意识，将项目管理文化纳入到实际工作和学习中。

参考文献：

[1]白思俊，现代项目管理[M]，北京：机械工业出版社，2003

[2]美国项目管理协会，项目管理知识体系指南[M]北京：电子工业出版社，2010

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关键词：网络计划技术；工程项目管理；进度管理；

目前，金融危机的阴影还未散去，从金融危机的泥沼中走出来并取得新一轮的快速发展是目前世界各国为实现维持社会稳定与繁荣的过程中的最重要的目标之一。全世界无数的工程项目都火热地进行着。中国为了保持经济稳定增长，政府更是投入4万亿进行基础设施建设，一场空前浩大的基础设施建设的大潮正在全国范围内进行着。作为工程项目管理中最主要的管理技术，时代变迁对于网络计划技术在工程项目进度管理中应用的方式与方法提出了新的发展要求。

现代项目管理要求项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程，进行全面的计划、协调、控制和评价，以实现项目的目标。就内容而言，项目管理主要包括：范围、进度、成本、质量、风险、采购等管理内容。其中实践中应用较多的是进度管理。简单地讲，进度管理就是按时、保质、保量地完成项目。

网络计划技术源于网络分析理论，网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。具体地说，它就是应用网络图表示一项计划中各项作业的先后顺序和逻辑关系，通过计算确定各项作业的时间参数，找出其中的关键作业和关键路线，对时间、资源和费用进行综合平衡和调度，以期最优化地完成计划目标。一般地说，网络计划的优化包括时间优化、时间——费用优化和时间——资源优化。时间优化是指在具备人、财、物等物质资源的条件下，寻求最短的工程周期。时间——费用优化是指对工程周期的长短及其所需费用大小之间的线性关系进行分析，通过逐步减少时差，寻求工程的直接费用与间接费用之和为最低的赶工日程。时间——资源优化就是在一定资源的条件下，寻求最短的工程周期，或者在一定工期的条件下，通过资源的平衡，寻求工期与需用资源的最佳结合，使投入的资源数量最少。总之，网络计划技术具有较强的预测、计划、协调功能，适合大型复杂工程项目的计划管理。

网络计划是用网络图或横道图来表示各项工作的先后顺序和相互关系,具有逻辑严密,主要矛盾突出、有利于计划优化和调整。目前网络计划技术在项目中的应用主要包括以下几个方面:

1)对项目的总体和各个细节进行定义。

2)进行工期计划和控制。

3)进行成本计划和控制。

4)进行资源计划与控制。

根据以上应用的需求，各种网络计划软件应运而生。特别是从20世纪80年代开始,随着项目管理的理论原理逐步完善,计算机信息技术的迅猛发展与个人计算机的普及,人们很快发现在中小型项目中应用项目管理技术已经完全可能。同时人们在多年的管理实践中发现,从网络计划技术中获得的收益已经远远超出了它诞生初期对其价值的认识,目前网络计划技术已经被公认为最为行之有效、科学的管理技术之一。两大项目管理软件的开发公司Primavera公司与Microsoft公司均先后推出了基于个人电脑DOS操作系统的项目管理软件,此时的项目管理软件采用的核心技术便是网络计划技术,广大项目管理人员开始利用这些软件方便的进行项目计划的编制与调整等管理工作。20世纪90年代开始,第二代项目管理软件成长并逐步走向成熟,这些项目管理软件综合地利用项目管理中的各项技术与工具,并涵盖项目管理的主要管理领域,试图实现项目进度、资源、成本的动态全方位管理。但是，同样它的发展需要同项目实践的不断结合，以适应时代进步与各种环境的变化。

