公司运作方案范文

导语：如何才能写好一篇公司运作方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词 资金池；主帐户；子帐户；融资成本

一、企业资金池的结构简介

所谓集团资金池，就是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额在每天实际转移到一个真实的主账户中进行资金的汇总，主账户则根据成员单位的用款需求和缺口对成员帐户发放相应的资金，满足对外支付的需求。这种结构的实现是以来于先进的现金管理系统和技术来实现的。企业建立资金池的目的主要在于降低集团融资成本，改善资金的流动性和使用效率，增加集团内资金管理的透明度，对较好地满足跨国公司实现集中管理的需求。

在目前中国的法律框架下，直接的公司间贷款不被允许，公司间的借贷需要透过引进一家中间银行来完成。资金池的操作基于该要求，以公司总部的名义设立集团资金池账户，通过子公司向总部委托贷款的方式，每日在日末定时将子公司资金上划资金池主账户。日间，若另一子公司账户对外付款时账户余额不足，银行可以资金池内总的余额为限提供一定的日间透支额度完成支付；日终，则由以总部名义开立的主账户向发生透支的子公司帐户划拨一定金额，归还日间银行提供的透支额度，上述一上一下的资金划转在集团企业内部形成了两笔委托贷款。委托贷款的利率参照市场情况由企业自行决定，委托贷款利息结算则由银行系统，根据事先约定在固定期间内完成，并通过银行进行利息划拨。

假设池内帐户初始余额均为零：

日间：

二、建立资金池的优点

1．提高资金收益，降低贷款成本

资金池变外源融资变为了内源融资，减少了利息费用的支出，降低了融资成本。目前一般企业均参照七天通知存款的利率，将贷款利率定在略高于七天通知存款的利率，这样一来借款企业的成本大大降低，而放款企业的利息收入也好于一般的银行活期存款。在资金池中，不同账户上的正负余额可以有效的相互抵消，账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户，有盈余的企业资金得到了充分的利用。 在集团内部就能够满足融资需求，而无需外部融资，既简化的手续，将信用风险内部化，也大大降低融资成本。

我们来举个例子: 假设A，B，C同属一个集团公司，A日均盈余400，000，B日均盈余200，000，而C日均透支600，000。按现行人民币的利率水平，活期存款利率为0.72%, 七天通知存款利率为1.71%，贷款利率为6.57%(一般跨国公司借款的利率下浮10%,在5.91%),假设某集团企业将资金池内双向划转的资金利率设为2% (上述均为年利率)。在不考虑税务成本的情况下,很明显，通过设立资金池,该集团内各子公司较之前能够获得更大的收益,从而改进该集团的整体资金管理效益。

2．改善资金管理，增加透明度

通过资金池，母公司能够及时了解各个子公司的资金预测及子账户现金流量的情况，明确内部控制责任并加强内部控制效力，方便管理。其次资金池将集团多余的资金集中起来，这样可以进行更有效的投资活动，为企业增加收益。即使企业不进行投资活动，大额的存款也可以使企业获得协定存款利率, 较目前的人民币活期收益高出一倍。

三、与资金池相关的税收和费用

资金池的建立导致了不同法人实体账户间资金的转移，而这种转移基本上没有实际的贸易背景，形成公司间的借贷。在中国，公司间直接借贷是《贷款通则》所明令禁止的。资金池的实际运营模式就是采用委托贷款的方式将资金在集团内部进行划拨。委托贷款简单说就是一方向另一方贷款，委托第三方（商业银行）进行管理。商业银行不承担贷款损失风险，只负责按照委托人所指定的对象或投向、规定的用途和范围、定妥的条件（金额、期限、利率等）代为发放、监督使用并协助收回贷款。委托贷款被用作是绕开公司间借贷禁令的一种方法。但是委托贷款模式也意味着额外的税务成本-利息营业税，且每次交易还必须缴纳印花税。子账户向母账户发放委托贷款的利息收入和子账户向母账户获取委托贷款的利息支出是不能轧差结算的。委托贷款的利息收入必须按收入的5％缴纳营业税，由银行代为扣缴。同时，每笔委托贷款要按贷款金额的万分之0.5缴纳印花税。

资金往来收益=委托贷款利息收入－委托贷款利息支出－利息收入营业税－印花税－手续费（手续费专指构成发放委托贷款的手续费，其中的资金划转手续费用与其他结算资金划转费用采用同一标准）＋目标余额银行存款利息。银行本身还会按委托贷款的金额的一定比例或委托贷款的笔数收取手续费，除委托贷款利息支出外，这些税费是资金池各成员企业在增加利息收入、降低整体资金营运成本特别是集团内资金借贷成本时必须承担的额外财务费用。

四、企业在设立资金池的同时，必须要关注以下几个问题

1．如何最大限度的利用池内资金：各子公司需根据预期收入及支出做好资金长短期预测，总部的资金管理人员定期了解各子公司的资金盈缺状况，做好资金的调配计划。对于总体资金有盈余的集团，则依据资金预测和调配计划，提前安排多余资金的投资渠道，以期集团资金获得最大程度的收益。而对于总体资金可能有缺口的集团企业，则需针对资金紧缺企业，提前安排其他资金来源，如银行短期借款额度，这样在必要时紧急启动提款手续。

2．由于中国金融管制，外汇管制的存在，企业在建立资金池的时候，必须要注意到相关条文的规定。特别是对外币资金池账户结构和使用有比较严格的规定，企业在建立外币资金池还需要事先获得国家外汇管理局的批准。另外对于外币的资金池管理，由于目前外币的投资渠道还较为有限，对于总体资金有盈余的集团，则需向外汇管理局提交申请，寻找相应的投资途径，如境外放款。但该投资途径受金额的限制，仅能缓解一部分的投资压力。

3．其次，由于资金池安排中所有参与者都必须在同一家银行开设账户，所以企业在选择合作银行的时候，需要考虑所选银行的机构网点与成员单位在地域上的匹配程度。同时企业也要充分考虑到银行的服务质量。国内的一些银行在推出资金池服务的同时，往往都有自己服务的特色和强势的地方。企业在选择银行时就要充分考虑到这些特色和强势是不是能够真正地和企业资金管理需求相符，为企业带来经济利益。银行也应该能够根据企业需求量身定制，设计符合企业自身的资金池架构，随时随地为企业提供个性化地资金结算和现金管理服务，使企业更好地降低资金成本，提高资金运用效率。

篇2

呼吁中央能尽快出台刺激经济计划各项政策的实施细则，为企业减压减负，从而促进实现保就业、保民生的目标。

出口退税对国内航空公司来说无疑是个好消息，国家暂停航油的出口退税，说明不主张出口，以保留国内的紧张资源。如果中石化能减少出口，国内航油供给能够保证，我们就会减少航油的进口，因为目前中航油进口航油主要看的不是价格，而是看资源的多少。暂停出口退税有助于减少油品出口，从而加大国内的供应。这对航空公司来说是好事，尤其是在目前航油价格不断高企的状况下。

