餐饮采购范文

导语：如何才能写好一篇餐饮采购，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

供货方： (以下简称甲方)

购买方： (以下简称乙方)

甲方与乙方进行商品交易的任何相关程序为达到双方平等、互利、合法、公平的交易原则，经双方友好协商，签署如下协议：

一、 合作关系

甲、乙双方自协议签订之日起形成供需合作伙伴关系：

1. 甲方所品，必须符合产品质量标准，如出现产品质量问题，甲方无条件退货或换货;

2.甲方按乙方所需产品规格、数量及时送达乙方，响应时间不超过12小时;

3.乙方在协议期内不得使用其它同类品牌;

4.乙方月均计划消化甲方产品 件，全年消化甲方产品 件;

5.甲方根据乙方全年实际消化产品数量及货款结算方式的不同给予乙方下列奖励：

二、供货品种及价格

1.xx大众号(400克×22袋/件)110.00元(每件人民币壹佰壹拾元正 );

2.xx精壹级 (400克×22袋/件)154.00元(每件人民币壹佰伍拾肆元正)。

在本合作协议书有效期内，如甲方调整产品价格，应及时通知乙方，双方均按调整之日起的新价格执行，若甲方降价则由甲方补偿乙方当日锁定库存(甲乙双方各派代表清点当日库存)之进货金额与以新价格计算之金额的差价(下次发货中以货抵款补足)。

三、货款结算方式

甲、乙双方根据实际情况及奖励的不同采用如下货款结算方式之一：

1.现款现货结算(是;不是);

2.批结(是;不是)，甲方按每批 件为一送货单位向乙方供货，次批货到时乙方无条件向甲方支付前批货款;

3.期结(是;不是)，甲乙双方按 天为一货款结算期，乙方应予当期的最后一天无条件支付甲方当期所品全部价款。

乙方必须按时结算货款，不得延迟。本协议结束之日，乙方应结清所欠甲方所有货款。

四、违约责任

甲方违反以上协议，应向乙方支付违约金 元;乙方违反以上协议，除结清所欠货款外，并向甲方支付违约金 元。

五、协议期限

本合作期限自 年____月____日至 年____月____日止有效，有效期届满,双方本着真诚合作的态度及供需平衡的情况，在本协议结束前,再行签定新协议书。

六、其它

本协议一式两份，甲、乙双方各执一份备查，如有未尽事宜，协商解决。

甲方：

乙方：

餐饮采购合同范本大全二

甲方(需方)：xxx

乙方(供货商)：

本学期由乙方为甲方食堂供应米粉、馒头等即食食品。为了保护供需双方的合法权益，并让甲方用上安全卫生的放心食品，确保甲方全体师生员工的身心健康，经甲、乙双方共同协商后，特签定供货合同如下：

1、乙方必须提供合法有效的营业执照、卫生许可证原件送交甲方查验，并向甲方提供营业执照复印件、卫生许可证复印件以及负责人身份证复印件(供甲方备案)。

2、乙方必须按甲方指定的食品品名、规格、数量等要求和指定供货及时进行供货。乙方供货不符合要求或超过时间的，甲方有权立即退货。

3、甲方所需食品的数量和供货时间必须在头一天的19：00之前确切告诉给乙方，否则造成的食品供应不足由甲方自负。

4、乙方所供食品的卫生、质量及包装等必须符合《中华人民共和国食品卫生法》的要求，如因食品本身质量问题而引起甲方出现食物中毒等食品安全事故，由乙方承担一切法律责任及经济责任。

5、乙方向甲方供应的食品价格按照批发价或优惠价确定。

6、货款按月结清。

7、本合同未尽事宜由甲乙双方协商并进行补充。

8、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。本合同执行时间为一学期：自XX年 3月1日起至XX年 7月 20日止，合同期满另行续订。

甲方(盖章)：

乙方(盖章)：

法定代表或人签名：

经营负责人签名：

甲方电话： 乙方电话：

甲方地址： 乙方地址：

餐饮采购合同范本大全三

甲方：_________

乙方：_________

为了促进生猪、鲜蛋、菜牛、菜羊、家禽的商品生产，满足城乡人民生活对肉、蛋、禽商品的需要，根据商业部颁发的《生猪、鲜蛋、菜牛、菜羊、家禽购销合同实施办法》的规定，经甲乙双方充分协商，特订立本合同，以便双方共同遵守。

第一条 产品的名称、品种和数量

1.产品的名称和品种：_________。

2.产品的数量：_________。

(必须明确规定产品的计量单位和计量方法)

第二条 产品的等级、质量和检疫办法

1.产品的等级和质量：_________。

(产品的等级和质量，国家有关部门有明确规定的，按规定标准确定产品的等级和质量;国家有关部门无明文规定的，由双方当事人协商确定。)

2.产品的检疫办法：_________。

(国家或地方主管部门有卫生检疫规定的，按国家或地方主管部门规定进行检疫;国家或地方主管部门无检疫规定的，由双方当事人协商检疫办法。)

第三条 产品的价格、货款结算与奖售办法

1.产品的价格按下列第(_________)项执行：

(1)派购任务或派购基数内的产品，执行国家规定的收购牌价。在合同执行期内遇有价格调整时，按新价格执行。

(2)不属派购任务或派购基数的产品，收购价格由当事人协商议定。

2.货款结算办法按下列第(_________)项执行：

(1)对村民、专业户、个体经营户一般采取现金结算，钱货两清。

(2)对按有关规定必须采取银行结算的，按银行的统一规定办理结算。

3.奖售办法：_________。

第四条 交货期限、地点和方式_________。

第五条 甲方的违约责任

1.甲方未按合同收购或在合同期中退货的，应按未收或退货部分货款总值的_________%(5-25%的幅度)，向乙方偿付违约金。

2.甲方如需提前收购，商得乙方同意变更合同的，甲方应给乙方提前收购货款总值的_________%的补偿，甲方因特殊原因必须逾期收购的，除比照中国人民银行有关延期付款的规定，按逾期收购部分货款总值计算向乙方偿付违约金外，还应承担供方在此期间所支付的保管费或饲养费，并承担因此而造成的其它实际损失。

3.对通过银行结算而未按期付款的，应按中国人民银行有关延期付款的规定，向乙方偿付延期付款的违约金。

4.乙方按合同规定交货，甲方无正当理由拒收的，除按拒收部分货款总值的_________%(5-25%的幅度)向乙方偿付违约金外，还应承担乙方因此而造成的实际损失和费用。

第六条 乙方的违约责任

1.乙方逾期交货或交货少于合同规定的，如需方仍然需要的，乙方应如数补交，并应向甲方偿付逾期不交或少交部分货物总值的_________%(由甲乙方商定)的违约金;如甲方不需要的，乙方应按逾期或应交部分货款总值的_________%(1-20%的幅度)付违约金。

2.乙方交货时间比合同规定提前，经有关部门证明理由正当的，甲方可考虑同意接收，并按合同规定付款;乙方无正当理由提前交货的，甲方有权拒收。

3.乙方交售的产品规格、卫生质量标准与合同规定不符时，甲方可以拒收。乙方如经有关部门证明确有正当理由，甲方仍然需要乙方交货的，乙方可以迟延交货，不按违约处理。

第七条 不可抗力

合同执行期内，如发生自然灾害或其它不可抗力的原因，致使当事人一方不能履行、不能完全履行或不能适当履行合同的，应向对方当事人通报理由，经有关主管部门证实后，不负违约责任，并允许变更或解除合同。