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【关键词】铁路工程；施工；管理

1. 战略计划对铁路工程施工管理的意义

项目的成败在于计划，战略计划是在科学预测的基础上，为实现组织目标对未来一定时期内的工作做出安排的一系列活动的总称。工程项目战略规划是对项目预期目标进行筹划、安排等一系列活动的总称。工程项目战略规划管理是项目管理的重要组成部分，它对工程项目的总体目标进行规划，对工程项目实施的各项活动进行周密安排，系统地确定项目的任务、综合进度和完成任务所需的资源等，如对工程项目的可行性研究和论证、工程项目的选址、勘察设计、建筑施工、设备安装、竣工验收以及投产使用等全过程的人力、物力、财力和内外关系进行有计划、有步骤，高效率的计划、组织、指导和控制，从而使工程项目在合理的工期内以较低的价格、较高的质量完成任务。项目战略规划管理为项目的实施指明了方向，制订了适当的措施，减少了项目的不确定性，能够预见项目存在的风险，使项目发起人以及项目干系人能够预见到项目完成后的成果，为项目的实施过程与结果的控制设立了标准。“凡事预则立，不预则废。”战略计划对于项目的重要性是勿容置疑的，怎么强调都不过分，可以说，计划是龙头，项目的成败在于计划，可见，战略计划对铁路工程施工企业的管理而言具有战略性的意义，应该作为战略性问题加以高度重视。

2. 我国铁路工程施工管理中的战略计划现状

如何做到项目可控，是每一位项目负责人要考虑的问题，显然，按照时间、成本、质量要求制订项目控制的标准，是项目实施能够有序进行的重要环节，其中，首先要做的工作就是是制订计划。周密的计划能够帮助项目人员对项目本身及实现项目预期目标所做的工作有一个清醒的认识和把握，通过反馈计划执行的情况，即时发现并解决问题，从而为项目有序实施达到预期目标提供保证。战略计划的重要性不言而喻，然而通过对中铁A局的走访，发现在实践中，很多铁路工程施工企业的战略计划制定者，受到“计划赶不上变化”，花很多时间在做计划上面，是不干“实事”观念的影响，制订计划时比较随意，考虑不够全面；计划粗略，不够严谨；计划可操作性差，不便于落实；使计划流于形式的现象，具体可归纳为如下几个方面。

（1）在计划管理的思维理念方面，强调重大里程碑的管理，而缺乏对项目系统的论证，有的领域还停留在行政命令的水平上，富于自目性，缺乏科学性，常常到了时间点，而完不成任务。

（2）在计划管理的流程方面（编制流程和控制流程），停留在经验管理的层次，不能系统地考虑作业间的工艺关系和组织关系，计划管理的系统性差，在施工组织方面表现为打乱仗，在局部上有战术可言，而在全局上少有章法。

（3）在计划管理的深度方面，表现为粗线条的横道图计划，而不是科学的分层次，有的应用了计算机软件辅助管理，但还停留在进度的层次上，在实物量强度和资源强度方面还缺乏严谨性，有的甚至就不考虑。

（4）在计划的运行控制方面，控制流程不明确。由于管理的系统性弱，造成报告系统不完善，不规范，标准化程度差；在管理沟通方面也表现出效率低下的问题。

3. 解决战略计划问题的思路与对策

战略计划在地位、制定、执行、控制中存在的诸多问题，使战略计划流于形式，无法在项目的进度、质量、成本控制方面发挥应有作用。为提高战略计划的周密性、可操作性，使其真正能够在项目实施中得以落实，保证项目目标的实现，铁路工程施工企业可从以下几个方面着手进行战略计划的管理。

3.1 战略计划的制定要遵循一定的原则 现代工程项目的实施已朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的模式进行，因而项目计划制订时应遵循如下原则。

（1）目的性原则。任何项目计划的制订都是围绕项目目标的实现展开的，所以目标是计划的灵魂。在制订计划时，首先必须分析目标，弄清任务。对项目目标与任务认识不清或不完全，必然导致计划的失败。

（2）经济性原则。项目计划的目标不仅要求项目实施有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析，从而得出经济性最佳的计划方案。

（3）全面性原则。为了保证项目的顺利实施，必须全面考虑项目各方面工作的要求，任何一方面的遗漏或疏忽，都可能给项目的实施带来风险。

（4）相关性原则。项目计划本身就是一个系统，由一系列计划、子计划组成，各个计划不是孤立存在的，彼此之间相互联系、相互制约，任何计划的变化都会影响到其他计划的制订和执行。

（5）层次性原则。项目的实施过程是一个由多个组织与成员共同参与的过程，这些组织与成员存在着管理角色和管理层次的差别。

（6）动态性原则。工程项口的计划也必须是一个持续的、循环的、渐进的过程。随着工程项目的进展，情况在不断变化发展，就需要对计划不断地分析、调整、修改，使“计划能赶得上变化”。

