简述常见的促销方式范文

导语：如何才能写好一篇简述常见的促销方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在市场竞争日益惨烈的今天，促销已经偏离了“给消费者购买本品一个额外的理由”之本意，成了打击竞品或抢占市场份额的常规手段。尤其是新产品上市，几乎所有的工作环节都牵涉促销。

做促销不是拍广告片，各企业促销手法雷同，谁也玩不出什么创意和花样来。

决定企业促销效果主要因素有两个：

·促销做的准：在合适的时间和市场环境下运用合适的促销方式；

·促销做的到位：对一个促销活动各环节工作的细致布置和切实执行。 第一节　通路促销

新品上市，通路进货、铺货是销售工作的起点。如何能够使通路中商户们心甘情愿的进货，并出让他们仅有的柜台空间，摆放新品，通路促销是一个有力的武器。 新品上市可采用的通路促销手法为：

1.经销商新品订货会

2.经销商价格折扣促销

3.经销商销售竞赛

4.批发商进货搭赠

5.批发商订货会

6.批市陈列奖励

7.零店铺货奖励

8.随箱附赠刮刮卡

9.箱皮回收

10.零店陈列奖励

通路促销的执行单位通常是企业销售部门。

以下将分别探讨新品上市各种常用通路促销的执行细节和控制要点。

（一） 经销商新品订货会

活动内容简述：邀请全部的经销商参会，通过新品的演示介绍，现场订购的优惠政策，鼓励经销商积极踊跃在大会现场订购新品的会议促销方式。

活动适用范围：

新品上市要求迅速铺进经销商网络，营造全面上市气氛。取得大量订单，迅速回笼资金。 由于新品上市订货会费用较大，一般用于战略性新产品的上市。

活动方案撰写要点：

1、订货会实施方案的一般步骤。

1）确定经销商参会人数。

根据上市范围锁定参会经销商人数，以备后续订房、订餐位等一系列工作。

2）确定会议议程，

如会议议程包括：签到时间、大会开始、领导致辞、产品介绍演示、观看广告片、参观新品展示、宴会、订货、订货结果宣布、订货状元评奖、文娱节目、会议结束时间、撤离酒店时间等。

3）确定费用预算。

费用预算的主要开支项目：会务费（包括住宿、宴会、会场租金、设备租金、娱乐项目费用等）；经销商路费、现场布置费用（展台布置、展板制作、大型喷绘、产品陈列架制作，彩旗、条幅、升空气球租金等）；媒体报导费用（邀请电视台、电台、报纸人员费用、录制制作费、播出费、刊登费、礼品等）；临时人员劳务费；其它费用。

4）确定会议准备事项。

物品准备包括：印制会议手册和订货单，样品申请、准备产品演示投影仪、电脑、广告带、屏幕、准备大量的DM、海报、串旗、产品横幅、立牌、台牌、手提袋等，

工作事项准备包括：成立订货会工作小组、调集人员组成团队、与营业的活动协调说明会、通知经销商参会、联系酒店预订房间及会场、进行会场布置、制作产品演示投影并进行排练、制作新品展台、展架及展板、彩旗、横幅等物品。联系气球服务公司。邀请相关媒体。

5）会议召开。按当日会议议程进行。

6）会议结束，安排欢送经销商，会议现场物品回收，撤离酒店。

活动执行要点：

在订货会的执行中，应特别关注如下要点：

1）虽然已经初步确定参会经销商人数，但仍会有人缺席，有人不请自来。所以订房要预先和酒店谈好可能会临时退房或增订，防止出现房间不够或空置。

2）订货会现场布置应作到：酒店正面应有大幅横幅、悬升气球条幅、彩旗等渲染会议气氛；酒店正门口要有会议立幅、会议指示牌；酒店前台要有厂家人员接待来客；会场门口要有产品标准陈列展示、产品说明展板、公司简介展板；会场大厅要用海报、串旗、立牌、横幅全面布置。

3）会议主持人一般为销售经理/企划经理或产品经理，主席台就坐公司主要领导。

4）经销商要有会议手册，内容为本次订货会的日程安排、会议议程、组委会负责人（包括就餐事项负责人、住宿事项负责人、订票接送事项负责人）、接待电话、酒店房间安排等。

5）订单数量并非越高越好。叮嘱业代核对各经销商订单数量，并查对该经销商历史销量，计算月度平均销量，看订单数量是否与之相符，若订单量高出平均销量数倍，则可能出现虚假订单。

6）会后核对礼品发放清单，并与会务计划对比，计算实际发放量，审验库存数量。差异较大，追究相关人员责任。

7）进行同级别酒店会务费的询价对比，核对使用数量，如房间入住天数，菜单菜品、酒水数量，展板制作费，气球、展台等物品的租金。如差异较大，追究相关人员责任。

活动执行中常见的问题：

一、虚假订单。部分经销商在会议现场订货与会后实际提货数量不符，甚至出现只订货不提货的情况。

解决方案：

订货会后，业代随即将经销商订货量与日常平均销量进行比较，发现差异较大订单，剔出进行二次订货追踪，并在提货限定时间允许其修订订货量，保证每张订单不夸张，不落空。

二、奖品流失。订货会中会有现场评选订货状元等奖励活动，会中将准备一定数量较为贵重的礼品，由于会场人员流动性大，工作人员忙乱或本身有贪污行为，都有可能造成奖品流失。 解决方案：

a)委派专人集中管理会议礼品，可在酒店设立会务组单独房间，存取礼品。

b)建立会议纪要，内容包括评奖活动详细结果及赠品发放数量、中奖人等情况，并盘点礼品库存，杜绝礼品流失。

三、会费流失。会务费用支出项目较多，且数目较大，易于形成发票虚开、吃拿回扣等。

解决方案：

反复审核会务计划的项目安排及各项费用明细预算，建立物品、服务询价机制，对房间数量、使用天数、用餐及其他项目等细节进行逐一记录，并盘点库存剩余品，形成严格管理态势，减少费用流失。

（二）经销商价格折扣促销

活动简述：

经销商进货达到一定级别后给予直接的价格折扣或搭赠。

说明：常见的经销商折扣为坎级奖励（如1000---1999箱，单价30元/箱；2000箱以上，28.5元/箱；1000箱以下，按标准价31.5元/箱）这种政策可以鼓励经销商大量进货，短期销量提升较快，但缺点是这种政策之下大经销商进货量大，进货底板价就低——给大户冲货砸价带来有利条件，控制不好会做乱价格，做死市场。

活动目的：

刺激经销商对新产品大批量的购买，建立必要的通路库存，以备产品向下游客户的持续推动。

活动运用范围和前提：

1、新产品优势不明显，到底“是否好销”是个问号，加上进新品需要占用较大的库存和资金。部分经销商会产生观望态度和迟疑心理，这时利用价格折扣促销，促其早下决心，增大订单量；

2、新品上市阶段，竞品也有新品推出或正在举行通路促销活动，本品当加大折扣力度和竞品抢资金。

3、经销商其他品类的产品占用资金过大，特别是季节性商品（比如在每年春节前夕就是酒水销售的旺季，而此时要上市方便面新产品就会遇到与酒水争资金的问题）。

操作要点：

1.确定参加促销活动的客户范围、期间及产品

2.设定不同的级别，不同规模和出货量的经销商应有不同的折扣额度

3.制订促销方案，经权责部门核准后由销售部门通知相关客户

4.客户计算其需求数量，并按活动方案之相应折扣价格打款；财务部依据促销方案规定，直接扣减相应价格后开具发票

5.物流部门按财务部门确认的“出货单”办理发货作业；

控制要点：

1.价格折扣也可不以价格或产品搭赠形式体现，改为礼品搭赠（如：进500箱奖自行车一辆，进2000箱奖传真机一部，这种方法可以减少砸价的可能性）

2.价格折扣的促销方式更适合针对商或“专销经销商”，因为给批发商的价格折扣通常会带来批发价的不稳定，非常容易造成市场价格的混乱和相互“砸价”的恶性竞争。

3.坎级进货价格折扣极易引起砸价，要注意执行的时间控制，分阶段进行，并辅以控价手段。

a、每一波价格折扣促销的时间要尽量短——比如说10天之内。（以客户完成一次打款时间为准，而且应该将节假日银行休假经销商无法打款的因素考虑进去）。

b、第一阶段坎级定低。（如：200箱、500箱、800箱奖励0.7元/箱、0.9元/箱、1.2元/箱），低坎级奖政策可以保证小户都能参与奖励，调动小户积极性，降低入市门坎迅速完成所有经销商（尤其是城市里的小户）全面进货，有助产品铺货率提升；

c、在第一阶段成功执行，小户普遍进货而且有良好回款基础上，第二阶段增大坎级。（如：1000箱、2000箱、3000箱奖励1元/箱、1.5元/箱、1.8元/箱）此阶段可调动大户、中户积极性大量进货，并促进产品向外埠扩散。

d、尤其在增大坎级的第二阶段企业要加大对大户出货价的监控，推出规定价格，对新产品外包装进行地区标记。同时，收取经销商新品经营保证金，各地销售经理和业代加强市场监管，一旦发现有违价格政策以停货及扣返利等方法处罚。

e、坎级进货奖励是为了鼓励经销商大量进货向下游销售，但决不是鼓励大量屯货（过量屯货是冲货的元凶），在促销期要结合每个客户以往的销售历史，对其新品接货量进行分析，如发现该客户订货量畸形增大，马上追踪看是否有抛货砸价行为，在恶果未形成之前将问题解决。

f、要求业务代表此阶段严格巡查经销商库房和出货流向，制止爆仓或倒货现象。

（三）经销商销售竞赛

活动简述：

可以制定一系列“挑战性”的销售目标，同时附有“极具吸引力”的经销商奖励方案，鼓励他们积极销售本企业产品。

说明：销售竞赛同其他有奖品的通路促销形式差别是：

1、活动时间长，不属于短期促销

2、立足于建立经销商长期的产品经营习惯

3、奖品通常价值很高（如汽车、手提电脑、国外旅游计划等）

活动目的：

提高通路经营者对产品销售的配合度，促使其积极开展市场开发活动，并努力建立经销商对产品经营的忠诚度。

活动适用范围和前提：

主要针对专属经销商进行的促销活动，它应该满足以下条件：

1.本公司的直营能力很弱，销售占比很小，新产品的上市推动及后续发展主要依靠经销商。

2.采用“大经销制”的企业，销售主要依赖于经销商的业务系统，自己的业务能力很弱。

操作要点：

1.确定参加活动的客户范围、活动时间和产品。通常销售竞赛的周期都比较长，如半年或一年。

2.制定一个经销商的销售奖励方案。如“出国旅行计划”、“培训计划”、“奖金计划”、“跑车计划”等等。

3.典型的销售竞赛计划必须包括销量目标、竞赛规则和要求、考核及奖励计划四项内容。比如，企业可以规定：在某年度销售A产品突破100000箱且销售排名第一的经销商授予“钻石经销商”称号，并奖励黑色“帕萨特”轿车一辆；同时，必须满足“单月销量不低于5000箱、不得跨区经营、不等进行价格竞争、不得销售竞争者产品”等等竞赛规则。

4.按照竞赛规则书面通知客户，销售人员不定期对经销商若干经营状况进行考核。

5.销售竞赛结束后，核算个参赛经销商销售达成及辖区市场管理实际表现，开列优胜者名单。

6.筹备召开“年度优秀经销商表彰大会”，将奖品、奖金等现场兑现。

控制要点：

1.销售竞赛相对与其他通路促销来讲，更立足于市场的长期发展。故活动期间不能太短，否则前述“价格折让”及“随货搭赠”的可能问题就会出现。

2.对经销商的检查和考核尤其重要。比如上述案例，某经销商完全可以在2003年的最后一季“集中出货”100000箱（放到下年度慢慢消化库存），而前面的时间几乎不销售A产品，这样以来，不但借经销商的力量“迅速开拓市场”的目的没达到，反而还要赔上一辆“帕萨特”。

建议：厂商务必从销售竞赛的第一天就按照竞赛规则严格检查、认真考核，使经销商既有“动力”也有“压力”，使他们习惯厂家的“游戏规则”。切忌在促销活动的时候听之任之，而到年终结算是突然拿出一堆经销商“违规作业”的证据，并拒绝给经销商兑现奖励；这样会严重挫伤客户的积极性。

3.销量目标设定要结合客户历史销量分析，要有目的性——主要对哪个级别的客户进行激励；要有挑战性和可行性——定下的目标要比这些目标客户的历史销量高，但努力一下也能够的着！

如：某企业推出新品（老品项的换代升级产品），分析历史销量发现县级客户老品项销量平均在5万箱左右，市级客户老品项历史销量20万箱左右。OK！此次新品销量竞赛定为6.5万箱奖卡车（鼓励县级客户从5万箱提升至6.5万箱）、28万箱奖住宅（鼓励市级客户从20万箱提升至28万箱）。

4.不要让销售竞赛成为少数销售大户的“俱乐部”。奖励计划要“点面结合”，既有大奖又有小奖，使较小的客户也能够参与进来。比如，除了有“最佳销售奖“外，还可设“最佳成长奖”，对在促进市场快速成长方面有突出表现的经销商予以表彰。

（四）批发商进货搭赠

活动简述：

主要针对批发商的小批量进货奖励，奖励的赠品可以是同类的产品，也可能是不同类的但批发商可自己使用或就地销售的产品。

说明：

1.进货搭赠与价格折扣最大的区别为活动对象不同，对经销商可以有价格折扣，对批发商只能用进货搭赠产品或其他商品。

2.厂家不可能直接服务于每一家批发户，实际的向批发商送货、补赠品的工作是由经销商进行的；因此，所谓“进货搭赠”是首先随货搭给经销商的，再由经销商按批发商的实际进货量将赠品搭赠给批发商。

