劳务派遣优劣范文

导语：如何才能写好一篇劳务派遣优劣，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：财险销售人员；整合；用工形式

中图分类号：F27文献标识码：A

一、广东财产保险公司展业销售人员用工形式现状

目前，广东省财产保险公司展业销售人员用工形式呈多样性，归纳起来大致有四种：第一种是纳入公司编制的正式员工，这部分人员大部分是原计划经济时期国有企业干部以及近年招收的大学毕业生，他们从上世纪九十年代实施劳动合同制后，经过转制与保险公司签订劳动合同，身份明确为企业员工，这部分员工与公司之间身份、劳动关系明确，在保险公司工作时间一般比较长，有很多是老员工，相当多的一部分人与企业签订的是无固定期的劳动合同，一般称为“在编员工”（以下简称在编员工）；第二种是各公司根据业务发展的需要自行招收，签订地方劳动合同版本的员工，这部分人员与企业所建立的劳动关系符合地方劳动部门规定，按规定购买各种社会保险，但由于没有获得上级公司的编制，一般称为“编外员工”（以下简称编外员工）；第三种是劳务派遣用工（以下简称劳务派遣员工），这部分人员是公司与劳务派遣机构签订协议，由公司提出岗位人员需求，劳务派遣单位派遣到公司工作，劳务派遣人员与公司不建立劳动关系，他们与劳务派遣机构签订劳动合同，与劳务派遣机构发生劳动关系，接受单位参与对劳务派遣人员考核；第四种是人，他们与公司签订保险业务合同，双方从事保险业务之间关系，这部分人员不纳入劳动合同法管辖范围，与公司不发生劳动合同关系。

二、不同用工形式销售人员的优劣

在编员工相当大一部分是老员工，在公司工作时间长，有丰富的实际工作经验，对公司忠诚，是公司销售人员的核心，掌握公司相当多的大项目和大客户。但由于年龄偏大，部分老同志身体健康状况下降，接受新技术和新技能较慢，对当前激烈的市场竞争不适应。由于目前市场竞争越来越激烈，销售绩效压力很大，在编员工从事销售一线的越来越少。如何增加在编员工直接从事销售工作，是公司能否稳定核心业务的关键一环。

编外员工是公司从事保险销售、特别是分散业务的主体，这部分员工比较年轻，大多数是大、中专（高中）毕业，初次招收年龄一般在35岁以下，按市场化的条件用工，没有原国有企业员工的那么多负担，便于公司管理。公司所花的成本比在编员工低，他们的工资实行市场化的薪酬，按本地劳动力市场价格水平确定薪酬，一般为基本工资+业绩奖+基本福利，收入的主要部分为业绩奖。编外员工从事销售人数已超过在编员工，有的从事销售工作10多年，已经是公司核心销售骨干。他们与在编员工相比，基本工资待遇较低，《劳动合同法》实施前基本都签一年期劳动合同，每年一签，所以他们觉得地位较低，待遇不平等，没有稳定性，他们往往是各家主体挖抢的对象，流动性比较大。劳务派遣员工的岗位、薪酬、福利、考核基本与编外员工一致，不同的只是与劳务派遣机构签订劳动合同，由劳务派遣机构派遣到公司工作。实施劳务派遣，便于保险公司管理，减轻了劳动合同管理的负担，这部分人员的归宿感和稳定性比编外员工略差一些。

人从事销售的人数最多，主要从事分散性业务，有的既产险也寿险，他们与公司不发生劳动关系，完全按业务提成领取报酬。随着保险业的快速发展，保险市场竞争越来越激烈，保险人制度的弊端越来越显现出来。一是人素质不高影响消费者信心，为追求短期经济利益，在展业过程中经常出现损害消费者利益的行为，夸大保险的功能和好处，误导甚至欺骗客户，令保险公司的诚信屡受公众的质疑；二是保险人没有福利保障，有后顾之忧。他们不是公司的员工，没有薪酬，公司不会购买各种社会保险（特别是社会统筹养老保险），不管从事人工作多久，到了60周岁也没有退休，也领不到养老金；三是保险人流动频繁，据波士顿咨询公司的数据显示，中国保险业人总流失率每年高于50%，第一年流失率更高达70%，新人在半年内（或者1年）达到一定业绩标准，可转为正式业务员，否则退出；四是保险人没有归宿感，由于他们不是公司的正式员工，仅仅依靠业绩提成，对公司的企业文化、公司长远发展目标、公司的价值观等都不重视、不关注、不理解，只要能拿到保费，其他一切都不计较，爱司敬业的积极性很难调动起来。

三、整合不同用工形式销售人员的探索

如何有效调动上述四种不同用工形式人员的积极性，在现有人力成本不需要大幅度投入的情况下，打破用工身份的限制，将销售人员进行有效的整合，组成高效团队是保险公司稳定销售队伍、掌控销售渠道、占领市场份额的关键。将上述四种用工统称为公司销售人员，组成混编形式的销售团队，实行雇员制与人制相结合的用工制度，是一种有益的探索。具体形式为：

1、统一销售人员管理方式。制定销售人员管理基本法，将各类用工形式的销售人员纳入基本法进行管理，改变以往由于销售人员用工身份不同而产生相互不平等或相互攀比，明确大家都是公司销售人员，引导他们以业绩为导向，以贡献定薪酬，打破由于用工身份不同而带来的优劣感，让销售人员在一个相当公平的环境中竞争。

2、制定统一销售人员职务层级。从业务员业务经理高级业务经理资深业务经理，规划出销售人员的职业生涯。根据保费规模设定职务层级，对不同职务层级的销售人员制定相应的工作职责、工作任务、任职条件以及保费业绩考核目标，并且明确相应职务层级的晋升（降级）标准和基本薪酬。

3、针对原来在编员工大多是签订长期或是无固定期劳动合同的情况，维持现行签订的《劳动合同》不变，但根据本人保费业务量套入统一的业务层级，领取本业务层级的薪酬待遇。

4、对编外员工、劳务派遣员工、人则根据保费业务量，按其不同层级进行劳动合同或劳务派遣和人进行管理。如，设定业务员级为人层级，业务经理级为劳务派遣用工，高级业务经理级为劳动合同制度编外员工，资深业务经理级为签无固定期劳动合同的编外员工。在业务员保费标准以内的公司与其签订《合同》,其身份为个人营销员的销售人员。当业务员层级的人超过自身保费标准后，则可以晋升业务经理层级的劳务派遣员工；业务经理层级的劳务派遣员工超过自身保费标准后，晋升为高级业务经理层级的编外员工；高级业务经理层级的编外员工超过自身保费标准后，晋升为资深业务经理，公司与其签订无固定期劳动合同。对业绩特别优秀，连续三年保持资深业务经理级，综合素质达到公司考核标准的，可转为在编员工。把签订《劳动合同》作为激励人、劳务派遣员工、编外员工销售人员积极性的手段；并建立起各级别销售人员晋级、维持、降级的考核制度，从而建立起从签订《合同》到《劳动合同》，从业务员到资深业务经理职级，可升可降、可进可出的用工机制。

