店铺经营理念范文

导语：如何才能写好一篇店铺经营理念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

我们在选择所要经营的行业时往往会选择那些看起来利润率很高的行业，其实那只是表象，我们要看清楚利润的本质。有这样一个现象，一个高利润行业中的企业与一个低利润行业中的企业一年下来所赚的钱相差不大，甚至高利润行业的企业其收益还不如低利润行业的那家企业，这是因为高利润行业就像一块诱人的蛋糕，大家都拥进这个行业，造成行业竞争激烈，利润率高但成交率却很低，而低利润行业则正相反。

我们选择行业时不要把高利润作为主要参考标准，而首先要考虑是否适合自身情况，如是否擅长或是否拥有资源等。而利润方面我们应该在周转率上下工夫，比如沃尔玛，他们一元钱周转一次只有2%的利润，看起来很低，但是他们一元钱一年周转24次，这样一来一元钱一年的利润率就将近50%，这才是真正的高利润。相对的，比如一些健身器材产品，其利润率超过50%，甚至100%，但是一年也不一定能销售出去，而资金的积压、仓库保管、折旧甚至损坏，把高额的利润全部吃掉。再赚钱的行业也有赔钱的企业，再夕阳的行业也有赚钱的企业，所以，赚钱不在行业的选择，此时主要应该在经营上下工夫。

2、创建一个以顾客利益为导向的经营理念

在开一家店前，先考虑好你为什么要开这家店，除去赚钱外，一个店铺想生存的长久并且发展壮大，就要有一个初于为顾客甚至是社会利益考虑的经营理念。沃尔玛就是靠一个为顾客提供便宜些，再便宜些商品的经营理念从一个乡间几十平米的小店发展到今天全球连锁超过3000家，世界500强之首的零售业巨头；麦当劳的经营理念“以客为尊 一切为你。”具体落实在Q、S、C、V四个方面：（Q）品质、（S）服务、（C）清洁、（V）价值。得到了大家的认可与喜爱，使全球连锁超过万家；3M公司的经营理念是为问题提供解决方案，得到了顾客的信任与依赖。

企业的经营理念往往是一句或几句口号，但口号只是复杂理念内涵的精练，确定了公司的经营理念后，把其精确的概括为几句口号，这样容易记亿，便于贯彻到每一个员工思想与行为当中。但理念切不可只停留在口号的层面，也不是给顾客看的，这需要企业的经营活动都围绕着这个理念来进行，这种理念也不能仅停留在高层管理者中，要让每一个员工都清楚并认同。企业就像一个人，经营理念就像这个人的价值观，行为准则，有了这些企业才会有明确的方向与一贯坚持的目标，否则，没有一个一贯的经营理念不仅会使经营变的摇摆不定，无法健康发展，还会使顾客模糊对企业的认识，无法忠诚。经营理念是企业经营的灵回，一个以顾客为导向且符合市场情况的经营理念会让你的企业基业长青。

3、经营定位

成功的定位就是找一条不同于对手的经营之路。任何一家店都必需有自己的定位，考虑满足哪些顾客的哪些需要。不求满足顾客的所有需要，只求在某一方面即专一又专业。想获得没人竞争的蓝海就要有自己独特的，有别于竞争对手的地方，只有这样才能回避正面对手的竞争，这对于刚刚起步的店铺尤为重要。定位的成功在于舍弃哪些顾客，为留下的顾客提供什么样的特色产品、特色服务、独特的体验等，但要注意一点，这种差异化定位不是标新立异，一定要通过市场调查等手段确定这种定位是否能与目标顾客产生对接，也就是说，你的这种定位是否是消费者真正需要的，如果答案是否定的那么这种定位就是不成立的。

4、选择经营的商品

这里指的商品即包括实质的物理属性产品也包括服务性商品。必须经营至少质量符合市场准入门槛的商品，否则很难做长做大。在保证了质量的同时，追求差异性，因为，好的产品是立身只本，而差异化商品或服务才是取胜之道。具体的产品差异化策略参考上一段的经营定位。

5、开店位置选择

店址的选择不一定要在最繁华的街路上，而是应该开在最适合自己所做的生意的地方，比如，销售汽车、装饰材料等价格昂贵但并不常购买的商品，店面开在远一点，偏僻一点的地方也不会影响生意。因为，想购买这些商品的顾客不会在意偶尔跑一趟远路，他们在意的是价格、质量等其它因素。而快速消费性商品需要频繁购买，则适合把店址选在人流集中及高流动的地方，比如食品、餐饮、娱乐、日用百货等行业。如果无法确定该把店开在什么地方，可以选择开在行业店铺集中的地方，不要以为把店开在竞争对手林立的地方会增加竞争，影响生意，因为，彼此虽存在竞争关系，但同时也为对方创造了更多的潜在目标顾客光临的机会，只要在经营上下工夫，超越对手就可以获得丰厚的回报，这也是为什么很多同行业的店铺宁可花高昂的地租都挤到一条街上的原因，经济学中称其为集中效应。看一看自己所在的城市，是否有很多饮食街、服装街、电脑城之类的行业聚集的地方，而且生意都很不错呢？这就是商圈集中效应。大量聚集可以吸引大量目标顾客，为了获得这些顾客商家必须不断提高服务、提供更好的产品或更低的价格，这种良性的竞争对商家来说是积极有利的。

选店址的另一个方法就是跟随策略，如肯德基紧跟麦当劳，能看到麦当劳的地方一定会在对面或不远处看到肯德基，这样的方法适合那些与跟随对象规模实力相近的商家，或可以填补强大对手不足之处的商家，否则只会为对手聚集人气枉做嫁衣。

6、店面的装修

店面的装修要与整体的经营定位、风格及顾客的欣赏品位甚至是经营理念一致。如迪士尼与星巴克在店面装修上就截然不同，因为他们的定位、理念、顾客群体都不同

。现在是一个注重体验的时代，店面独特、美观的设计会给顾客留深刻而美好的记亿，大大提高顾客的重复光顾及转介绍的几率。店面美观独特的设计对于服务性行业来说更为重要，而店面的设计上对于大多数行业来讲，明亮的色调，会让人本能的产生好感，尽可能的采用大橱窗与玻璃门，这会让路人看到里面的商品和购物的人流，即而产生进去看看与购买的冲动。

在装饰材料的选择上，并非只有使用昂贵的材料进行装饰才能达到理想的效果。差异、特色才是胜出的关键。比如，一家酒吧用1万只酒瓶来装饰店面，装修成本仅1万多元，可却给顾客以新颖独特的体验并被广为传播。

7、制定严谨合理的章程制度

在开店之初就要制定好管理章程与制度，不然当开业后很容易出现内部管理问题，很多店的失败不是失败在市场上，而是失败在内部管理上，比如集体跳槽、损公肥私、人力消耗等情况。所以，没有规矩不成方圆，必须像国家拥有法律一样，企业才能长期稳定地发展经营。如果等出了问题在制定严格规范的规章制度时，大家就都会提出各种疑义，企业是一个相对国家而言小的组织，但和国家一样，要靠法律与规章来约束组织的成员，达到有序和谐的发展。

8、统一的视觉识别

应该跟据企业规模的变化来确定统一的视觉识别系统，起家的小店，只要有个固定的招牌就可以，但慢慢规模不断扩大，甚至是开始加盟连锁时，就必须规范统一视觉识别系统，即简称的VI，包括商标、标准字、标准色及实际的应用等。大到招牌小到餐巾纸，统一的视觉形象会给顾客留下深刻的印象，对于连锁企业更为重要。这也是企业迈向正规与发展所必须的。