第八条 解决合同纠纷的方式

执行本合同发生争议，由当事人双方协商解决。协商不成，双方同意由_________仲裁委员会仲裁(当事人双方不在本合同中约定仲裁机构，事后又没有达成书面仲裁协议的，可向人民法院起诉)。

第九条 其他_________。

1.当事人一方要求变更或解除合同，应提前通知对方，并采用书面形式由当事人双方达成协议。接到要求变更或解除合同通知的一方，应在_________天之内作出答复(当事人另有约定的，从约定)，逾期不答复的，视为默认。

2.违约金、赔偿金应在有关部门确定责任后_________天内(当事人有约定的，从约定)偿付，否则按逾期付款处理，任何一方不得自行用扣付货款来充抵。

3.本合同如有未尽事宜，须经甲乙双方共同协商，作出补充规定，补充规定与本合同具有同等效力。

4.本合同正本一式二份，甲乙双方各执一份;合同副本一式_________份，交乡政府……等单位各留存一份。

甲方(盖章)：_________ 乙方(盖章)：_________

代表(签字)：_________ 代表(签字)：_________

地址：_________ 地址：_________

邮政编码：_________ 邮政编码：_________

电话：_________ 电话：_________

篇2

（一）标杆管理的内涵及其实施意义 标杆管理是一种追寻、学习、赶超“榜样”的管理活动，它强调以领先企业的业绩与做法作为标杆和基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范的程序，实施最佳做法，改进绩效与流程，追求持续竞争优势。标杆管理可以使企业博采他人之长，采用各种已经被最优秀企业实践所证明的、正确的行动、计划和方案，避免不必要的各种失败和错误经历，使企业更具竞争优势，通过标杆学习可为企业设定目标，并确认企业如何才能达到所设定的目标。标杆瞄准可以使企业放开视野，在全球全行业甚至跨行业的范围内寻找最佳，以最佳来设定自己既具挑战性又具现实可行性的奋斗目标。上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司从2005年、2006年、2007年连续3年每年以1000万元的净利递增，2008年起递增速度减缓，管理层深刻反思，在同业中寻求成功企业的优秀管理经验，试图通过标杆管理来找到控制成本、提高盈利的有效途径。

（二）原材料采购成本控制的重要性及现状 上海老城隍庙餐饮集团拥有下属子公司19个，大小自营门店58家，拥有各类品牌20多个。近几年随市场占有率的提高，营业收入从原先的4亿元增加至6亿元，原材料年采购额近2.6亿元。因此原材料采购成本的管理是餐饮企业成本控制的关键点，对实现企业利润最大化起到重要作用。2003年集团公司成立采购部，主要负责对集团下属企业采购工作的指导监督，探索改变传统的单店采购方式，逐步实施集团集中采购。通过几年运作已经对猪肉、粮油、干货、调味品、酒、饮料六大类品种实施集中采购。事实证明集中采购对于企业来说是一种能够起到降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、规范采购行为、加强采购监督等起到了重要的作用。但是由于餐饮企业原材料品种繁杂，保质期短，价格变化大，供应商差异大，加上管理方法的陈旧，统计方式落后，各企业之间信息无法交流，资源不能共享，几年营运下来尝试很多途径，但集中采购总额仅占总采购量45%，大部分的原材料采购还是游离在外，由各单位自行解决。如何有效突破这45%的瓶颈，将采购成本控制到最佳状态，通过寻求行业内标杆企业的先进经验找到适合集团公司原材料采购集中控管的有效方法。

二、标杆管理在餐饮企业原材料采购中的运用

（一）确定标杆对象 经过对同行业知名企业、合作伙伴的考察、交流、探讨，比较分析后，日本创造餐饮株式会社被锁定为标杆对象。选择日本创造餐饮株式会社作为学习的标杆，主要是因为企业在没有建立中心厨房配送的前提下对公司下属近400家门店（且分布在各个省市）的原材料采购实行100%集中采购管理，这种管理的方式在国内餐饮行业几乎没有。正由于它实施原材料100%的集中管理，使得成本控制在日本同行中始终保持领先地位。

日本创造餐饮株式会社是一家在日本创业板上市公司，1999年成立，年营业收入约400亿日元，利润总额23亿日元，拥有各类品牌30多个，门店389家，年原材料采购总额约110亿日元，总部和各门店通过实施ERP管理系统，由总部100%集中订货、各门店分开收货、总部集中付款。充分利用“大市场”的资源吸引更多的供应商参与采购原材料的竞价、竞标，通过询价、比价、谈判取得价格上的优惠，降低采购成本。正是有了管理上的保障，日本创造餐饮株式会社每年以拓展40-50家门店速度快速发展，2009年某一个月当月开张门店达16家，这一切和创造餐饮的优秀的管理方式分不开。

（二）分析差异存在的原因，制定实施目标 2008年集团公司成立原材料集中采购标杆管理小组，首先对2家公司营业收入、营业成本、销售毛利率进行对比分析，如表1所示：

由表1可知，平均每家门店的年营业收入集团公司超过创造餐饮16.70万元，但销售毛利率集团公司比创造低12.60%。进一步分析销售毛利率差异形成的原因：

创造餐饮：50%的产品定价毛利率为80%、30%的产品定价毛利率为70%、20%的产品定价毛利率为65%。

集团公司：20%的产品定价毛利率为72%、50%的产品定价毛利率为60%、30%的产品定价毛利率为52%。

在产品定价毛利率上集团公司50%的产品毛利率为60%，而创造餐饮50%的产品定价毛利率为80%，集团公司定价毛利率是否存在上升的空间？将集团产品、门店的售价和国内同业态的其他企业进行比较，发现集团公司的定价整体属于同行业中偏上，价格的提升空间只能随市场的变化而随之变化，一味从售价上提升毛利率的做法并不可取，那么只能考虑原材料的采购成本是否存在下降的空间，如表2所示：

从表2中可以看出，集团和创造餐饮在采购环节中的最大区别：创造餐饮门店约货是在公司内部ERP上发出约货的订单，有创造总部采购部每天汇总389家门店的约货总量，分别向供应商发出送货的通知。集团仅45%的原材料由集团采购部实施集中采购，指定供应商，统一签约与价格，各单位自行约货。如果集团公司能以创造为榜样，充分发挥集中采购的优势，将另55%的份额纳入集中控管的范围，原材料的采购成本是否可以下降？经测算如果能做到80%至90%的集中采购，毛利率可上升1%至2%。

（三）分步实施，达到预定目标具体包括：

第一阶段：集团本部以标杆对象为榜样，修订本部相关部门的职责，设计一套较为完整的招投标采购流程，制定完善的原材料集中控管的系列制度。一是对原先的招标流程进行修改，将原先由采购部独立确定招标结果，改为由采购部负责在公开媒体、网站供应商招标信息；集团成立由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位；法务部负责全程合同签订。二是制定集团采购平台操作手册，对例外采购事项规定申报制度、审核制度；明确供应商入选的基本要求。三是明确规定财务结算流程，及财务人员在采购平台中的审核监督的职责。四是组织单位基层有关人员每年对入选供应商进行评定，对评定不合格实施淘汰。