5、根据劳动合同制与人两者不同的用工制度，分别制定两类薪酬（佣金）制度。适用劳动合同的销售人员薪酬＝基本工资＋业务提成＋职务津贴＋专项奖励＋福利保障；人收入＝基本佣金＋业务提成＋专项奖励＋福利保障。其中，基本工资（基本佣金）与职务层级挂钩，层级越高，基本工资（基本佣金）也越高；业务提成与本人保费业务挂钩，全部销售人员统一提成标准；职务津贴是按销售人员担任的职务层级给予一定的津贴；福利保障：合同制销售人员享受国家规定的各类社会保险以及公司自行制定的商业补充保险和医疗制度，人只享受商业性的意外伤害、医疗、健康等保险。上述四种用工身份的销售人员都要根据自身保费量套入相与职务层级，套入相应基本工资（基本佣金）档次。使薪酬与业绩挂钩、与职级晋升挂钩，增加分配和晋升的标准化以及统一性、公平性、透明性。

四、整合不同用工形式销售人员前景展望

1、实行雇员制与人制相结合的用工制度，打破了原来严格区分的身份界线，将不同身份的销售人员组成同一销售团队，有利于销售人员之间的最佳组合，使公司可以根据市场和客户的情况组建销售团队，以团队的形式销售业务，而不是仅仅靠销售人员个人打拼。

2、为销售人员建立了职业生涯通道。根据个人的业务量划分不同的职务层级，建立起个人职级的晋升通道，职级根据本人的业务规模可升可降。建立起从人劳务派遣员工编外员工在编员工的用工晋升阶梯，从开始签订《合同》发展到《劳动合同》，使销售人员从低层级向高层级迈进，使销售人员清楚自己的上升空间。

3、建立起了以绩效为主的薪酬分配办法，形成可升可降的晋级和薪酬分配机制。业绩好的销售人员可以获得晋升和高的收入，业绩差的将会降级和减少收入，从而起到优胜劣汰的激励和鞭策作用。

4、充分调动了占目前销售人员大多数的编外员工、劳务派遣员工、人的积极性，改变了过去同工不同酬的状况，使他们感觉在公司内部更加公平，地位有所上升。

5、公司所付出的成本不会大幅度增加，假如把编外员工、劳务派遣员工、人全部纳编，则公司用工成本会大幅度上升，公司难以承受。目前的整合不会解雇员工，也不用给任何一方经济补偿。

6、有利于销售人员的增员工作，鼓励愿意从事保险销售的人员从事一线展业，特别是有社会关系的和业务来源的人从事保险销售，任何人都可以从销售一线的业务员做起，不受用工指标的限制，解决了在编员工指标控制的问题。

7、考虑了原公司在编老员工的身份，保持原劳动合同的待遇不变，稳定了这部分老员工的思想和情绪。

8、由于仍保留多种形式的用工身份，没有彻底打破用工身份的界线，多种身份用工之间相互交错，给公司劳动合同管理带来很大难度，劳动者与公司之间的劳动合同纠纷容易产生，特别是人制度与劳动合同制两者之间容易出现混淆，从而形成事实劳动用工关系。

9、部分原来领取较高固定收入的在编老员工由于做不到业务，业绩提成少从而使实际总收入减少，会产生抵触情绪。

（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司广东省分公司）

主要参考文献：

[1]李秀芬.我国保险人监管制度存在的问题与对策[J].东岳论丛，2005.6.

篇2

何金标

浙江大舜公路建设有限公司总经济师

当前劳务管理存在的问题

从我国劳务用工现状来看。 是劳动力再生产成本快速上升，民工的劳动力再生产成本主要包括：民工本人及其子女等生活费用，民工本人的教育培训费用和子女的教育费用，以及交通娱乐和医疗保障费用等。所以，民工劳动力再生产成本是在稳步上升的。二是机会成本上升，对于农民工而言，其就业面临着双重选择： 方面是进城务工的成为民工；另方面是回乡务农，农民工会比较二者收益决定就业方向。随着农业比较效益的逐步提高，部分没有什么手艺特长的农民不再出去务工。

从施工企业用工风险来看。施工企业用工的法律问题中，我国现行的《劳动合同法》整体在原《劳动法》的基础上进步加大了对劳动者的保护力度，增加了用人单位人力资源的管理成本。对企业来说，影响之大前所未有。对于劳动密集、队伍流动、事故高发的建筑企业，面临更为严峻的考验。

建筑业企业由于用工形式的特殊性和多样性，在劳动用工方面存在诸多复杂的现实问题和潜在的法律风险。比如，劳务分包人招用劳动者对施丁企业所属项目部造成的用工法律风险分析看，根据《建筑法》的规定，从事工程施工应具有相应的资质，分包人按主体资格可分为有施工资质的分包人和不具备施工资质的分包人两类。有施工资质的分包人因其有合法的用工主体资格，能独立承担民事责任，与员工发生的劳动纠纷应由其自行承担。不具各施工资质的分包人可以分为具备用工主体的分包人（法人）和不具备用工主体的分包人（自然人，即包工头）两类，这两类分包人因不具备施工资质，施工企业（也即项目部，以下统一称项目部）与其签订的劳务分包合同因违反法律强制性规定而无效，这给施工企业带来了极大的法律风险。(1)具备用工主体资格的分包人与其员工之、司产生的用工风险原则上应由其自行承担，施工承发包关系受《合同法》和《建筑法》等法律的调整，劳动法律关系受《劳动法》和《劳动合同法》等劳动法律法规的调整，两者属于不同的法律范畴。(2)不具备用工主体资格的分包人与其招用人员之间发生的纠纷，施工企业将会承担用人单位的责任或连带责任。

从施工企业用工的形式来看。目前，建筑劳务用工仍以以下三种形式为主一是国有大型建筑企业，仍拥有自己的工人队伍，技术力量比较雄厚，但其效益偏低，负担过重，常与其他形式互为补充：二是劳务分包，将工程劳务分包给具有资质的劳务公司；三是自带队伍，自建班组。虽然目前该用工形式与现行政策有一定冲突，但一些小工程和项目出于管理的便利，仍以该形式用工。这三种形式的存在，不可截然分开，虽然一、二种形式居多，但仍互相联系和补充。

随着建筑规模的扩大，特别是经过基本建设工程管理体制的改造和建筑业产权制度的改革，建筑业的用工结构发生了很大的变化。老企业自有队伍逐渐减少，有些老职工也转到管理层。大量的一线操作工人都是从农村招募上来的，于是建筑职工被社会统称为“农民工”，称呼的改变也带来了建筑业职工的身份变化。在一些人的潜意识里似乎建筑工人也就不属于产业工人了，人随项目走，人员流动性大，加上相当多的农村进城务工人员没有一定技术，未经培训，所以人员素质参差不齐，纪律性较差，甚至自由散漫，与传统的产业工人，特别是与正规建筑职工有一定的差距，因此建筑农民工也就列在建筑产业工人之外。而从农村进入这个行业的人员培训又跟不上，可想而知，会给劳动用工管理带来很多新的问题。