近期以来，中国人民银行和国家外汇管理局针对资本项目中出现的新情况、新问题，下发了若干文件，为贯彻文件精神，进一步完善资本项目外汇管理，增强可操作性，对外支付寄售库销售器材款，以及对外支付BFE和修理器材款中的有关问题向总局进行咨询。为了解决各地航空公司购付汇中遇到的困难，保证飞机进口、维修等工作的顺利进行，航空公司在对外支付飞机预付款时，应当持正本合同、国家计委飞机进口批文、预付款对外支付进度情况说明、进口付汇核销单、形式发票以及对外支付预付款的申请，向国家外汇管理局及其分支局（以下简称外汇局）申领进口付汇备案表。外汇指定银行在审核上述有效凭证和单据、外汇局签发的备案表后，为航空公司办理有关购汇支付飞机预付款项，但一个合同项下的预付款只能在一家银行办理购付汇手续。

到外汇指定银行直接购汇支付或从外汇帐户支付。购付汇申请人应当与报关单上的收货单位、进口合同中的买方一致。

对机修理过程中更换零部件所需款项的对外支付，应当持购买零部件合同、发票、修理合同、进口付汇核销单（其中修理合同中应当有更换零部件的条款），到外汇指定银行购汇支付。

交通运输业是国民经济的基础性和先导性产业，是国民经济的重要组成部分。在支撑国民经济发展的同时，其自身发展又受到国民经济的影响，两者互为因果，相互影响。总体上看，近10年来，我国交通运输发展取得了长足的进步，但依然存在总量供给不足，服务质量不高等问题，尚未形成与经济增长的良性互动关系。

篇3

[关键词]供应链；物流管理；第四方物流

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 041

1 第四方物流的概念

第四方物流（Fourth Party Logistics，4PL）的概念首先是由安德森咨询公司提出并注册的，该定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。

这一定义为学术界所认同，其关键是：第四方物流是提供、参与全面解决需求的集成者和重组者。传统物流一般指产品的包装运输、装卸、仓储，只是简单的位移，现代的物流则是将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，通过供应链的有效管理来创造价值。

从概念上来看，第四方物流是有领导力量的物流提供商，它可以通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的价值；它不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出解决方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。它实际上是一种虚拟物流，是依靠业内最优秀的第三方物流（Third Party Logistics，3PL）供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，整合社会资源，为用户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。

因此，第四方物流的特点之一是其提供了一整套完善的供应链解决方案，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有的资源为客户完善地解决问题。它不仅集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，更重要的是，一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。第四方物流的特点之二是通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值，即其能够为整条供应链的客户带来利益。第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，包括第三方物流、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心、电信增值服务商等，再加上客户的能力和第四方物流自身的能力。

总之，第四方物流通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足今天的企业所面临的广泛而又复杂的需求。这个方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求。

2 第四方物流是第三方物流的突破与创新

超越第三方物流的是，第四方物流具有两个显著的特点：一是提供一整套完善的供应链解决方案。它能更加有效地适应需方多样化和复杂的需求，集成所有资源为客户完美地解决方案。同时进行供应链再建、功能转化、业务流程再造和实施第四方物流。二是通过影响整个供应链来获得价值。这主要包括有利润增长、运营成本降低、工作成本降低和提高资产利用率。

第三方物流的出现源于企业战略核心竞争力发展观点和外包理论的成熟，使企业能更好地配置自身的资源实现产品的生产和销售，因此第三方物流在早期是面向单个企业发展的，虽然第三方物流企业同时服务于多个客户，但是每个客户都是以一个单独的实体被对待。在最近几年，真正有影响力的是供应链管理理论的提出，带来了协同发展的观点。在这样的理论前提下，原有第三方物流企业外包客户仓储、运输、配送等的物流服务在提高服务效率和降低服务成本方面的观念得到了突破。为了更好地满足客户供应链管理的需求，专业的物流企业需要能够拿出解决供应链上配置资源、技术、能力的解决方案，因此传统第三方物流服务的很多思想都需要突破，4PL的理论应运而生。

因此，面向供应链是4PL理论的核心。未来物流企业发展的方向是对供应链的渗透，而4PL理论也是在这种观点的基础上建立起来的。要理解4PL，首先必须要理解供应链的构成、运作和管理规律，才能站在一个较为中立的立场上，整合供应链的物流。但需要指出的是，此时的物流已经远远超出了传统物流服务的概念，必须和信息流、资金流和企业生产业务流程放置到一起进行综合考虑，才能够对供应链整体的资源、技术和能力进行合理的调配、组织和管理，所以在安德森咨询公司提出4PL概念的时候，已经真正体会到了物流可以给社会带来的价值，远远超出降低空驶率、提高仓库利用率、交货及时准确率等传统的物流管理目标概念，其实质是将物流整合到整个生产流通过程之中，来支持生产、分配、交换和消费四大环节，从而可以系统地思考物流所带来的价值。

3 第四方物流的运作

3. 1 第四方物流的运作模式

第四方物流由第四方物流服务的供应商运用自身的特长，为客户提供物流系统的规划决策。其运作方式主要有三种。

（1）组建物流联盟。共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供一系列的服务，包括技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长，往往会在公司内工作，双方要么签有商业合同，要么结成战略联盟。

（2）提供集成方案。为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。对本身和多个的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。

（3）多行业参与。为多个行业开发和提供供应链解决方案，并以供应链整合和同步为重点。

3. 2 第四方物流的运作层次

第四方物流提供了一整套完整的供应链解决方案，它集成了管理咨询和第三方物流的能力，不仅能够降低实时操作的成本和改变传统外包中的资产转换，还通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案，而这种方案仅仅通过上述联盟中的其中一方难以解决。第四方物流的供应链解决方案共有四个层次，即执行、实施、变革和再造。

（1）执行。主要是指第四方物流负责具体供应链职能和流程的正常运作，这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理仓库管理，具体包括制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等职能。通常的第四方物流只是负责供应链中功能和流程的关键部分，也存在一家公司外包所有的供应链活动给第四方物流。

（2）实施。第四方物流的实施包括了流程的一体化、系统的集成和运作的衔接。一个第四方物流服务商可以帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程的优化、客户公司和服务供应商之间的系统集成。在这种情况下，客户通常可以将具体业务的运作转交给第四方物流的项目运作小组。在项目的实施过程中，要重视组织变革，因为“人”的因素往往是第四方物流管理具体业务的关键，一定要避免优秀方案实施时因为人的因素而失败。