第二阶段：根据管理的难易程度对55%非控管原材料进行分类：一是直接纳入集团采购部集中采购范围：由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位后，由集团与中标单位签订采购合同。二是定价指导类：由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位后，由各单位分别与供货商签订采购合同并交集团采购部备案，集团采购部定期（每周）商品市场批发价供各企业对照。三是价格监控类：各货单位直接与供货商洽谈并签订采购合同，报合同与供应商的资质至集团采购部备案。

第三阶段：建立集团和下属门店经营管理信息化平台。借助现代化的信息管理手段，根据不同的原材料配置不同的采购业务流程：零星原材料：各单位独立采购，集团事后可以看到执行结果；部分特殊原材料：下属单位向集团报批后独立采购；日常性原材料：集团集中招标，集中采购，分散收货，分别结算，各自使用。最终要求达到的目标：集中采购占总采购量的95%，另5%的采购项目在集团采购部的管控范围内，有效控制原材料采购成本。经过一年多的实践，集团原材料控管率达到75%，节约采购成本850万元，提高毛利率1.8%，取得初步成效。

（四）持续推进，不断创新 由于集团公司和创造餐饮在整体的管理模式上的不同，因此在对标的过程中，我们在学习创造餐饮先进的管理理念的同时，结合自己企业的特点，不断改进设定的目标，将原材料采购集中控管的范围做得更大，意义更深远，使得企业效益最大化。集团公司下属有3家品牌连锁企业：小吃世界、乔家栅小吃、南翔馒头店，1家食品加工生产企业：乔家栅食品厂。小吃世界有自己的配送中心，另2家企业虽然门店经营相同的产品，但没有配送中心。食品厂是个老字号的企业，生产能力充沛，拥有自己的物流系统，但是近几年由于产品市场的需求有限，部分场设备闲置。试想将食品厂部分闲置场地改建成集团中央厨房，利用食品厂富余劳动力为3家连锁企业进行原材料、半成品配送。同时作为集团的物流配送中心对集团企业用量大的原材料如：米、面粉、油、调味品实行一次采购、仓储配送，这样整个集团的原材料采购成本还有下降的空间。

2010年3月集团中央厨房投入试运行，首先为集团2家世博参展单位进行原材料全配送。中央厨房所有原材料的采购纳入集团采购部集中控管的范围。中央厨房和2家世博参展单位试行经营管理信息化平台。门店通过网上预约平台约货，中央厨房汇总后向供应商发出送货指令、安排生产加工、物流配送、门店的验收，双方核对确认。中央厨房和供应商统一结算，付款。实践证明，中央厨房的设立节约了有限的人力成本，有限的经营场地，原材料采购成本得到有效的控制，充分发挥集团资源共享，集团2家世博参展单位毛利率在原有的基础上提高10%。通过标杆管理，集团公司找到了原材料采购集中控管的管理方式上存在的差距，也取得了初步的成果。相信只要持之以恒地实施标杆管理，就一定能创造新的业绩。

参考文献：

篇3

报告指出，中国餐饮企业在资源整合的市场竞争环境下，企业差距逐渐拉大，百强餐饮企业的市场集中度进一步提高，营业额超过10亿元的餐饮企业数量不断增加。已从2009年26家增加到2010年的36家，其中前10强餐饮企业营业额达到667.22亿元人民币，占2010年百强餐饮企业总营业额的47.8％。

报告还显示，由于2010年餐饮企业原料成本、人工成本不断上涨，且由于市场竞争激烈，餐饮企业无法通过提价方式来抵消成本上涨压力，餐饮行业利润出现了大幅下降。针对目前的现状，更加迫切的要求连锁餐饮企业通过加强内部精细化的管理来控制成本，提高餐饮净利润，而通过菜肴标准化的运作有助于餐饮企业有效地控制运作成本，进行长效管理。下面笔者就连锁餐饮企业菜肴标准化运作体系的架构提出一些想法。

1　公司全体员工思想共识

1.1背景

菜肴生产由感觉性、随意性转变为数据化、流程化。

1.2共识的定义

公司各层员工所寻求的共同认识、价值、理想、想法。

1.3实现菜肴标准化的条件

要实现菜肴标准化，必须变革之前菜肴传统生产操作的随意性。而要实现变革的前提就是要实现全体员工的思想达成共识，要让全体员工都要感觉到实现菜肴标准化生产的必要性。此外，变革可能由下而上，但最好由上而下。因为，所有的员工，特别是公司的基层员工都是看领导层的工作作风、态度、决心。

1.4实现菜肴标准化的痛苦

进行菜肴标准化生产势必会冲击那些不愿意改变现状的员工，所以肯定会有人反对或不支持，肯定将发生内部冲突与摩擦，肯定要放弃一些短期利益，肯定会让所有的人难受一阵子。

1.5实现菜肴标准化的关键

领导层的强势作风与紧盯不懈。菜肴标准化在推进过程中要做到事前沟通。事中观察，事后修正。遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。

1.6推进菜肴标准化为什么失败

沦于空洞的口号，公司全体员工缺乏共识，也没有危机感，没有奖励也没有惩罚。忘了改造员工的思想，对推进菜肴标准化没有凸出重点，也不加强力度贯彻，缺少反馈机制，未能坚持，很快就恢复原状。

2　建立良好晋升渠道

餐饮企业员工流动性很大，特别是厨房人员。因此，如果公司能提供稳定的工作环境和持续的晋升渠道，这将成为员工安心工作的保障，同时也为持续推进菜肴标准化奠定良好的基础，所以笔者建议餐饮企业根据自身实际情况建立厨房各岗位定期晋升考试制度，制订岗位职责、岗位晋升考试理论知识、岗位晋升考试实践技能。如切配主管晋升考试的内容包括：岗位职责、管理制度、现场管理能力、动手能力测试、同事评价、上级评价。同时建立门店定期考试与门店申报考核相结合的方式。

3　菜肴标准化运作流程的分解与关键点控制标准的制订

3.1采购与验货

进行菜肴标准化的前提是，必须要保证原材料采购标准的持续统一。可以根据菜肴制作特点来选取所需的原材料，并将其拍照，登记产地和规格等，制作成原材料采购规格表和厨房验货图供采购人员和验货人员使用。

3.2初加工，切配、烹调

初加工：将所有原材料按照菜肴要求进行初加工并进行称重，制作原材料初加工标准表格和原材料净料率。

切配：根据菜肴制作特点对初加工后的原材料进行精加工，并制订各种原材料的切配规格，如厚度、长度，宽度、重量。

烹调：将菜肴的烹调过程进行分解，如火力大小、加工时间、加工流程、调味料份量及品牌，投料顺序、色泽。同时，将菜肴出品拍成照片，制作成菜肴出品图供菜肴质量控制人员参考。