劳务管理的改革是当务之急

改革劳务管理制度，健全和贯彻重要劳务队伍管理制度。施工现场劳务管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面改革落实现场劳务队伍的各项制度，是施工企业劳务抓好劳务队伍的基本方法。

要健全劳务工人员招工制度。劳务的用工主体为项目子公司。劳务公司对接项目子公司，进行劳务分包，劳务公司才能作为用工主体自行招用务工人员及进行劳务作业分包。劳务工人员的招用，必须由劳务公司依法与劳务工人员签订书面的劳动合同，劳动合同必须明确规定工资支付标准、支付形式和支付时间等内容，起止时间必须明确具体，合同期满应及时办理手续，离开公司办理注销手续。

要建立施工现场劳务管理员制度。项目经理是施工现场务工人员管理的直接责任人。专业、劳务分包的务工人员由雇佣单位负责管理，但必须遵守总包单位的各项规章制度。劳务管理是一项重要工作，对工作要尽职尽责，做好每一个环节。按照劳务标准化管理办法对劳务资料进行收集、整理、存档，建立详细的劳务资料台账。如何加强工程项目劳务管理，减少劳务纠纷，确保农民工工资发放到位及权益维护，这就需要在项目部至少配备一名专职劳务管理人员，形成从企业到项目逐级建立专门劳务管理部门及配备专职劳务管理人员，切实做到劳务协调畅通，现场服务周到，使公司生产秩序得以稳定发展，积极配合项目部抓好劳务管理，落实好文明施工、安全生产、质量管理等工作。

要建立劳务工人员考勤和劳动纠纷处理制度。考勤是发放工资的依据之一，公司必须指定专人负责。要做好劳动纠纷预防工作，建立完善务工人员的管理台账。在施工现场醒目处位置张挂劳动纠纷投诉电话，畅通投诉举报渠道。充分发挥企业的工会调解组织作用，尽可能把劳动纠纷做到内部消化解决，努力构建和谐社会氛围。尽力遏制无理取闹，恶意要讨行为，坚决打击黑社会势力手段敲诈行为。

改革劳务管理的措施，健全新常态下劳务用工管理建设力度。应将专职劳务管理员并在安全部门。劳务管理工作不是一个单一的工作流传，需要项目部各工区、部门的配合，工区长是分包队伍的直接接触者、领导者，对分包工人的动态掌握的最清楚，每月核查分包队伍真实人员及流动信息，将信息反馈与安全部劳务专职管理员，安全部更是劳务管理不可缺少的帮手，好多工作都是追随安全部进行，身兼安全员和劳务管理员，在工人入场前的安全教育，工人身份证复印件、上岗证资料收集在劳务管理工作上有很多便利条件也提高了工作效率。同时，项目都要加强对劳务实名制管理力度，做好农民工的各项技能培训，提升劳务队的整体素质和工作效率，还要做好对生活区的安全管理，关心工人的起居食宿，维护生活区的公共设施，对劳务管理工作做到真正的完善。

重点加强对分包队伍的用工管理。项目部在对劳务队伍验工计价时应保留一部分比如5%的工程款作为用工风险保证金，一旦劳务队伍失去履约能力可能引发欠薪问题时，项目部以此部分的用工风险保证金发放农民工工资，以抵消分包队伍带给施工企业不确定的用工风险。签订劳务分包合同时，明确约定双方的违约责任，强化双方履行合同的信心。比如，本公司为顺利执行合同，避免或减少合同履行过程中产生的纠纷，违约责任应由双方根据工程用工情况，对合同履行过程中容易出现的违约行为做认真的分析、预测，违约责任在合同中耍约定清楚、合法有效，且具有可操作性。

按照新修改的《建筑法》对工伤保险的强制规定，为劳动者购买工伤保险，所以应该必须要求劳务分包队伍为工人按月缴纳工伤保险，假如按照月工资3000元的标准，每月工伤保险费不超过45元，一旦发生人身伤害事故，劳动和社会保障局将从工伤保险基金支付医疗费等部分的赔偿，这就直接减轻了项目部的用工成本，间接转嫁了项目部的用工风险。

新的劳动合同法颁发之后，劳务派遣用工形式加快发展步伐。很多施工企业为了规避劳动风险，自行成立了劳务派遣公司，或者依照《劳动合同法》中关于“劳务派遣”的规定，在临时性、辅或替代性的工作岗位实施劳务派遣的用工形式，选择正规、有经验的劳务派遣公司，与之签订劳务派遣协议，从而规范临时用工的管理，防范不可控的法律风险。

改革劳务管理的相应政策，健全新常态下政府和企业对劳务用工的履约管理。加大各级政府的重视力度，切实采取措施。发包方必须与有相应资质的劳务公司签订劳务分包合同，并及时向主管部门备案，提交所要求的资料。发包方与用工方签订劳务分包合同、承包合同书、承诺书，同时，用工方要与各班组签订班组协议，与工人签订合同并交劳务公司保管，各班组向劳务公司提供工人花名册，身份证复印件，并签订工人安全“三级教育”培训书。要强化劳务资质管理，严格管理和技术人才的配备，特别监管注册资金到位情况。要强化诚信体系建设， 建设主管部门应加强对劳务企业的管理，检查其与工人的合同签定情况，并对劳务分包合同送行备案管理。要对有劣迹的劳务企业进行曝光并建立黑名单，对有劣迹的劳务企业及法人、代表进行惩处，直到取缔其公司并禁入相关行业。

强化企业内部劳务管理。建筑业企业应根据业主合同和工程特点选择劳务公司，并着力履约管理。建筑企业特别是较大的集团应建立较为紧密的劳务企业协作群和相应的劳务培训基地。建立企业内部信用平台，提供劳务诚信施工队伍。加强对业主指定劳务分包商的审核，在选择劳务分包队伍时，原则上要通过竞标择优录取，并要严格审查。由于社会存在着形形的挂靠，使其真伪难辩，企业资质、注册资本及财务状况等方面资料，很难反映劳务队伍的优劣，因此宜从具体的人员配备、资金能力、施工业绩、施工成本等几个方面入手，最好是选择与企业有过良好合作的队伍，并建立长期而稳固的合作关系。

由于现行制度的缺陷，在劳务用工上普遍存在的总承包责任制及相关管理制度缺乏可操作性，造成总承包企业的更加弱势地位。一边是业主，一边是农民工，总包企业处于两头受气的地位。作为合同主体一方，劳务企业与总包企业是平等的法律主体，应切实履行合同约定的责任与义务。