3.2 战略计划的制定要遵循科学的程序。

3.2.1 铁路工程施工企业的管理规划是指导管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。管理规划应包括管理规划大纲和管理实施规划两类文件，规划大纲应由组织的管理层或组织委托的管理单位编制，它是管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，应基于可行性研究报告，设计文件、标准、规范，招标文件，合同文件，相关市场信息与环境信息等资料，按照如下程序编制：（1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（3）收集项目有关资料和信息；（4）确定管理组织模式、结构和职责；（5）明确管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报有关部门审批。

3.2.2 实施规划由项目经理编制，是对管理大纲进行细化，使其具有可操作性，应遵循下列程序：（1）了解项目相关各方要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件； （4）组织编制与报批。项目实施规划应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等内容。只有依据科学程序制定的战略计划才具有可操作性，才可能真正对管理起指导作用。

参考文献

[1] 董文忠，焦娜.有效控制工程项目成本的几个途径.河北企业，2008.

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关键词：网络计划技术；工程项目管理；进度管理；

        目前，金融危机的阴影还未散去，从金融危机的泥沼中走出来并取得新一轮的快速发展是目前世界各国为实现维持社会稳定与繁荣的过程中的最重要的目标之一。全世界无数的工程项目都火热地进行着。中国为了保持经济稳定增长，政府更是投入4万亿进行基础设施建设，一场空前浩大的基础设施建设的大潮正在全国范围内进行着。作为工程项目管理中最主要的管理技术，时代变迁对于网络计划技术在工程项目进度管理中应用的方式与方法提出了新的发展要求。

现代项目管理要求项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程，进行全面的计划、协调、控制和评价，以实现项目的目标。就内容而言，项目管理主要包括：范围、进度、成本、质量、风险、采购等管理内容。其中实践中应用较多的是进度管理。简单地讲，进度管理就是按时、保质、保量地完成项目。

        网络计划技术源于网络分析理论，网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。具体地说，它就是应用网络图表示一项计划中各项作业的先后顺序和逻辑关系，通过计算确定各项作业的时间参数，找出其中的关键作业和关键路线，对时间、资源和费用进行综合平衡和调度，以期最优化地完成计划目标。一般地说，网络计划的优化包括时间优化、时间——费用优化和时间——资源优化。时间优化是指在具备人、财、物等物质资源的条件下，寻求最短的工程周期。时间——费用优化是指对工程周期的长短及其所需费用大小之间的线性关系进行分析，通过逐步减少时差，寻求工程的直接费用与间接费用之和为最低的赶工日程。时间——资源优化就是在一定资源的条件下，寻求最短的工程周期，或者在一定工期的条件下，通过资源的平衡，寻求工期与需用资源的最佳结合，使投入的资源数量最少。总之，网络计划技术具有较强的预测、计划、协调功能，适合大型复杂工程项目的计划管理。

        网络计划是用网络图或横道图来表示各项工作的先后顺序和相互关系,具有逻辑严密,主要矛盾突出、有利于计划优化和调整。目前网络计划技术在项目中的应用主要包括以下几个方面:

        1) 对项目的总体和各个细节进行定义。

        2) 进行工期计划和控制。

        3) 进行成本计划和控制。

        4) 进行资源计划与控制。

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关键词：工期计划；项目活动；进度控制；进度拖延

一、房地产项目

房地产项目是一个耗费资源量很大的项目，这就意味着需要连续不断的周转资金支持，如果项目的工期太长，就会影响到项目占用资金的使用效率，严重的甚至会导致一个项目的失败。所以房地产的开发商都希望能尽快完成项目，从购房者处尽快回收资金。这就要求设定一个合理而详细的工期计划和严格的进度控制，以保证房地产项目的顺利实施，尽快完成。

二、工期计划

工期计划的重要任务之一就是确定各个项目活动的消耗时间。综合各个活动的消耗时间，就可以大致估算出工程的总工期。合理而详细的工期计划不仅为项目的实施提供了指导，也为项目的有效控制提供了实施依据。

（一）总工期的设定方法

1、经验参考

项目虽然具有临时性和独特性，是"一次性"的管理活动。但在各个房地产项目中也存在着不少的相似之处，比如建筑结构、施工工艺等方面。所以，参考本企业之前的项目经验或是其他企业的项目经验，都对新项目的计划大有帮助。