活动目的：

主要用于提升批发商接货意愿，或使经销商库存快速转移到批发商，提高新品的批市铺货率。

活动适用范围和前提：

批发商是经销商和零售商之间的中间环节，成千上万家零售商不可能直接从经销商进货。所以，如果批发商对新产品的经营有问题，就会严重阻碍新产品向零售末端的流动。

在5种情况下可考虑批发商的进货搭赠：

1.经销商的库存水平较高，资金压力大，已经影响到其他产品的经营

2.批发商对新品的信心不足，向零售商的主动推荐不够

3.批发商的新品库存水平太低不足以形成“货卖堆箱”的阵势

4.产品批零差价小，经营意愿不高

5.新产品有比较高的“价值感”，批发价格（零店接货价）普遍飘高，影响零售店的进货意愿，或者导致市场零售价的上扬

操作要点：

1.确定参加活动的客户范围、活动时间和产品

2.确定促销活动的力度，选择适合的促销赠品（如，活动期间进货20箱者，赠“金龙鱼”5L食用油一桶）

3.制订促销方案，经权责部门核准后由销售部门通知相关客户

4.厂家先以随货搭赠的方式将赠品出货给经销商仓库

5.活动期间，批发商从经销商提货时直接按促销方案将相应数量赠品领出

控制要点：

1.进货搭赠活动的成败与赠品的选择关系很大。面向批市老板的赠品选择要遵守以下原则：

a、低价位、高形象。低价位是指赠品采购价格不能超出预算、高形象是指赠品要有价值感。

如：买100箱产品赠送自行车一辆、买200箱赠送4寸小黑白电视一台——自行车、小黑白电视给人感觉是大件商品，很有价值感。实际大量采购的价格很低，自行车70元左右，小电视机100元左右。

b、赠品实用或可以变现。自行车、小电视经销商拿来可以用；而奖励洗衣粉、毛巾可以卖出，因此吸引力较大。

2.赠品核算、给付一定要及时。在批市累计进货奖励的情况下，企业或经销商由于赠品库存及内部稽核程序问题，往往会延期给付批发商的赠品。可是，这一问题如果长期没有解决，就会严重打击批发商对所经营产品的信心。

3.进货搭赠是典型的短期促销活动，切忌长期运用；否则以后想去掉它就困难了！

4.选择本品搭赠（如50搭1）时一定要格外小心，避免新品一上市就使用随货搭赠。否则，通路很容易将搭赠的产品折算成单价，从一开始就使价格不稳；而且，后期如果想拿掉赠品进行正常出货，会遇到很大的市场阻力。建议在第一波的陈列活动过后再进行随货搭赠。

5.严防批发商“超前购买”。很多情况下，新产品一上市就“热销”往往是由于大力度促销活动所造成的“假象”。他们会在有促销活动的时候屯货，而在没促销活动的时候停止进货，仅消化原有库存。这种情况下，厂家没有得到丝毫的利益，只是寅食卯粮，总的销量并没有增加。建议厂家在对照了前述“范围和前提”后再慎重决定是否真的需要进货搭赠。

6.资源下荡也常常是一个严重问题。所谓“资源没有下荡”是指经销商将厂家随货搭赠的本应给批发商的赠品据为己有，没有按规定向批发商补货及发放赠品。

解决方法建议如下：

1、业务人员平时要掌握经销商下线批户的电话，随时抽查二批奖励落实情况

2、活动执行前公司派业务人员对二批户发促销告知传单，并在传单上注明咨询电话（即公司电话）。批户会拿着传单找经销商进货拿赠品，一旦经销商扣赠品，传单上的所谓“咨询电话”就成了“投诉电话”。

（五） 批发商订货会

活动内容简述：

一般由公司组织、在经销商门点实施的，面对批发户的短期订货活动。通过设定20~200箱不同提货数量级，给予大小不等的奖品，来吸引批发积极提货。其目的在于经销商大量提货后，帮助经销商消化库存，加快存货周转，从而加快新品在批发通路铺货。

活动适用范围：

新品上市初期，批发已有销货，但由于利润吸引力不大，批发到经销商处只是铺货时购进新品，提货数量较少；经销商进货量较大，产生库存压力，心存焦虑。

在此背景下，开展批发订货会，一可利用订货会热销气氛刺激批发积极提货，加快新品销货，二可帮助经销商出货，减轻库存压力，增强经销商信心。

活动方案撰写要点：

1）列明活动城市及持续时间。如：2003年5月20日~5月22日。城市，南宁。

2）设定提货奖励坎级：如20箱奖背包一个，50箱奖手表一块，100箱奖电热壶一个，150箱奖毛毯一条，200箱及以上奖小电视一台。

3）撰写活动说明文案，预算活动DM数量：印刷活动告知DM，向经销商辖区内所有批发户散发，并详细说明活动的办法。好处、参加时间等内容。

4）设计活动现场布置要求：包括标语，POP，展板，奖品展示，活动工作人员身着促销服装等。

5）活动现场工作流程确定：现场布置、奖品到位、讲解活动办法、展示奖品、发放奖品、登记出货状况。

6）列清营业工作要点：如活动前后均要盘点经销商新品库存，一可计算活动效果，二可控制活动进程，新品库存消化将尽时结束活动。

批发订货会执行中常见的问题：

1）奖级设定不合理。

2）活动告知不充分。

3）订货会现场布置不好。

4）奖品流失。

活动执行要点：

1）制定订货会方案时，要充分考虑批发的提货能力，及提货极限，要能够让批发户踊跃提货，而又不造成压货。

2）必须按照批发户统计数量发放DM，并对发放情况进行登记核查，把好告知这一关。

3）订货会现场要布置妥当。悬挂大幅标语，张贴产品POP，制作大版面的活动奖励办法展板，奖品展示，活动工作人员身着促销服装。活动组织者要认真记录批发参与户数、提货数量及奖品发放等情况，并通过会后的活动总结，盘点奖品，防止流失。

4）订货会时间一般为1~3天（根据批发提货及经销商新品出货情况而变），如已达到批发提货及出清库存目的，可宣告结束。

5）在批发提货中，要防止个别客户囤积居奇，多次提货或一次性大量提货，以免造成后期市场出现砸价。

（六）批发市场陈列奖励

活动简述：

选择门点有堆箱空间且位置较好的批发户参与，按公司要求堆放一定数量的产品或空箱，并保持1—2各月，经过公司专人不定期检查监督，合格者公司将给予一定奖励的促销方法。

活动目的：

营造出新产品上市的“铺天盖地”的气势，增加经销商经营信心，增加零售商选择新产品的可能性。

活动适用范围和前提：

应考虑以下三种批发市场开展陈列奖励：

1.批发市场是零售商主要的采购场所----------影响零售商采购

2.消费者在批发市场的购买率也比较高-------影响消费者购买

3.辐射型的批发市场-------------------------------向其他地区客户沟通上市信息

方案撰写要点：

典型的陈列奖励计划书如下：

1）列明参加活动的城市和每个城市计划参与的批市摊位数。如：佛山50家、东莞30家。

2）设定合理的堆箱数量。由于大部分批发户的门点空间都已摆满各种产品，所以，即使参加活动，只能提供有限的空间堆箱。一般情况下，设计10~15箱的数量为宜，保证客户能够执行到位。对有条件的市场及客户，可放大到20~30箱。

3）列明陈列奖励政策。比如可规定：凡在客户门点醒目处陈列康师傅“鲜の每日C”20箱并持续一个月者，奖励康师傅“冰红茶”一箱（具体每个店的陈列标准要更细化，在陈列协议中体现）

4）详细列明陈列标准，最好附图示。

5）促销方案附件包括：

a．告知函（以传单方式告知批市客户这一活动的内容）。

b．陈列协议：指明活动要求，每个店的陈列量要求要标准固定，但陈列位置及POP张贴位置为空白行，根据各店实际情况确定在签协议时再行填写。

c．陈列检核表，要求业代对参与活动的批户每周检查，当场纪录。以此做为报销和事后检核的凭据。

控制要点：

1.通常陈列奖励的周期为一个月，以达到为新产品“造势”的活动目的为准。

2.选择陈列客户主管要审核，客户不一定要大，但其地理位置一定要有陈列效果（如批市大门口、十字路口）

3.陈列奖励要结合进货奖励和退货承诺：进货奖励保证客户库房真的有产品可以销售（避免门口有堆箱而当有人要买时，批户却没货卖的可笑现象）。为防止批户面对新产品不敢进货，可做出退货承诺。

如：只要进新产品30箱，同时按要求每天在门口陈列20个新品空箱，不管销量如何，月底都奖励三箱。如果新产品卖不动，月底可全款退货，奖品照发（注：一般情况只要批市陈列作的好，很少有产品一点都卖不动，大量退货的现象发生）

4.赠品选择。建议使用“成熟产品”，避免用新产品和滞销品；否则，将严重影响活动效果。

5.鉴定堆箱协议。写清客户姓名、商号、所在市场名称、门牌号码、联系电话和堆箱数量、起止时间。由管理者收回原件，活动组织者造册留底。待活动结束后，核对受奖客户，并电话抽查，杜绝多报奖品现象。

6.陈列协议规定各店具体陈列细则（如：二十箱堆箱，放在大门口右侧1米处，前面不得有遮挡物），最好附上照片，做为检核标准。

7.不要真的让客户堆二十箱货，没有人愿意天天给你一箱箱搬出搬进，最好拿二十个空箱子用胶带粘在一起，方便客户陈列。

8.赠品一定要当月发放，否则“失信于民”，以后的活动难以开展。

9.切记：一定要把握“严进宽出”的原则。

·陈列检核要严：堆箱核查不要声张检核行踪。总部下市场巡视，事先不能暴露行程，访查时手持堆箱协议书，直接拜访堆箱客户，并做检查记录。与活动人员检查记录核对，形成检查态势，使检查产生作用。

·陈列奖励发放要松：陈列奖励的目的就是刺激批发商更多的陈列新产品，只要基本符合陈列标准、并总体达到陈列效果就应该给以奖励，不要为了一箱两箱没陈列出来就不给奖励；实际上，某些时候批发商的陈列数量可能还会远远大于规定的数量。如果在平时疏于对客户的拜访、辅导和检核，而在活动结束的时候以“没有按陈列要求”为由拒绝发放赠品，将严重打击批发商的积极性，可能从此结一个冤家使好坏事。

（七）零店铺货奖励

活动简述：

是指为鼓励零售商进货而给予的额外赠品或好处。

活动目的：

促使新产品顺利进入零售终端，迅速提高新品铺货率，尽快让消费者看的见、买的到。

范围和前提：

零售店铺货率的提升是新品上市成败的关键，没有它就没有消费者购买。在以下情况时必须考虑铺货奖励：

1.由于产品零售利润较低，预计零售店进货意愿不高，在新品铺货时直接给以奖励

2.产品上市一段时间，但铺货率持续维持30%以下的低水平

3.竞争品牌同期进行有同类新品上市，必须先发制人，强占零店库存。

操作要点：

1.确定铺货活动的城市、铺货的产品及执行时间。通常，铺货奖励是随新产品铺货行动同时进行。

2.确定奖励办法。比如：进一箱赠一袋。

3.由销售人员或经销商业务人员在新产品铺货时当即兑现。

4.控制要点：

1.不是所有的零售店在新品铺货时都需要“奖励”。要切记铺货奖励只是在新产品进店遇到很大阻力的时候，为迅速提升铺货率而采取的辅助措施。

2.防止赠品资源流失

零店铺货过程的赠品流失常见为以下几种

a、业务人员和经销商联手谎报铺货假订单，虚报、截流赠品；

b、在铺货过程中有批户或大零店借机屯货（如：买1箱赠两包，行！我买100箱再送我200包）

c、零店业务人员不顾公司有关“铺货奖励只是为提高铺货率而设，专用来给没有接过新品的零店进行奖励”的规定，借此政策冲销量

重复奖励，对早以已经二次、三次进货的零店，再次使用奖励政策，浪费奖励资源；

“大单划小单”，业务人员有意用此奖励政策给批发大量出货，冲销量，然后把订单分割到几十、几百家“假零店”的头上。

管控方法：

·明确零店铺货奖励上限，一般最多不超过两箱。（如：买一箱送一包，上限2箱）。届时不管你是零兼批还是零店都可以接货，但进货超过2箱以上部分不享受奖励（避免大户乘机屯货）

·同一块区域最多连续铺货两次（避免重复奖励）

·业代铺货建立铺货作业登记表，主管第二天抽查，严惩违规者，同时公司领导在巡检市场时再抽检复查（避免大单划小单或假订单现象）

3、营业主管必须建立“铺货奖励管控表”随时掌握执行进度。如下表所示：

（八）　随箱赠刮刮卡

活动内容简述：

是在产品包装箱内放置刮刮卡，零售店销货同时取得刮刮卡，以刮卡中奖的方式来促进零售店销货的促销方法。其目的在于设计不同奖品，特别是通过大奖来吸引零售店进货销售，实现增加新品零店推力。

活动适用范围：

新品上市后，铺货率已达要求。但利润对零售店无吸引力，销售积极性不高，形成零售通路新品销售不畅的局面。同时，铺货率有一定幅度的波动。

在此背景下，开展随箱赠刮刮卡，可提升零售店提货积极性，增加销售热情，加快新品销货，增强零售通路销售推力，巩固零店铺货率。

活动方案撰写要点：

1）列明活动城市、每城市开展活动投放数量及持续时间。活动时间一般为1~3个月。

如：2003年3月5日~6月5日。城市，石家庄，5000张；太原，3000张。

2）设计奖品中奖率及奖励等级、奖品，印制刮刮卡交生产每箱投放一枚。

3）设计DM及POP，列清使用数量。印制活动DM及POP，在零店散发及张贴，可充分告知活动讯息。

4）设立兑奖方案，大奖须在公司凭个人身份证领取，小奖可设立到批发户进行兑换。

5）确定投放时间。有刮刮卡的新品投入市场，开始兑付并回收中奖刮刮卡，直致活动结束。

随箱赠刮刮卡活动中常见的问题：

1）批发户拆箱取走刮刮卡，刮刮卡被拦截，不能到达零售店老板手中。

2）奖品流失。

3）批发兑奖点兑换不及时。

4）持卡零售店未及时兑换。

活动执行要点：

1）活动告知即时贴，每箱张贴两张。告知零店不提破损及拆开的产品，以度绝批发拆箱取卡。

2）严格登记大奖兑奖人身份证、电话等详细情况。兑奖结束后，对中小奖项的兑换要保存好原卡，再与库存奖品对账，杜绝私自拿取奖品。

3）保证批发点中小奖品的供应。为提高批发户的协助工作积极性，可适当赠送一些小礼品，或计付（兑换活动）劳务费50至100元，以刺激批发户做好兑换工作。

4）印制活动DM、POP，要标清活动起止时间。同时要求巡店业代在走访中，提示刮刮卡活动起止时间，提醒小店老板尽快兑换。

（九）　回收箱皮

活动内容简述：

回收箱皮是一个对零售店十分有效的促销方法。通过1元——2元的现金价格回收零售店手中新品的箱皮，达到促进零售店积极销售新品的效果。其目的是让利于零售店，使零售店环节得到更多的利润。