（3）变革。通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革主要是改善供应链中某个具体环节的职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这个层次上，技术对方案的成功至关重要，技术和先进的战略思想、流程再造，再加上卓越的组织变革管理，共同组成第四方物流的最佳方案。

（4）再造。再造是指供应链过程的协作和供应链过程的再设计，这是第四方物流的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作，将各个环节的计划和运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使公司的业务策略和供应链策略协调一致。同时，技术在这一过程中起到了催化剂的作用，整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行。

4 第四方物流产业发展对策

由于第四方物流解决整个社会物流的资源效率问题，且对物流服务有更深层次、更全面的要求，因此发展第四方物流必须以产业的视角来统筹规划，循序渐进。发展第三方物流是解决企业物流的关键，第四方物流则能解决整个社会物流的主要问题，因此，发展第四方物流须从以下几个方面着手。

第一，大力发展第三方物流企业，为第四方物流发展作为铺垫，提高物流产业的水平。因为第四方物流首先是通过第三方物流整合社会资源基础上再进行整合，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。目前我国物流企业发展比较分散，既有改制后的大型物资集团，又有生产企业延伸供应链而形成分管专业化物流公司，还有外商和民营企业，为迎接加入WTO后对现代物流业的需要，必须大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入的情况下，提高物流业的效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。因此，大力发展第三方物流是当前提高我国物流产业发展水平最重要的措施。

第二，加速电子商务与现代物流产业的融合，建立全国物流公共信息平台。正如前述，发展第四方物流是解决整个社会物流资源配置问题的最有力的手段。我国目前正在推进信息化进程，同时物流业在我国经济中占据重要的地位，把当前蓬勃发展的电子商务和现代物流产业结合起来的最佳途径就是培育第四方物流，建立全国物流行业的公共平台，通过国际互联网形式整合物流企业（包括第三方物流企业）的资源，这样可以使我国物流产业真正有质的提高，也只有这样才能从容应对加入WTO后跨国物流公司的竞争。

目前物流方面网络企业很多，能够整合一定社会资源的和具有一定的社会影响不多，目前重点培育已经具有第四方物流的雏形，在整合物流资源有一定基础的物流信息平台，发展成为第四方物流。

第三，转变政府管理职能，做好物流基础建设、产业服务、规范工作。我国物流产业真正提升，必须通过第四方物流来完成。对第一方或第二方物流不能靠政府通过财税政策倾斜，因为目前物流资源在没有充分利用的情况下，已经处于饱和状态，如仓储和运输能力已经是供过于求。第三方物流企业本身是物流业“利润点”，可以靠企业自身发展规律就能生存。唯有第四方物流对整合社会资源，物流产业的提升有极其重要的作用。建立物流信息公共平台，发展第四方物流应该是政府重点的发展的对象。为此，在物流产业政策上，应重点放在物流物流基础建设、产业服务、规范工作。比如建立商品条码标准，鼓励物流企业技术创新、加快物流人才培养和加大物流人才引进力度等。

参考文献：

篇4

一、现有方案的介绍

我们将现有的基金方案总体上归纳为以下两个方面的内容：

1．国有股减持流通基金运作的基本思路

（1）设立国有股减持流通基金。基金发起人可以包括：中国社保基金理事会、国有资产管理机构、证券公司和基金管理公司等。

（2）将国有股按照一定价格和权重注入基金。根据基金的类型和不同国有股的定价，来确定将国有股注入基金的数量和权重。

（3）国有股减持流通基金的基金单位公开发行并且上市流通。

（4）基金发行所得款项划拨社保基金，国有股减持变现工作基本完成。

（5）基金管理人根据市场状况逐步卖出国有股，实现国有股分期分批的流通。

附：国有股减持流通基金运作程序图

2．国有股减持流通基金类型

（1）封闭式的基金，其存续期可以设计为15至20年。

（2）交易所买卖基金（ETFs，如盈富基金），这是开放式与封闭式相结合的基金。基金单位既可以在二级市场交易，又可以申购和赎回。基金没有存续期。

二、基金方案的评价

从现有方案看，通过基金方式进行国有股减持和流通主要具有以下优点：

1．减持与流通分开。基金单位发行后，国有股减持流通基金将基金发行所得款项划拨社保基金，这时国有股减持变现工作基本完成。而国有股的流通可以通过基金管理人根据市场状况逐步卖出来实现。这样既达到了国有股尽快减持变现的目标，又减轻了对二级市场的冲击。

2．融资与投资结合。由于基金单位可以面向整个金融市场发行，从而引入了增量资金参与国有股减持。同时，这些新型基金的设立也为金融市场提供了新的投资工具，为投资者开拓了新的投资渠道。

3．化零为整，化整为零。所谓“化零为整”是指将众多的单个公司的国有股集合在一起，形成一篮子股票组合后以基金方式发行，有效降低了投资者参与国有股减持的非系统性风险。所谓“化整为零”是指将数额巨大的国有股分类注入到许多不同类型的基金中，以基金单位方式销售，有利于吸引更广泛的投资者参与国有股减持。

4．专业机构管理。将国有股减持流通基金交由新成立的基金管理公司等合格的受托专业管理机构管理，有利于提高国有股减持的市场运作效率，同时也有利于加强对上市公司的监督，完善上市公司的法人治理结构。

当然，现有基金方案也存在不少缺点，主要有：

1．国有股按照市场价格流通对二级市场冲击较大。尽管通过基金方案设计，国有股减持和流通可以分期分批进行，但是由于国有股按照市场价格流通，流通股股东仍然难以接受，对二级市场冲击依然较大。

2．目前市场缺乏ETFs运作的条件。例如：合适的证券市场指数、卖空机制和信用交易等。

3．难以设计补偿流通股股东的改进方案。由于基金方案是按照一篮子国有股组合进行减持和流通，而流通股股东持有的股票组合很少会与基金一致，因而设计合理补偿流通股股东的机制较难。

4．国有股减持的定价缺乏充分的依据。与其他国有股减持（流通）方案一样，基金方案也无法绕开国有股定价的关键性问题。现有基金方案提出将国有股按照流通市价折价、或者按照持股成本折价、或者按照股数与市价加权等划归基金，无论哪种方式都缺乏充分的依据。

三、基金方案的改进

综合以上分析，我们认为基金方案具有一定的可行性。但是，我们考虑需要在以下方面做进一步的改进。

1．引入基金持续发行机制。借鉴盈富基金的经验，引入基金持续发行机制，即根据市场的状况，持续设立和发行各种不同的国有股减持类指数基金或者行业指数基金，既可以最大限度地减持国有股，同时也可以满足不同的基金投资者的需求。