2、工期定额

工期定额就是房地产行业中存在的施工标准，这种标准建立于实践和统计的基础之上，对项目具有普遍的适用性。采用工期定额时，即可通过项目消耗时间加以汇总，从而得到总的工期计划，此过程需要使用WBS对总项目进行自上而下的逐层分解，设定出各个工作包的时间消耗后，再由自下而上的汇总，即可得到总工期。

3、特殊要求

对于一些有特殊要求的房地产项目，其总工期的设定受外部影响的作用较强。对于一些带有政治目的的项目，比如因外交需要而同国外签订的合作项目，国家会明令要求在特定的时间内完工。对于房地产公司竞争的需要，比如在较好的市场条件下，需要赶在同行竞争对手之前完成项目，以便占得销售的先机。这些特殊要求对项目的工期大都有较为严格的规定，回旋的余地较小。

（二）项目活动消耗时间的确定

1、可定量化的项目活动

对于可定量化的项目活动，可以依据WBS将项目活动划分为一个个小的工作包，利用施工定额对小工作包的工作量和消耗时间进行计算，汇总会就可以得出项目活动消耗时间的估计值。

2、非定量化的项目活动

对于项目规划和设计、招投标等工作是比较难以定量化的，因为这些工作的工作量具有较大的模糊性。这一类的项目活动可以通过借助以往经验、参考历史资料或是上级重大决策的强制性要求得以确定。

3、不确定性的项目活动

在项目计划阶段，我们更多的情况是借助于以往的经验来对项目的各项活动加以分析，这会使得项目分析的范围产生定型效应，即思考面具有局限性。另一方面，在项目实施过程中存在着诸多的不确定性因素，这些因素很可能导致一些意外情况的发生，进而影响进度计划。

三、进度控制

进度控制的基本思想就是通过将计划工期和实施进度进行比较，发现差异，再用一定的方法针对差异进行修正，使工程实施进度满足计划要求。

（一）进度控制的内容

1、进度控制涉及项目的各个阶段

房地产项目的前期策划阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段各个阶段都需要进行控制。也就是说，进度控制是一个贯穿于整个房地产项目生命周期的纵向的控制过程。

2、进度控制包括各阶段的各个方面

如在施工阶段，进度控制需要确保施工人员、建筑材料、施工机械等各个方面做好准备，对各个方面都需要加以控制。可见，进度控制也是一个横向的控制过程。

（二）解决进度拖延的措施

一般情况下，当产生进度迟延时，需要采取一些方法赶工。否则拖延会随时间的推移逐渐积累，很可能会使得项目在最后产生严重的工期超标。下面是几种常见的进度拖延的解决措施。

1、增加资源的投入

劳动力资源、材料和机械设备是房地产项目中极为重要的资源，增加这些资源的投入是赶工最基本的措施。但这种方法会使增加施工的成本。

2、重新分配资源

房地产项目中，虽然资源的投入很多，但总是有限的。当有限的资源不能够得到充分的利用时，就会降低工作效率。重新优化资源，提高工作效率，是解决进度拖延较为经济的方法。

3、将部分任务进行分包

这种方法可以有效地解决施工进度拖延问题。一方面，施工单位要将任务分包必须在得到业主许可的情况下进行，否则将涉及合同违约。另一方面，赶工情况下的任务分包，往往会使项目的整体质量难以得到保证。

四、总结

（一）工期计划与进度控制的关系

房地产项目的工期计划为项目设定了目标和行动指南，进度控制指导项目达到预期工期要求；工期计划分配项目实施所需的资源，进度控制保证这些资源在实施过程中得到高效利用；工期计划预测了一些不确定性问题的产生，进度控制在实施过程使这些问题得到解决。

（二）工期计划与进度控制过程的特点

工期计划的实现大都是通过将总项目进行分解，得到工作包，设定各个工作包的消耗时间后，再汇总即得到总工期。这是一个自上而下分解，自下而上汇总的过程。进度的控制范围很广，不仅涉及项目的各个阶段，还包括各阶段的各个方面。这是一个集纵向、横向全方位的控制过程。

（三）工期计划与进度控制的复杂性

尽管解决进度拖延的方法有很多种，但每种方法都有它的使用条件及限制。加快进度往往需要增加成本，项目提前完工有可能提高经济效益，但进度加快还有可能影响工程的质量，质量管理严格也有可能影响工程进度。事实上，进度、成本和质量三者之间有着密切的联系，它们之间互相影响，在管理过程中也非常得复杂。片面地只重视成本问题或是施工进度问题在实际工程项目中早已不在适用，实际中需要把成本管理、进度控制、质量管理三方面结合起来综合考虑。

参考文献:

[1]谭术魁.房地产项目管理[M].机械工业出版社,2009.