活动适用范围：

新品上市后，首次铺货成交率较低，铺货率未达要求。零售店利润无吸引力，销售积极性不高，形成新品在零售通路销售不畅的局面。

在此背景下，开展回收箱皮，可提升零售店销售利润，进而提货积极，加快新品销货，增强零售通路销售推力。

活动方案撰写要点：

1）列明活动城市及持续时间。活动时间一般为1个月。如：2003年5月5日~6月5日。城市，石家庄。

2）设定活动参与零售店总数及回收兑付办法。根据零售店总量，新品上市铺货率要求，铺货率达成状况，以及单店平均月销量，设定此次活动总体规模。合理设定箱皮兑付点，便于零售店老板兑付。

3）设计DM文案、即时贴内容。印制活动告知DM、POP和即时贴。每箱箱皮上张贴2张活动即时贴，同时，向未铺货零售店散发DM，张贴POP，充分告知兑换活动。在批发户设定兑换点，并张贴POP，有条件的门点可悬挂活动横幅，说明活动办法及起止时间。

4）说明兑换方法。零售店到批发兑换、批发到经销商处兑付、经销商到厂家找相关人员现场点清数量兑付现金。这其中批发、经销商要有“手续费”。

如：零店向批发兑换1元/个、批发向经销商兑换1.1元/个、经销商向厂家兑换1.2元/个。

回收箱皮活动中易出现的问题：

1）回收箱皮活动执行者易通过重复计算箱皮，骗取现金。

2）兑换点批发户由于忘记与公司及时兑换现金而造成损失。

3）活动兑付人员自己贪污兑付现金。

4）箱皮过大，不宜清点、保存、兑付。

活动执行要点：

回收箱皮活动的执行应该注意以下细节：

1）规定剪取箱皮中的唯一标识部分，便于清点、兑付、回收的操作。

2）严格现金管理，活动执行者领取现金后，要上缴相应的箱皮数量，并做详细登记。

3）公司专人对回收的箱皮清点，复核其中是否夹着不在此活动范围内的“冒牌货”（其他品项或本品项的箱皮但未贴即时贴。）

4）要记录各个兑换点批发户的详细情况，包括商号名称，门点牌号，联系人，联系电话，以及兑换数量，通过电话或走访形式随时沟通具体数字，以核对现金是否正常使用。

5）业代及时了解兑换活动执行情况，督促兑换点批发户及时兑付现金。

6）活动结束前，业代要拜访批发户，督促他们“活动马上过期了，赶紧把手上箱皮交上去”。

（十）零店陈列奖励

活动简述：

选择繁华街道集中区的零售店，要求店主按照公司规定的标准进行陈列（如：产品的托盘陈列，专用小货架陈列）零店业代每周进行检查，如合格则当场奖励一份小礼品，一般活动持续时间在一个月左右。

说明：

零店陈列奖励与“批市陈列”奖励和“陈列模范店计划”的不同之处；

批市陈列奖励和陈列模范店计划是为了起到以点带面的陈列示范作用，故对加盟陈列店、模范店的要求较高（堆箱、专架、pop、布旗的布置），而且选择家数较少，奖励额度也较大。而零店陈列奖励是为了大面积提高铺货率，保持铺货率在活动期内不下降，同时提高陈列效果创造新品的流行趋势。所以选择点数较多，要求也较低（只要求小专架陈列或占用店内最好的排面），奖励额度也比较小（如：每周检查合格，奖励一包方便面）。

活动目的：

可进一步降低铺货难度且促进在陈列期内店主积极进货，保证铺货率不下降，同时增加零店陈列效果。

活动适用范围：

1、新产品在广告、价格上无明显优势，铺货有一定难度。

2、新品曾经上市不成功又二次上市，典型的现象是一做铺货促销，铺货率就上升，活动一停铺货率又下滑（零店店主在卖完铺货时接的产品后不愿二次进货）。

活动方案撰写要点：

1、列明参加活动的城市和每个城市计划参与的零店数。如：佛山600家、东莞300家。

2、列明铺货奖励政策和陈列奖励政策。如：买3瓶送1瓶，符合陈列标准每周奖1瓶。

3、详细列明陈列标准，最好附图示。

4、促销方案附件包括：

a、零店告知函（以传单方式告知零店这一活动的内容）。

b、零店陈列检核表，要求业代对参与活动的零店每周检查，当场纪录。发放奖品记录并让店主签字，以此做为报销和事后检核的凭据。

控制要点：

1、此活动涉及店数较多，容易失控，所以只适合在公司、办事处或总部所在城市展开。不能在无公司常驻人员的市场上交给经销商执行。

2、零店陈列奖励选店要集中（要做就一条街全做）。

3、零店陈列奖励选店店数至少大于该市总店数20%，活动期一个月以上。

4、奖品兑现要每周执行（本来奖励就小，再等到月底发放，店主会失去兴趣）。

5、可由公司出资给零店业代的自行车衣架上焊一个小铁筐放奖品——方便业代每周发奖品。

6、随时抽检复核业代的报表真实性；

篇2

内资：国内一些著名的零售企业旗下都有着“大型连锁便利店”。如：上海农工商超市好德、可的“便利店”；上海联华集团快客便利；武汉中百集团中百便民超市；苏果超市有限公司苏果便利。

外资：日本伊洋华堂7-11”便利店”；统一企业；正大集团等外资企业旗下的都有涉及。

笔者曾经参与过华中地区一家“大型连锁便利店”一线销售管理工作，在几年的实践工作中，感受了“便利店”快速发展阶段。也经历过面对数量繁多“便利店”管理，无从下手窘境。在和许多同行打交道中深感“便利店”管理让他们颇为费心。

如：“门店这多理货员的怎么管的过来！！”？

“几百家店货物怎么配送！！”？

“店内位置真小，产品都没地方摆！！”？等诸多的问题。

其实不然，特别我国加入WTO后逐步取消外国零售业进入中国的各种限制。国内零售企也是在“摸着石头过河”探索中发展。对于长期合作厂家和经销商也是在寻求着更合适管理方法。在“便利店”管理方面缺少可以借鉴的经验和方法。寻求更合适的“便利店”管理方法，也是一线销售管理人员“渴求”。

目前国内连锁便利店，刚起步阶段。便利店的经营管理和市场定位比较模糊。采购方式，运营模式，产品组合上与大型超市没有很大区分。在管理上不能完全依赖“便利店”自身的理机制。作为厂家和经销商还得依靠自己的管理团队和方法，来弥补其中不足。那么作为“便利店”系统负责人。如何去了解门店基本情况？如何带领着理货员管理好上百家门店”呢？。

“便利店”特点就是店多，不论大店小店，从十几平方到上百平方，单从几百家门店分布城市几十条大街小巷。面对这种足以让人畏惧的门店数量，作为“便利店”负责人该如何“下手”呢？

步骤一：了解“便利店”—-从城市地图“下手”

购买最新的城市地图。了解所在城市基本情况从城市地图上熟悉城市的轮廓。 从地图上可以清楚了解城市轮廓。江北，江南，河东，河西。城市主干道有多少条叫什么名字？大学城，开发区。地铁站，轻轨站，公交站等。 在了解城市地理情况同时，应该结合“便利店”资料。通过零售企业网站下载或内部系统拷贝份最新的门店信息资料(店名位置，面积，联系人等)在地图上一一比对。这样在门店分布情况同时，逐步认识了城市。

步骤二：将上百家“便利店”进行归类

由于国内便利店近几年“跑马圈地”发展。发展上注重规模，忽略质量提升。颇具规模大型便利连锁店多者上百家少则几十家，其中门店好与坏参差不齐。如何从百家门店中进行筛选出优质店，并给予归类？合理的归类将为后期的对门店管理和促销活动的开展，资源投入提供明确的方向！

从销售数据上划分。

表一：某零售企业“便利店”划分：

注意要点：

1. 将“便利店”全部门店销售数据按半年或季度进行数据分析，将门店销售数据从高至低排序分析。因为“便利店”存在开店时间不同，有的是年头开业或年中开业，在提取数据上最好以最新三个月的销售额平均额为主这样能够科学反映单店销售份额。

2. 从历史数据中找出销售占比在80&以上门店.为什么要找出占比80%门店呢？。其实大家应该知道80/20法则。在便利店中同样有这样规律可循。20%门店占销售额80%以上。80%只是参考数据。对于80%不能机械去使用，可以根据自 “便利店”实际情况来调整占比。80/20方法只是告诉，门店销售大部分来源少数门店。以此思路来挑选出重点类别门店。

3. 分析便利店单店的贡献率，数据上最好选着半年或季度数据。根据贡献率将店进行坎级划分，确定等级。（如表一：销售在5000元以上的为A类门店；4999元—3000元为B类门店；2999元—1000元为C类门店，或贡献率在15%以上A类门店；贡献率在8%以上B类门店；贡献率在5%以上C类门店）以上的分类办法也只是一种思路，具体使用上可以根据实际情况灵活划分门店等级。

4. “便利店 ”门店最好根据地市辖区位置进行“切分”。最有效方法是按照以城市城区行政区域划分。将区域内的“便利店”分配专人。 　步骤三： “便利店”资料建立

“便利店”资料建立是管理工作最重要的环节。详细资料可以为管理者及理货员提供一线详细的信息。管理者可以根据门店资料制定合理的拜访线路，制定更贴近门店特点促销方案。理货员随时掌握店内管理人员信息。如;店长是谁？联系方式？地址等等。

√　门店资料收集方式；

A通过零售企业网站下载或内部系统拷贝一份最新的门店信息资料。

B通过前期一线维护人员（理货员，业务代表），根据拜看到得；听到的，提供进行记录。

√　门店资料具体信息；

超市的门店资料建立，最好有理货员在实践中去学建立。通过对便利店实地走访和回访。可以充分掌握门店的特点，建立良好的客情关系。系统负责人通过理货员提供的信息及时回访，根据提供资料来建立门店资料。对于系统负责人和一线的维护者都是一次很好熟悉市场机会。

门店资料记录在案，并对门店异动和人员变更，周边情况进行及时更新和完善，确保门店信息真实性！

步骤四：理货员的管理

目前国内零售企业对“便利店”管理中掺杂许多超市管理。加之对“便利店”市场定位模糊。完全依赖零售企业对“便利店”进行的日常管理，还不能满足管理的需求。作为厂家和经销商还得依靠自己的理货员日常拜访，弥补日常管理中的不足。

选择合适的人。“便利店”日常工作比较繁琐，门店理货，陈列，产品上架，清洁需要有足够的耐心，细心。选择合适的人对后期工作比较有利。

“便利店”分布城市的任何角落，理货员最好是“本地通”。对当地人情，地理，道路熟悉。

快消品行业属于竞争激烈，利润薄，劳动强度大，工作繁琐，福利不高。一直困扰着行业用人。年龄在30-40岁之间已婚的妇女能够较为稳定。“便利店”同属于服务性质行业。服务对象顾客和“便利店”员工。在这样年龄段能够拉近沟通距离，在处理和解决店内的问题较为有经验。

方法一：

“线路管理”提高理货员有效拜访和时间安排最有效工具。规模连锁“便利店”起码有上百家。如何将上百家门店在周期内拜访到，不遗漏一家门店。将每天时间进行合理安排。将上百家门店日常管理工作进行有序推进的保证。通过制定科学线路体现门店均衡发展。

方法二：

“过程考核”。许多厂家和经销商，在给理货员造工资时候。总是按销售金额来做考核。将理货员负责的家门店几家销售金额一加，就是当月理货员的业绩。完全将销售额作为考核依据，这种方法是错误的很不科学的。我的制定理货员的考核指标一定要体现重点指标（产品出样，陈列）。将考核方向明确在门店终端表现和A类门店的关注度上。

如图三：

注意要点：

1. 理货员门店分配数量公式：负责区域门店总数=每天拜访家数*每周有效工作日。

如：理货员每天拜访六家店，每天上6天班，每个月拜访为36家。门店分配数量可以按照这个公式分配。

2. 理货员应该在制定自己的周期拜访线路考虑充分.如：门店每周订单日和收货日，理货员要及时下订单和收货，这个时候理货员都是要必须拜访的。这些都要纳入到自己的拜访计划中。

3. 线路设计和考核指标一定要体现对“A类”店多关注。大型连锁“便利店”的A类门店数量虽然不多，但是销售份额往往占据整个“便利店”销售的50%以上.在制定周期拜访计划时，将尽可能多拜访A类店。如：A类店得拜访数量一定要多与B，C类店。

4. “理货员”要提前安排自己的周线路拜访计划。将每个门店拜访数量和时间进行记录。到月底后，一定要从表格中知道。A类店本周去了几次？B，C类店去了几次？有没有店遗漏？系统负责人根据周拜访计划和门店月拜访统计表清晰了解终端维护频率。以免由于店多造成门店关注度不够均衡。

5. “便利店”最大特点，就是店多分布城市任何角落。店和店之间距离有时候就是过个马路或一条街距离，有效交通工具是拜访效率保证。电动车和摩托车是最经济适用的交通工具。

步骤五：“理货员”日常拜访

简述：目前在快熟消费品企业日常拜访，主要流程和标准都是针对经销商拜访较多。如：百事可乐拜访八步骤。这样方法步骤对于“便利店”拜访有值得借鉴之处。在拜访过程中结合“便利店”实际情况使用效果会更好。

拜访前得准备; 按照计划线路，安排好时间（周计划，月计划）。从公司出门前就需要清楚一天所要拜访门店，门店位置。第一站去哪里，下一站去哪里？走那条线路？坐几路车？这次去要解决什么问题？维护工具（抹布，pop，胶带，价签，促销赠品，订单本等）是否齐全？理货员在心中都要有个底。

店内拜访步骤；

1. 进店；从进入门店开始和门店管理员工进行简单问候。意义：知道这家店是“你”负责！

2. 检查分销品项；拿着产品出样表，检查自有品牌，产品是否齐全？意义：品牌和产品出样，是最基本得销售基础！对于多品牌，条码较多的厂家或经销商，完整产品出样表是最有效检查依据。

3. 陈列标准和价格体系；货架上产品陈列是否丰满？有无缺货和陈列被竞品等现象出现！价格是否规定执行？意义：企业依据制定陈列标准，价格体系作为门店终端指标！以此来进行维护和检核标准。

4. 合理库存；检查门店销售产品是否有合理得库存？对于库存较少产品及时下订单，确保终端产品销售不缺货！意义：有效库存管理是保证不缺货。1.5倍安全库存法；80/20畅销品和滞销分析品；备货计划等都可以用在门店库存管理上。

5. 产品效期，产品和货架干净：产品和其它食品品牌是否有即期产品？对于即期产品进行统计数量，将安排合理促销政策及时消化。意义：食品，饮料行业“即期产品”关注很重要。超过2/3保质期都定位为“即期产品”，理货员一定要检查产品效期和数量。

6. 促销活动执行及落实；公司安排的促销活动落实。对于活动执行效果，及时和促销员沟通，将活动效果正在落实在终端。堆码，TG，端头等促销资源执行！意义：“便利店”促销活动效果，与终端执行和店内给予支持密切相关。

注意要点：

1. 在了解门店基本情况后发现问题，必须在第一时间去解决。在店内开展任何工作一定要和店内员工提前“打招呼”。主要是告知对方出现什么问题，引起她们关注。其次也是对于别人尊重。没礼貌得擅作主张很容易得罪人！

2. 在和店内员工沟通过程中也要注意技巧和方式。避免见面就提要求。“便利店”员工每天会面对很多厂家和经销商的理货员。见面就提要求问题，很容易让别人产生反感。结果可想而知。在没有和店内员工有良好客情基础上，最好选择合适时机。如：帮“便利店”员工分担工作量。整理陈列，货架卫生，上货后提出。“县官不如现管”这里很实用。

3. 要想获得问题解决，获得店方支持很重要。前期的基础工作必不可少；前期拜访及时解决门店困难；如；过期商品，破损商品等这些基础功课不能少.