2．建立国有股减持定价模型。具体的定价应该考虑市盈率、市净率、每股净资产、每股市价、国有股减持的数量等因素。

3．基金的发行采取市场定价方式。由参加承销的机构竞价产生基金单位的发行价格，以弥补国有股减持总体定价时非市场因素影响的缺陷。

4．拓宽基金发行销售面。基金发行定价后，除通过现有渠道发行外，建议考虑增加新的发行销售渠道，如通过商业银行柜台代销，以扩大基金投资者的范围，减轻二级市场的资金压力。

5．设置国有股在二级市场的流通锁定期和逐年流通比例。在基金的资产管理运作方面，设置国有股流通锁定期和逐年流通比例，以有效地调控基金管理人卖出国有股的节奏，减轻二级市场压力。设置国有股流通锁定期一个重要考虑是：随着时间的推移，中国证券市场将逐步走向规范，同时市场的承受力也将逐步增强，到那时候，国有股按市价流通，市场较易接受。设定国有股逐年流通比例有利于投资者形成理性的稳定的预期，从而对市场的发展有利。

6．先封闭式基金，待条件成熟时转为ETFs。在国有股流通锁定期期间，基金管理人的工作主要是：每日公布按股票二级市场的市价计算的基金单位净值；分配股息给投资者；行使国有股股东权力。在国有股流通锁定期之后，基金管理人还要根据市场状况和有关规定，积极进行基金的资产管理运作，条件成熟时要积极推进基金转为ETFs，使国有股可以持续有序地释放到二级市场，吸引机构投资者，同时使基金可以获取并且增强长期持续运作的能力。

7．设置对流通股股东的补偿机制。由于国有股按照市场价格流通，流通股股东的利益将发生损失，我们考虑对流通股股东的补偿采取下列方式：在一定期限中，流通股股东可以根据其所持股票市值以预定的优惠价格优先购买基金。这样既补偿了流通股股东，又增加了基金的销售。

四、改进后基金方案的总体效果

1．多快好省地减持国有股，迅速充实社保基金，有利于社会的稳定和经济的发展。

2．二级市场压力大大降低，现有流通股股东利益得到补偿，有利于证券市场的稳定发展。

篇5

关键词：设计管理，方案，施工图，计划管理

Abstract: the real estate project operation process, design and early development, contract for project construction and mining, customer service have close ties, is real estate project through from beginning to end important segment. In today's real estate enterprise, heavy operation, heavy marketing, heavy cost control, and how to realize the product profit maximization, cost optimization, only good design management can be ensured. In this article, the logic of the way is, the real estate project operation process design functions of management, and also put forward the reasonable design exploration management mode.

Keywords: design and management scheme, construction, project management

中图分类号： F293.3文献标识码：A文章编号：

1．设计管理的意义：

设计管理是项目管理中的重要环节，是项目建设、采购、施工及管理的作业基础，其意义主要体现在以下几个方面：

1.1设计阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。

1.2通过加强设计管理，有利于确保设计质量，强化设计事前控制，降低项目质量风险，有利于沟通协调，确保项目顺利完成。

1.3设计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据，设计管理就是从源头对上述各环节进行控制。

1.4设计管理可及时协调设计单位（部门）提供相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免项目日后的设计变更，进而有效控制投资。

1.5通过设计管理对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等，有效控制设计进度（阶段性产品），有利于确保工程项目按时保质完成，减少项目实施风险。

1.6设计管理有利于深入地、有效地明确项目设计目标，确保设计工作顺利开展，进行设计全过程的精细化控制。

2.设计管理阶段解析

建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策划和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得醒目设计成功的关键。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两大阶段；方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行项目施工。可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务不同，其项目管理在执行组织结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

2.1方案设计阶段的过程管理的主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及质询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案，多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误建设工期。

因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。是由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。

方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定价阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太难，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免造成不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入和严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑，基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观体系，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。例如前期部门报建专员与政府各部门的沟通管理至关重要，前期专员能够及时准确的提供设计信息及与政府职能部门沟通协调是项目顺利进行的前提保证。

2.2建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理(建筑专业)，以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对房地产开发项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。

在此阶段，房地产开发项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。

因此在房地产开发项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好计划，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。

3.结束

在房地产开发项目设计管理阶段引入成熟的管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化、质量和成本控制起到积极的促进作用。

项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，下列过程得以完成；启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策划和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策各设计人员对项目的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

篇6

【关键词】集散控制；企业管理；项目管理；绩效奖励

【作者简介】丁正红，深圳市高新现代智能系统股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大学管理科学与工程学院博士后流动站博士后，广东 深圳 518000

【中图分类号】F271 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2014）01-0059-04

一、前言

随着近年来IT行业的兴起，许多IT企业的规模也逐步增大，但在企业成长的过程中，企业的管理制度与管理水平往往落后于企业规模的扩张，这就严重制约了企业的进一步成长，使得规模成为了包袱，扩张变成了陷阱。这就使得企业必须根据其自身规模的变化，相应地提高管理水平、完善管理机制。

集散控制系统也称分布式控制系统，其主要功能是采用多层分级的结构来进行现代化生产中的控制与管理。集散控制系统主要的特点就是可以将封闭、分散的控制系统进行统一的管理，同时可以完成监控、报警、储存和传输等功能，具有生产指挥、调度和管理的能力。根据集散控制系统的特点，本文创造性地将集散控制理论应用于现代化企业管理中，制定出相应的管理制度，并针对该管理制度的不足提出有效解决方案。

二、A企业简介及公司管理制度调整方法

（一）A公司简介

A公司是一家位于深圳市南山区的一家高新技术企业。企业主要的经营项目是机电一体化集成解决方案，经营业务包括软硬件设备的研发、设计、生产制造和应用实施业务，是能够提供从研发设计，到生产制造、网络组建、系统集成以及现场施工和售后维护一条龙服务的企业。

A公司原来的项目管理模式为将中标的整个项目分为软件、硬件、采购、安装和维护等若干个子项目，而拆分后的子项目分别交由公司的软件部门、硬件部门、安装及采购等部门分别完成，公司总裁或副总裁与项目经理负责各个子项目的协调（如图2所示）。由于IT产业的蓬勃发展，公司发展速度很快，规模扩大，项目增多，以往的项目管理方式出现了一些弊端：第一，公司总裁已经没有精力全面协调公司所有项目，而项目经理又无法管理部门经理，因此造成了项目协调问题突出：第二，所承担项目的复杂度越来越高，软硬件部门的系统协调问题也越来越复杂，同时，这给不同部门的统一绩效评判带来问题：第三，各开发部门的人员也逐渐增多，而原本作为公司高级技术开发人员的部门经理，工作重心则转移到了事务性与管理性工作，造成了公司人力资源的严重浪费。