[2]王新军,王霞.房地产经营与管理[M].复旦大学出版社,2005.

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一、高度重视工程项目施工前的准备工作

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等工作，对合理供应资源、加快施工速度、提高工程质量、确保施工安全、赢得社会信誉等方面都发挥着重要作用。因此，要加强工程项目进度控制，就必须高度重视施工前的准备工作。

二、按照项目合同工期要求，编制施工进度计划

项目经理要把加强施工进度控制、确保合同工期履行作为自己的基本职责和主要工作内容。因为按合同工期完成施工任务，既是履行合同义务的要求，同时也是实现企业经营目标的需要。计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出偏差，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。

在编制施工进度计划时，应重点考虑以下几方面的内容：所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；工人的操作水平如何；工作空间分析；是否预留足够的清理现场的时间；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；可能影响进度的施工环境和技术问题等。

三、认真优化项目施工进度计划

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。通过合理地改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，可以在一定约束条件下，找到相对最佳的进度计划。

1、工期调整。工期通常是进度计划编制者首先考虑的因素，在一定的资源用量与成本消耗条件下，常常要适当地调整计划工期，以满足合同工期的要求。一方面科学地安排施工进度，使各施工过程在保证连续施工的条件下最大限度地实现搭接施工，能够有效地缩短施工工期；另一方面将一个施工项目划分成若干个流水段，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如果能够选择合理的流水顺序，则可以找出最优排序方案，从而达到缩短工期的目的。

2、资源平衡。编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。就是说，要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内，并使每天使用的资源量都相差不多，在平均数上下波动不大。显然，资源用量越趋于均衡，资源用量高峰就越小，资源使用的一次性费用就越少，经济效益则越好。

3、成本优化。不同的施工组织方案使得工程成本产生差异。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容，即从网络计划各工作的持续时间和成本关系中，依次找出既能使计划工期缩短又能使得其直接费用增加最少的工作，不断地缩短其持续时间，同时考虑相应的间接费用的叠加，找到工程成本最低时的相对最优工期，以达到成本优化的目的。

4、实施项目施工进度计划。施工进度计划的实施是施工活动的进展，也就是用优化的施工进度计划指导施工活动，落实和完成计划。为了保证施工进度计划的实施，保证各进度目标的实现，必须着重抓好以下几项工作：一是建立各层次的计划，形成计划保证系统。施工项目的所有施工进度计划包括：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划。这些计划都是围绕一个总任务而编制的，在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解、互相衔接，组成一个计划实施的保证体系。二是做好计划交底，全面实施计划。项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，在计划实施前要进行计划交底工作，按计划目标明确规定合同工期，相互承担的经济责任、权限和利益，从而有利于明确责任部门以及责任人，保证项目阶段各项任务目标以及时间进度的实现。三是做好施工过程中的协调工作。施工过程中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合，以及进度调整的指挥核心。协调工作的主要任务是掌握计划实施情况，调和各方面关系，采取措施，加强各薄弱环节，实现动态平衡，确保完成作业计划和实现进度目标。

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关键词：核项目进度，项目优化，项目管理

1绪论

当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。

2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术

应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。

2.1 关键路径法

1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。

2.2计划评审技术

结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。

2.3 网络计划的优化

网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。

（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。

（2）费用优化

网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

（3）资源优化

资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。

3 核电项目管理模式

3.1 核电项目进度计划体系

（1）核电项目进度管理组织机构

由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。

（2）核电进度计划体系

项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。

一级进度计划（含项目里程碑）指由业主的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。

二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。

三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。

四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。

五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。

3.2 核电项目模块进度控制

项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。

4 结论与展望

工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。

参考文献

1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.

2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.

3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.

4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.