篇2

［关键词］百货店;经营管理;失败

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0040-02

1 店铺小而全,商品无特色

店铺规模小于万米,通常会被认为是小店铺。小店铺最忌讳做“小而全”,即什么都有,什么都无法做好。由于任何商品品类均无特色,店铺便没有聚客能力,往往会走向衰败。很多小店铺为在竞争中求生存,总会抓住某个品类全力发展,做出特色和知名度,并不仅仅停留在流通环节,而是向上游发展,包括原材料开发、产品设计开发到产成品的销售形成一条龙服务。小店这样运作就会成为精品中的精品,不仅能在市场竞争中根深蒂固,还能跟大店同台竞争。

2 店铺长期不调整,无生机

在百货店经营中有这样的说法：“商店商店,一日三变”，形象地比喻了商店的“善变”后而“变善”。好的百货店通常是半年一小变,两年一大变。这些变化表现在商品的布局和陈列的推陈出新、店堂的灯光与色调的焕然变化、主动线和辅动线的调动、商品品牌的更新、员工工装的变化等方面。店铺长期不调整,就不能对顾客产生吸引力,商店的聚客能力会越来越弱,从而影响供应商调整货源的积极性,不愿再配送当年的新品和畅销品,反而把其在别家百货店的积压品、滞销品转移过来,这样加剧了恶性循环,百货店必死无疑。

3 店铺定位不稳定,闪变闪调

店铺定位,就是给店铺定调：这是一家怎样的店铺,它的风格是什么样的,商品是高档还是中档或低档;是青春时尚还是成熟稳重;是天天折扣还是很少打折等。店铺稳定地坚持自己的定位方向,至少需要坚持一到两年,甚至更长,才能够让定位形象根植市场,深入消费者心里,店铺的定位才是成功的。很多百货店缺乏坚持的决心和毅力,没收到预期回报就立刻“变脸”,结果就会是失败。例如,北京西单时代广场,经营面积2.5万平方米,地处一线城市的商业中心,交通四通八达,位置十分优越。2002年10月定位“青春时尚”百货店;2002年12月变身“国际精品折扣店” LCX精品折扣;2005年10月更名“美美时尚百货”定位豪华奢侈品;2008年年底,高档百货店――美美百货进驻,国际大牌云集。美美百货成为西单地区大牌最集中的商场。该百货店七年“四变脸”,频繁改装频繁失落,哪个都没坚持住,最后被淘汰出成功百货店的队伍,以高端品牌入驻而闻名北京的首都时代广场最终变身为金融总部。

4 店铺定位不清晰,让人摸不着头脑,不知所为

百货店的定位思路不清晰,比如某店铺的市场定位是“平民的奢华”,这是一个既排斥了低端大众消费群又排斥了高端奢侈消费群的定位,百货店不能贪心地想把所有的消费群都引来,必须清醒地知道要以哪个消费群体为主体服务对象,没有清晰的目标客户群注定了失败的结局。

5 定位不切实际,背离市场经济

百货店的开办、成长,不能背离市场,不能好高骛远。很多百货店就倒在不切实际的定位上。北京百盛海升商厦,原为北京海升商厦,属于社区百货店。定位是“东有燕莎,西有海升”,燕莎是高档精品店的代表,显然这样的自我定位一是难以实现,二也不会得到市场认同。其结局是被百盛收购。又如北京祥云国货精品店,打出“只卖国货”的旗帜,与市场的开放性、包容性、竞争性相背离,自说自话不被市场认同,自然难逃失败的结局。

6 经营模式超现实,太过理想化

百货店的经营理念要保持超前且不断创新,但太过超前的思维犹如揠苗助长,严重脱离实际是危险的。当前中国的百货店在经营中存在着普遍的问题,比如大范围的租赁,主动放弃经营权。这其实一直是百货店的心病,也是最受指责之处。早在十几年前,就有百货店尝试改变这种经营模式,结果不成功而成仁,成为改革的先驱。残酷的市场竞争并未给改革者以同情,时至今日,这种经营模式仍为百货店的主流。

7 商品陈列无创新,不能调动店堂的生动氛围

商品陈列的技术可以生动地调动店堂的氛围,展示出的商品像被赋予灵性和生命一样与顾客交流,这样的灵动商品陈列是成功百货店必不可缺的。但是,总有店铺并不注重商品的陈列,经营内心有着“重商情节”,即更看重商品本身,“人叫人千声不语,货叫人招手即来”,在商品短缺时代确实不必精心设计陈列,但在商品极大丰富的今天,还抱持这样的经营理念必定会被淘汰出局。

8 经营思想守旧,靠天吃饭

“生于忧患,死于安乐”于百货店行业同样适用。北京的西单赛特商城自1997年至2006年经营的十年间,百货店的经营过于依赖外部的市场环境,经营思想保守,没有危机感、紧迫感,当市场竞争环境恶化时,由于缺乏预警,没有做好充分的应对准备,不能驾驭局面,只有被迫转型。

9 过于依赖以往的经验,因循守旧拒绝改变

百货店是一个重经验的行业,创新被谨慎地运用。但是过于依赖经验,就会产生排斥新思想,不接纳新事物,固步自封,拒绝改变,等到非改不可的时候才发现已无力回天。和平里商业大厦、隆福大厦等百货店因缺乏吐故纳新兼收并蓄而失去经营阵地。

10 长袖善舞,但缺乏务实精神

缺乏务实精神是指百货店的经营管理者不是扎扎实实地干,而是靠投机取巧，比如说靠忽悠。靠忽悠能成一时,无法成一世。希望一件事很快能成功,天上掉馅饼也许有一次,但不会有第二次。百货店的经营管理人缺乏务实精神,今天不失败,明天也会失败。

11 无序扩张

扩张是一把双刃剑。对于百货店来说,不能做小脚女人不敢去扩张,但是也不能偏听偏信或盲目模仿。在不该扩张的时候去扩张,在时机不成熟的时候去扩张,扩张不及则忧；但扩张过度比不及还差,就像一句成语“过犹不及”。扩张应该循序渐进。我们曾一年内同时开办两家百货店,经营规模都是2万平方米以上。若只开一家店,经营效益会很好、很稳定。百货店开店重要,培育更重要,集中精力开办一家店,培育三年后再逐渐放手,像一个三岁的小孩可以送进幼儿园,而家长不必每天呵护，家长才有空去培育另一个“孩子”。我们曾经有过不仅同时哺养 “双胞胎”,还出现过“三胞胎”,结果,每个都是营养不良。1993年,当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时,郑州亚细亚平均每4个月开业一家大型连锁店,在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家。以资本金4000万元,扩张为近20亿元的资产投资。正如许多急剧快速扩张的连锁企业一样,亚细亚也未能幸免经营管理不善与巨额债务导致的资金链断裂。亚细亚的连锁之路最终没能走下去,在全国各地的分店一家接一家地倒闭。

12 家族式管理,缺乏辅助决策的监督

家族式管理模式在百货店行业有成功的案例,比如郑裕彤的新世界百货。但是,在中国一些二线或三线城市,家族管理模式下的百货店成功案例很少。家族模式的百货店常见的问题是信任问题,由于老板与专业管理人士之间的不信任关系,造成百货店缺乏辅助决策的监督,形成经营动荡不定的局面。

13 激励与约束不匹配

激励不到位,等于没激励。该花100元的时候只花50元,等于白花。有家百货店提出招商的问题,我的观点是,不要给招商经理一系列招商的要求和具体的做法,不需要的,招商的过程是一个创新的、主观能动性的过程,只要给他一个具体的目标和相应的激励,什么山头都会被招商经理攻下来。当然,约束也很重要。约束的目的是什么呢？就是让人“有贼心无贼胆”。贼心管不了,但贼胆可以靠制度来管。