（二）A公司组织架构调整方案

针对上述问题，计划用集散控制理论对公司的组织架构和项目管理体系进行调整。针对公司开发部门繁多、相互之间缺乏沟通和协调性差的缺点，在公司组织架构调整中，撤销开发部门的各个分部，将其整合为一个项目开发部，由副总裁直接管理（如图1所示），而原来的部门则简化为不同的技术小组（如软件技术小组、硬件技术小组等），小组不设组长，只设协调员，负责组内技术人员与项目组的协调及组织项目组内部经验交流、人员培训、信息共享等事务性工作，协调员主要由非技术人员担任。这样一方面可以简化公司管理体现集中控制，又能解放原部门经理，促其能够从事务性工作中解放出来，担任研究人员或项目经理，提高效率；另一方面，部门经理的取消也有利于在项目进行过程中强化项目经理的核心地位。

（三）A公司项目管理方法调整方案

在公司的项目管理中的变化主要是强化项目经理的核心作用和优化子项目组运作效率，体现合理的集中控制与有效的分散运作（如图3所示）。调整后的项目经理全权负责项目总体运作，包括项目组人员选择、项目工作分配、项目开发、设备生产和客户交流等等工作，项目经理则只对总裁及主管副总裁负责。这样，既可以排除公司内部的阻力，又可以让总裁从繁重的项目协调工作中解脱出来。

三、公司管理制度变更后具体问题的解决

A公司改变公司组织架构与项目管理制度的初衷是提高项目运作效率、减少人力管理成本，但实际操作中仍有以下四个问题亟待解决。

（一）项目经理选择的问题

调整后形成总经理一项目经理一子项目的三级管理模式。项目经理需要考虑如何分散控制、集中管理、分级管理的问题。在整个项目的运作过程中，项目经理是集中控制的关键，因此公司对项目经理的选择由原来的指定专人改为内部招投标。为公平竞标、科学择优，公司总裁与技术专家组在投标前需列出该项目的最低所需工时等招标必达条件，符合条件的项目经理候选人按要求列出纲要计划、实施方案并计算出项目总工时，经开标、评标流程后确定项目经理。中标的项目经理统筹项目运行，形成了由公司规划到总裁到项目经理负责再到子项目的集中管理机制，有效地减少责任不明和项目整体协调不力的问题。

（二）软硬件模块之间协调的问题

软硬件协调问题是机电一体化设备设计制造过程中的普遍问题。针对这个问题本文提出了以下的解决方法。

1.要协调软硬件模块的设计，必须从项目管理方面人手。项目经理作为管理核心，在前期的公司内部投标计划中科学做好全面规划，将整个项目分为若干部分，找出软硬件设计的关键环节，并分清其中的软硬件主次关系，从而最大限度地减少软硬件协调出现问题的可能性；在设计制造过程及运行过程中，则需要项目经理从中进行协调，协调方案需遵循PDCA循环，即Plan（计划），其中包括协调目标与方针的制定；Design（设计），根据已知的条件和制定的方针设计具体的设计方案，再根据设计方案，进行具体的运作，实现设计方案中的内容；Check（检查），总结设计方案与具体的运作结果，检查目标方针与设计方案中存在的不足之处，明确责任，找出问题；Action（处理），对检查结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

2.从技术及成本层面上看，当软硬件设计的关键环节中涉及的协调问题难度较大，项目组自行解决成本较高且不涉及到公司的核心技术时，可以采取子项目外包的形式，外包方案一般由项目经理在公司内部投标过程中提出：项目进行过程中也可由项目经理提出，经总裁与专家组论证通过后实行。

（三）工时分配的问题

对于项目中工时分配问题的解决方案，本文主要采用计划标准工时与项目经理分配相结合的方案。

公司所有的项目首先都应计算出标准工时，项目经理内部竞标中的最低所需工时与绩效考评都需要由标准工时计算。某一项目的总工时可以由其所包括的子项目所需工时之和计算得到。而子项目标准工时的确定则分为两种情况。对于以往工程中涉及到的类似项目，主要可采取公司定额制来确定所需标准工时，并根据项目具体情况做适当调整；而对于具有非共性特点的子项目，则主要采取专家评审与内部竞标结果相结合的方式来确定标准工时。

在子项目工时的分配问题上，项目经理具有分配权，一般各个子项目的分配工时不能与标准工时相差15%或20%以上，特殊超出范围的则需由项目经理向总裁或主管副总裁申请特批，避免因工时的不合理分配造成人力资源浪费。

（四）绩效奖励考评的问题

新的绩效奖励考评体系是新的项目管理方案的核心内容，本文所设计的奖励考评体系，主要将围绕下述三个主要目的进行：一是项目的完成效果。主要体现在保证工期和质量。是绩效考评体系的根本目的。二是项目组人员的效率提高。针对项目经理与技术人员制订了不同的绩效考评方案，力争在保证项目质量的前提下，以最短的工期完成项目。三是人才的培养与晋升。人才是公司发展的关键，尤其项目经理的能力直接关系到项目的成败，突出人才的动态晋升，使有能力的员工能够脱颖而出成为公司骨干力量。

针对上述目标，初步将绩效考评体系分为三个部分：

1.对于项目经理的绩效考评。项目经理的工资分为两部分：基本工资和绩效工资。基本工资为其工资的固定部分，只与项目经理本人在公司的职务级别有关；对于项目经理的绩效考核指标，则适当简化，主要是项目回款奖励占总绩效奖励的二分之一，总裁评价与项目三个月运行情况共占总绩效奖励的二分之一。其中，总裁评价主要从客户满意度、对于公司技术发展的贡献度和对于公司人才培养的贡献度三点对项目进行后评价，占总绩效奖励的四分之一：项目三个月运行情况是为了检验项目完成后的质量与稳定性，占总绩效奖励的四分之一。

为了更好的为同一客户服务，当客户第二次选择本公司作为方案解决时，内部竞标时将对上次的项目经理进行倾斜。对于客观原因没有第二次成为项目经理的原项目经理（如正在负责别的项目），仍要全力积极支持第二次项目运作，项目结束后可给予第二次项目绩效奖励5%-10%的“优秀服务”奖。这样可以督促项目经理更好地为客户服务，培养客户的忠诚度和树立企业的信誉。

2.对项目组开发人员的绩效考评。对于项目组的开发技术人员，工资分为三部分：基本工资+项目工资+绩效工资。项目成员的基本工资为固定部分，与项目无关。项目工资是按照项目人员参与项目的大小及重要程度而发放的具有一定浮动范围的工资。发放项目工资的目的是为了调动公司员工参与项目的积极性，从而更好地实现分散控制。绩效奖励制度是对子项目推进的一项重要手段，但对于子项目的考核是一个难点，因工作内容不同（如软件开发与硬件开发），本文将绩效工资设计为两部分：工时绩效与项目质量绩效。