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关键词：Project2007，项目管理 ， 资源 ， 计划

Abstract: Project2007 has become the important project management planning tool, but Project2007 about in the construction engineering project management resources planning application in related research also is less, and building engineering project management typical and special characteristics, this thesis research focus in the "not only in a reasonable amount of time to complete the project, and the resources to achieve the effect of balance" the Project2007 project management software thought essence, so as to avoid out of the project plan will be good, but it is in practice cannot be implemented plan this goal.

Key words: Project2007, project management, resources, plan

中图分类号：F062.1文献标识码：A 文章编号：

一引言

“项目”是指系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动必须在特定的时间、预算、资源的限定时间内依据规范完成。而“项目管理”是第二次世界大战后期发展起来的技术之一，主要用于计划、评估、控制工作活动，保证按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

Project2007是微软公司最新研发的集实用性、功能性、灵活性于一体的项目管理软件，在项目管理领域中占剧着重要地位。利用Project 2007不仅可以合理流动地安排计划与有效地组织任务与资源，而且还可以帮助用户跟踪进度、协作资源及进行日程安排等工作。近年来，随着项目管理的深入发展， Project在项目管理中应用得到一定的推广，主要用于招投标施工组织设计网络进度图的编制、项目进度跟踪控制调整等应用较广。但在资源的优化管理调整方面应用还比较少。

二Project2007进行资源控制内容

Project2007在项目管理方面具有强大的可用性和灵活，是项目管理强大工具，Project2007应用于资源管理控制方面的主要作用表现为：

1．轻松地为任务分配资源，并调整资源的分配情况以解决分配冲突。即从施工资源的角度研究安排进度，当资源分配过度时，能及时进行调整，保证项目按进度完成

2．通过为项目和计划分配预算，控制财务状况。将实际成本与预算成绩做对比，相互核查，做为施工中成本控制依据

3．将预算分配到项目和程序。

如果进度计划施工项目的划分，与施工图预算一致时，可以利用施工图预算提供的人、材、机数量做为资源计算编制依据。并将预算提供的相关资源编制成进度计划。

三Project2007资源控制计划编制原理研究

资源包括完成项目中任务所需的人员和设备和材料。Microsoft Office Project 2007关注资源的两个方面：资源成本和固定成本。资源成本决定了特定资源何时能用于任务以及它们可以完成多少工作；而固定成本则是固定成本是指不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本，如管理费、临时设施费等。

3．1以下分析人员、设备和材料资源等资源成本

下表是工时、设备资源示意：

表1工时设备资源示例

设置人员和设备资源的方式是完全相同的，因为人员和设备都是工时资源。但是设置时要注意大多数人员资源的一个工作日不会长于12小时，但设备资源却可以连续工作。而且，人员资源在他们所执行的任务中是灵活应变的，而设备资源则更固定一些。

而材料资源是消耗性的，随着项目的进行会耗尽。在建筑项目中，材料资源可能包括钉子、木材和混凝土。在Project中使用材料资源主要是为了跟踪消耗率和相关的成本。尽管Project不是用于跟踪库存的完善系统，但它有助于更好地掌握材料资源的消耗速度。

设置人员、设备和材料资源方法：

（1）创建资源表，在资源表中输入资源名称、类型、最大单位、标准费率等信息。

（2）回到已编制好的项目进度计划中，对进度计划各项目分配资源。

3．2固定成本

项目固定成本是一种与任务工时、工期变化无关的项目费用，固定成本设置主要是通过通过为项目任务输入固定费用设置。

为更效地控制项目成本，还需为项目设置预算资源成本，此项工作程序应是先创建预算资源，然后设置预算资源值。

四项目管理资源进度管理实施过程

以下是一二层工业厂房主体结构，结构形式为现浇钢筋混凝土框架结构，施工工期40天，人力配置：木工不能超过18人，混凝土工与钢筋工不能超过30人，机械设备：J1-400混凝土搅拌机二台，混凝土振拘捣器和卷扬机根据计划要求配备，根据上述施工情况编制的进度计划如下：

同时根据“视图—资源”，输入建立工作资源表：

这样完成后的带资源的进度计划表如下：

从上述三张表中看出下面一些问题：

1．通过文件—属性—内容，可以看出工期为45天，进度图工期超过计划工期5天

2．普工资源过度分配

下面研究对上述的问题进行调整解决。

资源过度分配调整

资源过度分配调整主要是通过资源调配功能，解决资源冲突或过度分配问题。在调配时，Project 2007不更改分配给每个任务的人员。只调配工时资源 、材料资源和成本资源。此外，还可以指定是要调配常规资源 、已建议的资源还是已提交的资源。