改革创新企业用工方式，健全新常态下劳务用工与人才培养的有机结合。要建立“师带徒”方式。 “师徒制”是年轻入学握技能的重要途径。实施“师徒制”人才工程，是做好劳务管理的重大举措。为了充分利用自有人才资源迅速培养年轻员工，本公司三年前全面启动了“师徒制”人才工程，即公司为每位新进员工聘请名经验丰富、技术过硬的老员工，双方签订《师带徒协议书》，通过一帮一、一帮多的形式，使得新员工能够迅速地胜任岗位要求，全面提升员工整体素质。“师徒制”对“师”和“徒”的选择标准十分严格。 “师”的备选人才锁定在中高层管理人员、中高级职称（或技师资格）专技人员和有专业特长的其他人员。 “徒”则是新进企业二年以下工作经历、有意愿拜师学艺的员工。在师徒协议期间，对师徒制履行情况每年进行一次考核，检查培养效果。表现优秀的徒弟经考核可提前转正，并对师傅发放津贴，年终兑现。师带徒，作为企业日常培训的补充，对传承弘扬企业文化，挖掘人才资源，培养专业人才，储备管理干部，提高企业绩效等都将发挥重要作用。“师徒制”工程牵起浓厚的师徒情，比如，本公司去年从浙江省交院路桥工程管理专业的大学生陈杰，自进入经营部后，短短半年时间就掌握了建筑造价方面必备的基本知识并能熟练地应用，工作中取得的成绩有目共睹。成绩的取得离不开陈杰的恩师——何娟。说到带徒弟，何娟很有感触地说“刚毕业的新员工，要先接触熟悉各方面情况，打好基础，然后再深人专业，不要急着出成绩，这样对成长有利。”

篇3

北京住总集团

人力资源开发服务中心主任

搭建一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控”“八项落实”。

随着行业的不断发展，对于建筑产品安全、质量的要求越来越高，产业的聚集化和分工的专业化，都将成为未来行业发展的主流趋势，传统的劳务管理模式已经逐步显现出一系列弊端，主要体现在以下几个方面。一是存在“以包代管”的现象，总包单位对于现场劳务队伍的控制力度持续弱化，作业层逐步形成价格垄断行为，劳动力资源的调配、使用权由“劳务队长”层面全面控制，总包单位难以有效把关劳动力资源质量优劣。

二是劳务用工成本逐年攀高，市场化的工资水平与计划经济体制下劳务价格的不适配，存在人工费“倒挂”现象，同时人工成本逐年水涨船高，经测算，劳务费占产值比例已经由2005年的15%增加到目前的30%。

三是工业化、产业化创新是中国建筑企业转型升级的必由之路，当前行业内新生代农民工群体的大量涌现、劳动力长期固有的分散性、高流动性特点，造成工人素质技能水平不高，无法支撑建筑企业的技术创新。

北京住总集团作为市属大型建筑施工企业，年均使用劳动力4万余人，遍布全国10余省及直辖市，年均使用劳务队伍200余支，专业分包商300家，劳务施工班组1000个，集团长期致力于通过管理理念和手段的创新，努力解决存在问题，不断提升劳务管理水平，服务集团发展需要。

当前，集团劳务管理工作已经逐步实现了从数量到素质、从计划到市场、从劳动力到合同履约的转变，在原有的“三四五八九”的劳务管理理论体系的基础上，总结提炼形成新“12345678”分包管理模式，即：围绕分包统一管理，确保体系和制度的落实，搭建“一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控” “八项落实”等管理措施，并取得了显著效果。

搭建“一个平台”

集团对于劳务分包实行“集团、二级单位、项目部”三级直管模式，搭建集团劳务集中管理平台，主要从劳务集中招标、合同集中管理、劳务费集中支付、资源集中调配、价格集中管控五个方面进行集中管理，涵盖劳动力资源、劳务价格、劳务费结算支付、合约签订等多个内容。

在管理体系内，集团层面主要发挥搭建平台、监管与服务并重作用，二级单位实施主要的管理行为，项目部具体落实。以劳动力资源管理为例，集团执行劳务队伍“合格供方制”管理，每年初结合上年度队伍使用情况，制定当年的《劳务分包合格供方名录》，根据队伍实力及综合表现，设置“合格队伍” “优秀队伍” “核心队伍”三个层级，新开工程需要根据性质、规模分层级选用，年内还要组织多批次、多维度的队伍考核评审工作，对于评价结果高的，可以优先参与集团重点工程、规模较大工程的竞标活动，通过这种方式，拉近了集团与分包队伍的合作关系，每年都会持续淘汰一批不合格队伍，为维护集团分包市场环境奠定了基础。

实现“两个融合”

以信息化手段带动分包管理水平提升，以较高的分包管理水平促进信息化工作深入推进。信息化管理是提高工作效率和质量的重要手段，集团对于信息化手段在劳务管理工作中的应用高度重视。一是开发PMS工程项目综合管理信息系统，实现劳务管理各环节业务的数据上线应用，各层级人员“无纸化”办公。二是于2015年初推广部署“人员实名管理信息系统”。

系统研发的思路，不仅仅是采集、监控现场劳动力情况，同时通过数据的进一步加工，深度挖掘数据价值，为项目管理助力。一方面，通过系统延伸管理，跨越“劳务队伍”层级带来的管理壁垒，直接管控到班组、到工人；通过数据分析，直接监测现场各工种、各年龄段劳动力配备的动态信息，将大量分散、不断变化的碎片化数据进行多种口径分析，解决以往现场“点人头”、生活区， “数床位”的低效率管理模式：另一方面，搭建起“集团总部、施工企业、项目部”三级联网机制，将以往难以掌握的劳务工人数据、详实的劳动力进出场考勤记录情况，转化成为具体较高应用价值的班组劳动效率差异分析、班组作业实际用工分析、班组管理方式差异分析等各类内容，为项目部生产、经营、安全、行政、劳务等多个职能部门提供现场一手的劳动力数据信息，进一步实现了“大数据”价值的深度挖掘和应用。

实现“三个转变”

由单纯的劳务分包管理向专业劳务分包管理转变、由劳动力供应保障向作业人员素质提升转变、由劳务队伍管理向分包合同履约管理转变。集团深刻认识到，传统劳务管理思维模式下，单纯做好现场作业人员“实名制”管理，已经难以支撑项目建设和管理的需要，因此，延伸管理内涵，着力提升作业人员素质、着力强化分包合同履约管理已成为当前集团劳务管理的重点。

建设部于2014年相继下发了“工程质量治理两年行动” “关于进一步加强和完善建筑劳务管理工作的指导意见”等多个文件，对整顿治理市场行为、提升技能人才素质、实行多元化劳务用工方式提出了明确管理要求。集团以此为契机，对现行的管理模式进行调整，一方面对于新进场的劳务、专业队伍，严格审查主要管理人员劳动关系证明和岗位证书材料，对于无法提供相关资料的，坚决不允许进场：另方面加强了入场安全教育、项目“早、中、晚”三会制度的执行：同时在项目上推广“职工小家”，通过多种方式，持续对进场作业人员开展技能素质教育。

推动“四化建设”

实现分包体系制度化、管理流程标准化、履约监管经常化、覆盖过程精细化。

住总集团年均开复工面积近千万平米，涉及项目部100余个，管理的制度化、标准化、经常化和精细化，是保证企业长效发展的重要支撑。多年来集团在这方面也开展了大量工作，先后下发了《住总集团项目劳务管理标准化实施方案》《住总集团工程项目管理手册》《住总集团劳务管理实务手册》等多项标准化管理文件，从制度、流程上进行了全面规范，保证各级人员步调一致，杜绝违规行为。

实现“五级管理”