工时绩效采用以标准工时为核心的绩效奖励制度。项目分解为单个任务后，先由项目经理分配各个任务的标准工时，如果项目人员的实际工时小于标准工时，则按照节约的工时发放绩效工资；如超过则为0。项目质量绩效是根据子项目完成后在整个项目中的运行情况而发放的绩效奖励。如果子项目在整个项目中运行良好。则发放项目质量绩效奖励；否则出现问题，则酌情扣除50%内的工时绩效奖励。因此，该绩效评价体系不但能够调动项目组人员按工期完成子项目的积极性。还可以防止研发人员盲目追求速度，忽视产品质量。

3.项目部研发人员积分体系。除上述常规的直接绩效奖励外，绩效考评体系还包括项目部全体研发人员的积分体系。项目完成后参与项目的所有相关研发人员都将获得一定的积分，其中项目经理的所得积分由总裁和主管副总裁评定，评定的依据为项目的大小、完成效果、技术开发和人才培养等情况，所得分数加入项目经理个人积分。而参与项目的其他研发人员的积分由项目经理、总裁和主管副总裁共同评定，评分依据为所承担子项目的重要性、完成工时及完成情况，其所得分数同样加入个人总分。积分体系的作用主要包括以下三点：

（1）积分系统作为评定员工年终奖与职位晋升的标准和依据，可使员工更加努力地参与和认真地完成项目，提高对企业忠诚度和认同感。

（2）积分系统可作为项目经理投标资格的依据。公司得到项目之后，首先按照项目大小及重要程度分为二至三个档次，只有积分达到一定数量的研发部人员才能申请项目经理投标相应级别的项目。这样一方面可以促使项目经理高效完成项目，从而可以获得积分投标更高级的项目，另一方面普通研发人员也可以通过积分的积累逐步达到项目经理的分数要求，从而调动了普通研发人员参与项目的积极性。同时，为了增加公司的内部竞争，每年年底所有人员的个人积分都将减少20%，这样一方面可以缩小研发人员与项目经理的积分差距，调动其工作热情；另一方面也能够提高项目经理的忧患意识，从而在整体上促进公司的项目运作效率。

（3）积分系统可以作为公司研发人员末位淘汰的依据，从而可以进一步激发研发人员的工作积极性。

篇7

我国自从上世纪80年代中期开始探索发展创业投资以来，政府背景投资机构在发展创业投资中就一直发挥着重要作用，甚至在较长一段时间内成为创业投资的主角。然而，政府背景风险投资，特别是地方政府背景风险投资，主要还是靠自有资金在运作，真正撬动民间资本的比例少之又少。从而作为一种政策资源这也是造成当前VC/PE行业，投资上市前企业的资金严重过剩、投资中前期中小企业资金严重不足的重要原因。政府背景的风险投资不仅仅是一种单纯的投资行为，这种行为对创业企业的生产、成长和壮大起到了至关重要的作用，具有政府背景的风险投资机构在做融资方案时就必须作长远、系统的战略布局和制度安排。因此，本文创新性的从理论的角度设计了政府背景风险投资机构的融资方案，并在长沙市科技风险投资管理有限公司等政府背景风险投资机构加以实施和推广。

【关键词】

融资策略 风险投资 方案设计

Abstract：Our country since the mid 1980 s began to explore development of venture investment， In the development of venture capital investment institutions who has the background of the government has been played an important role，in a relatively long period of time even become the leading role， however， these institutions especially the institutions who has the background of local government ， is mainly by their own funds to operate，there are a few of institutions who can really use of private capital .Thus， as a policy resource this is also the important reasons which causes the current VC/PE industry， investment listed before the enterprise funds serious excess， investment in small and medium-sized enterprise the serious shortage. The investment behavior of these institutions is not merely a simple or pure investment behavior， This kind of investment behavior played a crucial role on venture of continuous production， growth and development ， has the government background venture investment agencies doing financing solutions must to VC/PE for long term， the system of strategic layout and system arrangement. Therefore， this article from the Angle of the theory of innovative to design the government background venture investment institutions financing scheme， and has been implementation and promotion in changsha venture capital management co.， LTD.

Keyword： Financing strategy；venture capital；schematic design

政府背景投资机构在发展创业投资中就一直发挥着重要作用，甚至在较长一段时间内成为创业投资的主角，从理论的角度，对于政府背景风险投资的研究也由来已久，政府采取直接手段来支持风险投资，直接成立风险投资平台，从这个角度来分析，对创新企业在种子期和初创期较多的风险资本投资可以带来较多的政府风险资本投入，这一结论与主流预期有所不同（Sophie Manigart 和Christof Beuselink，2001）。Ferrary（2010）探讨公共机构风险资本投资人投资创新企业时进行联合投资的逻辑依据。而Leslie A 和 Philippe C. Wells（2000）通过对21个样本国家的数据分析，对影响风险投资发展的主要因素进行实证检验得出：主要因素之一的政府政策对于风险投资的发展影响巨大，而且政府背景的风险投资公司面对其他因素的敏感度要比非政府背景的风险投资公司小得多。

许多学者对中国风险投资的政府背景也十分感兴趣。张学勇，廖理（2011）有研究指出，相对于政府背景风险投资支持的公司，外资和混合型背景风险投资支持的公司IPO抑价率较低，股票市场累计异常回报率较高，

陈伟（2012）把活跃于我国风险投资行业的风险投资分为政府背景风险投资、公司背景风险投资以及独立风险投资，得到独立风险投资认证能力最强，企业背景风险投资次之，政府背景风险投资的认证能力最弱的结论。

从上文的文献回顾可以看到，尽管理论界对政府背景的风险投资已经有了一定的研究，但是在探讨政府背景的风险投资机构的融资方案等方面还鲜有论述，本文从理论的角度，试图对政府背景的风险投资机构提出一些风格、决策等方面的思路的并真正支持我国的创业企业的发展，营造一个积极、健康的创业市场氛围。

1.设计目标

对于政府背景风险投资平台：（1）建立类似具有现实操作价值和可复制性的融资模式；（2）有利于多层次放大引导效能、民间资本积聚，提高项目投资强度；（3）有利于机构长远、系统的战略布局和制度安排；（4）有利于克服投资市场的市场失灵问题，解决早期企业发展的资金瓶颈；（5）有利于放大政府风险资本的杠杆，实现社会效益最大化。

2.功能定位

政府背景风险投资机构融资策略方案设计的功能定位是是借助政府资源，利用创投市场建立的深厚人脉资源，整合官、产、学、研、金多方资源，努力实现满足基金各主要利益相关方的期望，主要包括以下四个方面：（1）积极创新融资渠道和经营方式，保障股东利益的稳健快速增值；（2）完善有关的制度安排，完善激励机制，实现经营团队的多层次目标；（3）加大对目标企业的资金和资源支持，降低创业风险，促进小企业的快速成长；（4）引进多方资本和智力支持，推动优势产业的培育和区域经济发展。