14 管理层的智力结构过于单一,风格过于重合

百货店的管理层通常是由擅长管理人、财、物的经理组成。管理班子如果声音高度一致,比如,财务总监和经营副总都是总经理的亲信,决策过程缺少监督和审视,会形成自我麻痹。人才结构好的百货店,成功率高。

15 执行总经理的精力过于分散

很多百货店的总经理同时做很多事情,不如专注做一件事情。如果作为老板,你已经不专注了怎么办？第一,你的执行总经理必须持有公司股份,太少了不行;第二,你应该有人格魅力,在员工面前,你的人格魅力非常重要,如果人格魅力不够,失败的可能性更大。

16 领先一大步等于赔钱等三年

要干领先一小步的事,不要干领先一大步的事。1995年筹建中的北京当代商城提出了“与世界先进商业模式接轨”的经营理念,第一次将“市场准入制”、“商品条码制”、“营采分离制”等超前概念引入百货店行业,实行统一采购、统一配送、扫描收银等管理技术和方法。这在当时百货店行业处于“柜组进货”、“引厂进店”、“分区域收银”等普遍落后的情况下,属于领先一大步。但其开业后经营受阻,一度陷入困境,到了不借助外力无法维持的艰难地步。2000年4月,当代商城决定正式全权委托北京翠微集团经营管理,并联同甘家口大厦,华泰大厦加入翠微“旗舰”组成新的翠微国有资产经营公司。当时身兼翠微集团总经理与当代商城代总裁的栾茂茹说,接管当代,不是简单的推它一把,而是将翠微成功经济模式注入给当代,但当代商城不会成为第二个“翠微”；还要借翠微的商气、人气、实力为当代商城向银行担保5000万,解决其目前的资金危机,重建商家对当代的信心。

百货店的“死”即是经营管理失败的意思。百货店倒闭是“死”,停业整顿是“死”,被并购或转型也是“死”。预期目标和现实相差很大,也是“死”。想做大做强,却总是小打小闹,也是“死”。不能经受市场任何的风吹草动也是“死”,总之诸如此类的“死”,均意为百货店在经营或管理中的失败。笔者从亲身参与的60多家百货店和所调研的近百家百货店的兴衰成败中,总结提炼了百货店经营的“死穴”,给当下百货店的经营者或即将投入百货店经营的管理者以借鉴和参考,期望能促进百货店繁荣昌盛地成长和发展。

参考文献：

［1］黄珍. 大型百货店开业初期提升顾客流量的策略――以金源新燕莎MALL为例［J］.中国市场,2011(3).

篇3

关键词：共生理念；学生杜团；创业店铺，转化机制

中图分类号：G64　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)07-0221-02

1 共生理论下高校“学生社团”向“创业店铺”转化的可能性分析

“共生”一词来源于希腊语，由德国真菌学家德贝里(Anton dc Bary)在1879年提出，最先在生物学领域出现，是生物学中的一个基本概念，原指两种生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一类种间关系，是生物之间相互关系的高度发展。共生模式的特点即互相依托，协同、规模经济与范围经济，形成完整的生态；共生的结果往往使双方更加适应环境，从而导致共同发展。

20世纪50年代以后，共生思想逐渐渗透到社会学、管理学等诸多领域，受到研究者的关注，从一般意义上讲。形成共生关系要由共生单元、共生模式和共生环境三大要素构成。

在此需要说明的是，本文所指的“学生社团”是指大学生具有某些共同特征相聚而成的特殊组织：“创业店铺”特指一些高校进行创业教育背景下所形成的由学生自己经营的校内创业门店。高校学生社团是校园文化的重要载体，是学生第二课堂的重要组成部分之一，学生社团活动是学校实施素质教育、培养学生具备创业精神的重要途径和有效方式。它在校园文化建设、提高大学生综合素质、引导学生适应社会、促进学生成才、学会就业和创业等多个方面发挥了重要作用。近年来，从学生社团的数量和人数、类别变化来看，高校学生社团以较快的速度实现了规模化、多元化发展趋势，逐渐形成理论学习类、学术科技类，社会实践类、文娱体育类、兴趣爱好类等多种形式；从学生社团的活动内容来看，学生社团活动重内涵、重创新，整体活动质量有了很大提高，从活动范围来看，学生社团活动正由社团内部或校内相对封闭的方式变为更加成熟，正深入社会实践，呈现出深刻的社会性，这不仅为学生在校园里完善知识结构，锻炼实践技能搭起平台，更使“学生社团”向“创业店铺”的转化成为可能，为大学生将来走出校门，到社会的广阔大舞台中经历风雨，培养自主创业精神，加速自身的社会化奠定基础。

1．1 高校“学生社团”向“创业店铺”转化中的共生单元

共生单元是构成共生体的基本能量生产组织和交换单位，是形成共生体的基本物质条件，高校“学生社团”与“创业店铺”两个主体的自然存在及前者向后者转换过程中，有众多基础要素共生同存，如共同的环境、社团和创业店铺的组织形式经营理念、资金的筹集方式、规章制度等，这为实现转化提供了内涵上的可能，这些要素构成高校“学生社团”向“创业店铺”转化中的基本共生单元，并在互利共生的基础上为取得共赢奠定了基本条件。

1．2 高校“学生社团”向“创业店铺”转化中的共生模式

研究表明。共生模式也称共生关系，是指共生单元之间相互作用的方式或相互结合的形式。吴鸿认为共生共荣是共生的深刻本质，这可以理解为不是排除，而是合作，不是冲突，而是融合。经研究，笔者认为在“学生社团”向“创业店铺”转化过程中，存在寄生条件下的“点共生”模式、偏利共生条件下的“间歇共生”模式和对称互利条件下的“一体化共生”模式，模式的寻找为“学生社团”向“创业店铺”转化提供了操作可能。

1．3 高校“学生杜团”向“创业店铺”转化中的共生环境

共生环境是共生关系存在发展的外在条件，构成共生关系的共生单元之间具有某种内在性质的兼容，从本文引言中可以看出，目前，高校学生社团的数量、规模、活动范围及高校教育改革的趋势。保证了相当多的学生社团的存在和发展，部分职业院校对职教的探讨性发展又催生了创业店铺的产生，二者在开发上既有“经营”背景的相似性又有“资源赋存”的互补融合性，形成了相互促进的共生环境。2

基于共生进化的高校“学生社团”向“创业店铺”转化运作模式分析

2．1 寄生条件下的“点共生”模式

寄生条件下的点共生模式是指在“学生社团”向“创业店铺”转化过程中，其行为模式属寄生，其组织模式属点共生，寄生性表现在转换中依赖共生体中的某些主导力量，这种主导力量可以说是关联性很强的两个主体之间资源的开发或发展。例如，转化可以考虑在资源的相互利用上，实现“学生社团”和“创业店铺”内部互联；组织模式上的点共生表现在“学生社团”向“创业店铺”转化过程中，没有分工和协作，没有相互制约。寄生条件下的“点共生”模式是指在“学生社团”和“创业店铺”这两大组织中，“创业店铺”所需要的经验、管理理念、主要学员的管理风格等零碎元素需要在“学生社团”得以培养，从这个角度讲，其行为模式属于寄生，其组织模式属于点共生。显然，这一模式的运行效率比较低，转化所带来的效果还很有限。

2．2 偏利共生条件下的“间歇共生”模式

偏利共生条件下的间歇共生模式是指在“学生社团”向“创业店铺”转化中，其行为模式属偏利共生，其组织模式属间歇共生。在学生正式经营“创业门店”前，学生可以在社团中得以锻炼，学习，汲取创业元素，在有机会正式经营“创业门店”后，便在人才输出，经营理念探讨等方面，调整共生关系，实行相互转化，但是机遇、共生周期都有限，虽然这一模式把“学生社团”和“创业门店”各自的资源有机整合起来，实现优势转化，引起旁侧效应，但是由于其基础首先是学生社团的蓬勃发展，否则，也易于引起短期行为，从而不利于长期发展。