3.3标准化数据，流程、关键点确定原则

(1)季节：随着季节的变化，同样品种的原料质感、含水量、净料率会发生变化，如蔬菜。

(2)品种：同样一个品种因为生产厂家的不同，原材料的质感、含水量，净料率会发生变化，如鲜活牛肉与冷冻牛肉的质感、含水量、净料率是有区别的。

(3)定期试验、不定期试验：如果在刚开始做标准化数据的时候，第一次肯定不行，笔者认为起码需要做三次以上，同时当季节更替、更换生产厂家的时候必须进行再次试验，方可保证数据的准确，才能保证企业的菜肴毛利率。

(4)僵化、固化与优化：如铁板迷粽牛腩，在经过三次试验后标准数据为迷你粽子12个、熟牛腩250克，在正式推向市场一段时间后(僵化过程)，根据顾客反馈可能认为牛腩过少，那么可以再次试验，将熟牛腩数据调整为300克(优化过程)，以后熟牛腩的标准数据就按照300克执行(固化过程)。正如华为公司总裁任正非所言在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

(5)抓大放小：连锁餐饮企业，特别是中餐连锁酒店推出新菜的频率相对较高，所以很多人会望而却步，其实不然，可统计酒店中长期固化的菜肴，并将其进行标准化，对于短期的菜肴可制作相对简单的菜肴标准化数据，如菜肴半成品主辅料配比数据，同时，对于调味料的量化阶段，如果每制作一道菜肴时放入调味料的数量都进行称量显然是不现实的，但若进行批量生产，则可以将调味料进行量化。

(6)赢在准备：如果要达到有效的执行标准化，必须要有效的调整传统走菜时凭借感觉抓取原料配制方法，更改为根据客情提前用电子秤称量好的方法，特别是制作两桌以上的菜肴，用电子秤进行称量显得更加的有必要。

4　示例，表1

加工标准。

(1)将10斤五花肉切成2.5厘米正方块。

(2)将五花肉块倒人开水中(入葱段50克、姜片50克、白酒25克)焯水2分钟后。捞出用冷水冲洗干净后，称重得到9.5斤。

(3)130克色拉油入锅，开大火用40秒将油加热后，下100克老葱、100克生姜大火煸炒1分钟后，将大火调成中火，下焯水后的肉块煸炒1分钟后，下70克白酒、120克南卤汁、120克海天草菇老抽、100克冰糖后，中火煸炒5分钟(将五花肉的油少许煸炒出来)后，下5斤高汤后，用大火将其烧开后，盖上锅盖，调成小火焖56分钟后下75克鲍鱼汁，15克鸡汁，盖上盖子继续焖lO分钟后，将肉块挑出装入保鲜盒中待用，肉块卤汁过滤后用盒子装好后待用。

来客制作。

(1)将过滤后的200克肉块卤汁入锅中，将分装好的250克熟五花肉块、250克油炸好的土豆块倒入。

(2)开大火用1分钟将卤汁烧到肉块上面去后，倒入餐具中。

5　员工培训

任何一项体系的架构最后都需要我们基层员工去执行，如果我们的基层员工、中层管理人员对我们的管理体系有抵触情绪，那么会遇到很多的困难，所以笔者建议企业在架构菜肴标准化运作体系过程中，有必要通过培训方式来统一员工思想与操作标准。

(1)门店培训、公司培训：当公司制订出菜肴标准化数据后，统一对门店厨师长、各岗点组长进行培训，门店厨师长、各岗点组长接受公司统一培训后，对一线操作人员进行培训，同事坚持公司定期培训、门店自行培训、公司巡查现场纠正等相结合培训方式。

(2)培训方法：针对从事厨师这个职业的人员大部分文化水平普遍不高的情况，培训内容遵循图片化，视频化、表格化，数据化等原则。

6　标准的制订、完善，坚持

(1)标准的制订：对标准的制订必须坚持认真的态度，正如所言世上就怕认真二字。将菜肴的生产流程中的每一个细节进行量化、数据化，如菜肴的加工长度、厚度等。

篇4

1、第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。

2、第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。

3、第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。

4、第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。

（来源：文章屋网 ）

篇5

关键字：【内容】【发展】【成本控制】【管理】

一.餐饮业成本控制的内容和特点

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

二.成本控制在餐饮业中的重要性

餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。成本控制可以改善餐厅的经营管理。成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。因此，搞好成本控制也改善了餐厅的经营管理。

三、餐饮企业成本控制存在的问题

（一）成本标准制定不规范

有很多的餐饮企业，都没有制定菜品的标准成本，没有规范厨师在菜品生产作业中的成本使用，通常是口头说了算。如某餐饮公司，以小炒“荷塘小炒”为例，标准分量是：百合二两、木耳一两、西芹二两、荷兰豆一两、马蹄肉片一两。但很多时候是师傅很随意，用大概数，凭感觉，眼睛看或手感来确定重量，不是用称来称斤两。又如快餐18元一份的“猪扒饭或牛扒饭”，通常是一份饭一块猪扒或牛扒，但有些员工不安规定操作，有朋友或熟的客人来了就多加一两块在里面，可实际上收银还是按原来的收取金额。以上例子都说明成本必然增加，菜品质量难保证。

（二）对原材料采购缺乏管理

采购是控制材料成本的第一道关口，直接影响餐饮企业的经营业绩，实际的采购环节容易出现问题。

如某餐饮企业为例，没有设立采购监督员或小组，原材料采购回来后没有专职验收验货人，原材料会直接被厨房使用，这样会出现短斤少两，开高单价，或把没有的材料也开在送货单里的情况。采购员和财务员为同一人，这样往往会导致在监管上出现很大问题，如用次充好，与供货商联合起来，中间吃回扣。容易中饱私囊损公肥私。

（三）服务和销售控制不完善

如有服务员对客人服务不周，客人进来坐下后，没人倒茶，对顾客的叫唤不理不睬。遇到有客人对出品不满时，服务员又不能解决时，听完就算，不及时反应给楼面主管知道，由主管跟客人沟通。

餐饮行业的特殊性，餐饮企业往往可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。

四.完善餐饮企业成本控制的对策

(一)制定成本标准，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，而提高成本控制水平。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。

原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准。

（三）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。

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一、抓好原材料的采购、验收工作

烹饪原料的采购是餐饮业经营的第一环节。原料从最初购进到加工生产到销售，需经过采购进货、贮藏保管、加工生产、销售服务等环节，每一环节的工作质量都直接关系到产品的成本。为了对厨房成本进行控制，首先要抓好采购进货这一关。企业应建立健全严格的采购制度，采购时坚持货比三家、寻价三人行的原则，坚持每周到农贸市场寻价调查，及时了解信息，掌握市场行情，熟悉市场批发、零售烹饪原料的价格和质量，按照季节时令特征有选择地采购。

目前，多数大型洒店都采了集中采购的方式，从批发市场进货，价格远远低于零售和菜贩商的价格。除此之外，最好的办法是采取招标采购的方式。所谓招标采购，即在同类产品中选择物美价廉的原材料供应商。比如，某餐馆需用100公斤牛肉，餐馆便可制定进货招标方案，假定前来应标的有50家，那么餐馆可在这50家中进行对比选择，一般中标原则是：同等质量下选择价格最低的，同等价格下选择质量最好的。然后确定最佳供应商，签订相应合同，这样可保证货源充分，而且在短时间内价格波动不会太大。同时，也不可忽视采购人员的人品问题，采购人员应具备良好的职业道德，具有较强业务能力，能识别原料真伪，不盲目采购，要“以销定进，以进促销”，树立精打细算，处处从降低成本角度出发去采购。