形成集团公司、二级公司、劳务企业、劳务队伍、作业班组五级管理网络。“新生代农民工”既是客观存在的社会问题，又是建筑施工企业实现可持续发展的良机，如何吸引人才、留住人才，打造稳定性强、能够适应建筑产业现代化发展的产业工人队伍，增强企业核心竞争力，是集团工作的重点。集团高度重视总分包合作共管、合作共赢的管理模式，倡导“管理在服务中升级”。因此，在原有的管理体系下进一步向队伍、班组层面延伸，以“人才管理”为核心，通过不断改善施工现场工作及生活环境、为工人搭建集体宿舍、组织“京城一日游”活动以及冬送温暖、夏送清凉等一系列活动的开展，让广大作业人员了解住总、感受住总的关怀，有效凝固了一批关系稳固的优质劳动力资源，与集团共同迎接一次次挑战。

2012年，集团承接了丰台“7.21”援建抢险项目，短短8天时间，集结了上百支队伍、近千个班组、累计2万5千余名劳动力参与援建，最终圆满完成施工任务，得到了市政府的高度肯定。

推进“六项检查”

建立体系建设、队伍管理、合同履约、实名管理、夜校教育及应急管理六大类检查制度。

集团设专人不定期到施工现场开展专项督查管理工作，借助PMS信息化手段，对分包合同履约、结算支付、稳定等情况，建立“销账式”隐患管理机制，对存在履约隐患的项目部、分包方实施重点管控，建立分包合同履约隐患通知和警示通报制度，对存在较大纠纷隐患和合同履约风险的项目部预警通报，限期整改并复查；同时借助“劳务分包合同履约信息报送系统”，每月定期监控集团所使用各劳务企业上报的合同履约信息在中秋、国庆、春节前后等重要时段实行“日查日报”制度，确保合同顺利履约、作业人员安全稳定。

实施“七项管控”

对分包队伍来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障七个环节进行管控。

当前，施工现场的劳动力组织供应模式，已经由传统的劳务企业、劳务队伍直管模式向班组承包延伸，虽然解决了一部分“零散用工”问题，但是对于班组的管理能力、责任意识要求进一步加强。作业人员质量的优劣，很大程度上是由班组决定的，而总包层面往往不愿意管理到班组一级，仅仅依据“劳务分包合同”对劳务队长实施管理行为，而劳务队长和班组长间通过“班组承包协议”从经济层面约束了双方行为，但对于班组下的作业人员并没有约束，最终造成管理盲点。近年来集团发生的一部分纠纷事件，都是由于上述原因造成的。

因此，当前集团将劳务班组和作业人员纳入了直接管控范围，一方面，通过“人员实名管理信息系统”，建立每名作业人员的“信息档案”，详细记录工人的信用业绩，集团范围内实施“黑名单”制度，凡发生过恶意讨要工资行为的，坚决不予进场。另一方面，集团搭建了班组信息库，将班组履约情况纳入队伍考核评审标准中，队伍管理的好与坏，直接由班组决定，队伍参与投标时，需要提交拟派班组的信息，并作为商务标评审的一部分，详细了解队伍、班组的来源地、劳动力素质、组织能力、安全措施、工资支付、履约实力、信誉保障等各方面情况，进一步突出劳务管理内涵。

实现“八项落实”

在实名制“八统一”的基础上，进一步规范集中招标、合同签订、备案管理、入场教育、资源保障、实名管理、结算支付、维护稳定等八个方面管理流程，并有效落实。

“八项落实”涵盖了劳动力从进场、履约、退场、结算的方方面面，也是对集团劳务管理主要工作的完整总结。集团对于劳务管理的核心目标总结为：为施工生产活动提供可靠的资源保障，通过集招管理、基地建设、履约督查、实名管控、技能培训、价格调控等工作的开展，实现对用工资源从储备、优选、培训、供应、维稳等各环节的有效管理。

其主要措施包括：以基地为平台，保障资源储备；以集招为手段，择优资源供应以督查为抓手，确保制度落地以价格为杠杆，调控分包成本；以项目为基础，管控人员实名；以培训为载体，提升人员素质。

北京住总集团已经走过了30年的发展历程，行业的变化、集团的发展对于施工项目管理均提出了更高要求。从未来的发展趋势看，劳务管理正在面临着又一次变革。

从国家背景来看，近日，国务院印发了《关于进一步推进户籍制度改革的意见》，取消农业户籍，促进有能力在城镇稳定就业和生活的常住人口有序实现市民化。意味着作为我们30年来建筑业生产主力军的“农民工”将彻底成为历史，用工模式和制度的变革势必将带来新的冲击。

从行业现状来看，建筑业劳动力资源供应的多元化势在必行。建设部颁布实施的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》中指出，要构建有利于形成建筑产业工人队伍的长效机制，建立以市场为导向、以关键岗位自有工人为骨干、劳务分包为主要用工来源、劳务派遣为临时用工补充的多元化建筑用工方式。这就需要引起我们的重视，思考如何建立制度机制，完善技能人才引进、培养、使用的管理体系支撑集团产业发展，以及如何调整劳务分包的供应模式，顺应产业升级带来的用工需求。

从企业发展来看，劳务管理的三十年，我们始终矗立在行业改革的潮头。因此，我们要抓住这次转折的机会，通过劳务供应模式多元化、劳务管理方式人性化、劳务工作措施信息化的转变，释放劳动力的巨大能量，让劳动力成为助推企业发展的动力。

针对行业发生的诸多变化，下阶段，住总集团劳务管理在延伸“12345678”分包管理模式基础上，将重点开展以下工作。

集中资源，深化战略合作。我们有一批与住总集团荣辱与共三十年的劳务队伍，从规模化、集中化、共赢的角度，设计具有战略价值的管理制度，让更多优质资源聚焦在住总集团，支撑集团跨越式发展。

多元用工，总结试点经验。在“工人自带” “产业化班组” “技能人才吸引” “参控股劳务企业”等多个层面探索多元化用工模式，寻找更加有效的支撑点，保障集团可持续发展。

篇4

关键词： 校办产业 创新 发展战略

高校校办产业是指由高校或高校出资成立的资产经营公司控股或参股，并派员负责或参与经营管理的各类校办企业的总称。它既是高等教育系统的子系统，又是社会产业系统的子系统，具有教育性和经济性的双重特征［1］。

自2005年教育部在全国高校范围内全面启动高校产业规范化建设工作以来，高校校办产业规范化管理取得了一定进展，校企之间建立了“防火墙”，排除了企业经营风险对学校正常秩序的干扰［2］。

高等教育质量是指高等教育人才培养品质、知识创新品质、社会服务品质、社会贡献品质的优劣程度。作为高等教育事业不可分割的一部分，校办产业发展科学与否直接影响到高等教育质量的高低。在进一步巩固、完善校办产业规范化建设成果的同时，如何积极发展校办产业既是一个老生常谈的话题，又是高等教育面临的一个重大挑战与机遇。

本文试图利用SWOT分析方法对高校校办产业的外部环境和内部条件分析，从中找出对其发展有利且值得发扬的因素，以及对发展不利和需要回避的因素，并提出相应的具体实施措施。