步骤六：“便利店”促销活动的设计

“便利店”促销活动由于受场地和终端资源限制，促销活动规模和效果可能与和超市，大卖场促销不能相提并论。所以在制定“便利店”促销目的，产生最实际销量是最终目的。

促销活动方式：

1. 节假日促销；

2. 买赠促销；

3. 新店开业促销；

4. 加盟商进货促销；

5. 团购促销；

注意要点：

1. 充分了解“便利店”管理文化和运营特点。如：“便利店”周期促销安排。DM档期；大型节假日促销计划等。促销活动制定是采购部门，还是营运部门？这些都需要了解。利用好为我所用。

2. “便利店”尽量安排价格促销“特价+厂商周+DM”效果为佳。在面积狭小的店面，门口醒目的DM广告和货架上醒目的特价价签，将会瞬间吸引消费者眼球。前期品项选择安排几款进攻性品项：如：卫生进组合装；洗发水洗护套装。这样产品做起特价+厂商周+DM促销将会获得消费者青睐。

3. 由于店面数量较多，买赠促销仅限于A类门店。对于其它门店如没有店方要求，尽量不做买赠促销。过大买赠促销范围，都将会造成人员维护和赠品流向控制难度。

4. 新店开业促销一定要重视。很多时候厂家和经销商认为，“便利店”新开店促销不想花很多精力和时间。新增加门店贡献不了很大销量，劳民伤财！其实这种想法错误。每当一家连锁系统新店开业。连锁“便利店”管理层都会亲临现场，如果在新店开业做好充分准备，营造出人头攒动现场活动气氛。都将赢得连锁超市管理层赞许，“积攒”良好的企业形象。后期将赢得更多支持。

5. 加盟商促销活动。主要是针对提高加盟商进货量兴趣。在“便利店”有专门加盟店管理部和产品展示厅。加强和该部门沟通，将自己最新产品和促销活动及时和加盟店管理部分享，做好展厅产品陈列。将会为带来长期回报。促销活动可以买A送B搭赠形式。赠品选择最好超市能够售卖产品。如：食用油，牙膏，卫生纸等。能够直接为加盟商拿到货架上售卖变为现金的赠品。促销类似经销商进货奖励和搭赠的形式。

6. 团购促销 以针对“便利店”周边企事业单位促销政策。每到节假日，开学期；学校和企事业单位都会数额不菲的销量。由于“便利店”在城市分布较广，获得团购机会更大。制定团购政策。应该制定专门团购方案和服务流程。如：达到一定金额给予“关键人物”返点；一定金额免费送货上门；买A送B或c等多种形式方案以供选择。前期基础工作一定要到位.如：团购政策传达门店；店内团购关键人物随时找联系到你的理货员；赠品的选择等。

----便利店常见问题解答

怎样的产品适合在“便利店”销售？

误区：“便利店”不是大卖场和仓储超市，一家便利店产品大概2000个左右。厂家或经销商希望所有的SKU都搬到便利店货架上去。新品，老品恨不得做全品相分销？

现象：许多企业和经销商认为，产品的出样越多。销售机会就多。希望在货架摆上更多的产品。但是“便利店”不是大卖场和超市，没那多货架和终端促销资源。“便利店”特点决定了我们产品出样是很有局限的！

1 终端陈列资源有限。

“便利店”营业面积一般都在50~150平方米平方米。大多数在社区和学校，繁华地区。经营品种都是按照周边社区需求特点，都是以经济实惠，都是以百姓日常需求品类为主。在“便利店”产品选着一般是“少而精”！

2 占用厂家和经销商资金。

产品出样较多，投入资金也较多！“便利店”同样也是有账期，如果选择产品“不对路”长期滞销或周转较慢。占用终端宝贵资源。厂家或经销商（实力较小）帐款压力就很大。！

3 食品和饮料行业容易产生“即期产品”。

“便利店”产品一般都是处于“自然销售”。产品认知度不高的产品。理货员维护不到位或其它原因容易造成产品滞销，食品和饮料很容易产生“即期产品”。 “即期产品”出现到时候退货和清场损失会更大！

4 新产品前期不宜进入“便利店”销售。

大卖场，超市新品进场比较容易。证件齐全，交钱就可以在很短时间上货架销售。“便利店”终端陈列资源是很有限的。“便利店”产品考核非常严格，一般采用“进一退一”办法，就是进一个新产品，必须退一个老产品.如果新上市产品，前期没有很高知名度和认知度。不能迅从货架上“跳”出来产品，很难在“便利店”取得满意销量。采购是不会让一个滞销品长期放在货架上。更不会让有限终端资源让你去培育和推广你的新产品。

建议策略：

1选择产品“少而精”。

“少”定义：将你（厂家，经销商）销售或产品。进行数据分析，按品类，品牌，型号，含量选取销售占比靠前1至2个SKU和销售贡献较大产品，作为备选产品。然后根据“便利店”考核指标（毛利，周转，客单价，人流量）选择适合产品进场。在“便利店”销售产品SKU比重最好控制在在有效SKU30%以内。也就是说在大超市有销售的100个SKU，在“便利店”最好控制在30个左右。

“精”定义：“自然销售能力”强的SKU---在没有额外促销政策和资源情况下，能够摆在货架有稳定销量的产品。

A认知度，知名度高主要商品，必备商品.

B产品属于成熟期和上升期。

C进攻性品项。如：卫生进组合装；卷筒纸；手帕纸

D高毛利；高端品牌。

如：某品牌卫生巾产品组合

注意要点：

1. “便利店”利润来源比较单一。不如大卖场前台毛利和后台毛利途径多。大部分利润来源于产品本身的毛利率。所以“便利店”毛利率基本都高于大卖场和超市3-5%之间。在申报产品时候尽量掌握好“便利店”采购对毛利率要求，来来安排合适产品。

2. 新产品前期不要盲目进入“便利店”。主要“便利店”对产品考核比较严格，周转率，毛利率，知名度等。新产品进入期最好是选择在当地其他大卖场如：家乐福；沃尔玛等大型超市已经上架后，并且市场反应较好。有良好市场反响和销售数据作支撑。这样产品才能让采购提起兴趣。在新产品谈判和后期的市场表现上给予充分信心和支持。

3. “便利店”终端促销活动比较单一。对于需要过多借助助销方式来提升销量的。如：场外展卖，免费试用，无效退款等功能性促销产品，应该尽量减少。

“便利店”配送方式的选择？

“便利店”配送方式目前有二种。

1独立配送中心。“便利店”拥有自己独立的配送中心，厂家或经销商根据门店订单数量。统一将货物送往配送中心，有配送中心进行分拣和配送。

优点：一次性配送量大，由专门人员和车辆（市内通行）来进行配送。可以节省厂家和经销商在配送精力和时间。

缺点：有周期性限制。送货时间由配送中心来固定日。如：遇见团购订单有一定困难。此外，会对统一配送厂家和经销根据配送金额，收取一定比例配送费用。此费用一定高于自己配送成本。

2 厂家或经销商自己配送。

厂家和经销商根据自己的车辆和人员，网点销售来自己进行配送。

优点：灵活，费用较低。可以根据店订单，来制定自己的配送计划。

缺点：城市交通限制，大型货车无法在市中心行驶。经销商和厂家只能安排小型面包车配送，配送量较小。而且要有充分计划性，对门店配送线路，门店周期要货量要有充分预计。合理安排自己的计划。

“便利店”配送方式其实可以根据企业和经销商自身实际情况来选择。产品周转快；品类多；动销快，单品订单额大；大型品牌企业和实力雄厚，品牌较多经销商，可以选择配送中心方式。相反对于配送品类少；品牌少，单品数量不多的可以选着自己配送。

注意要点（主要针对自己配送）：

1. 测算好门店销售数量：理货员对于所要拜访门店，根据门店类别。测算每周各品类销售额，周品牌销售额；周SKU销售金额。预测下周实际要货量。并根据自己配送车辆装载量和线路。来制定自己所管辖门店的要货量。此项工作，要求配送人员（司机）将门店要货量和线路紧密结合避免走“冤枉路”。

2. 制定科学合理的配送线路图；配送人员一定要根据门店位置，来合理安排自己路线。空跑和走“冤枉路”将会增加配送成本。理货员要对不同门店类周销售额进行预算。A、B类门店可以按每周配送一次，C、D类门店可以按半月配送一次。根据要货周期不同，来制定自己的配送路线。

3. 充分做好准备工作：A 送货前根据每家门店要货顺序进行摆放产品，货线路将首先送货门店的产品放在车厢尾部，将最后送货门店的货放在车厢前部。B明确分工，避免因为分工不明确遗漏工作内容。C 每次到货日，理货员在店内做好收货准备工作。如：在店内仓库预留位置，通知店内收货负责人等。及时将当天配送到门店产品进行验收和上架。协助配送人员进行现场收货，以防收货过程出现异常问题耽误时间。

外埠“便利店”的管理？

许多城市的“便利店”位于城市周边地区。大多在城乡，城郊甚至城际结合部位。与城市中心相比。外埠“便利店”一直被厂家和经销商认为“鸡肋”。

食之无味---与市中心先比，外埠市场购买力薄弱，集中居住人群较少；地区跨度较大经销商配送和门店维护成本较大！

弃之可惜---虽然外埠门店各方面不及市内，但是外埠“便利店”往往是农村市场“风向标”.能够代表当地市场购买走向。厂家可以将“便利店”作为样板店。以此来培育市场，发展外埠市场分销商。经销商可以以“点带面”引导和辐射外埠市场，增加自己的产品分销渠道，提升自己在当地影响力！

厂家和经销商根据外埠门店数量和分布，结合自身实力来选择管理方式。

对策：

由当地经销商代为配送，配送金额计入经销商返利。周期拜访和日常管理划分当地办事处和分支机构进行管理。此类方法适合实力较大厂家。

篇3

Abstract: This paper studies how to design marketing strategy of castel milk―the special dairy products. This paper is divided into three parts. The first part analyzes the product positioning of castel milk. The second part analyzes the marketing situation of castel milk. The third part analyzes how green snow biotech company design marketing strategy about castel milk. Through this introduction, we can know castel milk-the special dairy products and the particular marketing strategy.

关键词： 卡士奶；营销策略；设计

Key words: castel milk；marketing strategy；design

中图分类号：F723 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0162-02

0引言

绿雪生物工程（深圳）有限公司成立于一九九九年，是一家集研发、生产、销售、冷链物流于一体的现代化专业生物乳品企业。自成立以来，公司通过成功的实施高品位、高品质、高标准的产品战略，在实现企业飞速发展的同时，也建立了“卡士”高贵、典雅的品牌形象和独特的“欧陆风情”品牌文化。卡士奶系列产品已经成为政府接待、白领消费市场、高端乳品消费市场的首选品牌。绿雪人秉承“专心致志只做发酵奶、做最优质的发酵奶、做最好的发酵奶生产企业”的企业理念，为消费者提供最优质的产品和服务，下面就如何设计卡士奶的营销策略来展开讨论。

1卡士奶的产品定位分析

在分析卡士奶市场营销策略的设计之前，首先要先分析一下卡士奶的特殊产品定位。

1.1 卡士奶的产品定义卡士奶是什么？到这个问题，也许多人会不以为然，不就是一杯有着经典欧洲品位的发酵奶？或许，在很多普通人眼里，卡士就只是一杯发酵奶，但在每一个卡士人心目中，它不仅是一杯传自欧洲经典品位的发酵奶，更是一项至尊无上的产业，它不是伊利，不是蒙牛，更不是光明，它为全国最挑剔消费者做最优质的发酵奶。

1.2 卡士奶的产品定位没有定位就没有地位，对一个新生品牌尤为如此。卡士在名称上定位同传统的酸奶进行了区分，“卡士”它明确的告诉目标消费者，“卡士活均奶”是经过活化的牛奶，所以更爽口、更好喝。同时卡士奶的营养成分特别均衡，绝对让你身体健康，充满活力，一起享受卡士奶带给你的美味和内涵吧。正确的产品定位，“卡士”也因此从一个酸奶变成了高档的佐餐饮品。

1.3 卡士奶的市场机遇阐述随着改革开放深入发展，人们生活水平的不断提高，消费者对各种乳制品的品质要求越来越高，在缤纷繁荣的奶制品市场提出挑剔的请求，而在市场上，此时的佐餐奶、活均奶及各种奶酪制品并没有活跃起来。随着科学技术的飞速发展，绿雪抓住机遇，引进一批国外的先进生产技术及设备和管理经验，这一切为卡士奶的研发提供了动力和机遇。