二、原材料的“零”库存

厨房成本居高不下的另一个原因是原料的浪费。因此，必须有专人负责，严格验收，把好质量数量关，加强原料的贮藏工作。尤其是一些鲜活原料的季节性和时令性强，如不加强管理就会造成巨大的浪费。分析其原因是：采购盲目，数量偏多，开热易变质，造成成本堆积；员工工作量大，不爱惜原料，有些贵重的和不常用的原料，长期放在冰柜里，使原料失去原有的品质或变味；资金被占用，最后只能“贵买贱卖”造成成本流失。这就要求对于鲜活原料应根据特性灵活对待，做到勤进、少进、日进日出、日进日清，保持零库存，体现原料的自身价值，每月及时查看财务报表，及时掌握食品成本变动情况，便于控制成本，减少资金占用。遇到紧急特殊情况采用“紧急采购”，由厨师长下单，经财务部门签字，直接采购，减少中间环节，保障原料合理使用，减少浪费，提高原料净料率，保证餐饮成本控制。

三、“物尽其用”降成本，“粗料细做”出特色

当你抱怨酒店无利润、餐饮成本高的时候，我们不妨在厨房中抓住你的“垃圾桶”，不能让它轻易溜走，成本不是从顾客的口中降下来的，毛利是从“垃圾桶”中捡回来的。在酒店里，像香菜叶、青笋叶、冬瓜皮、豆腐渣、芹菜叶、白菜头、萝卜根等，如果能很好地利用，变废为宝，不仅给我们的菜单上增加许多特色，而且又增加毛利。如把芹菜叶剁碎制成蔬菜粥，绿油油的粥使人食欲大增，赛过众多美味佳肴。因此，在餐饮业经营管理过程中，要有足够的生存空间，应知道粗料中还包括一些特殊的原材料——边角料，如：虾壳、鸡架、虾头、鱼骨、芹菜叶、莴苣叶等，这些原料不成形，加工起来麻烦，如果都能充分利用起来，效果大增。用的最多的是动物性原料制汤，植物性原料充当配料，烘托点缀汤汁，色、香、味、形俱全，而且营养成分和药用保健效果远远超过主料部位，切记绝对不可忽视，同时也抓住边角料的成本，减少浪费。

四、控制酒店成本率

即根据餐饮行业的发展变化随时调整成本率。目前酒店业餐饮收入下滑严重，与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展、竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润﹙或微利﹚时代，按高额外利润﹙或暴利﹚时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率﹙或保持成本绝对额不变，降低销售价格﹚使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质特色服务，做大餐饮市场，积极参与到非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入、相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。

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[关键词]酒店餐饮；成本控制；措施分析

在酒店餐饮成本控制中，所谓的成本主要指的是酒店餐饮在运行过程中所产生的各项费用。其中主要包括了：酒店食品的原料、工作人员费用、经营管理费用。在实际的成本管理控制中，变动成本是整个成本控制的主要部分，食品控制在整个餐饮成本控制占据很大比例。通常来说，在实际的成本控制中，成本的高低主要取决于酒店等级的高低，酒店的级别越高，相应的人员成本以及各项经营管理费用也会随着增多，因此，积极地进行酒店餐饮成本管理势在必行。

1酒店餐饮成本的主要构成

1.1食品原材料成本

食品原材料成本是指制作菜肴的各种食品原材料及采购费用。它包括主料成本、配料成本和调料成本。其中，主料成本往往是菜肴中占有主导地位的原料的成本，占据餐饮成本90%以上。对餐饮管理人员来说，是绝对可以控制的成本，是餐饮管理人员要做的主要工作，也是厨房能控制的成本。

1.2人工成本

所谓的人工成本指的是：工作人员在食材加工和销售过程中，酒店按照一定的比例或者合同要求应该支付给工作人员的劳务费用及各项福利支出。例如：厨师劳务费、服务人员的工资等。在实际的酒店发展过程中，人工成本占据着重要地位，它主要取决于工作岗位的多少、岗位技能含量、工作量等。在酒店的成本构成中，人工成本占有很大的比例，位居第二，仅次于食品原材料成本。

1.3经营成本费用

在酒店的实际运行过程中，经营成本费用主要包括了两个方面：营业费用以及管理费用；所谓的营业费用指的是酒店的营业部门在酒店经营过程中产生的各项费用，例如：水电费、广告宣传费用、电话费、易消耗品费用。管理成本指的是酒店组织经营活动所产生的费用，不能分摊的费用，例如：福利费用、税金、董事会经费。

2酒店餐饮成本管理中存在的问题

2.1食品原材料的采购制度不完善

原材料的采购成本不仅关系着酒店餐饮运营的实际成本，还与菜品的定价、酒店的实际竞争力等息息相关。在实际的采购过程中，既要保证其安全性和供应的及时性，还得控制好采购成本，再加上很多不确定因素的影响，都会导致采购流程出现很多问题。目前，很多酒店的原材料采购制度不完善，验收环节的分工不明确，比如餐饮部只管质量不关注价格，采购部只重视价格忽略了质量等，导致采购价格过高，材料质量与制作要求不符，从而影响成本控制。 [1]

2.2原材料的利用率不高

在食品等原材料的使用过程中普遍存在以下问题：

第一，材料储存室没有按照规定的存放要求，或库房设置及配套不符合标准，导致出现腐烂变质等问题，造成了大量的浪费；第二，一次性采购量过大，不能和酒店餐饮的实际运行情况相协调，导致材料过剩，又不能进行有效的处理，很多食材被扔掉；第三，在食品制作过程中，对材料的使用方法不合理，对下脚料不能充分利用，出现了不必要的浪费。

2.3人力资源管理制度不完善，人员流动性大

酒店业的行业特点和发展现状，决定了酒店人员流动性大，人员素质偏低，属于劳动密集型行业，同时，酒店业经营受市场经济影响大，加之这几年人力成本待遇上涨，酒店经营不景气现实，造成人力运行成本过大，而单位又缺乏一套科学的用人管理机制，这严重制约着酒店的经营和发展。

3加强酒店餐饮成本控制的措施

酒店发展过程中，需要建立一套完整的餐饮成本管理体系，餐饮管理具有一定的整体性，所以，在实际的管理过程中，管理人员应该从全局出发，结合单位的实际情况积极地制定有效的成本管理机制，才能达到良好的管理效果，提升酒店的经济效益，促进酒店的持续发展。酒店餐饮成本控制主要应该从以下几点进行控制。

3.1优化采购流程，严格采购程序管理

首先，采购部门负责食品采购工作，餐饮部门采购之前应该向采购部门提交申请，申请单应经厨师长、餐饮总监签字认可方才有效，这样操作一是可以确定实际的采购量，二是杜绝采购不需要或者可替代的材料。然后采购部门根据确定的供货商分类对采购单进行分配，向供货商订货。验收人员根据订货单进行核对验收，并在货物的收货票上签字，再将收货票交于采购部门，采购部门核对收货票与发票后交于财务部，发票上要有供货商、采购人、验收人三方签字，财务部收到发票后先挂账处理，随后统一安排向供应商付款。这样集中采购管理既可以得到统一的监督，又可以获得优惠的价格，同时，方便原料的购买，还可以节省采购的时间及采购的费用。其次，采购人员在实际的采购过程中，应本着同价论质，同质论价，同价同质论费用的原则，合理选择食品原料，这是保证采购质量的根本。最后，对采购过程中出现的违规行为和暗箱操作，酒店的质检部门要严肃处理，杜绝采购环节的不良行为。[2]