2．3 对称互利共生条件下的“一体化共生”模式

对称互惠共生条件下的一体共生模式是指在“学生社团”向“创业店铺”转化中，其行为模式属对称互惠共生，其组织模式属一体共生，“学生社团”和“创业店铺”所构成的共生体中，双方的发展需要相互促进和支持，互利共生，“学生社团”的发展为学生进入“创业店铺”奠定了经验基础、管理经验、务实精神和创业理念等，“创业店铺”的经营又会为“学生社团”的丰富繁荣起示范促进作用，主体双方在具体操作深层次过程中可以相互支持、协同发展，一体化共生(见图1)。

3 高校“学生社团”向“创业店铺”转化的能量生成

上述“共生进化”的运作模式为高校“学生社团”向“创业店铺”转化提供了操作上的几种范式，但是如何才能促成转变的有效运作，如何有效探讨大学生社团发展与创业教

育理念的融合?共生理念认为，共生体转化的动力大小主要取决于共生能量的大小，这又为高校“学生社团”向“创业店铺”转化提供了方法指导。

3．1 在转化指导思想上，必须注重“共生同存”理念

大学生社团与大学生创业教育有着十分密切的关系，大学生社团是实施大学生素质拓展重要载体和主要阵地，通过对部分高校大学生社团实践情况考察可以发现，相当一部分社团和创业店铺有相识的背景，甚至有重叠的管理人员，凡是社团活动比较活跃的高校，大学生素质的整体状况也比较好，大学生创业成就就比较突出，这不得不引起重视。

3．2 在运营模式选择上，必须注重“共生进化”理念

在上述探时的三种共生模式中，对称性互惠共生是系统演进的最优模式，在这种模式中，共生单元之间在物质、能量和信息的流通和交换过程中产生的作用是相容的，其共生界面最大而且接触介质最好。从而使得共生面上的交流阻力最小，结果产生的共生能量最大，效果最好，从而推动双方的共同进步。因此，从拓展大学生素质的大背景着眼，对大学生社团的性质、特点、机制加以分析，应该倡导“捆携式发展”，避免“单体发展论”，加强对大学生社团在“学生社团”向“创业店铺”转化中的作用和地位认识。

3．3 在运营方式选择上，必须注重“界面畅通”理念

共生理念认为，畅通的共生界面为共生单元之间的物质、能量和信息的流通和交换提供了畅通的渠道，结果导致共生过程中新能量源不断产生，促进共生系统共同进化。大学生创业教育是一项系统工程，社团活动其实是这一系统工程的一个组成部分，是落实素质拓展具体目标的重要渠道和方式，无论是从整体大学生素质拓展计划看，还是从具体的社团活动看，从双方运行的动力机制和促进因素相关，主要体现在观念拉力、教育推力、内驱动力，评价促力等方面是一致的，研究表明，社团干部素质拓展与创业门店的经营关联度极强，社团干部的角色定位与素质拓展、民主观念和法制意识、务实精神和效率意识、创新精神和竞争意识等，都将为学生创业准备条件。

篇4

【关键词】连锁经营连锁店统一

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

[2]萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.

篇5

长期以来，百货业在我国的商业零售业中一枝独秀，二者之间一度几乎可以划上等号。正因为如此，“销售商品”便理所当然地成为传统百货业的首要甚至是唯一的功能，而“品种齐全”、“薄利多销”几成百货企业普遍奉行的不变法则。

如果说在百货业占绝对统治地位的时期，这些法则曾经相当奏效的话上，那么，在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”、尤其是国内零售业50强的第一把交椅已被超市占据的今天，这些“金科玉律”已失去了往日的辉煌，在新的经营理念面前显得苍白无力。如，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价” 的仓储式超市相比，百货业的“品种齐全”、“薄利多销”已毫无优势可言。可以说，超市已在一定程度上将百货业的经营理念据为己有，使得这两种业态的界限变得十分模糊。当两种事物没有差异的时候，其中的一种便失去了独立存在的意义。显然，形势对百货业更为不利。

国外的百货业也经历过类似的过程。如，面向家庭主妇的日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与其它业态如超市、百元店的激烈竞争中，其原来奉行的“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到了严峻挑战，并逐渐失去竞争优势，陷入经营困境。目前大荣正在推出改革计划，更新经营理念，确立新的企业形象，以赢取消费者的信赖。

因此，国内百货业应该重新审视自己，找出自己与其它业态的差异，“远离竞争者”，为自己重新定位，摈弃传统的经营理念，确定适应新的竞争格局的经营理念。 城市生活的橱窗——应该具有的新功能

如果将百货业放到新的市场环境下加以审视，我们不难发现，百货公司是城市生活的橱窗，是城市生活的缩影，它在很大程度上反映着一个城市的生活水平。

如果你要了解一个城市的生活状况，最简便的方法就是去看看这个城市最大、最好的百货公司。就购物环境、商品品种、商品陈列、服务方式等外部形态而言，超市在经济较发达地区和经济欠发达地区的差别并不大，但百货公司则会有非常明显的差异。沿海城市与内地城市、大城市与中小城市的百货公司往往呈现出完全不同的风格。

说百货公司是城市生活的橱窗，还在于百货公司本身就具有展示功能。这种展示有别于超市，如果说超市展示的仅仅是商品本身的话，百货公司所展示的则不只是商品本身，而是由各种“时尚产品”编织成的“新生活的画卷”，是一种现代“生活方式”的物质体现。与超市大不相同的是，一个人如果长时间不去逛百货公司，他很可能会感受不到时尚生活的气息，他会觉得自己远离了时尚生活，已经落伍了。 勾画新生活图景——应该确立的新理念

双休日出去逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货公司（到超市则只是直接购物）。为什么呢？因为百货公司所展示的不仅是“正在流行”的生活图景，让人们享用、欣赏和品味；更重要的是，百货公司还展示“明日”的生活图景。百货公司激发人们对未来美好生活的憧憬和渴望，百货公司与希望和遐想紧密相连。人们流连于百货公司的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。

从国际经验来看，亦是如此。日本伊势丹百货不仅体现其“富有人情味、亲切感，毫无虚饰、又可信赖，不断的成长与发展”的特性，而且更加强调其“时髦的领导者”、“对明日的生活提出建议”的经营理念。

日本松屋百货为公司设定的目标是：高品位；时常对新事物挑战；富有国际性著名的商品和环境；对新都市生活有专业性的反应。公司强调三大特色。其一，“向顾客建议新的生活样式”。如，顾客试穿衣服或购物时，售货员必须当场介绍这些服饰商品如何适于新时代生活。其二，“优秀的商品机能和感觉，而且价格不昂贵”。要求员工了解各商品的机能和感觉，以便于向顾客说明。其三，“以服装、日常用品、礼品为特色的公司。”合乎潮流的服装与衣料类，使日常生活更舒适的日用品、交际所需的礼品类，均能合乎顾客的期待。由此可见，松屋百货不只是个购物的地方，更重要的是让人们了解并享受新的生活方式的地方。

日本著名的百货公司尼奇公司的目标是：为希望时常年轻、开朗、过着快乐人生的顾客，提供“年轻气息”、“休闲化”、“令人舒适”的生活。因此将其店内分为“新生活型态感性区”、“日常生活型态感性区”、“分期付款感性区”等三个区域，进而各自开发合乎自己目标的专属品牌，从而让消费者产生“到了店里，就可快乐地度过一天”、“真想再到那家商店”的印象。