3.融资方案设计框架

结合国内外几种投资机构的融资方案的比较分析，以及所采用的融资组织模式的选择，本文提出目前适合政府背景投资机构的可复制的优化策略模型，思路框架图（如图1）：

4.运作思路

本文设想，通过分层次融资、以产业为导向的多层次的组织架构，有利于进一步放大政府资金的使用杠杆，并进行专业化的管理。（1）第一步，集合经营团队、政府和外来投资者，设立创业投资基金母基金。政府资本的介入主要是为了增加母基金的信用，并为母基金提供一定的启动资金支持；经营团队作为主要的资金管理者既享有经营的超额收益的分成，又投入少量资本承担一定的经营风险，这样可以同时解决激励和风险约束的问题；外来投资者借助这个平台既分享了政府的现有资源，又通过投入了一定的资本享有有关收益。同时，母基金作为载体，可申请国家引导基金的进一步支持。这样，通过成立有限合伙制的母基金，公司的管理资金规模得到第一次放大，同时激励了管理团队、规避了公司国有资本投资项目上市后划转社保基金等一系列的问题。（2）母基金运作成熟后，第二步既可以由母基金针对特定的融资对象，选择特定的优势行业发起设立专项产业投资子基金，也可以选择合适的合作对象，以项目合作的方式专门针对单个项目进行合作和投资。这样母基金管理的资本规模得到二次放大。（3）成熟后的模式经过优化和调整后，在长沙市具备优势的产业进行复制。

5.融资的运作模式

政府背景风险投资机构引导基金具体运作可根据政府的行政级别可以相应的分为中央级别、省与直辖市级、地市级和县级四个层次。在运作模式上强调政府出资的引导和专业团队的管理。目前可参考的运作模式如下：

（1）政府出资在基金公司享有类似优先股的地位，按比如同期人民币存款利率收取固定汇报。如基金投资发生亏损，政府资本不承担投资风险；（2）可以特殊分成的方式，在风险共担、收益共享的原则下，政府资本将收益拿一部分出来奖励给管理团队；（3）管理团队承诺与投资基金跟进投资比例，同时如果投资盈利，政府出资人将收益一部分奖励给管理团队；（4）政府资本可以采用阶段参股的方式吸引资本投资到引导的产业，也就是说允许管理团队在投资的项目中，符合一定条件内收购国有出资部分；

“十二五”时期，我国正处于全面健康小康社会的关键时期，同时也是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。因此，政府背景的风险投资机构应肩负起历史的责任，创新融资方案、运作模式。在政府调控经济、扶持优势产业、调整经济结构等方面发挥其重要作用。

参考文献

[1] Sophie Manigart，Christof Beuselinck.Supply of venture capital by European governments，2001，1-88

[2]FerraryMiehel.SyndieationofventureeaPitalinvestment：theartofresoureePooling.EntrePreneurshiPTheoryandPraetiee，SePtember2010，Volume34，Issues，P885-907.

[3] Leslie A.，Philippe C.Wells.The determinants of vernture capital funding：evidence across countries，Journal of Corporate Finance，2000

篇8

[关键词] IT 渠道 发展趋势

随着市场竞争进一步加剧，用户的需求日趋个性化，IT渠道面临巨大的生存压力。如何削减渠道成本并使之高效运作？如何为用户提供个性化服务？因此，加速渠道转型势在必行。由此我们也可以看出IT渠道今后的发展趋势。

一、渠道扁平化

市场竞争的推动，使IT厂商主动调整自身渠道的取向，主动将中间渠道压扁，压缩渠道成本，并且提高渠道运作效率。主要表现在：(1)取消总，发展区域；(2)取消分销商，发展连锁专卖店；(3)发展行业商；(4)发展OEM销售；(5)发展零售商和家电经销商。

发展区域渠道是实现渠道扁平化的主要措施之一。各主要IT厂商对区域渠道采用区域总的策略，即厂商逐渐减少全国性总的数量，或者是转变全国性总的职能，设立区域总或区域分销。这种措施减少了不必要的渠道运作环节，提高了渠道运作效率。

方正集团在渠道扁平化方面做得非常成功。早在上世纪90年代，北大方正将全国方正电脑公司的分支机构从销售部门（作为利润中心，相当于一层渠道）变为对渠道的支持和服务部门，成功实现了分公司由营销机构向厂商身份的转变，缩短了原有的分销渠道。现在，方正的分销网络是建立在其全国各地34家分公司的基础之上的，由34家分公司发展渠道成员，建立渠道网络。这34家分公司支持渠道成员的工作， 是方正集团本地化的直接平台。这种渠道模式提高了方正的渠道运作效率，尤其是在打开各地的大客户方面，这个渠道模式优势更为明显。

二、渠道增值化

IT技术的发展和普及，使得IT市场的发展日趋成熟，而IT产品所面对的消费群体的需求正在发生变化。从消费类产品的用户来看，其需求已经更多地超越产品自身，有更多个性化的应用需求；从商业类的用户来看，其需求更是超越产品的层次，更多地集中于提供应用服务和解决方案，因而要求在产品基础之上附加更多的实用价值。这些都要求IT厂商将原有渠道调整为增值型渠道。

增值型渠道是能够提供附加产品、技术或服务的渠道，包括加入到IT产品销售过程中的以销售为主的销售主导型增值渠道，也包括提供物流服务、系统集成、咨询服务、应用解决方案等服务主导型增值渠道。对于大多数厂商来说，销售主导型的增值渠道以销售产品作为生存与发展的基础，只对产品进行技术含量很少的增值服务，或直接引用上游厂商或渠道商提供的统一解决方案为客户服务。而服务主导型的渠道则主要以增值服务作为其生存与发展的基础，销售是微利或无利的。

IT厂商已经认识到发展增值渠道的重要性，在保持原有渠道平稳过渡的同时，增值渠道已经成为各IT厂商共同的发展目标。具体来说就是要重点发展系统集成商、独立软件开发商、应用方案提供商和管理咨询服务商等增值型商加盟渠道，增加渠道的技术含量。

联想在中低端服务器市场的渠道增值化转型为我们提供了一个成功的范例。在实施转型的过程中，联想采取了两条腿走路的办法：一方面启动群星计划，通过兼并、控股、合作等方式大规模招募系统集成商和独立软件开发商，使其与联想原有渠道融在一起，形成作用互补，在具有一定物流能力的同时，又有较强的服务能力和集成能力；另一方面通过改造原有渠道，将原来的分销商和部分区域分销商转化为增值服务商，提供物流分销等增值服务，而将原来的商转化为提供系统集成和解决方案等的增值商。