3.2提高餐饮资源的利用率，减少浪费

在酒店实际工作中，餐饮的成本控制贯穿于形成的全过程，控制点较多，而每一个控制点都应当有相应的控制措施，否则，这些控制点便成了漏洞点。使用控制是餐饮食品成本控制的第二个环节，对于酒店的经济效益具有直接影响，为了能够实现食材的有效控制，可以实行标准成本控制法，就是依据餐厅制定的标准成本，对成本形成的全过程进行监督，并通过餐厅每日或定期的成本与经营情况报表，结合管理人员现场巡查等信息，及时揭示餐饮成本的差异，然后对于其中存在的差异性进行分析，找出差异产生的原因和责任。针对差异，餐厅总监和厨师长要组织厨师挖掘潜力，积极提出降低或改进成本的新措施，或修订原来的标准成本，或对成本差异的各档口和个人进行相应的考核和奖罚等一系列措施，使他们重视成本控制，并加强生产和经营的日常管理，使实际成本尽量接近标准成本，这才能有效地提升酒店整体的成本管理水平。

另外酒水的控制也十分重要，在实际工作中，管理人员应该积极地采取标准成本管理机制，重视对酒水工作人员的培训，统一量酒器的规格，构建完善的酒水管理制度，并在实际中管理人员还应该对每天的工作进行分析总结，积极分析其中存在的问题，不断地进行改进调整，能够有效地降低成本。

除了以上两种措施，餐饮成本控制工作中，管理人员还应该积极地对餐具进行管理。主要由于餐具需要量大，种类多，规格型号不统一且价值高，在日常使用中容易出现损坏以及丢失，如果不对其进行管理和控制，容易出现严重漏洞，导致餐饮成本增加。所以，要依据单位实际情况和管理需要，制定合理的餐具管理机制，将责任落实到人，才能有效地提高餐具管理水平，实现对成本的合理控制。[3]

3.3完善人力资源管理制度，培养积极向上的企业文化

人是酒店各项工作开展的基础，同时，也是酒店餐饮成本控制的实施者，主要是由于酒店的服务人员具有很大的流动性，且年龄相对较小，如何加强和完善对人力资源的管理工作，特别是加强对90后员工的管理日显重要和迫切，一方面除了持续做好人员的招聘、晋升、管理、培训工作外，还应该构建积极向上、健康和谐的企业文化，这对成本控制工作尤为重要。酒店的服务质量都取于人员的日常行为，员工的言行举止都代表着酒店的形象，一些老员工的工作习惯对于一些新来的员工具有重要影响，因此，在进行成本控制中，应该积极建良好的工作环境，充分利用老员工的良好习惯和优良传统，加强对新员工的节约意识培训，带动和推动部门的成本控制工作，从而提高资源的利用率。[4]另外，管理人员应该积极地对各项费用进行管理和控制，例如：办公费用、电话费用等。鼓励员工对一些可回收或能再次利用的物品积极进行回收，培养员工随手关灯、关水的良好习惯，对一些文件尽可能地采用电子版等。为了减少人员的流动率，节省人力成本，还需要提供更好的员工福利制度，从而使员工与酒店建立起更加有黏性的合作关系。

4结论

综上所述，积极地对酒店餐饮进行成本控制具有重要作用，能有效地提高酒店的经济效益，促进酒店的持续发展。在实际的酒店成本控制工作中，管理人员应该结合实际情况，积极地对餐饮食品成本、各项经营费用、人员成本进行合理控制，才能有效提高酒店成本控制水平，提高酒店的经济效益，从而促进酒店的持续健康发展。

参考文献：

[1]沙媚.浅谈酒店餐饮成本控制分析[J].企业文化（下旬刊），2014（5）：202.

[2]曾妙红.浅谈酒店餐饮成本控制[J].中国电子商务，2013（11）：212-213.

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餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

(二)建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

(三)建立严格的采购验货制度

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

(四)建立严格的出入库及领用制度

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

(二)合理制订本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

(三)定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

(一)菜单的设计

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

(二)餐饮的制作

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

(三)服务的方法

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

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关键词：餐饮成本；成本分析；成本控制

据有关资料统计，我国酒店的餐饮收入约占酒店收入的30%左右，四星级以上酒店的餐饮成本率一般在35%至40%，三星级以下低星级酒店餐饮成本率一般在40%至45%，由此可见酒店的餐饮成本与收入不相匹配。进行餐饮成本分析与控制是提高酒店利润提升其市场竞争力的重要手段。本文以三亚环球城酒店为例，分析了其餐饮成本控制的现状及其成本管理存在的问题，并针对问题提出成本控制的方法。

1餐饮成本控制的“5S”

Save 酒店要想获得经济效益，实现发展，必须兼顾开源和节流。成本控制是实现节流的一个有效途径，餐饮采购的经常性和至关重要性要求要把餐饮采购当作节流的源头来抓，在采购工作中要坚持货比三家，力求在保证采购质量的同时最大限度节约采购成本。

Specification 餐饮采购的验收环节必须做到有据可依，有证可寻，权责明确，发挥验收的“把关”作用。

Sort ABC分类控制法是意大利经济学家巴雷托于19世纪的首创，1951年管理学家戴克将这一分类管理思想引用到库存管理领域。应用于库存管理的ABC法是以各类存货项目所占整个仓储总和的比重和价值进行分类排序，分清重点和一般从而有区别的确定存货管理投入和方法的一种分析方法。餐饮生产所需的材料和种类较多，而且种类不同的材料所要求的储存条件不同，大大增加了原料储存面面俱到的难度。此外，各种材料价格的梯度差异比较大，从几毛到几千元不等，这为分类控制提供了现实的可能性。

Standard 标准成本法以企业根据自身的具体实际预先设定标准成本为基础，将标准成本与生产经营过程中发生的实际成本相比较，通过核算和分析标准成本和实际成本之间的差异评价经济业绩，加强成本控制，反馈成本信息借以实现成本控制效果的一种方法。依据标准成本法制定具有科学依据的目标成本，用标准菜谱，标准酒谱严格控制生产销售过程中食材、酒水的用量与配比，从而将成本控制在合理的范围之内。

Superivision 保证成本控制的力度和效度，抓好成本控制的核算，充分发挥核算的监督作用。通过核算报表揭示成本变动的幅度和原因，以此评价各环节的成本控制效果。