有着日本百货公司背景、在上海发展得较为成功的合资百货公司太平洋百货，将自己定位为“流行的领导者”。公司以年轻的工薪阶层为主要的目标市场，以经营中、高档流行商品为主，其核心顾客群是16—35岁的人群，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大专以上毕业的上海人。经过八年的发展，太平洋百货已成为上海女性心目中最时尚的商场之一。这里的时尚，不仅是指商品，还包括贴着康乃馨花纸的柜台，和那种“感觉很舒服的光线”。

因此，国内百货公司可以借鉴国外经验，摈弃已经失效的、以“销售商品”为核心的经营理念，确立“引领生活”的全新理念。

以“引领生活”为理念，可以从四个方面确定百货业的经营特色。

一是贴近时代。要求百货公司了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。

二是富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都要力求向国际化方向发展。

篇6

关键词：商品力；店铺布局；综合信息网络；企业文化；人力资源

随着1978年改革开放的发展，我国人民的生活水平、生活质量都得到了极大的提高，同时，在我们身边，也出现了越来越多的带着国外色彩的服务机构，例如，韩国松感悟馆，吉野家，星巴克，7-11等等。我们每天从门口有意或无意的经过，不可否认，他们的存在给我们的生活带来了很大的变化，同时，我们的生活习惯、消费理念也都随之改变。在人民大学东门和西门外都分布着7-11的便利店，每次去那里买东西都会因为购物的人太多而排队结帐，午餐和晚餐的食点更是如此。但即使这样，我们有很多同学，包括我在内，仍旧喜欢在那里购买自己的晚饭和零食，这仿佛成为了现代人生活中不可缺少的一个构成部分。以往的去菜场买菜，天天去学校的食堂排队买饭已经不是我们天天必须遵循的生活轨迹，我们的选择变得多样化起来。而我们的生活因为这些企业的进驻悄悄的发生着变化……

7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。1975年，伊藤洋华堂凭借其在日本开拓市场的骄人成绩，入主美国总公司，拥有其70%的股份，成为7-11品牌的实际控制者。现在7-Eleven店铺遍及全世界18个国家地区。至今为止，7-11成为世界上最大的连锁便利店，是零售业领域特许经营的典型代表。作为便利店概念的创始者，7-11已经在全球拥有þ000间的店面，每日为约3000万的顾客服务，其橘、红、绿相间的商标，深夜里闪耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利购物的特有服务理念，都已经渗入到各个城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，对于中国连锁零售业的发展有非常重要的意义。

一、7-11便利店取得成功的原因

随着人们生活水平的逐步提高，我们现在的消费已经不完全局限于生理的需要。7-11的会长铃木敏文认为，现代人的消费已经一部分进入了心理学的领域，现在的顾客需要什么样的商品，顾客认为什么样的商品才具有价值等等这些问题，都应该是在便利店的发展过程中最重要的内容。因此，7-11也形成了自己独特的经营理念和法则：

(一)商品开发

对日本7-11便利店做过研究的中国人民大学的宋华教授受到过一个有趣的现象，当其他便利店的经营者在谈论7-11的商品时，普遍都回认为7-11的商品力较强。所谓的商品力主要表现在三种能力，即商品开发能力，快速调配能力和店铺备货能力，其中商品开发能力是这三者中最难模仿一部分。例如，在中国，7-11就拥有很多其他的便利店并不具备的特色商品，比如深受学生一族喜爱的好炖，饭团，寿司组合，土豆沙拉，咖喱鸡饭，这些食品都是当天生产的新鲜商品，同时，7-11里还有很多现烧现卖的商品，比如一些家常菜，茶叶蛋等等，因此，晚饭时间，往往会看到很多年轻白领夫妇出入，来购买晚饭。这些商品在其他大型超市虽然也有卖，但是比起距离住宅较近，人流量较少的小型便利店来说，他们就有很多不便之处了。在7-11里，你可以购买到一天从早到晚的所有食物和所需的日常用品。拥有如此齐全的商品种类，同时还有自己的特色商品。正是商品的大众化与个性化兼备，使得7-11在人们的日常起居中都扮演了很重要的角色。

(二)店铺开发

7-11店铺的开发过程中最重的方面有5个，分别是：店址、时间、备货、便民和管理。7-11对店址的选择条件要求十分严格。首先，面积在120平方米以上，同时周围必须符合其250个条件，周边收入情况，居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围之内开设店铺，让其店铺在最具优势的地方扎根。例如有红绿灯的地方，有车站的地方等等。同时，其选址还尽量避免在道路狭窄的地方，小停车场和居民稀少的地方。其次是时间方面。7-11的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即顾客从走进便利店到结帐为止所用时间是1分55秒。这得益于7-11拥有最先进的便利店营运系统，特别是在商品制造和物流方面，。第三是备货，7-11与共同经营的厂家和批发商密切协作，在密切协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，依据从个中心收集的经营数据和信息，努力对厂商和批发商进行指导和援助，同时提供联机接受定货系统和自动分货系统。因此，尽管店面不大，却可以在里面看到3000-3500种不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不仅仅是便利店，他还协助附近的社区收取水费、电费、煤气费、快递费、有线电视广播费等等，并且这种服务也是24小时全天候，给人们带来了极大的便利。第五是管理，7-11对加盟者的素质和个人条件要求也非常严格，同时还有便利店的内部杂志和员工的激励措施，这为店铺之间创造了良好的交流平台，有利于同时进步。

北京城区7-11便利店布局类型

类型主要特征

商业中心型位居传统或现代的商业中心或商业街等繁华地段，周边零售、娱乐、餐饮和休闲设施林立，便利店成为填充零售

交通节点型紧邻主要道路沿线，位居地铁站口，公交站点，天桥或地下通道等交通节点

写字楼底层型构成写字楼底层的一部分，成为辅助零售

居住区门户型位于高档居住区门户位置，或高档公寓、单身公寓底层

学校临近型临近中小学校和大专院校，主营面向学生的零食和文具

资料来源：《北京城区便利店的空间布局与居民利用特征》

(三)强化物流

7-11在建立之初并没有自己的物流系统，而是最大限度的利用批发商的资本、设备和条件，来开展物流活动。但是后来随着消费者对商品需求的多样化和商品差异化的加剧，使得7-11的商品数量大幅的增加，因此，经常会出现供货商无法将商品按时按量的送到每个7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式与批发商和生产商共同开展了集约化的配送与进货，即共同配送体系。这个共同配送中心是由7-11和各个批发商和生产商共同出资组建的。由各地区的共同配送中心统一收集该地区各个厂家的同类商品，并向该地区进行统一配送，大大缩短了配送时间和配送距离，降低了费用，同时也提高了效率。

(四)综合信息系统

依据业务经营和发展需要，7-11建立了一套高效的综合信息网络，通过这个网络，实现了系统整体化。综合信息网络在业务经营中起着举足轻重的作用，主要体现在：1.搜集商品的销售信息，包括产品识别，数量，购买时间等，并通过对这些信息的处理分析，决定向生产商和批发商的订货数量和订货时间。2.总部通过POS系统分析众多连锁店的订货信息，并将其及时传给各个批发商和生产商。3.生产商和批发商依据总部的订单来生产和筹集商品。4.共同配送中心通过POS系统接受总部的订单和生产上、批发商的商品明细列表，依据具体信息，对各连锁店的配送进行决策。强大的综合信息系统，实现了物流、销售的高效率，实现了业务处理的自动化。