一、校办产业发展的优势（strength）分析

（一）有助于促进高校人才、科技资源的自由流动与合理配置，推动产学研合作，加快科技成果的转化及人才培养质量的提高。

《国家中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》提出：“实施产学研合作培养创新人才政策，建立政府指导下以企业为主体、市场为导向、多种形式的产学研战略联盟，通过共建科技创新平台、开展合作教育、共同实施重大项目等方式，培养高层次人才和创新团队。”

校办产业作为连接高校与社会的桥梁，在科技成果转化与技术应用方面具有天然优势。我国坚持将“教育与生产劳动相结合”的教育方针，大部分校办企业靠近高校校园、大学科技园，缩短了教学与生产之间的距离，不仅可以为学生提供实习基地，通过在校办企业实习，巩固和加深对专业知识的理解，锻炼提高工作能力，而且可以为教师提供开展实践教学活动的条件。

（二）有助于提高高校的知名度。

一方面，校办企业在创建之初可以利用高校的影响力和校友资源拓展市场，另一方面，随着校办企业的发展壮大，校企先进的产品技术优势和优质的服务质量可以为学校赢得良好的声誉，两者相得益彰。

二、校办产业发展的劣势（weakness）分析

（一）历史遗留问题导致的纠纷较多。

自上世纪50年代创办校办产业开始，校办产业一直沿用计划经济模式，企业法制观念不强，行政管理色彩浓厚，企业负责人变更频繁，在向市场经济模式转变的过程中，造成许多历史遗留问题。由于各种原因导致的经济合同纠纷、员工年龄老化、文化技能层次低、人员成本负担重等问题阻碍了部分老校企的进一步发展。

（二）高校对发展校办产业认识不足，支持力度不够。

随着国企改革的推进，市场竞争日趋激烈，由于规模小、机制不够灵活，校办企业面临的压力越来越大，不少高校开始将校办企业作为负担，而不是积极动用资源帮助企业解决问题。缺少学校的资源支持，进一步导致校办产业环境的恶化。由于现实或潜在的政策因素制约，学校人员在校办产业和教学、科研部门之间很难自由流动，最优秀的人才不敢、不愿到校办产业中，适合做教学、科研工作的校办产业人员更不容易流动到教学、科研部门，因此校办产业缺少后备科技力量的支撑，员工工作积极性不高。

三、校办产业发展的机会（opportunity）分析

（一）积极参与国家创新体系建设，为发展校办科技产业指明了方向。

世界金融危机过后，我国经济将进入新的增长周期，新的增长周期需要新的科技和产业革命来推动，参与新产业革命，关键是要发展创新型经济。［3］《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》提出：“加快建设国家创新体系，着力提高企业创新能力，促进科技成果向现实生产力转化，推动经济发展更多依靠科技创新驱动。”以科技成果转化为重要特征的校办产业符合国家的产业政策，在财政、税收等方面可以获得更多的优惠政策。

（二）各类大学科技园的建设及国家对科技企业的政策扶持，为校办产业发挥产业集群与规模经济优势提供了机遇。

目前设有大学科技园的高校一般都把校办产业纳入大学科技园的范畴，经认定不少校办科技企业可以享受相关的优惠政策。更为重要的是，随着入驻大学科技园企业的增多，逐渐形成一些高新技术产业雏形，产业集群效应与规模经济效益开始显现。

四、校办产业发展的威胁（threat）分析

（一）制度建设落后，企业文化力量不足。

新制度经济学认为：制度是经济绩效的决定性因素。在制度与技术、资本、人力等决定经济增长的要素之间，制度更容易成为瓶颈，制约和阻碍其他要素发挥应有的效用；成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内具有一定的凝聚力。校办产业管理体制不顺，企业文化力量薄弱，进一步削弱了校办产业发展的动力。

（二）资本实力偏小，影响了竞争力的提高，人员构成复杂，削弱了整体的团结协作性。

据统计，在2009年度全国普通高校校办科技企业资产总额排名前一百名的企业中，有48家企业资产总额低于一亿元。除了个别优秀校办企业之外，大多数校办企业规模偏小，影响了规模经济效益的发挥，造成了生产成本过高。校办产业内部人员构成复杂，既有学校事业编制人员，又有劳务派遣人员，既有教授、高级工程师，又有初级职称以下人员。年龄层次差距较大，各类员工利益诉求错综复杂削弱了校办产业整体的团结协作性，导致校企发展后劲不足。

五、校办产业发展战略总体分析

（一）优势机会策略

充分利用国家科技产业扶持政策，推动大学科技园建设，逐步将校办产业整合为科技产业集群，发挥规模经济效应；积极参与国家创新体系建设与高校人才培养工作，通过产学研合作加快科技成果的转化，提高企业创新能力。

（二）优势挑战策略。

加强产学研合作，推进科技成果转化；加强企业制度建设，营造团结向上的工作环境。

（三）劣势机会策略

深化改革，妥善解决历史遗留问题；深入挖掘校内资源，争取学校的大力支持；充分利用国家科技产业扶持政策，参与国家创新体系建设，提高企业创新能力。

（四）劣势挑战策略

深化改革，加强产业管理体制创新，提高校办产业整体的团结协作性；深入挖掘校内资源，积极参与学校的教学、科研活动，赢得学校的资源支持。

六、校办产业发展战略措施

作为高校服务社会及科技成果转化的重要载体，在建设创新型国家背景下，校办产业需要着重在以下几个方面采取措施。

（一）深化校办产业改革，加强产业管理体制创新。

改革是校办产业发展的动力，是有成本的。如果改革不成功，就可能适得其反，使得本不壮大的校办产业境地进一步恶化。校办产业具有明显的国有性质，其控股和参股企业中的国有成分是社会主义公有制的重要组成部分。校办产业改革应该努力遵循“帕累托改进”原则。“帕累托改进”是指既定的资源配置状态能够在其他福利水平不下降的情况下，重新配置资源，使得至少有一个人的福利水平有所提高。借用这一原则，校办产业改革应该坚持在不损害每一位改革对象的前提下，增加全体或部分改革对象的利益。这样一方面有助于社会公平原则的落实，另一方面调动了所有改革对象和利益相关者的积极性，减少了改革的阻力。

（二）进一步加强大学科技园建设，深化产学研合作，逐步实现产业集群与规模经济优势。

校办产业在产学研联盟共建、人才培养和接收学生实习方面具有极大的优势。它依托高校，距离高校较近，有的校办企业就位于校内，负责人大多具有教授、副教授职称，具有较高的专业技术技能，通过整合各种资源，借助校办产业这一平台，为高校的高层次人才培养和创新团队建设作出巨大贡献。