2环球城酒店成本控制现状及其问题

2.1成本控制现状

表1 环球城成本控制现状

年份2010 今年成本率 去年成本率 同期相比

综合成本率 39.4% 39.0% 0.4%

食品成本率 46.0% 41.0% 5.0%

饮品成本率 22.0% 25.0% -3.0%

库存成本率 20.0% 22.0% -2.0%

采购成本率 8.00% 9.00% -1.0%

其它 4.00% 3.00% 1.0%

从表1中可以看出2010年环球城餐饮部成本率占整个酒店成本率的39.4%,其中食品成本率占46%，饮品成本率占22%，库存成本率占20%，采购成本率占8%，其他占4%。环球城酒店是准五星级酒店，一般来说，四星级以上酒店餐饮成本率应该在35%-40%之间是比较合理的，但环球城的2010年餐饮成本却高达46%，而且去年餐饮成本也超出35%-40%这个合理的范围，由此可见环球城的餐饮成本控制的效果不是很明显。

2.2环球城成本控制问题

2.2.1采购环节存在问题

（1）没有竞争性的采购制度

环球城的供应商比较单一而且固定，这就使得其在采购过程中不能利用供应商之间的相互竞争获得价格上的优势，降低采购成本。

（2）没有检测市场上供应和价格的情况，买卖者之间联系不密切。

采购部没有专门的人员负责材料市场的价格信息，对市场价格的变化没有及时掌握。另一方面，采购部门与供应商之间的联系只限制在酒店需要原料时，因此价格信息更新比较慢，不能及时发现更加实惠的供货渠道。

2.2.2验收环节存在问题

（1）验收人员责任心不强，验收责任制度执行不得力。

酒店负责验收的人员责任心不强，为图省事只是负责看所要采购的品种是否齐全对于各个品种的规格和数量及质量没有详细的验收，因此，有部分原料不符合使用标准，造成了无辜损失，增加了餐饮成本。验收部门虽然制作了验收的单据但是验收人员并不按照标准填写，上级人员对此也没有规定明确的惩罚制度因此，出现问题之后往往得不到承担责任的人员，并且妨碍以后的纠正执行。

2.2.3库存环节存在问题：

（1）对存货项目材料只是简单的根据材料性质进行储存，对同性质的材料不分价值大小采用统一的方法进行控制，缺乏存货价值与存货比重的比较分析没有分清重点与一般，使得某些低价值存货的控制成本过高。

（2）缺乏专门人员对对某些价值量较大所占比重较少的原料保质期的定期检查。

大多数食材由相关部门发放后就直接交由厨房进行冷藏或者备用，厨房员工也都忙于自己岗位内部事务疏于对重点食材的盘查，因此重点食材过质和丢失比较多，造成的库存折损成本比较高。

2.2.4生产加工环节存在问题：

（1）加工人员没有遵从标准化烹调技术和配比标准

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【关键词】 高校； 餐饮； 成本管理

高校餐饮成本问题一直是各高校后勤普遍存在的，同时也是难以解决的问题。针对高校餐饮成本问题，许多学者提出了不同的解决方案，但是其研究仅仅着手于单一的方面，只是局部的优化建议，没有将餐饮中的食品采购、资金流向以及人的因素综合起来分析，进行整体优化。

供应链管理（Supply Chain management，SCM）是由美国战略管理学家迈克尔・波特首先提出的。他从制造业的观点出发，将供应链看作是一系列连续完成的活动，是原材料转换成最终产品并不断实现价值的过程。供应链是一个网络，也是一个过程，即根据顾客的需要，通过原材料供应、存储、产品生产、产品送达顾客的一个物品的转移过程。本文将供应链管理应用于高校餐饮成本改革中，综合物流、资金流、信息流和人的因素，在保证餐饮质量和师生满意度的前提下，对高校餐饮成本改革提出了建设性的对策和建议。

一、高校餐饮成本的构成及特点

（一）高校餐饮成本的构成

社会餐饮成本，是指生产加工和供应饮食产品的各种耗费或支出的总和。饮食成本有广义的成本和狭义的成本之分。广义成本是指在餐饮经营过程中的全部消耗，包括餐饮经营过程中的直接费用、间接费用和期间费用。狭义成本仅指制作食品直接的原材料耗用支出，由主料成本、配料成本和调味品成本三部分组成。

目前，我国大多数高校后勤饮食服务实体，实行的是企业化模式运作，其营运成本构成，包括社会餐饮业成本基本要素。但由于高校后勤饮食服务实体的特殊性，其餐饮成本构成与社会餐饮业的成本构成是有区别的。笔者认为，高校餐饮成本的构成主要包括：直接费用、部分间接费用和期间费用。

直接费用是指高校后勤饮食服务实体制作食品而发生的各种费用，包括直接材料费用（原材料成本、配料成本、调味品成本、燃料成本、动力成本等），直接人工费用（工资、奖金、津贴和补贴），其他直接支出（炊事人员的职工福利费及社会保障支出）。

部分间接费用是指除高校饮食实体使用的房屋、机器设备等固定资产折旧费以外的管理人员工资、福利费、修理费、低值易耗品、水电费、办公费、差旅费、运杂费、保险费、检验费、劳动保护费。

期间费用是指饮食实体行政管理部门为组织和管理饮食经营活动而发生的各项费用，主要包括管理人员工资、奖金、津贴、福利费、办公费、差旅费以及其他各项费用。

（二）高校餐饮成本的特点

1.从材料费用上来看，高校餐饮成本具有稳定性和多样性。高校餐饮主要的消费群体为在校学生，每所高校的在校生数相对稳定，对餐饮的消费需求也相对稳定，因此材料费用相对比较稳定。学生易于接受新鲜事物，喜欢尝试，对餐饮需求具有多样性的特点，因此原材料的来源比较广泛，使成本核算变得比较复杂。

2.从人工费用上来看，高校餐饮成本是各方利益的结合。高校后勤饮食成本的构成，分别反映了就餐人员、炊事员和饮食经营管理人员的利益状况。直接材料费用的大小，反映了就餐人员得到实惠的多少；直接人工费的大小，反映饮食人员工资待遇的高低；期间费用的大小，反映了管理人员工作条件的好坏和薪酬水平的高低。因此，高校后勤饮食成本构成结构必须合理。从目前的情况看，高校后勤饮食成本构成，在不分摊固定资产折旧费、不承担税收支出和不计算盈利的前提下，其直接材料成本和间接费用应不少于80%，直接人工费和期间费用应控制在20%以内。

3.从固定资产上来看，无需计提折旧。高校后勤饮食设备设施是由国家投资或由学校收取的学费收入投资，属于高校事业费支出。因此，高校后勤饮食成本中，不承担所占用的固定资产投资折旧支出。

二、高校餐饮成本管理现状

当前，高校餐饮成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着服务质量和水平的提高，影响了餐饮实体的发展。高校后勤餐饮成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：

（一）管理责任不明，主体确立失误

长期以来，许多高校餐饮认为成本、效益都应由领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，实体的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。

（二）成本管理意识淡薄

第一，由于我国高校后勤餐饮服务实体与社会企业比，成规模的市场、稳定的经营环境、没有竞争的压力；由于稳定是高校压倒一切的任务，当餐饮成本、价格受到市场冲击和影响时，学校为了维护稳定，不得不给予政策上的支持和保障，因此，缺乏强烈的成本管理意识，对成本管理对象与内容认识不清。

第二，许多高校在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多餐饮实体对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。不少餐饮实体忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟、工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用、对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。