二、中国便利连锁企业发展所需注意的问题

依据7-11的成功经验，我们不难看出中国连锁便利店和其存在的差距，因此在以后的发展中，就我个人，提出了以下一些应注意的问题。

（一）建立物流平台，提高配送效率

7-11的共同配送体系是建立在在一个地区密集开店，同时建立一个共同配送中心，统一管理本地区的商品订购和商品配送。中国的便利连锁店大部分是生产商和批发商依据便利连锁店的订单单独向便利店配送商品。因此，经常会出现在商品短缺的情况。由于7-11的店面比较密集，所以建立共同配送中心为某一地区配送商品可以节约很多时间，同时保证商品的充足。鉴于中国便利连锁企业，我认为除了像7-11这样，建立自己独立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地区，还可以和当地的另外一些小型零售商和个体商进行协商，假如其他的零售商同意选择本便利店的进货渠道，可以共同出资打造一个物流平台，建立一个配送中心，负责便利店和其他一些小型零售点配送商品，这样可以达到双赢的效果，同时二者的工作效率都得到了很大的提高。

（二）拓宽服务领域，增强服务创新

现在，日本的7-11的服务领域已经得到进一步的拓宽，除了以上已经提及的缴纳水电费、煤气费等方面的服务，又容纳了网上购物、预定旅店等多方面的服务。

《2007年中国零售百货市场调查及投资分析报告》显示2006年便利店行业无论是店铺数量还是销售额，与2005年相比增长速度均有所回落，但企业效益水平在几种主要零售业态中提升较为明显。尽管如此，仍有很大一部分便利店企业亏损，调查中有7家便利店企业认为现在主要困难是“缺乏新的盈利增长点”，这充分反映出现在便利店经营过程中的困境。就我国现在情况而言，大部分的连锁便利店只经营一般的零售业务，服务范围存在一定的局限性，因此，在现有的业务基础上，可以尝试着扩大自己的业务范围。例如，在便利店内经营一些代售业务，与距离较远的一些大的电影院，音乐厅等进行协商，代售其部分门票，如此一来，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人们来此消费的可能性，从而带来一部分的附属消费。同时，一些便利店还可以依据自身周围的情况增添一些个，例如在学校周围的便利店可以增添复印、打印、大学资料查询服务。在医院附近的便利店，可以开设鲜花的零售业务。因此，在发展连锁便利店的过程中，不必拘泥于现有的业务范畴，可以进行创新，依据周围顾客的实际需求，开设新的业务。

同时，在我国的大部分连锁便利店内，可以看到，商品除了价格有些不同以外，从外观到质量都是相同的，因此商品缺乏特色和个性，很难迎合现代消费者，尤其是年轻人的口味，同时也很难做到真正的便利。在一个小型连锁便利店内，可以经营一些熟食业务，增添一些现烧现卖的商品，使得人们更加便利的买到一些家常的饭菜，也将吸引更多的顾客。但是同时，我们一定要注意便利店内的卫生环境和购物氛围，只有二者完美的结合，才会起到良好的作用。人们都总是愿意在卫生、明亮、舒适的环境中购物。从而，购物的便捷性可以得到体现。假如一家便利店可以满足一个人一天的所有需求，那么，他就真正的做到了便捷。最好，在发展过程中，可以依据当地的风俗习惯、饮食传统和生活方式，开发一些特色商品，以吸引顾客。

（三）合理规划便利店的网点布局

便利连锁店的选址不仅直接可以体现出其是否将真实的满足顾客的需要作为核心经营理念，同时还关系到连锁加盟店的自身发展。因此在选址时一定要再三考量。就我国现在连锁便利店的选址情况来看，大部分的连锁便利店都建在人流量大，较繁华，周围环境因素较好的地方，以保证顾客的数量。另外随着我国新农村的建设以及农村经济的发展，我们应该以敏锐的眼光看到农村地区这一巨大的市场，可能大部分地区的农村生活水平并不是很高，但是在选址时，可以将便利店选在人流量较大的城镇和城乡结合处，慢慢改变人们的消费习惯，建立起便利店的一种特有文化，从而得到人们的认可。:

（四）建立企业文化

作为一个便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利连锁企业，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。另外还要强调的是形象文化。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。

（五）注重人力资源的管理

搞好人才培养，尽快提高人员素质是发展连锁企业的先决条件。可以组织一些学习，考察活动，认真学习国内外成功连锁企业的经营模式和经营理念，从而改造自己，取得进步。同时，在一些同企业的便利店较密集的地区，可以举办一些经验交流会或学习协会，共同学习经验和汲取教训，在工作方式、工作态度方面取得一些改进。

参考文献：

《日本7-11便利店的经营理念》.顾伟

《7-11便利店的供应链物流体系》.张小燕.

《北京城区便利店的空间布局与居民利用特征》.周千钧.彭雪.

《中小零售企业选址决策》.顾春梅

《论现代企业文化创新》.胡书林.李辰.张学银

《发展我国零售业态下的共同配送模式——日本7-11便利店物流革新启示》.肖纯

篇7

与其说是双方因为一份合同引发了矛盾,不如说是它引发人们对雅芳(中国)直销信誉的考问。

经销商纠结于这份合同的“霸王条款”,纠结于雅芳(中国)在条款中埋下了诸多伏笔。尽管经销商担心雅芳(中国)用缓兵之计清理一部分专卖店的可能性确实存在,尽管雅芳(中国)在转型全直销的同时确实没有拿出解决市场遗留问题的合理方案,但平心而论,从直销管理的角度来说,这份合同并无严重问题。

因为无论是倡导店铺模式的中国直销市场,还是倡导无店铺的国外市场,直销服务网点都普遍存在,而雅芳(中国)拿出的,几乎是约定成俗的合同内容。即使在中国,在诸多直销企业对服务网点的管理条规中,直销企业都以甲方身份拟定条款,制定严格的管理制度,并无一例外地规定“解释权在公司”。但在实际管理中,直销企业取缔一些服务网点的资格,这种情况也经常发生。

雅芳(中国)新任总裁奥多内兹也许弄不明白,一份普遍适用的合同,为什么会激发雅芳与经销商如此激烈的冲突。

其实,商业信誉成为这份合同履约过程中最为关键的一个因素。

经销商的抵触情绪,更多的来自于对雅芳不信任。

众多直销企业以甲方身份拟定的“解释权在公司”的合同,原本同样会像雅芳(中国)一样受到质疑,但因为它们有良好的商业信誉做保证,并且在执行过程中能够做到公允、公平,自然在执行时不会遭到阻力。当然,凡事没有绝对的公平,但毕竟公平成为了主流。

而雅芳(中国)却不一样。

过分地以业绩为导向,导致雅芳在中国多次转型,而每次转型几乎都是以牺牲经销商的利益为代价的,甚至多次抛弃经销商,这让雅芳(中国)的商业信誉降至冰点。

第一次爆出雅芳严重侵占经销商利益的事情发生在1999年。当时上任伊始的钟彬娴推行电子商务,经销商群起反对,导致雅芳股价大跌50%。1998年中国颁布传销禁令后,雅芳一度抛弃了众多的雅芳小姐,迅速推出以店铺为主的销售模式。当时专卖店的订货曾一度让雅芳迅速提升了业绩,而安利(中国)则以每天亏损近百万元维持与业务队伍的合作。2005年,雅芳拿到直销牌照后,计划重启人员销售,导致60多家专卖店店主齐聚雅芳(中国)广州总部逼宫。尽管钟彬娴承诺将保护6000家专卖店店主的利益,但在后来店铺与人员销售两套销售系统纠结并行的过程中,雅芳并没有兑现承诺。两套不同的供货系统,让专卖店举步维艰。而频繁的促销、紊乱的供货价格体系、对黑店取缔不力、对囤货行为治理不力、对削价销售打击不力,让专卖店与直销员两套体系都受到了重创。雅芳(中国)这种过分以业绩为导向,原本想牺牲经销商的利益以换取利益,孰料竟是饮鸩止渴,在其他直销企业一路高歌猛进的时候,雅芳(中国)却开始亏损。

为挽回颓势,雅芳(中国)此番祭出的仍是饮鸩止渴的办法―没有处理好遗留问题就匆忙对渠道开刀。安利(中国)董事长郑李锦芬一直强调,“我们在中国有一个八字箴言―不慌不乱、不离不弃”,而这恰好成了雅芳的反证。