2卡士奶的市场现状分析

分析完卡士奶的产品定位之后，接着要分析卡士奶的市场现状。

2.1 卡士奶的销售方式简析①各地区设有特定的商。在国内各个省、市、县镇设有卡士奶的商，商负责所在地区的产品销售。销售模式形成网状结构分布在全国各地区，逐步包围目标市场，使得产品销量范围更广。②商业街设专卖店。商业街是人口密集的地方，也是消费者最容易选择惠顾的地方，在商业街里设卡士奶专卖店，利用优越的地理位置，方便顾客咨询和购买，让顾客更深入地了解卡士奶来增加销售量。③网上订购。卡士企业拥有一套先进的现代电子商务体系，接受网上订单，这为广大消费者提供了很大的便利。使喜爱卡士奶的顾客们不到超市、商店里购买，直接上网订购，就有专门的送货人将产品送到顾客手中。这是一个突破，这种销售渠道不仅减少了销售环节，也节省了消费者的时间。

2.2 卡士奶的市场策略机会分析绿雪公司根据企业文化及企业实力，为了更好的服务大众销售产品，抢占市场份额，绿雪公司采取各省各市各地区设置区域，由个区域负责本地区的一切销售活动，各必须服从总公司安排和调配任务。其市场策略机会之道如下：①新一代消费层的出现。传统销售渠道中竞争激烈，卡士要想获得成功，就必须独辟蹊径，走出一条与伊利、蒙牛不同的道路，开发特殊通路，引导新消费，逐步切入主体市场，走从城市进入农村的战略，由高层消费群体拉动底层消费群体。②品牌形象机遇。当时各大牛奶品牌，像伊利和蒙牛都是在低端市场销售，比如在士多店、商超中占有一席之地，在高品质餐桌上都没有它们的踪迹，还没能塑造出自身完整的产品高端形象，只是在传统的营销模式上经营，这就给卡士形象的树立提供了良好的机会，走高品质餐桌之道。③独特的滋味。卡士奶别具一格的功能诉求在于针对其主要目标群体的最大兴趣点――经典滋味来吸引客户，而不是像其它伊利、蒙牛品牌一样，仅仅宣传营养、口味、新鲜等常见特点来吸引客户。

2.3 卡士奶的市场分析简述绿雪公司生产的卡士奶主要针对国内市场，跟其他品牌牛奶一样，但不同的是，伊利、蒙牛它主要在全国的每个地区，基本上每个农村角落都可看见伊利、蒙牛的牛奶。伊利、蒙牛遍布天下，而卡士奶则不一样，它是一个新的品牌，不可能一下子像全国各个地方进军，而是由深圳开始向其它各省各市地区发散，与其他牛奶不同的是它是大部分市场是走酒楼之道，其销售市场开发如图1所示。

3卡士奶的市场营销策略的设计分析

在分析完卡士奶的市场现状之后，最后探讨一下如何设计卡士奶的市场营销策略。

3.1 卡士奶市场营销策略简述营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，绿雪公司为了在激烈的市场竞争中赢得市场，公司决定在其它奶制品行业没有的政策来切入市场，比如给经销商建设专门的销售柜台，配送专门的卡士奶冰箱来陈放牛奶，使得卡士奶在众多的牛奶中成为一颗闪亮的星星，其次，绿雪公司与各零售商签订长期的合作合同，与个别零售商订立专场专卖的合同来阻止竞争对手的加入。保证食品质量安全是乳品企业最大的责任。把产品安全质量放在第一位，体现一个企业的社会责任感，对于一个负责任的企业来说，要坚决拒绝各种降低质量要求而获利的诱惑，始终把提供给用户质量合格的产品放在企业经营的第一位。对于这个原则和信念，卡士始终贯彻如一。

3.1.1 细分市场，推出多品牌策略卡士活均奶：市场有口皆碑的高端奶；卡士芦荟乳：爱美女士的不二选择；卡士鲜酪乳：老少皆宜的奶中神品；卡士佐餐奶：宾馆、酒店至尊用奶。

3.1.2 利用欧洲风情的品牌命名有市场并不意味着就能够生存立身，策略决定一切。卡士奶用名称和包装打造了自身的品牌价值。它的英文名字CLASSY KISS颇具亲和力的名字，让人听起来有柔美之感，它的名字还拥有一个经典的历史，企业为它树立了一个西式风格的形象。而卡士奶的包装具有欧洲风情，给人以亲切之感，符合了消费者的心理感受――格调之美。也就增加了产品品牌附加值，和伊利、蒙牛、光明等同行企业相比，具有独特性，这些是其他同行企业所不具备的，这就是卡士奶的品牌优势。

3.1.3 独特的市场推广策略各商、经销商一律实行传真订货，必须提前一天下订单；在媒体广告上进行宣传，降价优惠促销或购买卡士奶赠送礼品；推行VIP贵宾卡消费，建立长期的客户关系；建立网上销售系统，进行网络营销；电话订货，实行免费送货上门，让顾客买得放心，用得安心。

3.2 卡士奶的市场营销策略的项目运作分析“永远追求完美，缔造乳业经典”是卡士奶一直追求的信念，绿雪在一定的时期实行一定的战略调整，以满足市场发展的需要。在2008年的有毒奶粉事件中，市场上大部分奶制品都出现了三聚氰胺，于是许多牛奶纷纷从各大超市和个零售点撤出，而此时的卡士奶并没有发现任何有害物质，它依然骄傲的整齐的摆在货架上，成为奶制品中的佼佼者，其他奶制品的销量持续走低，而此时的卡士奶的销量却直线上升，这更进一步的巩固了自己的市场地位，树立了诚信的品牌信念，深受广大客户的欢迎。卡士奶要想取得全面的成功，网络建设和管理是最为重要的工作核心。企业以“特殊渠道为主+常规渠道为辅”的渠道建设计划全面展开。

3.2.1 网络业务运作管理在营销中心的销售部，设置细分区域市场销售代表，负责常规网络的建立与管理。并专门配置特殊渠道――以餐厅、酒楼、酒吧、娱乐场所为主的专办人员，专责该独特渠道的创建与管理。

3.2.2 网络总体建立规则在两到三个月内，建成以社区士多店和饼屋、商场和超市、卡士专卖店以及酒吧、咖啡屋、茶座、写字楼团体订奶、酒楼、餐馆、迪厅、影院……体系化的网络组合。

3.3 卡士奶市场营销策略的设计分析

3.3.1 推出一系列品牌顾客就是上帝，这是市场上不变的真理，满足客户的追求是每一家企业所追求的目标，在绿雪成立之初，只推出卡士奶（佐餐）500ml、卡士奶（芦荟）500ml、卡士奶（活均）200ml等几种口味呵型号。随着经济的发展和人们生活水平的提高，此时的人们也对卡士奶提出了挑剔的要求，为此绿雪公司为了满足客户的要求，投巨资研发了新一代卡士奶和增加了多品种卡士奶，如卡士奶~果料酸牛乳草莓、玉米、蓝莓、原味4种水果味，还有调味100g原味和草莓两种水果味来满足人们的需要，深受消费者的欢迎。

3.3.2 独特广告设计因为卡士奶是由欧洲口味传入而创立的，传承着欧洲经典口味征服无数挑剔人士的卡士奶，一直以其独特而口味悠长的品质和口感备受称颂，“挑剔，是一种美德”、“经典滋味，源自欧陆”，这两句是卡士奶经典的广告词，它的设计原则主要针对的是一种中高档的消费群体，因为这一档次的经济实力较强，购买力度较大。从“挑剔”两个字就可以看出消费者的经济地位。挑剔，是一种美德，这暗示了顾客要求对卡士奶的完善和发展。经典滋味，源自欧陆，说明了卡士奶的味道经典，与众不同。源自欧陆，暗指在18世纪，欧洲就出现了浓郁爽滑的鲜奶而深受贵族的欢迎，而此时的卡士奶正是传承这一传统，也以满足贵族的信念来要求自己，把卡士顾客看成是一种贵族身份，这样也就显示出卡士奶的品质与顾客的身份相匹配，提高了卡士奶和顾客的档次。

本文是从绿雪生物工程（深圳）有限公司卡士奶乳制品营销策略展开介绍，全面分析卡士奶的营销策略过程，从中我们可以看出，一个企业要想取得成功，必需要有独特的营销策略，去把握市场先机，掌握主动权，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献：

[1]徐鼎亚.现代营销理论与实务[M].北京：经济管理出版社，2007.

[2]马绝尘.实例化市场营销[M].北京：企业管理出版社，2001.

篇4

化妆品店业态的兴旺，令许多业外人士眼红，投资开店者与日俱增，但却显示出：越晚进入的业外投资者，成活率越低的情形。这除了机会成本增加带来的风险增加以外，更重要的是不懂行。今天我们就来让外行者入入行，也让业内者看看脚下走的道，不要一阵瞎忙乎后，留下的却是鸡飞蛋打。

一、化妆品零售店铺业态分析

谈及零售业，必然涉及三大基本元素：业种、业态、业制。

简单说，业种：指卖什么?我们当然是卖化妆品的，也可能包括与化妆品消费内涵密切相关联的商品。业态：指如何卖?业制：指为谁卖?

化妆品零售店铺，作一个新兴的化妆品零售业态，发展非常迅速，细分的零售业态，不断衍生。现阶段对化妆品零售店铺的称呼，是千差万别，表述混乱，导致不利于研究和引导该业态的健康发展。

中国百货商业协会化妆洗涤用品分会，根据中华人民共和国商务部2004年6月9日的《零售业态分类》(标准编号：GB／T18106－2004)为依据，对快速发展的化妆品零售店铺细分业态概念，做如下说明：

1、化妆品店业态细分

零售业－化妆品零售店铺－化妆品专业店

－化妆品专卖店

－化妆品专营店

下面对第三级的三种细分业态进行说明。

2、化妆品专业店

Cosmetics Speciality Store，简称CS。

①业态定义

指经营化妆品这一大类商品为主的，并且具备有丰富专业化妆品知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对化妆品的选择需求的零售业态。

②业态特点

无品牌排它性；但有化妆品品类排它性。

⑧业态特征

■多数店设在繁华商业区、或购物中心内。

■开设在大城市(如：上海)者，营业面积较大；开设在中小城市(地级市及以下城市)者，营业面积明显偏小。

■主要经营中、高档化妆品，占经营化妆品总量的绝大部份，并侧重于经营具有稀缺特征的往往是进口的化妆品。

■注重经营那些个性化特色鲜明的化妆品品牌。

■采取定价销售和开架面售。

■营业人员需具备有丰富的化妆品专业知识。

④业态市场

虽然专业店的目标消费群购买力强，但地理性分布的明显局限。所以，化妆品专业店只有经济发达的一线市场和少数特殊市场有良好生存空间。

⑤业态举例

如：丝芙兰(SEPHORA)。

适合其经营需求的任何品牌，丝芙兰都可能经营――无品牌排它性；

但在经营品类上，丝芙兰不会考虑设置洗衣粉等专柜，更不会象屈臣氏那样搞“健康品”甚至“OTC药品”专柜、甚至柜区，而是在化妆品定义的大类内，进一步限制在“护肤、彩妆、香氛”品类经营范围――有品类排它性。

3、化妆品专卖店

Cosmetics Exclusive shop，简称CE。

①业态定义

专门经营或授权经营某化妆品品牌供应商的一个品牌或同属该品牌供应商的多个品牌，适应消费者对品牌溢价力的需求或对品牌特殊主张的需求。

②业态特点

有强烈的品牌排它性，却无品类排它性。

③业态特征

■选址在繁华商业区、或购物中心内。

■开设在大城市者，营业面积大一点；开设在中小城市(地级市及以下城市)者，营业面积明显偏小。

■其售卖结构有：以已知名品牌开设店铺售卖其多品类商品型(如：香奈尔)；也有以已知名品牌开设店铺售卖其多个化妆品子品牌型(如：焕彩空间)；还有不知名品牌以特殊主张诉求小分众消费群型(如：可东爱西)。

■销售体现销量小、品质优、利润高。

■注重、甚至考究商店的空间环境与硬件设施的设置，以求彰显品牌诉求。

■采取定价销售和开架面售。

■注重品牌声誉，营业人员必须具备丰富的品牌短讯，并提供相关专业知识的服务。

④业态市场

由于现阶段消费者对品牌附加价值――即品牌溢价能力的价值认同感较低，市场上专卖店数量较少，该业态正处于导入期往成长期发展的阶段。

⑤业态举例

如：佰草集专卖店(HERBORIST)

除仅仅销售佰草集品牌的化妆品以外，绝不销售任何其它品牌的产品――有强烈的品牌排它性。

如：香奈尔专卖店(Chanel)

它既出售香奈尔的香水，以及护肤品类化妆品，也出售香奈尔的服装、服饰类用品，以及箱包、鞋帽等，但却绝不出售香奈尔品牌以外的任何商品――即无品类排它性。

4、化妆品专营店

Cosmetics particularly campshop，简称CP。

①业态定义

以经营化妆品类为主，兼营并只兼营与化妆品相关的其它日用清洁卫生用品、个人护理用品以及健康用品等在消费内涵具有紧密关联特征的商品，有效满足目标消费者对这一大类商品更充分的可选择性和可一次购足这一大品类商品的心理需求。

②业态特点

没有品牌排它性，存在有限的品类排它性。

③业态特征

■在县或县市级城市市场分布数量最大；在商业区，以选择街边门面房开设“街铺”。

■店铺面积大小与市场层级高低的关系不大。而是与商圈人口量、经济情况为主，考虑选址的客观条件、商圈竞争环境等因素，决定开设店铺面积的大小。

■该业态不仅仅经营化妆品，还经营并且只经营与化妆品有紧密关联性的其它类别的商品。

■护肤品是最重要的经营品类；特别注重经营针对目标消费群，正在从奢侈类转向日用品类的化妆品；而且品牌结构、品类结构丰满，不但选择余地大，还有可满足目标消费群某种程度的“一站购足”的特点。

■采取定价销售；有封闭或半封闭式柜台面售、也有开架式自选销售；还存在混合式的零售柜架设置，在不同柜或区域开展面售与自选。

■营业人员需具备有丰富的日用化妆品知识。部分店还可凭顾客购买的化妆品，为其提供以面部皮肤护理为主的免费售后服务。

④业态市场

这也是现阶段分布数量最大的化妆品零售店铺业态。

⑤业态举例

如：屈臣氏(Watson)。

适合其经营的品牌，屈臣氏都可能经营；它既经营化妆品品类，也经营与化妆品相关联的日用品品类，还经营与化妆品内涵相关联的健康食品、保健品，以及OTC药品……等等。但屈臣氏不会经营没有关联的电脑、桌凳、办公用品……等等――没有品牌排它性，存在有限的品类排

它性。

如：常见的、广泛分布的化妆品零售店铺，绝大多数都是化妆品专营店业态。

⑥第四级业态细分研究说明

由于化妆品专营店占比最大、分布最广、数量最多，为了经营者的健康发展，已经有必须对该细分业态做更进一步的细分研究了。

实际上，这项工作已经开展了。我们已经初步再细分为了：日化杂货店、化妆品精品店、日化超市、精品日化超市、日化精品商场、大型日化商场……等第四级细分业态。

由于这级业态衍化很快，尚不稳定；命名也有待统一规范。故，拟在时机成熟时，再行补报第四级的业态细分标准。

二、化妆品零售店铺三种业态的竞争力构成分析

这三种细分业态的化妆品零售店铺，当然具有共同的竞争力构成元素。如：专业性、更多的可选择性、选择有便利性等。但它们也有支持其业态特点的差异化竞争力构成元素，上述三类细分业态中的“业态特征”栏，已经展示了其差异化竞争力构成的一般元素。

那么，其关键的元素是什么?又是如何构建其不同业态的差异化竞争力的呢?