调配的方法是：

（1）拆分任务 方式

拆分任务是指其日程被中断的任务。例如一个工期为两天但不需要连续工作的任务进行拆分，可将工作的第一天排定在星期一，第二天排定在星期四。

（2）向任务添加延迟

延迟：任务计划开始时间与任务实际开始时间之间的时间量。通常用延迟来解决资源过度分配问题。有两种类型的延迟：工作分配延迟和调配延迟。直到分配给这些任务的资源不再处于工作量过大的状态。由于对任务进行了这些更改，因此调配可能会延迟某些任务的完成日期，从而也会延迟项目的完成日期 （完成日期：任务的计划完成日期。该日期基于任务的开始日期、工期、日历、前置任务日期、任务相关性和限制。）。

实例中产生资源过度分配的原因在于混凝土浇筑普工配量3400%超过了资源可供分配的最大量3000%，解决办法可以通过“软件视图—资源使用状况”，在“弹出的工作分配分配信息”对话框中，将“单位”微调框的值进行更改调整，详细操作见相关教程，本处是通过查看资源分配情况，上述实例是通过手动调整，延长砼浇筑的工作时间，解决资源过度分配问题。

4．2工期—资源优化

实例工程工期45天，超过计划工期40天，Project2007提供的调整方法二种，一是增加资源量，缩减工期；二是通过加班增加工时缩减工期，下面用二种方法结合缩短实例工程工期。

1．增加资源量，缩减工期

缩减工期应该是选择关键线路上的工作，即图中的红色线条工作，首先将任务类型设置为“固定成本”类型，即每天安置的资源量固定。然后增加二层柱浇混凝土工作人工，将二层混凝土普工工人数增加8人，这样二层柱扎筋工作由20天缩减为16天，缩减工日工日4天。调整时间时注意始终关注非关键工作，保持始终调整关系线路工作。

2．通过加班，缩减工期

实例工程目前工期42天，再次缩减工期考虑通过加班，缩减工期，选择加班缩减工期的工作应该是关键线路上工期缩减对安全、质量影响不大而且缩减工期造成的成本增加最少，也就是加班率费最低的工作，实例考虑的工作顺序是：钢筋加工—混凝土浇筑—模板工，详细操作方法详见Project2007教程，最后调整完成的进度计划图如下。

五总结

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一、施工项目进度－成本管理方法

施工企业管理应“以公司为利润中心，项目管理部为成本控制中心”。因此，成本管理应是项目管理中非常重要的方面。同时，进度是关系施工企业声誉和经营的重要方面，也是项目管理中不容忽视的问题。如何处理二者的关系，是涉及项目成败的常见问题。

进度－成本管理是基于对进度和成本关系的认识，制定进度－成本计划，然后在实施中进行进度－成本的控制，保证进度－成本计划目标的实现。进度－成本管理包括三个阶段，即先编制进度－成本计划，然后按进度－成本计划实施，最后是控制进度－成本，以保证进度－成本计划目标的实现。

二、编制进度－成本计划

进度－成本计划的编制是进度－成本管理的关键。计划是实施和控制的依据，要实现进度与成本的共同控制，首先必须做到计划科学合理，在此基础上的实施和控制才会有实际意义。在充分考虑进度与成本之间的内在联系基础上，制定进度－成本计划的一般过程包括：活动的定义、活动排序、资源需求、工作成本、活动时间、初步进度－成本计划、初步进度－成本计划的优化七个方面。资源需求、工作成本和活动时间的确定是同时进行的，这三个方面的确定是编制初步进度－成本计划的基础，也是编制初步进度－成本计划的关键。这里主要介绍初步进度－成本计划的编制及其优化。

1.初步进度－成本计划的编制。在以往施工项目管理中，资源的确定是成本计划中的工作内容，工作持续时间估计是进度计划中的内容，这两项工作一般是分开进行的，这会带来很多问题。应当把资源和成本的确定与工作持续时间的估计作为一个工作步骤同时进行，对工作所需的资源、资源库拥有的资源（资源条件）、在不同资源情况下工作持续时间等要素进行多次反复确认，最后同时确定某项工作持续时间与该工作的资源需求量。