同样的反证是,郑李锦芬在接受《新营销》记者采访时曾强调说:“安利的经营理念和两位创办人的经营理念有直接关系。在创业之初,他们就培养了一批愿意共同努力的事业伙伴,他们承诺,安利成功的一天就是安利直销商成功的一天。对他们而言,这是非常神圣的承诺,他们是不会抛弃销售队伍的。安利刚来中国的时候采用的也是这种销售方式,很多人放弃了自己的工作,全身心投入做安利的产品。如果放弃直销,将产品放在百货公司进行批发和销售,无疑是放弃了安利赖以生存的根基,是不守信用的表现。”

正是信守商业承诺,不仅仅让安利在中国的销售额达到了200多亿元,更重要的是以良好的商业信誉吸引众多业务员对安利“不离不弃”。

但雅芳(中国)为了业绩,时而放弃直销员队伍采用店铺销售,时而采用店铺与人员销售并存的模式,时而放弃店铺销售采用直销员队伍。一朝遭蛇咬,三年怕井绳,对商业信誉降至冰点的雅芳(中国)来说,此次转型全直销,众多专卖店店主对自己未来被清理的担忧,自在情理之中。

雅芳(中国)转型全直销,是顺应市场潮流的合理之举,但从长远看,重建商业信誉比转型更重要―没有商业信誉的转型,只是空中楼阁而已。

但问题是,雅芳作为一家老牌上市公司,股权结构较为分散,机构投资者在雅芳有着举足轻重的地位。华尔街金融风暴告诉我们一个残酷的现实是,贪婪的资本越来越追逐短期利益,并且越来越置商业信誉于不顾。在这个资本普遍追求短期利润的年代,财务报表的压力,仍将迫使雅芳重走一切为了业绩的老路。

篇8

世界时装市场的消费领导主体历来以年轻人为核心，因为年轻人有善于接受新鲜事物的理念，希望有与众不同的个性形象，因此具有随着流行频率快速更新服装的可能，也就是所谓快餐式消费的时尚群体。据《日本经济新闻》调查，2006年日本的个人金融资产达1500兆日元，40％以上是中产阶层，而年轻人不是主要的富裕阶层。金融资产60％约830兆日元被65岁以上高龄人所拥有。随着高价格带市场的不断萎缩，针对年轻人的中价格带市场成为日本成衣企业在产品定位和市场销售时不愿随意放弃的市场空间。在全球金融危机的环境下，日本著名的品牌“优衣库”(uNIOL0)2009年8月的销售额比上年同期增长了5.6％，时隔1个月再次实现了同比增长。美国《福布斯》亚洲版公布的“2009年日本富豪40人”最新排名报告显示，休闲装品牌“优衣库”凭借良好的销售业绩，公司董事长兼总经理柳井正成为日本首富，个人资产达61亿美元，与上年相比资产增加了14亿美元。“优衣库”的运营公司(FAsT RETAILING)宣布把2019年销售目标从2008年的6820亿日元(约合人民币635亿元)的预期值大幅增加到5万亿日元。该公司计划2019年的销售目标为：日本国内优衣库部门销售额达1万亿日元，国外优衣库达3万亿日元，其他部门1万亿日元。以成为全球第一的服装集团为目标。进一步加快在海外扩展店铺的计划，到2020年把优衣库店铺从目前的866家增加至4000家。

那么日本的成衣企业在金融危机背景下，在其他行业的企业资产缩水和销售下滑的严峻形势下逆势而上，获得骄人的业绩和令人羡慕的发展前景，在具有挑战性的中价格带市场中如何做出自己独有的品牌风格、获得丰厚的利润回报的方法和经验值得我国成衣企业学习和研究。以下针对货品定位与开发、经营理念和管理理念 等三个典型的方面分别加以探讨。

商品风格多样化，把商品构成和生活样式结合起来

日本从20世纪70年代开始先后有高田贤三、三宅一生、山本耀司、川久保玲为代表的一大批享誉国际时尚服装舞台的国际级服装设计大师。

进入2000年以后，由于消费者的生活方式和消费志向发生变化，产生了一批新生代的设计师，受川久保玲熏陶的渡边淳弥与运动制造商合作，对于基本款式的服装进行解构和再生的设计风格受到关注和认可，以及从无印良品等大型量贩店商品的面料革新起家的永泯一、独自开创织物新境界的皆川明、基于街头文化为设计灵感上升为时尚潮流的高桥盾，表现东京通俗流行的津森千里、川久保玲以及古田泰子、阿部千登势、宇津木之、高岛一精、山本里美、岩谷俊和等新生代设计师成为日本时尚界商品风格多样化的领导者。与70年代的设计师不同的是新生代设计师都以年轻时尚的消费者为设计对象，起源于通俗文化和街头文化，无论从面料的设计开发以及再造型方面，还是从设计理念与设计主题的表达方面、对服装结构的解构和功能性设计的把握、边缘的图案装饰主题都表现出他们各自独到而且不可模仿的共同特征，极大程度满足了年轻消费者的时尚需求。

仪在产品的原创性和独有性方面的努力是不够的，日本时尚品牌的成功在于合理有效的基于消费需求和消费者生活样式基础上的商品企划。也就是把消费需求融入设计、生产、流通、销售的各环节，以产品服务为核心，将店铺需求作为商品企划的基准与核心依据，带动整个品牌营销体系合理有效的运作，它兼备制造与零售，是在充分了解消费对象信息和情报的前提下，对店铺的面貌进行全面的定位，追求用在最合适的时间，用最合适的商品以及数量、价格为目的来服务于消费对象。其次，日本的成衣企业善于做市场调查，因此非常清楚消费者生活样式的风格和需求，日本品牌无印良品(MUJI)甚至是超越成衣经营范围，涉及到食品、家居、日用品等生活的各方面，面积庞大的专卖店商品应有尽有，优雅的色调和设计简约的商品，成为追求自然和环保理念的生活样式的象征。多元化的综合经营的理念

从日本成衣企业销售业绩排名来看，综合性经营的成衣企业比重很高。据日本《纤研新闻》对2005年度销售十强的企业中调查发现，综合经营的成衣企业占了80％。所谓“综合”一般是指女装部门和男装部门，从品种类别来看，主要以女装为主导，以及服饰品、鞋包等类别的商品。日本的综合经营成衣品牌在世界成衣业中保持着领先的位置。从战后经济复苏期到高度成长期，伴随着百货店、量贩店等大店铺的发展，为自然品牌(NATURE BRAND)的发展创造了空间。然而随着生活水平的提高，消费者的喜好开始多样化和个性化起来，以前的大批量生产和大批量销售变得不合时宜，消费者的眼光开始变得挑剔，因此以满足消费需求的SPA经营模式应运而生。依托SPA的灵活经营模式，许多企业一跃成为具有绝对竞争优势的赢家。

坚持以“多品种、少批量、短周期、快速应对”为核心的生产管理和品质管理

日本成衣的制造由本公司工厂和协作工厂组成。生产地域不仅在国内还延伸到亚洲以及欧洲。高级成衣类的基本生产在日本国内完成，追求数量以及低价格的商品由海外生产。因此生产管理与品质管理成为关注的核心。

日本的成衣品牌尽管在生产管理和品质管理上下足工夫，但他们并不追求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性和设计感。甚至不同地区的店铺货品有一定的差异。生产周期短，商品销售周期也很短。店铺一般保持每周供货两次的周期，即使是再畅销的款式很少有对售完款式的追加生产。高频率的货品更新，能给消费者带来新鲜感和更多的选择余地，造就了品牌对顾客的独特吸引力。从而极大程度地提高了顾客对品牌的忠诚度。