这就是正确、有效地抓住了针对其目标消费群需求特点的某个关键元素，并以此为核心，来构建其差异化的竞争力。

1、构建化妆品专业店竞争力关键元素分析

构建化妆品专业店竞争力关键元素，是：稀缺。

化妆品专业店是以其化妆品品牌、或品种的稀缺特点，作为关键元素，来构建其差异化的竞争力的。

①大型专业店竞争力关键元素的构建

如：丝芙兰(SEPHORA)

其拥有了大量在中国大陆独家经营的品牌，形成“稀缺”特点；

同时，丝芙兰也必须经营如兰蔻、雅诗兰黛……等等在这些国际著名品牌，因为这些品牌是其必须的品牌结构，并代表其店的市场地位，而这些国际著名品牌在高端百货商场，也同时设有专柜。丝芙兰又如何形成“稀缺”特点的呢?举例：兰蔻。

丝芙兰承诺维护兰蔻市场价格稳定，保证兰蔻在丝芙兰的零售价，不会低于兰蔻在百货公司专柜的零售价。但丝芙兰也交换回来一个条件，那就是兰蔻出了任何新品种，都必须在丝芙兰先上柜，且必须在丝芙兰先上柜最少一个月后，长则六个月后，才能在其百货公司的兰蔻专柜上货――同样形成“稀缺”的特点。

②中小型专业店竞争力关键元素的构建

如：苏南和浙南地区，特别是温州“第一桥”街，有化妆品专业店分布。

珠三角为代表的出口企业，许多是以“劳动密集型”为第一特点来形成产品的竞争优势；而苏南和浙南地区为代表的出口企业，许多是以“技术密集型”为第一特点来形成产品的竞争优势。所以，苏南和浙南地区的外藉白领、蓝领的数量更多，她们到中国是轮换制――

在中国工作数月再回国，她们中的多数人是那些国际著名化妆品品牌的忠诚消费者，虽然到上海、杭州、南京可以买到她们偏爱品牌的化妆品。然而，由于她们的时间成本非常高，特别需要更就近的购买条件――苏南和浙南地区的专业店，以此构建了“稀缺”的特点。

外藉白领、蓝领的消费行为，在局部区域引领了高端消费的新取向，在苏南和浙南的局部地区形成了新的市场需求，因此造就了如温州“第一桥”街随处可见的这种类型的化妆品专业店――在就近的商场、超市难以寻觅一些国际品牌，在这些小型的化妆品专业店中，可以就近买到。

2、构建化妆品专卖店竞争力关键元素分析

构建化妆品专卖店竞争力关键元素，是：品牌溢价力。

化妆品专卖店是以其化妆品品牌的溢价力，作为关键元素，来构建其差异化的竞争力的。

①什么是品牌溢价力呢?

是指品牌具备能够从消费心理上为消费者带来附加价值的能力。

我们可经常看到这样儿说明：同样的服装，同样的西服，没有品牌的西服和皮尔・卡丹去比较，你可能情愿多花几千块钱买皮尔・卡丹，而事实上穿在身上跟没品牌的也差不多，但是这里边有一个情感价值在这里面，这就是消费者的消费心理决定的。

深圳有一家大型的彩妆OEM企业，专门为国际著名品牌加工彩妆。一支唇膏贴上了香奈尔、兰蔻……标志，它的身份就会是数百元；我们假设：同样这支唇膏，如果贴上了大宝的标志，你认为它还能卖到几百吗?标几十元一支的价，可能购买者都会嫌贵。

这就是品牌对消费者心理的影响而产生的品牌溢价力。

②品牌溢价力的打造

打造品牌溢价力的方法，就是从目标消费者的心智出发，先为品牌规划出一个独特的、至少具有阶段唯一性的、能打动目标消费群内心的品牌核心价值。

这种品牌核心价值，是建立在目标消费群心智中的、独特的、稀罕的、能打动目标消费群内心的联想与认知。

然后围绕这个品牌核心价值，打造品牌识别体系，再进行整合营销传播，最后是坚持坚持，假以时日。因为，将品牌核心价值真正刻入目标消费群的大脑之中，是很需要时间和代价的。

③拥有品牌溢价力的国际知名品牌们，为什么在中国不开专卖店?

这是一个市场发展阶段的问题。

曾经在某百货公司的兰蔻柜做蹲点调查时，看到一位三十多岁的女性很早就到了兰蔻柜，在二个多小时的时间里，兰蔻柜的店长和四个化妆品顾问都分别为这为顾客提供了服务。她有意购买却不行动，而是在兰蔻的岛柜里东走走西看看，这里聊聊那里说说……直到近午时突然要求开单，花了近一千多元，买了250元新柔肤洁面泡沫膏；300元清爽紧肤水；620元水份缘舒缓日霜离开了。

我们有趣于这种购买行为，找到他去做了家访，我们发现：她非常知道她买的三瓶兰蔻的化妆品很贵；她的购买行为是典型的炫耀心理的表现，她希望有无限多的人知道她是使用兰蔻化妆品的人。

进一步发现在其客厅到卧室的玄关处的化妆台台面上，放着那三瓶兰蔻的化妆品，而在洗手间的洗脸台旁，还放了均价在一百元内的其它洗护用化妆品。这也进一步证实了其消费行为具有炫耀心理的特点。

炫耀型顾客的购买量，虽然占总销量的比重很小，但炫耀型顾客却为这些品牌带来了人气。炫耀型顾客所占比例在兰蔻还不算高，属中等，而某些品牌还有明显偏高的特点，如在香奈尔的消费结构中，有较明显炫耀特征的顾客比例占一半左右。

我们假设这些品牌到街上去找门面商铺开专卖店，试想会发生什么情况呢?

街边店铺一般一面朝街(最多拐角二面朝向)，而百货公司岛柜却四面通道；街面店铺总得装门装窗，街上人虽多却不一定能一眼看清楚店内有谁。炫耀心理不能够获得在百货公司岛柜购买过程般的满足感，而这些具有炫耀心理的人，品牌忠诚度并不高，她们将转向仍在百货公司设专柜的其它著名品牌。所以，谁率先开专卖店，谁将吃亏。

重要的是这类著名品牌在百货公司专柜的造价，都在几十万元以

上，动辄上百万甚至数百万元，由百货公司掏了。且长则三年内，短则一年多，就会撤了要求百货公司掏钱重装修更贵的新的专柜。而在街边开专卖店，毫无疑问得由这些品牌自己掏钱了。

还有更重要的是：一贾难成市，商贾聚集方为市。在百货公司的化妆品柜区，众多大品牌云集，它们虽然是竞争对手，但也形成了共同的集客力。达到相互帮衬，共同提高的效果。

最重要的是在这样品牌聚集的市场环境下，不但各品牌可展示自己的品牌溢价力，更能够发挥出品类溢价力来。达到各自提高，共同提高的效果。

综上，在这个市场阶段，这些具有品牌溢价的大品牌不会到街上去开专卖店。

3、构建化妆品专营店竞争力关键元素分析

构建化妆品专营店竞争力关键元素，是：针对目标消费群，丰富的商品结构，令其选择余地大，更便于选择比较。

开化妆品专营店有个“生死关”，那就：只要正确选址、只要正确组织了品牌、品类结构，化妆品专营店就过了生死关。

可见经营化妆品专营店的关键，是要正确组织了品牌、品类结构；正确组织了品牌、品类结构的前提，是要适宜本商圈目标消费群需求的品牌、品类结构丰满。

4、有关化妆品连锁店的重要相关法规说明

①《零售业态分类》(GB／T18106-2004)

国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会，联合于2004年6月9日新国家标准《零售业态分类》(GB／T18106-2004)(国标委标批函[2004]102号)。新标准将于2004年10月1日起开始实施。

本标准由中华人民共和国商务部提出并归口管理。其中，明确的相关规定有：

4.1.8专业店Speciality Store

以专门经营某一大类商品为主的零售业态。

4.1.9专卖店Exclusive shop

以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态。

②《商业特许经营管理办法》

商务部令2004年第25号《商业特许经营管理办法》规定：

第七条特许人应当具备下列条件：

(三)具备向被特许人提供长期经营指导和培训服务的能力；

(四)在中国境内拥有至少两家经营一年以上的直营店或者由其子公司、控股公司建立的直营店；

(五)需特许人提供货物供应的特许经营，特许人应当具有稳定的、能够保证品质的货物供应系统，并能提供相关的服务。

③化妆品连锁业制说明

A、化妆品自愿加盟连锁店(Cosmetics Voluntary Chain，简称CVC)：

指各使用共同店名的店铺均为资产所有权关系不变的独立法人或个体经营者，并与总部订立有以化妆品采购和区域保护为核心，同时获得形象、促销、宣传、服务等方面支持合同的化妆品店。如：江西一批亲朋好友，在东莞各自独立投资开店、协同采购、共用一个店名的：伊美颜，等。

B、化妆品直营连锁店(Cosmetics Regular Chain，简称CRC)：

指所有使用共同店名的店铺均由公司总部全资或控股开设，总部对各店铺的人、财、物及商流、物流、信息流等方面实施统一管理，以提供统一的服务和商品的化妆品店。如东北的：美程，等。

C、化妆品特许连锁店(Cosmetics FranchiseChain，简称CFC)：

拥有化妆品注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业(简称特许人)，以合同形式将其拥有的经营资源许可

给其他化妆品店(简称被特许人)使用，并向特许人支付特许经营费用，被特许人按照合同约定在统一的模式经营化妆品店。如上海家化的：佰草集，等。

D、特别注释和说明

我们将上述三种化妆品连锁店业制，统称为：化妆品连锁店。

上述三种化妆品店业制，可能会在同一个品牌的连锁体系中混合出现。

上述每种业制，都可能结合前述某种业态，形成化妆品连锁店。

三、举例店铺品牌解析化妆品专卖店在中国市场的发展阶段

1、最大专卖店体系，转化为专营店

美国雅芳，曾经以五千余家化妆品专卖店的规模，成为了前期中国大陆最大的连锁化妆品专卖店体系。因为：

①98年以前取缔传销前，雅芳已经形成了庞大直销队伍，直销队伍本身都可产生庞大的消费需求；

②在参与雅芳直销时，形成的强大激励机制。取缔传销后，下线直销人员易于听从上线直销人员的主张而开雅芳化妆品专卖店；

③雅芳在韩国，曾经有过开办“前店后院”的实践；

④经多名雅芳高层证实：到06年底，雅芳已陆续投放近3000个(包含每月促销单品，不含口服健康食品和内衣)单品到中国市场。单品数量远远超过国内一般企业能力所及的可产单品数量，达到了产品结构的丰满。

但是，到05年底，最大专卖店体系开始逐渐分化了――雅芳专卖店在经营中，经营者普遍感到只卖雅芳品牌的产品，不如再增加其它适销对路的化妆品品牌，更有利于店铺赢利――从06年起，雅芳店普遍地逐渐成化成为专营店业态了――经营了雅芳以外的其它化妆品品牌产品了。

同时，一部分雅芳专卖店，在转化为化妆品专营店以后，随着雅芳品牌产品所占经营份额的逐渐缩小，部分店家开始逐步经营自有店铺品牌了。如：

做直销试点，只是导致雅芳店业态改变只是一个导因，更深层的原因是雅芳专卖店的赢利能力不足，引进其它品牌成为专营店后，店家的赢利能力会得明显到增强。

2、总结对摔打历程，合作专营店

日本资生堂专卖店04年进入中国，以在杭州开的第一家“焕采空间”为代表，以开街边的“街铺”为主，由于选址难、利润率低、成活率低，当年年底改发展“店中店”为主。

又因完不成战略计划的开店数量，05年在二、三级市场已有的化妆品专营店中，广泛推行“店中柜”模式(见下图)，并对加盟店家自己投资经营的化妆品专营店，授予“资生堂化妆品专卖店”牌。

同时，资生堂对自己符合《零售业态分类》(GB／T18106－2004)标准的资生堂化妆品专卖店采取了不同的措施。见2006年7月24日，日本经济新闻报道：资生堂将关闭在上海等3处资生堂化妆品直营专卖店。具体日期为：上海南京西路的专卖店于7月25日正式关闭，北京店和杭州店将于9月10日和9月25日关门。

至今，资生堂号称的“资生堂化妆品专卖店”，实质上是在他人经营的化妆品专营店中，设置了资生堂某一个或一个以上品牌的“店中柜”并授予“专卖店”的牌而已。借上任资生堂CEO斋藤忠胜话：资生堂自愿连锁专卖店，是由资生堂公司选择既有的化妆品店铺进行合作，在该店内设立资生堂专柜以销售资生堂产品。

至此，资生堂在中国市场的四面

出击渠道策略已经完全显现：

①继续坚持城市中高端市场的占有与维护，保障高档百货商店专柜的竞争力；

②坚持向二、三级市场下沉，以签约“专卖店”的形式为主，以适宜的中小百货公司专柜为辅覆盖大众市场；

③进驻一线市场中以屈臣氏、千色店、万宁、丝芙兰为代表的个人护理与化妆用品连锁店；

④进驻药妆店，开辟新的化妆品销售渠道。

这些渠道中，资生堂倚重的就是向二、三级市场下沉，大力发展签约“专卖店”。此渠道策略产生了极大的经济效益。资生堂2008年的目标是中国市场达到2000亿日元业绩，其中50％的业绩来自于签约称为“专卖店”的化妆品专营店。