确定工作持续时间，应在初步估计的基础上确定。对一项活动和工作，采用不同的施工方案以及同一方案的持续时间不同，则成本都有差异。成本估计主要确定不同的施工方案以及同一方案的持续时间不同的成本，然后在此基础上确定该活动应采用什么施工方案以及持续时间，以及相应的成本。此时的成本应是完成此项工作的最低成本。

初步进度－成本计划编制的关键步骤是确定工作成本和工作持续时间。具体步骤是：确定各工作的可能施工方案；确定各施工方案所需资源，查看资源库是否满足要求；确定各施工方案各种资源经济消耗量及价格；确定各工作成本最低时的持续时间；各工作在各施工方案下的成本，选择成本最低的施工方案；依据（4）（5）输入Project，可得到项目初步总成本和总工期；用Project输出初步进度－成本计划。

成本估计应该与工作质量的结果相联系。成本估计过程中，也应该考虑各种形式的成本交换。比如，多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接成本联系在一起的；相反追加成本将缩短项目工作的延续时间。成本估计是在保证工程质量的前提下，完成工作的最低成本。在方案选择过程中，应当保存决策的基础数据资料，供计划优化使用。此时确定的某项工作的持续时间是在资源满足施工需要的前提下，成本消耗最少的持续时间。以此为依据编制的进度计划为初步进度计划。依据项目各工作持续时间及其逻辑关系编制初步进度计划，依据各工作成本确定项目总成本。此时的总成本为项目最低成本。

2.初步进度－成本计划的优化。现在，业主对工期要求比较高，进度计划一般情况下不能满足业主要求，需对进度进行优化，主要是缩短工期，使之符合业主要求。在此时，应充分考虑工期缩短对成本的影响，应进行进度－成本优化。优化的主要目的是在工期满足要求的情况下，增加的成本最少，或称之为工期一定，成本最低。在主要目的实现后，从项目管理角度，还应使资源消耗在施工工期范围内尽量均衡，便于计划的实施。

用来控制施工项目的进度－成本计划应该是优化后的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。工期、资源投入与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度－成本计划的优化，就是通过合理地改变工序之间的逻辑关系，缩短关键工作的持续时间，并使资源消耗增加最小，不断改善初始计划，力求找到进度与成本的最佳结合点。进度－成本优化的过程为：（1）首先确定关键线路关键工作。一般依据初步进度－成本计划或Project直接输出；（2）确定各项工作的最短持续时间，以及每缩短一天增加的成本；（3）在保证关键线路仍是关键线路的前提下，按每缩短工期一天增加的成本最少为标准缩短工期。每缩短一项工作的持续时间应用Project查看网络图，以观察关键线路是否发生改变；（4）当出现两条或多条关键线路时，对平行作业的工作应同时缩短工期，此时通常有多种组合方式。但仍是依据每缩短工期一天增加的成本最少为标准缩短工期；（5）在缩短工期过程中，当工期满足要求时停止缩短工期。

三、进度－成本计划的实施

制定了科学合理的进度－成本计划，接着就是实施计划。在此阶段，重点是确定和建立计划实施领导组织，落实各负责人和部门的责任，保障严格按计划实施。

在施工项目的实施过程中，一般采用目标责任制的管理方式。进度、成本、质量是项目的三大主要目标，因此，在项目的实施过程中，项目经理部对进度、成本、质量按进度－成本计划进行了层层分解（质量不是本文讨论的重点），各部门负责人对工作责任分配计划中分配的任务的进度与成本负责。作业人员也需对自己所从事的工作的进度与成本负责。对于在保证质量和成本预算的前提下提前完成任务的及时给予表扬和物资方面的激励，对于非客观原因造成的进度落后和超支要追究有关人员的责任。在各项工作开始前，各责任人要在计划书上签字。这在计划实施的主体上使进度控制与成本控制得到了统一。达到进度－成本管理的目的。

四、进度－成本的控制

计划在实施过程中，由于主客观条件的变化，实际执行情况和计划可能有差异，因此，应定期和不定期地检查计划的执行情况，观察进度是否提前或落后，成本是超支还是节约。通过观察确定项目总进度和总成本目标是否能实现。若总进度滞后或总成本超支，应采取措施进行纠偏，以保证项目总进度和总成本目标的实现。