（三）成本管理基础工作薄弱，制度不完善

具体表现在：成本管理的手段、方法陈旧，制度不完善，适应市场经济要求的管理模式没有确立。高校餐饮管理长期以来存在四大难题：一是原料采购信息暗箱操作，采购黑洞难以杜绝；二是资产定期盘点制度执行不严，原料库房账务难以准确规范；三是定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，菜品价格难以准确核定；四是食堂盈亏难以及时预报。尤其是近年来农副产品等原材料价格剧烈变化且逐年大幅度上升，餐饮管理更是难上加难。由于种种因素的影响，各种成本信息的准确性、及时性差，成本核算结果难以起到指导经营管理的作用，不能满足成本管理要求。

（四）高校餐饮物资采购市场不规范

高校餐饮物资采购批量大、品种多、质难辨，面临复杂、分散的市场，价格不确定因素大，要采购到物美价廉的物资，工作难度大。高校餐饮物资采购的复杂性，给高校后勤餐饮成本管理提出了更高的要求，另外，社会风气不正，商业贿赂现象严重，不法商贩为了牟取暴利，采取不正当手段竞争，无疑给高校餐饮成本管理带来了负面影响。

（五）餐饮成本构成不规范

高校作为事业单位，餐饮服务的公益性，决定了高校餐饮成本构成的严肃性。高校餐饮成本构成不能分摊事业经费，也不能为学校提供积累。这一点多数学校是明确的，但也有少数经济状况不好的学校，没有很好的遵循这一原则。不规范的餐饮成本构成，增加了成本管理的负担，因此，学校的餐饮实体在成本管理中，不但要考虑直接成本的控制，还要考虑分摊事业费支出，或要完成学校下达的经济目标任务，增大了成本管理的难度。

（六）市场价格变化不定

价格是成本的表现形式，有多大的成本，就应该定多高的价格。受高校师生员工消费心理和消费水平的影响，高校餐饮定价机制具有相对的稳定性，不能随行就市。稳定的定价机制与变化不定的市场使得高校餐饮成本管理处于尴尬境地。蔬菜类原材料，因季节性变化，价格差距大，特别是近年来，我国粮、油、肉、食品、燃料市场价格变化大，并且呈持续上涨的趋势，对高校餐饮成本带来了较大的冲击。而高校餐饮价格却是师生员工、学校领导乃至教育行政部门和政府十分关注的问题。由于事关重大，为了确保稳定，学校对提高餐饮价格十分谨慎，不到万不得已，不轻易让餐饮服务实体调整餐饮的价格。频繁的市场变化与稳定的定价机制形成博弈，使高校餐饮成本管理处于十分艰难的境地。

三、基于供应链的高校餐饮成本管理的构建

要提高高校餐饮的管理水平，强化成本管理，本文基于供应链理论，从物资流、资金流、信息流的视角构建成本管理模型（如图1），并且整合这三者之间的关系，从而更好地服务于高校餐饮业成本控制的目的。

（一）物流是整个食堂有效运营的基础

在物流的整个环节当中，只有从进货渠道源头就保证原材料和半成品的质量，才能使食堂的卫生标准真正有意义，当然，并不是源头做好了，就能保证食品的真正卫生，整个物流过程都要严格把关，进货渠道，运输流程，再加工过程和食堂本身的就餐环境，都是不容放松的过程。在此，我们设想在食堂内部设置统一的采购部门。这样，一是能够保证货源的质量，二是有利于实现规模经济。

（二）信息流是食堂运营的反馈系统

下面从降低采购和经营成本，及如何利用信息合理管理库存三个方面来详细分析：

第一，提高信息化水平，利用互联网降低采购成本。互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一向供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。高校餐饮实体可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。提高信息水平，充分发挥互联网作用，是降低采购成本的一个有效途径。

第二，体察广大师生的需求和消费观念的变化，利用高科技来提高餐饮的创新能力，加强餐饮的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了广大师生的需求，又加强了成本管理，提升了自己的竞争优势。如：利用校园网建立师生需求信息平台；节能技术和节能产品的广泛应用，等等。

第三，建立严格的采购验收和库存物资管理制度。这样可以切实的保证食品安全质量。要制订物资验收标准，确定验收责任人。验收责任人对采购物资的数量、质量、计划、价格，要严格把关。对于质量低劣、价格不符、无计划进货有权拒收。要合理控制物资的库存量，根据餐饮经营的需要，合理设置库存物资品种和下限存量。要建立严格的物资出、入库手续，发生残损霉变、短缺、盈余，要按财务规定办理有关手续，进行账务处理。加强库房安全管理，确保库存物资安全。

（三）资金流是食堂运行的保证

现从资金的角度来探求缩减食堂成本的方法与对策。

1.建立严格的采购询价、定价制度。要成立市场询价、定价机构，组织力量进行广泛的市场询价，制定阶段性的有一定幅度的物资采购价格目录，作为指导采购人员确定采购价格的依据，若采购人员超出指导价格幅度采购，要说明情况或报批。

2.建立大宗物资采购公开招标制度。餐饮原材料中的米、面、油、肉、禽、蛋等大宗物品的采购，都必须实行公开招标。招标要对供应商提供的物资的质量、价格，供货费用和保障能力作出全面的评价，以保证物资采购取得较好的效益和防止违纪违规、犯罪行为的发生。

（四）注重物流、信息流和资金流的整合

在此，要充分调动食堂工作人员的积极性，充分激发他们的工作热情，这样就可以节省更多的人力，也必然能从中节省更多的成本。根据高校餐饮的技术含量、服务的性质和劳动力密集的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。餐饮的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和经济效益，餐饮的管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

我们可以将上述文章中提及的各环节整合成一个螺旋模型，此螺旋结构模型（图2）类似于细胞中的线粒体。众所周知，线粒体是人体内能量的主要产地，而人体就相当于一个运行有效的高校食堂。物流是从前往后的一个循序流动过程，这其中包括购买、运输、加工和销售的整个物质流通过程。信息流是从后往前的反向流动过程，他对整个物流过程起到一个信息反馈、调节和监督的作用，保证物流过程顺利高效的完成。而资金流贯穿于物资流动的整个环节，贯穿始终，资金流在图中显示是一个闭合的回路，使物资流前后真正连贯起来。在下面的图示中我们注意到有很多小点，这是食堂中如人愿的因素在压缩食堂成本，提高餐饮服务质量，保证是食品安全中所起到的作用。这一作用就相当于线粒体中酶的作用，加速物质反应速度，使整个循环过程快速、有效完成。如果在食堂运营中没有人员的催化作用，即使有再充足的物流、信息流和资金流，食堂管理依旧是死水一潭，更别提缩减成本，切实提高服务质量了。

四、结语

在保证食堂餐饮卫生的前提下，加强成本管理是搞好高校餐饮工作本身的需要，有利于满足师生需要并维护师生的利益，是构建和谐校园的需要，因此，加强成本管理是关系到餐饮本身和广大师生切身利益的重要事情。

总之，高校后勤社会化是我国深化教育体制改革的第一步，随着国家经济体制改革的不断深入，高校餐饮的改革也将向纵深发展，本文的这一新的视角，将供应链中的物流、信息流和资金流作为整体看待，切实将整个食堂管理流程化、规范化、精细化，做到物尽其才，人尽其用。

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