3、几个代表性业态品牌简析

①屈臣氏

屈臣氏，是直营连锁业制的化妆品专营店业态，属更细分的日化超市业态。

化妆品专营店构建核心竞争力的基本元素，是商品结构的丰满程度。

屈臣氏汇集20多个国家共2万多个单品。大致按药品占15％，化妆品占52％，饰物占15％，糖果占18％分配。品牌和品类结构非常丰满，能够满足目标消费群“一站式购齐”的愿望。

自称“个人护理用品商店”的屈臣氏，已形锻造成了一个相当成功的模式。

超市型业态所吸引的顾客，具有价格敏感度高的特点，这并不符合它的定位。屈臣氏特别注重在引进品牌、品类和产品时，其具有“小资”特点，突出时尚个性化，最好是注重独家经营。并以此扩大“消费满足主导区”，达到重新将目标消费群定位为白领和城市青年的目的。

同时，屈臣氏将“健康、美态和乐观”三大理念植入到产品、服务、环境中，营造出一种顾客能体会到的“屈臣氏式”氛围。令与对手的比拼从硬件进入到硬件表达理念所带来的软环境。

这种软环境能满足目标消费群了追求自我的、个性化的心理需求，令其笼罩在“屈臣氏式”的消费体验中，使既有品牌与产品，因店铺产生了溢价力。

在屈臣氏品类占比重最大美容美发及护理用品，当然会有许多品牌会相中如此优秀的终端，不过屈臣氏也不会客气，进场前后费用不低，进去卖不好还可能被清退；等你买好了，屈臣氏却可能拿出与你产品相似的屈臣氏品牌的产品设计，请你代工。你不代工，必有他人代工，结果都一样。通过此模式，屈臣氏在近期已经将自有品牌扩大到1／3比重了。

如此，屈臣氏在开发自有品牌的过程中，切实做到新产品最贴近消费者需求，顺应时尚潮流。

与屈臣氏相似模式的还有：万宁连锁商业有限公司的“万宁”；辽宁美程化妆品有限公司的“美程”；深圳市千色店商业连锁有限公司的“千色店”；广州市娇兰佳人化妆品有限公司的“娇兰佳人”，等。

②丝芙兰

丝芙兰，是直营连锁业制的化妆品专业店业态。

化妆品专业店构建核心竞争力的基本元素，是商品(含服务)的稀缺程度。

丝芙兰在中国独家了许多国际知名化妆品品牌。同时，也向以百货商场专柜为主渠道的国际品牌们承诺：坚决不打价格战，店内所有产品的价格都与百货公司专柜保持一致。以维护价格作交换，在这些品牌获得了出新产品时，丝芙兰优先一个月到半年上柜的条件，体现出丝芙兰“最时尚”的品牌宗旨，同时全面构建了其稀缺特征。

丝芙兰，现处于几乎没有店铺竞争对手的良性发展状态。

丝芙兰始终坚持走世界一流化妆品品牌的“高端路线”，化妆品陈列的绚烂色彩与黑白底色的店面布置互相印衬，在明亮的灯光下，显得时尚、精巧而富有档次，好似甜蜜的水果糖店，营造出一种“糖果”的感觉，调动女性对甜美的向往。同时，在“经营利润主导区”，陈列价格在60元～150元不等的，全进口自有品牌化妆品，非常大众化，达到用1／5左右的面积，吸引50％左右的顾客人流量的目的。

丝芙兰核心竞争力，更表现在其独特的服务方式和理念：(1)开放式货架，给顾客自由的选择和试用氛围；(2)免费的皮肤测试、彩妆、美甲服务；(3)需经六个月培训的美容顾问，微笑着站在店里，她们不局限于服务某个品牌，却谙熟每款产品特性，将品牌导向与消费者自身需求导向结合起来，让顾客根据需求自由地选择商品。与百货公司品牌专柜的销售形成差异化。

为处高端而不产生顾客距离，丝芙兰主张独特的“3E体验”(Ease、Excitement、Education，即自由轻松、为之激动、改变观念)的体验营销模式。丝芙兰不仅仅是在为顾客提供一个化妆品的购买场所，更为顾客营造一个自由轻松的乐园。即便你并不想购买任何东西，在丝芙兰欣赏满目的香水和化妆品也是一件惬意的事情。

丝芙兰为让更多的顾客领略到上述这些，让相当大比重的店，以“店中店”或类似的方式依附于适宜的商业场所，而非典型的“街铺”形式。

与丝芙兰相似模式的还有：(香港)莎莎国际控股有限公司的“莎莎”；深圳市妍丽化妆品有限公司的“妍丽”；以及在苏南和浙南也存在的一些单店制的化妆品专业店等。

③佰草集

佰草集，是直营连锁与特许经营连锁业制并行的化妆品专卖店业态。

化妆品专卖店核心竞争力的构建，是以(店铺)品牌的品牌溢价能力为基本元素的。

佰草集，是中国最大的民族化妆品企业上海家化(股票代码：600315.sh)的主力品牌之一。

佰草集个人护理用品，是现代生物科技与传统中草药精华结合的成果，能让佰草集对核心消费群：20～35岁的城市白领女性，受过高等教育，思想独立，讲究情调者们，体验到中国文化的精髓“美必须发自根源，方能美得完全”整体平衡观。并以中国民族化妆品产业最强大的科技和生产实力，保障了产品的科技领先和高品质。

1995年12月佰草集立项时，即获得了上海家化1500万的首期预算；1998年8月佰草集第一家直营专卖店在上海香港广场开业，行家可见其实属“惨淡经营”之况。然而，以上海家化为后盾的佰草集，虽然亏损，却不断拓展直营专卖店，随后发展了特许加盟专卖店。佰草集的亏损持续六年，到2005年方扭亏为盈。而其重要措施之一就是以发展“街铺”为主，转而以发展“店中店”或类似的傍依型的店铺――其定位之品类优势突显了。

依重产品和品类优势，坚持十年的时间，佰草集的品牌溢价力“养”出来了。到2007年有专卖店500家，销售收入接近4亿元。成为中国现阶段唯一获得持续良性发展的化妆品连锁专卖店系统。

试问现今此起彼伏的化妆品连锁专卖店系统，你有能力“养”出品牌溢价力来吗?请问开店老板：阁下自称为“品牌专卖店”的连锁系统，敢连续亏损六年吗?六个月可能都无法接受!

已进入快速成长阶段的佰草集专卖店，业内仅可仿其形，已难触及质了。

佰草集的产品、品牌、店铺……

等，外在形象，都可能被“参照”、“仿照”、甚至抄袭。但是，佰草集内在的软、硬件，却是一般企业及经营者难以企及的。

佰草集专卖店，主张“五感体验式营销”。在佰草集门店，中国的草药美容文化视觉上通过店头软装潢氛围、主题陈列传递，产品陈列讲究美观简洁，产品包装精致含蓄，灯箱、海报广告等画面，强调唯美的视觉冲击；精油柔和的香味萦绕四周，伴随着自然灵动的音乐，营造出轻松和谐，易招致目标消费群偏好的店铺品牌氛围。

在表面的背后，佰草集将研究开发、采购生产、质量管理、精益化生产、供应链管理、定价策略、销售活动、顾客服务、顾客价值创造、商业模式创造等经营策略和管理实践，都纳入品牌建设范围。在佰草集管理者们的思想中，营销的主要任务，就是通过传播(广告等形式)活动影响消费者对品牌的联想和认知。因为，传播力必须与适当的产品力和分销力相结合才能构成品牌力。

当然，我们也看到国外化妆品专卖店销售额，约占整个化妆品行业销售总额的2～3％，参此比例，国内连锁化妆品专卖店的市场份额应该在10亿元以上。可见连锁化妆品专卖店系统的市场空间还很大。不过，我们还要看到：连锁专卖店系统的形成，一般是先具备了品牌溢价力，后才有连锁专卖店系统。也许，佰草集连锁化妆品专卖店系统的成功，并不代表成功的唯一途径。

与佰草集相似连锁化妆品专卖店，还有广州非梵生物科技有限公司的“名门闺秀”；广州福仕德日化有限公司的“可东爱西”等。

以及数不胜数的“整店输出”型化妆品专卖店品牌。

四　整店输出个人护理用品店的生死迷局解析

1、业态及竞争力分析

①主张与宣称：

自称：个人护理用品店。

②讨论与点评

实质上为具有品牌排它性的化妆品专卖店业态。

而最先自称为“个人护理用品店”的屈臣氏，却实质上是化妆品专营店业态下更细分的日化超市业态。

“个人护理用品”在欧洲虽有定义，在中国却并没有明确的具有法规意义的品类定义。而消费测试显示，消费者对“个人护理用品”的理解，与欧洲定义有很大的差距；与近年来风起云涌般整店输出的个人护理用品店的商品结构，也存在非常大的不同。

我们认为，在短期内，“个人护理用品”不太可能成为被消费者广泛接受其内涵的一个新兴品类，它充其量只是一个业内的专业称呼。

①主张与宣称：

产品或店铺的视觉形象：表达欧洲皇家或贵族风范、田园格调、自然纯朴、高贵典雅。

诉求：植物、香薰、天然、环保的皮肤保养观。

②讨论与点评

在中国大陆，喜欢这类欧洲贵族崇尚的田园风格者，是35岁至45岁生活在城市的中等收入者。她们都已经有了相对稳定的生活方式，有了较稳定的化妆品品牌选择范围，以这类视觉形象，难以对她们产生广泛而持续吸引。

而诉求植物、香薰、天然、环保的皮肤保养观，是受欢迎的，能够满足部份喜欢新事物消费者的猎奇之心，而对商品使用却并不能出现明显而广泛的差异感受，难以普遍获得他们的持续的重复购买。故，这类店铺形象看起来好象不错，开业初期的生意好象也还不错。但是，除“店中店”或百货公司的“店中柜”外，绝大部份“街铺”的成活期难以超过18个月。

2、综合分析

①一种死法

前面分析已显示：化妆品专卖店，在中国市场还在业态的导入阶段，尚未进入成长期。而铸建品牌的溢价能力，非一朝一夕的事，绝非以一个未切中消费者心中需要的品类和虚拟一个美好的品牌视觉形象就可以办到的事。

况且，这类品牌的加盟总部，却并不具备像上海家化“养”佰草集专卖店那象，具有较长时期的持续投资能力。所以，这类街铺，难以达到普遍性超过一年半的成活期。

②三种解法

A获得持续投资能力

获得了能养出品牌溢价力的持续投资能力和相应资源，不排除再“养”出一个专卖店品牌来。

B只要有本事熬得出来

某在北方开化妆品连锁店的老板甲，与在南方开化妆品厂并现阶段正发展整店输出的老板乙讨论。

甲：现在投资真是要特别慎重呀!不说达到100％把握，至少也得要九成的把握才敢投。

乙：我呀!只要有六成把握就投了。要等有九成把握时，全国人民都在投了，没你的了。我的店现阶段确实死的多活的少。但如：我今年放十家店吧!明天九死一生就活一家吧!可中国很大，我明年再放十家，我不是就有11家店了吗?我也会总结呀!我明天到后年不死九家了，我只死七、八家吧!而我后年再放十家……这样儿下去，到我100岁时，没准也是万店连锁了。

这不仅要解决持续“圈钱”的能力，还要解决持续“圈钱”的口碑。果真如此，难说不“圈”出一个专卖店品牌来。

C改街铺为店中店或店中柜

将街铺(街头门脸店铺)改为在大商场或大超市中的店中店，或商场、超市中的柜台、甚至岛柜，以“寄生”方式，成为商场或超市中的一大品类。此法能将店铺活率，大大提高。

如“闺中养大女，成人找人家”般，以“寄生”方式，时间一长，难说不“生”出一个专卖店品牌来。

整店输出个人护理用品店的品牌太多，不胜枚举，希望他们都能谋到更好的解法，在残酷的市场竞争烈火中，获得炼狱重生。如：LotionSPA，就蹈出了一条全新的成功之路。

五、LotionSPA探索成功之路的历程以及相应启示

最近几年，化妆品店业态呈现出一派欣欣向荣的发展景象。一些没有开过店的人，加入进来或想加进来开化妆品店了；而这种需求，又催生一批“加盟总部”，形成没有开过店的人招商没有开过店的人投钱来开具有专业性特点的化妆品店了。

当然，许许多多加盟总部的初始愿望是好的――以试探性的态度来探索一下，看能不能在这巨大的市场机会中，获得一席之地。但结果是一批又一批的加盟品牌、加盟总部，在一岁半左右就陆续消失了。

在这些探索者中，我们又看到了一位走对了路的探索者――LotionSPA(量肤现配)，逐步进入了良性的发展阶段(见图：某LotionSPA“量肤现配”店面)。

1、简述探索历程

LotionSPA的前生，是北京一个中外化妆品品牌商，与其他同行一样，都看到了这个市场机会，于2004年开始尝试性在自己开店――很快，第一家直营店，7月份在北京国展家乐福店开业了(见图：2004年北京国展家乐福店内的首家LotionSPA量肤现配)。

在着手之前，总经理解总就有了一个正确的策略性考虑，那就是：企业之间的竞争实际上就是企业实力的竞争，以弱胜强、以小胜大、以少胜多永远是小概率事件。假如你处在发展中的弱势阶段怎么办呢?你只要在局部或差异化领域内力争到优势地位，同样可以以强胜弱、以大胜

小、以多胜少。将资源集中在局部或差异化领域内以至形成优势，这就是成长中的企业最有效的集中策略。

就这个策略，确定了一些基本的操作项，从第一家直营店就可以看到：

①以天然植物和健康为核心主张，将化妆品的质量放在第一位，提出“高品质，低广告”品牌理念，追求全球一流的高品质(见图：“高品质，低广告”主张的灯箱)；

②以“店中店模式”，依托于适宜的大型超市、卖场、商场；

③以具有功能功效的化妆品，诉求“药妆店”概念，将目标消费群圈定为现代青年人，以合理的价格交换产品及服务；

④以“量肤现配”突出个性化满足，在终端突出顾客体验，彰显人文关怀；

⑤注重店铺环境，突出时尚、光亮、色彩，使陈列更引人注目。

A名称的探索

哪一个搞连锁店铺系统的企业会不知道要统一店名、门头外观和LOGO呢?但还有更重要的是：如何处理这些元素使店铺更具有市场竞争力?这使得许多连锁系统都经历了从不统一到相对统一，再到完全统一的过程，而这个历程谁越短，资源浪费越少。

2004年门头的店名(参见图：2004年北京国展家乐福店内的首家LotionSPA量肤现配)，那时，刚刚兴起的“药妆”概念炙手可热，很受经营者和消费者的欢迎，为经营带来利好(见图：曾经的红色门头牌匾)。

为了突出“以天然植物为核心主张”，原来红色格调的门头，更改成了绿色(见图：LotionSPA量肤现配药妆店主张的门头)，而药妆也进一步突显出来。

然而，在化妆品的诉求中，不得使用医疗用语或者易与药品混淆的用语，是相关《标签法》和《广告法》中规定的，对市场上称为“药妆”类的化妆品，国家政策现今没另行规定，“药妆”二字在许多地方受到作为门头使用的限制――门头的统一性又受到了挑战。

而在标准门头(见图：LotionSPA量肤现配标准门头)的实施过程中发现，“LotionSPA”所带来的“洋气”很受目标消费群的欢迎，多有顾客询问“LotionSPA”是哪个国家的品牌者。这不正是许多自称为“个人护理用品专卖店”品牌，努力将其背景穿是欧洲、日、韩“马夹”所希望的消费感受吗?