篇9

一些规模不大的商店、饭店、美容店、修理店及其它各种专卖店更是星罗棋布于城镇各处,因其店面较小,数量多,故一般不易引起人的注意。尤其是在鳞次栉比的街面上,对于经营内容相同或相似的店铺,如果知名度不高,或没有令消费者感觉特别之处,那么在如今人们生活节奏普遍加快,越来越讲究效率的时代,消费者一般不会每家都要光顾,这就相应地减少了产品销售的机会;而且近年来雨后春笋般涌现出的装修豪华、功能齐全、服务周到、交通便利的大的商城、百货商店及大型超市对于小店铺来说,显然是一个巨大的冲击;再加上近些年各地下岗失业人员增多,农业剩余劳动力向城市流动,造成同类小店铺增多,生意难做的现象。但如果经营得法,往往也能生意兴隆,财源滚滚。因此,如何吸引大众的目光,获得较多光顾,增加人气,对于有着明确、较窄经营范围的小店铺来说,是一值得探讨的问题。笔者在此主要针对宣传推广问题予以探讨。

小店铺在宣传推广中存在的问题是:

广告宣传投入普遍偏少。即使一些精品特色店,也是如此。

宣传利用渠道单一。利用当地报纸,而且偏重于晚报,偶尔有利用广播的,还有少数店铺在自家店门前做几个灯箱广告。

宣传频率低。一些店铺只有在开张之时,才注重做一些装饰、促销或散发传单之类的事情,而其它时间则主要忙于业务。

宣传的行业面窄。主要集中于一些饭店及一些专卖店。

没有一个叫得响的宣传品牌。有些店铺没有名称,只是简单挂一块招牌,上书“名烟名酒大全”“大馅饺子馆”或“理发刮脸”之类;有些即使有名称,却往往雷同,比如“四川火锅店”“老四川火锅店”等。

一些店铺由于商住合一,所以生活的色彩较浓厚,有的随处见到锅碗瓢盆,有的忙于逢缝补补,有的把衣服四处悬挂,这些对顾客购物情绪不能不说没有影响;

以上问题总体反映了相当一部分业主品牌意识不强,还没有认识到搞好宣传推广对店铺经营的重要性。

针对现阶段问题的特点,可以采用如下改进办法:

增强品牌意识,观念上树立品牌推广的重要性,品牌宣传不仅对大企业,对小店铺同样重要,同样能产生很好的利益拉动作用。加大投入,适当利用报纸电台电视户外媒体或印发一些宣传资料,把一些促销的信息、产品的信息、及特色服务的信息及时传递出去,尤其在销售旺季到来时,更应该这样做,以广泛吸引消费者。

注重店名的设计,力求雅俗共赏,富有亲切性亲和力,做到从店名上就能吸引人。比如同样是理发店,有的就命名为**形象设计中心,把对问题的理解上升一个层次;同样是花店,有的就命名为“花无缺”,既有来源又耐人寻味;同样是饺子馆,有人就主张“天天过年”,把吉祥与美味张显出来。

讲究店面店内装饰。店面是一家店铺的形象,设计得整洁美观会给人留下很深的印象,让人就是闲逛也愿意进去,成为吸引人气的不可偏废的一笔。店铺内部多张贴几张产品宣传画,布置出其乐融融的气氛,写出欢迎用语之类,使顾客有个好心情。笔者曾在上海见到一家馄饨馆,明亮的玻璃窗上赫然写着几个大字:天下通食是馄饨。觉得非常亲切,令人寻味。

完善牌匾设计。笔者认为一个完整的牌匾设计内容应包括:店铺名称,属性,经营种类范围,门牌位置,联系电话,还应该有广告语,体现经营理念与作风。当然字的大小可以根据设计需求适当调整。

适当增加店联,扩展顾客感受。比如,某家竹器店的店联是:“虚心成大器,劲节见奇才”,深含生活哲理;一家饭店门前则写着:“早进来晚进来早晚进来,多吃点少吃点多少吃点”,很有趣。

经常有条幅、立牌等宣传标语 以烘托气氛。

经常开展一些促销活动,以吸引新的顾客。比如节假日打折、降价、每日有特价商品,在节日时比如情人节、儿童节有礼品赠送;

篇10

MYOMY，一个极端自我的名字，不经意读出来就犹如一首自恋的委婉赞歌。MYOMY的理念正是如此，热爱生活的人们可以通过其介绍的30多个品牌，轻易寻找到自己的最爱。从家居到服装配饰，再到艺术生活MYOMY都能帮助迷失自我的人们，轻易还原一个充满个人意志的生活方式。

新近开业的MYOMY概念店，位于芬兰赫尔辛基。这是一家专为女的店铺，其内容包括服装珠宝，配饰室内设计和糖果甜食，除此每年还会举办四次艺术活动。与其他服饰品牌不同的是，MYOMY更加强调设计与人的感官沟通。仔细观察店内商品你会发现MYOMY更加注重的是日常生活本身的乐趣。店里般不会出现耀眼闪光或霹雳般的震撼效果出售的商品也大都源自温暖的生活体验，追求自然本源与细节放大的乐趣。比如新近推出的Bebaroque系列紧身衣与袜子便将刺绣与丝袜结合，创造出刺青般美妙的视觉效果。Yarborough的设计更有将细节无限扩大的意思甜点戒指惟妙惟肖经推出就成为各大时尚媒体追逐的宠儿。毛线手镯线轴项链和鸟类灵感饰品，更是让人对Yarborough独到的视角感到佩服。

MYOMY的产品让人很少能寻到矫情与做作的影子，华丽更是点到为止。一个强调简单乐趣的品牌竟然在各大时尚之都拥有稳固的一席之地，这也许最能说明生活本身的巨大魔力。MYOMY的经营理念之母Pauliina Louhiluoto，在挑选产品之前曾对全球最时尚的百货商店和生活理念店进行了全方位的调查最后决定抛弃常规的豪华定位打造出所谓的新豪华理念。“新豪华”更加关注生活本身，他们更希望引进斯堪地那商从未染指的具有生活质感的品牌。于是便诞生了MYOMY的三种基本风格一种是制服基调韵简约派；一种是波希米亚的人又派，最后则是大色块的版画风格。其早期投放的产品在纽约的3.1店出售，4年内便使以其创始人Phillip Lim和Erotokritos命名的服饰成为当时最受欢迎的收藏品。Phillip Lim放松且怀有些许浪漫的设计，与Erotokitos的机敏大胆成就了MYOMY。随后来自法国的Maloles manufactures feminime和来自美国的Morrison，更是突破既定概念带来了令人震惊的鞋子设计意大利传统于工品牌Siss Rossi也为其箱包阵营摇旗助阵。除了一些拥有成功经验的知名品牌，MYOMY也在不断吸纳新鲜血液个人意志强烈的作品和传统手工艺，办在这里扎根生长这也使MYOMY开辟出了设计师团队和艺术品经营等多元化的商业领域。

作为奢华避难者的MYOMY将购物体验纳入其理念之中反对死气沉沉的大规模购物强调购物时的个人感受强调与潮流稍有不同的美学体验。他们认为，对个人体验的深切关注才是真正的奢华。MYOMY的芬兰赫尔辛基店便秉承了这一理念，选址干嘈杂都市中心的一处难得的安静庭院内毗邻芬兰设计论坛并以旧美术馆为店铺主空间。MYOMY的室内设计师Anna KatriinaTilli和MikkoVesanen保留了美使馆原有的空间并利用白色几何形褶皱营造出典雅的光影效果。大面积的留白和不规则的空间处理绝对避免了大量的商品堆砌，让这里的氛围安详而又兼具非凡的现代气息，购物之佘更欢迎你来一杯咖啡静心休息。