校办产业作为体现高校社会服务功能的重要平台，打破了校内产学研人才自由流动的“围墙”，通过优惠的政策，吸引优秀人才为校办产业服务。按照中国的管理体制传统，要打破校内产学研的“围墙”，就必须有校领导的大力推动，进而在全校形成一种“强化产学研流动融合”共识。为提高人才培养质量，不少高校联合校外大型知名企业设立研究生培养基地，说明高校日益重视应用型人才的培养，作为科技成果应用最前沿的校办产业却很少参与承担高校人才培养的职能。校办产业应积极参与学校的人才培养与科研活动，通过与学校教授、学者合作，开发新产品、新市场；接纳学生参与实习实践活动，培养懂理论、有经验的高素质人才，有助于降低企业经营成本。

（三）校办产业内生于高校校园，要想发展壮大，就必须努力深入挖掘校内资源，争取学校的资源支持。

由于学校对校办产业的重视不够和资源支持不到位，因此校办产业发展举步维艰。校办产业是学校事业不可分割的部分，学校不能把校办产业作为负担。在目前的情况下，一方面举办校办产业的高校仍然直接或者间接承担着国有资产保值增值的职责，另一方面，根据“理性人”假设，在各种资源限制的条件下，校办产业员工必然会做出对个人最佳的选择，而个人选择的结果对校办产业的整体而言并非是最佳效果。因此，发展壮大校办产业，学校上下要高度重视，从人才、技术、政策、资金等各方面给予大力支持，特别是要有宽松的发展环境和政策。

参考文献：

［1］崔宝璐，徐文海等.发展高校校办产业的理论与实践［M］.北京:冶金工业出版社，1999.

篇5

摘 要 薪酬作为人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理也越来越成为影响企业人力资源配置的一个主导因素。本文以西北油田分公司为例，希望通过对2005年中石化薪酬制度改革后，西北油田分公司薪酬管理体系现状及存在问题的分析，进一步探讨深化国企油公司薪酬制度改革的思路，为不断提高本企业人力资源管理水平提供参考。

关键词 薪酬分配制度 国有企业 问题和对策

改革开放30年以来，社会主义市场经济体制逐步建立，国有企业薪酬分配制度经过一系列改革发展也取得了明显的成效，但是薪酬分配制度在市场化道路上并未取得实质性的突破，主要原因是没有从适应企业产权制度改革的层面，深入进行劳动制度和人事制度的配套改革。因此，对我国目前国有企业薪酬分配制度中存在的主要问题及相应对策进行一些探讨，对加强现行收入分配机制的改革，建立与之发展相适应的薪酬制度具有重要的理论和现实意义。

一、当前国有油田企业薪酬分配制度的现状及存在的问题

从“十一•五”的情况来看，国有油田企业现行的工资分配制度比过去的工资制度在激励作用方面有所提高，但运行机制还需进一步完善，薪酬的整体激励作用还不够明显，与建立现代企业制度和推行资产经营责任制要求还有不相适应的地方，主要表现在以下几个方面：

（一）薪酬管理观念落后，改革创新力度不够

目前国有企业还普遍存在薪酬结构相对比较复杂、陈旧项目较多的问题；薪酬分配平均主义思想和现象较为严重。以中国石化西北油田分公司为例，自2005年按照中国石化集团要求各油田企业完成了深化内部分配制度改革，石化上游企业基本实现了以经营管理、专业技术和技能操作为框架的三支队伍工资分配体系，推行了以“岗位绩效工资”为基础的宽带薪酬制度，有效发挥了薪酬的激励约束作用。但是由于受传统的薪酬分配观念束缚，从经营管理者到一般员工的薪酬管用观念还比较落后，薪酬分配制度还是没有完全摆脱工龄、学历、职称、行政级别等的印象，以岗位绩效工资等为主的岗位工资和固定绩效、津补贴等薪酬所占比重较大，员工的岗位一旦确定，其薪酬多少主要体现在职级和年限上，而导致薪酬多少与绩效好坏和贡献大小严重脱钩。往往还是把直接货币化报酬作为唯一的员工激励手段。而对与物质报酬完全不同的精神薪酬，如间接经济报酬和非经济报酬的部分则很少去考虑。

（二）薪酬市场机制难以形成，不利于人才培养激励

因长期受计划经济的影响，国企经营者的薪酬分配不能完全市场化，不能真正体现贡献多少、效益大小与薪酬多少的合理挂钩，目前存在着员工薪酬和市场价格不相符的现象。就西北油田分公司而言，近年来由于企业发展迅速，队伍结构精干高效，企业的劳动生产率很高，但是由于受上级薪酬总量控制制度政策影响，加之目前地区油田劳动力市场不健全，企业在参照市场价位时，缺乏准确信息，在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，企业的薪酬分配存在与市场脱节的现象，导致了员工薪酬和市场价格脱轨。尤其是主要经营管理者和技术骨干的薪酬不能反映其在市场中的真正价值。另外，传统存在的用工形式多样（如正式员工、聘用员工、临时员工等类别），体现为一些从事简单劳动岗位的职工薪酬过高于市场平均价格；而有些专业技术、高技能人才的薪酬低于市场平均价格；一方面造成人才严重流失，不利于油田稳定；另一方面，也不利于高素质的人才加入油田。企业和职工队伍的优胜劣汰机制以及市场选聘机制没有真正建立起来。

（三）薪酬收入关系没有完全理顺，不能充分体现价值公平原则

在中石化石油企业内部分配中，虽然制定了与职工劳动成果挂钩的绩效考核制度和配套分配办法，但由于大多数企业责、权、利不是十分明确，制度措施有待进一步健全，许多工作不能落到实处，因而企业还没有从根本上理顺各类人员的分配关系，未彻底解决各类人员之间分配不合理的矛盾。虽然近年来，分公司薪酬福利政策一直倾向于野外一线，但因缺乏相应的激励机制和惩罚机制，不能真正体现绩效与收益的正比关系，造成各类人员向企业二线流动的不利于持续高效发展的局面。另外，由于我国的过去高等教育规模小，企业石油专业大专以上的人才紧缺，企业在薪酬分配上向管理、技术人才做过倾斜。随着科技和教育发展，原先在企业中进行油田技能操作劳动工人，通过企业培训和自身的学习，涌现出了一批高技能生产工人（既有职工也有劳务派遣工），并步入到企业关键人才的队伍中，但他们与简单劳动工人之间的薪酬水平相差仍不是很大。这种薪酬错位导致了目前高级技能人才缺乏、管理职位挤破头的现象，已对企业急需的高级技能人才队伍的壮大和企业后续生产力的发展形成不利影响。

（四）薪酬激励模式单一，长效激励机制不足

从目前状况看，国有企业的薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，重视程度也不够。目前也已将人力资本的概念引入，但是还不能真正实现人力资本的价值，它们占薪酬总额比重太少。一些油田企业虽然开始推行“岗位绩效技能工资制”，重点向知识密集、技术高、责任重、贡献大的重要岗位和关键岗位与一线岗位倾斜，各类岗位之间的差距逐步拉大。但实际运行中并没有达到高付出高报酬、高技能高工资、特殊贡献特殊报酬的最佳分配模式；与市场分配机制相比，仍然体现出以静态的保障薪酬为主，而动态的调节激励薪酬作用不足，影响了队伍结构的优化和部分员工积极性的充分发挥，导致一些人力资源的流失，成为国内同行业企业的“人才培训基地”。