LotionSPA，在店门头的发展中，门到了强化，成为了门头最重要的识别元素。为了通过一段时间，达到新老店全部统一，加盟总部作了硬性规定：门头为亚克力吸塑灯箱；绿，使用潘通色标3435C号绿，形成了LOGO标准(见图：LotionSPA量肤现配LOGO)。

虽然“药妆”二字，正在从LotionSPA(量肤现配)的连锁店门头上逐步消失。但是，药妆的实际精髓在于店内产品。LotionSPA的产品注重使用的实际功效，并产品名称上，充分体现产品功效卖点，包装上注重向顾客解释作用机理等等这些都是“药妆”的灵魂。“LotionSPA”的门头在北京家乐福国展店试运行一年的事实证明，“药妆”二字从门头的消失，对以前的客户不但没有负面影响，还扩大了消费者群体，提高了消费者的客单价!

当然，更重要的是，统一了连锁店系统的外观识别元素。

B业态的探索

早期LotionSPA(量肤现配)的品牌结构有的品牌和LotionSPA自有品牌的化妆品，属于化妆品专营店业态里面的精品超市型，以求得丰富的化妆品结构，供年青的消费者自由选择。

随着直营网络的发展，很快就突破了北京市场。而品牌的区域保护政策，使得完好的品牌品类结构受到了挑战，被迫以不断延伸LotionSPA自有品牌的化妆品结构，来弥补品类结构的不足。LotionSPA(量肤现配)从化妆品专营店，不断向专卖店业态靠扰阶段。

专卖店业态，虽然能够通过自有品牌的产品结构延伸，来完善品类结构，但品牌结构的缺失，却增强店的集客力和建立市场竞争地位等，带来了不利因素(见图：LotionSPA量肤现配商品结构A；和LotionSPA量肤现配商品结构B)。

因为，构建化妆品专卖店竞争力的关键元素是品牌溢价力。在LotionSPA品牌还没有对目标消费者产生品牌溢价力之前，做专卖店业态将缺乏对目标消费群足够的召唤力，将导致店铺赢利能力不足。

权衡下，LotionSPA(量肤现配)起动了准“品相定制”策略：向国内一些化妆品店重要的终端品牌厂家，定制适合既LotionSPA(量肤现配)目标消费群的产品，并仍然使用其品牌。这样，这些接受定制的厂家，在不影响其原来市场网络和区域保护政策下，扩大了其品牌产品的销售量。而且，这类运作良性并持续发展的连锁店系统，是生产厂家不能忽视的未来重要渠道和终端；而LotionSPA(量肤现配)不仅完美了品牌结构，因为使用生产厂家的品牌，也比OEM代工更具有持续的产品质量保障。

至此，LotionSPA(量肤现配)又重新走回了化妆品专营店的业态，并突破了非自有品牌的区域保护，并为非自有品牌的品牌供应商和自身的发展，都同时开创了良性的发展空间。

2、领悟品类结构

①什么是品类

我们这里谈的类别，不仅仅是产品的类别。这种定义方式，属于简单的市场层面。我们所说的品类，是指存在于消费者心智中的价值定位，属于营销战略层面的概念。

如：市场已经有了眼霜，也有了面贴膜时，出了一个“可采眼贴膜”，它虽然具有贴膜的特点和眼霜的效用，但既不是眼霜也不是面贴膜，却为消费者带来了使用的方便和趣味，深受消费者的喜欢。这就是开了一个新品类。

又如：汇美舍、家美乐、美丽小铺(广州)、十二月坊、欧尚坊……数不胜数的自称为“个人护理用品专卖店”的品牌，也算是开出了一个新品类。只是，所创新品类是否正确并适当，关键就是要看其是否切中了目标消费者心中潜在的需求。

上述一串店铺品牌，所标榜的风格，都是35岁年龄段的女性的易于偏好的，而这个年龄段的女性，已经建立了较为稳定的生活习惯，化妆品的品牌选择范围也相对固定，并对化妆品品牌的识别能力，比青年人大为提高。穿“欧美马夹”的这类品牌，容易即被他们识破。

况且，最先在中国自诩为“个人护理用品”商店者是屈臣氏。但是，我们可以清楚的看到，屈臣氏的商品结构，已经远超出了欧洲对“个人护理用品”的界定。而无数的后来者，却还在勇往直前。

再如：可东爱西，以“小众也有大市场”的观念，创出了“80后哈韩时尚一族”典型偏好的新品类，获得了快速导入市场的成功。

②造就独特品类特色

LotionSPA(量肤现配)以面膜这一产品品类，作为核心产品品类，进行产品延伸，并遵循品牌理念，保持针对现代青年人的固有时尚风格(见图：LotionSPA量肤现配突出

表现的膜类化妆品)。

同样时尚风格的产品，随着销售规模的扩大，也以膏霜类延伸到主要的清洁、护肤、保养等环节，使产品结构更加完整了(见图：LotionSPA量肤现配膏霜类护肤品类结构)。

在各个发展阶段，店铺的门头、店内装饰装修，都遵循品牌理念，保持针对现代青年人的固有时尚风格(见图：各阶段的生动化的店铺环境)。

零售陈列，是一个非常重要的销售环节，LotionSPA(量肤现配)非常注重的形式，不断设计具有视觉冲击力的陈列造型，引起顾客的关注(如图：富视觉冲击力，更引关注的陈列)。

同时，再通过清洁卫生、灯光亮度、照明方法、规范化价签等等空间项目的管理，令整个LotionSPA(量肤现配)店，具有与其它化妆品店的风格和产品等均大有不同差异化特色，形成了针对其目标消费群的特色品类店。

再通过终端的顾客体验式服务，为顾客合理的搭配适合顾客的化妆品，做到既让顾客少花钱买到最适合自己的产品，并尽最大的努力解决售后的问题，永远把顾客的利益放在第一位，尽量让她们满意。渐渐的店里顾客也多了，也有了回头客。

许多小小的LotionSPA(量肤现配)店，从开业月销量几千元到渐渐的上万元了，看着营业额每天都在增加，每月都在上升，家家店都越来越有信心。

3、领悟品类结构溢价能力的构建

①覆辙之路不可蹈

近年来，在街头经常可以看到不断涌现又很快消失的一些“个人护理用品专卖店”。研究他们发现：几乎都有一个共同的营运特点，那就是“为做品牌而做品牌”，相信品牌速成的神话，为其品牌裹了一层又一层的美丽衣裳。

然而，一个新品牌，无论你怎么包装，要让其迅速产生品牌溢价力，那谈何容易呀?――世上哪有哪吒那样“见风就长”的孩子?缺乏品牌溢价力，开街铺型化妆品专卖店?无异痴人说梦。

其结果，常常令许多加盟总部的品牌操作者，无奈地陷入了从“过多承诺”，到美其名曰“商业炒作”假话连篇，最后是奋斗“每月的新开店数量要大于当月倒闭店数量”，无赖地沦为了“圈钱”的行径。

②创新品类亦具溢价力

只要店铺形象统一性、创新的品类具有明显的差异性、高质量的产品和服务迎来大量忠诚的回头客，即使你是一个新品牌，你创新的品类同样产生溢价能力。而这种品类的溢价力，会在稳定的运营中，不断凝聚到品牌上，经过累积后，才产生出品牌溢价力。

LotionSPA(量肤现配)创新的系统设计，使其已经具备了一定的品类溢价力。如果第一步就开需要品牌溢价力的街铺型店，当然不是明智的选择。

要令策略型的品类创新，为目标顾客辨认为一大类的产品创新，那就需要有与其它常见的品牌和品类，有易于并列比较的条件――“店中店模式”就成了必然的优先选择模式。

借助大型超市、商场的有效客流与可信度，致力于做超市、商场里没有，药店里没有，介于两者之间的功效性化妆品的销售渠道，新品类的溢价能力，就更能够体现。

而在“店中店模式”中，寻求到最适宜于品类溢价的店铺位置，也令LotionSPA(量肤现配)的管理层煞费苦心。

4、探索中的创新与启示：越来越“店中店”

LotionSPA是直营与自愿加盟连锁并存的化妆品专营店。他也经历了从在街边门脸铺面开专卖店到进入专卖开寄生式“店中店”专营店的历程。该店的这一历程，也再次印证了无品牌溢价能力的新品牌，如何以寄生模式，彰显品类溢价，并获得良性生存空间的事实。

这也证明，对正在品牌溢价能力养成阶段的LotionSPA，越易于表现品类的零售环境，越宜于彰显品类溢价力。反之，亦然。

现在LotionSPA(量肤现配)与沃尔玛、家乐福、欧尚、大润发、乐购、人人乐、易初莲花等国际大型连锁超市保持良好的合作关系，合作双方相得益彰。

5、领悟适宜品牌结构增强集客力：多方位多角度开展“品相定制”

有了品类创新、品类结构、品类溢价，并非高枕无忧。如果缺乏一些受欢迎的品牌，LotionSPA店对顾客的吸引力就会缺乏，也不易于在目标顾客心中，为LotionSPA店建立有益的比较型市场竞争地位。

若论LotionSPA的产品特色，可能没有“可东爱西”品牌的产品设计那么具有特殊的溢价力。LotionSPA的产品结构以面、眼膜类结构特别丰满，膏霜类产品也逐渐丰满起来了。然而，品种结构的丰满，并不能满足消费者对品牌的需求，特别是对在其它品牌特有的主张下，所完善起来的产品结构的需求。

LotionSPA除了上面所说的“寄生专卖”，以特色新品类，彰显品类溢价力以外，它还为更进一步完善产品和品类结构，向一些知名的化妆品店终端品牌，开展了“品相定制”――获得了指定渠道销售的其它品牌的产品――这也使LotionSPA从化妆品专卖店，走向了化妆品专营店。

现阶段，LotionSPA(量肤现配)从国内品相定制，已经开始走向了国际oDM定制。在日本定制的化妆品，即将进口上市(如图：在日本的“品相定制”目标品；和：在日本生产的ODM花印LotionSPA)。

可以看出，LotionSPA(量肤现配)品牌、品类的延伸，已经走在了同行的前面，并将为其店铺的赢利能力，不断注入强劲的推动力。

在这里，也站在化妆品店重要终端品牌供应商的角度来看一看这个“品相定制”的问题。

①我们先来看看市场格局的一些必然性的趋势：

现在阶段的化妆品店中，绝大部份是不能称为“化妆品连锁店”的单店制(包括一个老板开了三、五家不具备连锁业制特征的化妆品店)。但是，从化妆品店铺数量的增长来看，连锁业制的化妆品店的数量增长所占比例是越来越大。

化妆品连锁店与单店的相互挤压必然发生，而连锁店所代表的基本智力特点是“集体智慧”；而单店所代表的基本智力特点是“个体智慧”。这种交锋，从整体上来看，连锁业制的化妆品店是必然会占竞争优势的。

中国市场的庞大，是足已容纳上万家，甚至数万家的连锁体系的――当然，这种化妆品连锁系统是全国总览，进行布局的――它必须是跨区域的。当这种大规模的连锁体系出来的时候，其成功就必然伴随犹如“一将功成万骨枯”般的历程，而挤兑出局许许多多的单店制化妆品店。最终，在化妆品零售店铺市场领域，化妆品连锁业制店，将占有半壁江山甚至更大份额。

②再看看化妆品店重要终端品牌的一般营运特点：

现在的终端品牌一般都需要采取“区域保护”的政策，以促进终端店培养市场的积极性。而“品相定制”与“区域保护”好象是有冲突的。我们怎么看这个问题呢?

既然，化妆品连锁业制店将占有很大市场份额。那么，这个渠道必然是化妆品店重要的终端品牌厂家不可忽视的市场。

如果将品种、甚至产品系列，以及产品包装等元素，都进行足够的区隔；只要重新定义“区域保护”政策。那么，相同品牌的“不同产品”在同一个区域的不同渠道上销售，就可达成一个品牌对一个市场的“重复覆盖”，既弥补了原有“区域保护”政策的缺陷，还有利于提高总体销售量，特别是还与可能成为未来重要渠道的化妆品连锁店系统形成了合作，又不至于对现有的市场体系产生大的冲击。何乐而不为之?

6、始上坦途，特许加盟顺畅

前面谈到的《商业特许经营管理条例》，第二章“特许经营活动”一节的第七条中，明确规定：特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。

从前述及的一串连锁化妆品店品牌的缺陷分析中也发现，其普遍没有做到此法律规定的要求，而是短期开了一、二家样板店，就开始招商了；更有甚者是从未开过店，请设计公司设计店铺形象系统、请策划公司策划一套开店营方案，就开始招商了。这种情况，如有成功的店，也实属侥幸了。

LotionSPA(量肤现配)前两年开了几十家直营店，不断炼造成熟机制，不敢轻易发展加盟。一年多以前，开始尝试性的发展特许加盟，结果一发不可收，迅速突破一百家店，如果不是在今年采取了适度收紧的加盟政策，年底必然突然总数二百家店。

经营状况达到：

单店业绩以每年20％的速度增长

总营业额增长率+150％／年

会员数量以每年100％速度递增

现在著名大型超市开设店中店的有：沃尔玛32家、家乐福17家、欧尚3家、大润发9家、乐购3家、人人乐1家、易初莲花2家。

除今年开始尝试性的开设了个别街铺型LotionSPA店以外，其余店铺则是与国内众多的地域性超市建立合作关系，开设的店中店。