（五）企业内部尚未形成动态的自我激励、自我约束的分配机制

目前单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在油田专业分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。现行的薪酬制度分配形式不够灵活，针对三支队伍不同序列人员分配的特点不够突出，日常固定绩效工资比重过大，不能有效激励经营管理人员、科技研发人员、技能操作人员。

自2005年起推行了生产经营目标绩效考核以来，“由以产量为主要考核指标，开始向以生产和效益指标为主的转变。但是，它在运作过程中仍然暴露出了种种问题，突出表现为：企业应有的动力机制没有从根本上予以解决，考核指标与职工的工资奖金挂钩力度偏小，且挂钩指标的确定根据需要每年均有变动，造成政策的不连续性和指标的不科学性；缺少对企业的经营者有力的考核奖罚措施，经营者易产生短期行为，急功近利，影响了企业的持续、健康、稳定发展；功效挂钩所采用的基数核定法，造成了企业自身效益的纵向比较，缺乏企业之间的横向比较，造成“鞭打快牛”的分配不公现象。

二、完善国有油田企业薪酬分配制度改革的主要对策

薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的竞争力有着重要作用；同时也是企业对员工的工作状态和业务发展方向进行有效管理的科学方式和合理途径。就一个企业实体而言一套好的、科学的薪酬分配管理制度能够较为有效激发员工的工作热情和创造力，提高员工劳动效率和企业效益，并促使企业的人员管理制度发展趋于完善化和系统化。

针对上述问题，笔者认为，国有企业要按照国家对企业工资分配的有关法律法规，以建立符合市场经济要求、符合企业实际并与现代企业制度相适应的薪酬分配制度为总体目标，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、岗变薪变、易岗易薪”的工资分配原则，在企业内部建立起“岗位靠竞争，薪酬靠贡献”的薪酬激励机制，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，建立不同层次的激励约束机制。合理拉开工资差距，稳定和吸引人才，激活人力资源，充分发挥工资分配激励作用，有效调动员工积极性，提高企业竞争力和经济效益。

（一）强化薪酬分配管理基础工作，形成科学薪酬分配制度

当前国有油田企业的分配结构，有岗位技能工资制、岗位等级工资制、技术等级工资制、年薪制等多种薪酬制度并存。每一种薪酬制度都没有深入的分析和进一步的深化，所以我们要重视理论指导作用，加快接受和实践现代薪酬管理理论，摒弃平均主义观念。对于国有油田企业，应做好以下几方面的基础工作：

第一，建立科学的工作评价考核制度。根据实际情况适时调整和精简机构，岗位，人员，明确劳动差别，通过岗位分析，职位评价，适时修订考核兑现绩效工资所占比重，同时减少日常绩效工资总额。第二，逐步建立健全公平岗位竞聘竞争机制和合理淘汰机制，形成岗位能上能下、人员能进能出、收入能多能少的局面。第三，建立简便易行、科学合理的业绩考核制度．并把职工的劳动态度、贡献大小等考核结果作为各类人员培训、使用、升降和分配薪酬的根本依据；同时增大工资总额中“活”的部分比重，增强工资浮动分配的可操作性。努力将工资总额中真正“活”部分所占比重提高到到50-60％为宜。第四，适时合理的推进同工同酬工作的试点，促进体现公平，稳定劳动关系，促进企业经济效益的不断提高。

（二）坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，实现分配形式多样化

当今中国正步入经济全球化时代，企业管理也正由科学管理转向人文管理，现代薪酬理念正在替代传统的薪酬管理理念。我们也应认识到薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理。而评判一种薪酬分配制度的优劣，不是只看人力成本的高低，还要看劳动生产率的高低。因此，要进一步提升油田企业活力，必须充分调动经营管理者、科技研究人员、技能操作人员等广大劳动者的积极性和创造性，必须在“按劳分配”为主体的基础上实行按要素分配的方式。同时根据实际情况，在岗位绩效工资制的薪酬分配基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配形式。例如：对企业主要经营管理者推行年薪制，在明确经济责任和严格考核体系和考核办法基础上，适当加大绩效考核年薪酬的比重，强化经营者的责任心和风险意识，提高对主要经营管理者的激励和约束作用；对专业技术关键岗位人员实行按岗位、按项目、按业绩等方面增加额外绩效工资薪酬（如现行的科研人员津补贴），发挥其长效激励功能；将货币化薪酬和非货币化薪酬结合运用，不仅可以控制好企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充等等；以实现分配方式的多样化。

（三）建立合理的企业薪酬动态激励机制

一个企业，在创业发展期、发展壮大期、成熟稳定期过程中，其对各类员工的薪酬激励措施应该制定科学的薪酬标准、合理的薪酬结构和规范的考核措施，并处于相对动态运行之中。因此，一是薪酬标准与企业的综合效益动态挂钩；二是薪酬结构随不同时期实际需要而动态调整；三是绩效考核措施也因工作性质、内容和要求而动态调整。

薪酬制度应该根据生产经营效果、劳动力市场工资率变化，岗位调整和个人绩效提高相应予以调整；通过建立规范的绩效考核体系，动态、积极、合理地调整薪酬分配，使员工薪酬真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率，效益情况能增能减，以适应薪酬分配的市场化要求。但在目前油田企业实际操作中，由于没有完整有效的考核制度体系，往往使考核工作流于形式。建议通过目标管理、确定岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标。并按月、按季、按年为周期进行考核，保证工作的连贯性，使员工收入与贡献大小挂钩。

（四）将薪酬分配与企业文化建设密切结合

薪酬分配可以比作企业内部的物质发动机，而企业文化可比作企业内部的精神发动机，只有两者紧密结合，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。优厚的薪酬对优秀人才具有强大的吸引力，而好的企业文化氛围能使优秀人才充满激情和创造力。近年来，虽然西北油田分公司人均工资总额不断上升，非货币性薪酬福利也在不断提高，但是各类员工却还只是一味诉求物质需要；因此，在分公司发展壮大的历史机遇时期，应不断培养和改进薪酬文化，营造积极进取的价值理念和重温“塔河精神“，既要加大绩效薪酬的浮动比例，又要注重精神激励，激发关键岗位员工和优秀人才的热情、荣誉感和使命感，使两台发动机都高速运转，才能够全面提升企业核心竞争力，确保企业又好又快和谐发展。

总之，薪酬制度本身是一个历史的过程，产生、发展、演变都有其内在规律可循，企业的薪酬制度改革只有与之相适应，才能实现内有公平性，外有竞争性。而薪酬管理也是油田企业获得竞争优势的必备条件之一，伴随着全球经济一体化进程，国企所面临的挑战和竞争日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系着公司的生存和发展，因此，油田企业必须通过改革并根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，从而走出薪酬分配制度改革管理的误区（不能简化为标准问题，也不能单纯涨工资），应在充分体现激励性、公平性和经济性的基础上，以能力和绩效为导向，全面提高薪酬的内外部竞争力，吸引、留住和激励人才，激活人力资源，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的全面可持续发展。

参考文献：

[1]陈思明.现代薪酬学.上海立信会计出版社.

[2]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.