三、渠道电子化

现代网络技术的发展，给IT厂商利用网络缩短时空的限制、参与竞争创造了前所未有的机遇。电子化渠道可以给厂商带来一系列的竞争优势：

1.从渠道管理的角度来说，厂商可通过网络与全国各地的分公司、渠道成员实施网上办公，实时了解各地的库存情况、货物的发送、调拨和跟踪的情况等。因此，渠道电子化提高生产厂商和渠道成员之间的物流、资金流和信息流的周转速度。

2.厂商还可以利用网络进行网上直销，从而加强了厂商与客户的联系，节约了渠道成本。

篇9

作为咨询企业，最主要的工作分为前期的调研、后期的方案设计以及组织实施几个部分。而前期调研是后期方案设计的有力支撑，关系到设计出来的物流方案能否切合实际、反应需求、创造价值等实际问题。很多专业性的咨询公司往往均有一套比较完善与成熟的物流调研实施计划，通过这种程序化的调研步骤来准确地把握客户方的物流系统实际状况，从而有针对性地提出方案设计，并组织实施。一般说来，物流调研与实施计划可以按照如图1所示步骤进行，当然对于具体企业需要做一些相应的调整。

进行企业的物流调研与实施工作是关系到企业未来发展的一项重要战略决策。在进行此项工作之前，客户企业首先需要成立配合物流咨询公司的领导小组，一般由企业的总经理担任总负责，各部门的负责人作为成员，领导小组主要是负责总体协调工作。其次，各部门需要成立工作小组配合物流咨询公司进行具体的调研与实施工作。

在调研开始，物流咨询公司应该与领导小组一道召开动员大会，说明此次调研的意义与作用。然后，安排参加本次调研的人员与各部门负责人进行首次座谈，对本次调研的基本计划及工作任务进行沟通，听取各部门负责人的意见，以便在调研开始时对计划及工作任务进行相应的调整及修改。以上工作是为下面的具体调研能够如期完成铺平道路的，保证本次工作能够按照预期成功完成，收集到准确的数据资料，了解客户企业实际、客观的物流运作与管理现状。

一、现状调查与资料收集

1．客户企业总体现状分析

在客户企业的总体现状分析中，主要包括以下部分：

(1)客户企业产品类型及特征分析：着重了解客户企业产品属于何种类型、对物流运作有无具体要求。

(2)总体及单项物流成本确定：通过与客户企业财务部门及物流运作相关部门一道，了解客户企业物流总体状况以及单项物流成本，并与同行业中类似的优秀企业进行初步比较。

(3)客户企业销售情况：着重了解客户企业产品的市场销售量、销售渠道建设的基本情况、是否感受到物流成本在产品成本中所占不断比例上升的压力、仓储及运输部门是否与销售部门密切配合等基本情况。

(4)客户企业所处的外部环境：如相关的政府政策、法规变动情况(特别是可以预计的变动)、行业市场竞争、企业之间的竞争等。

(5)客户企业的组织机构：特别是了解公司是否有物流部门、物流部门的基本权限。

(6)客户企业信息化基本情况：是否进行了信息化的建设，比如是否运行了MRP、ERP等，效果如何。

2．物流现状分析

(1)主要涉及的部门：仓储部门、运输部门。

下面以仓储部门为例分析需要了解的情况：

①基本情况：仓库网络情况、仓库面积、仓库设备、仓库人员、仓储政策等。

②关键指标分析：库存周转率、在库货物完好率、平均库存量、盘点时间等。

③仓储与采购、生产、信息、销售、逆向物流等部门的关联性分析。

(2)关联部门情况：包括采购部门、生产计划部门、销售部门、信息部门、财务部门等，主要分析各部门的数量、质量、流程、计划、规划等详细情况。

物流现状的分析是物流调研的重要组成部分，关系到设计出的物流方案能否有效、真实。调研必须对物流主要部门、关联部门的物流现状有详细的了解，对于流程、数据、实施计划等必须详细分析，并与相关的负责人进行及时沟通，了解在物流运作过程中的实际情况、困难、问题等。对于数据、流程实施方案等不能展示的资料，要以座谈、问卷调查等方式进行资料收集。

3．物流流程结构图

主要是形成物流链或供应链状结构图，不同企业的物流链状结构图是不同的。常见的物流流程链状结构图如下图所示。现状调查与资料分析的主要方式是对客户企业各部门资料调阅、与各部门人员座谈、实际考察各部门作业、问卷调查、供应链上其他企业及客户的访谈等。通过第一步需要对客户企业的物流总体情况有清晰的了解，需要形成现状报告，报告应包括客户企业经营基本背景、现有的物流作业手段、物流模式。作业流程、组织机构、存在问题等。

二、定位分析

主要解决以下几个问题：

(1)要解决的关键问题是什么是解决由于信息滞后而导致的物流信息不畅的问题，还是解决运力不足导致的物流通道不足，还是仓储管理不善导致的产品积压问题，还是物流成本与服务水平协调、供应链整体协作等。

(2)要达到何种水平：是同行业最佳水平、中等水平，还是形成自己的服务特色，还是在原有运作水平上进行进一步提升等。

(3)客户企业高层的战略目标是什么：选择物流自营、外包、还是合作模式。

(4)目前行业内的现状及最佳实施基准等。

三、问题明确

把需要解决的问题进行归纳、总结。利用ABC分析，对客户企业目前需要解决的问题按照紧急程度、重要程度分为A类、B类、C类问题。ABC分析法已经广泛运用在库存管理、客户分析以及市场细分等各个领域，具备分析问题简单、需要时间短及效果良好等基本特性，符合问题明确及细分的基本要求。

四、问题分类与整理

把问题按照涉及的部门、范围等，分为供应链协作问题、企业内部多部门之间的问题、单个部门层面的问题，并进行分类排序。制成表如表1。

五、解决方案制定与确定

对于A类问题，通过与客户企业高层、咨询人员、相关专家等详细讨论，并确定2―3个具体实施方案。

对于B类问题，需要负责人与咨询人员共同商讨，并确定两个具体实施方案。

对于C类问题，由客户企业相关人员首先提出具体实施方案，咨询人员进行修改，再与客户企业相关人员商讨后确定，直接确定一个实施方案就可以。

对于A、B类问题应组织相关专家进行具体评审，认证后确定。

六、实施与反馈

篇10

关键词：建设工程；项目；规划设计；项目管理；

一、管理要点一：调查研究

一个建设项目的成功运作，归根到底是市场需求的结果，而市场需求的发展和变化在很大程度上是由发展商的引导和媒体的渲染促成的。建设项目的实现通常需要三个特定阶段：前期规划设计、施工建设、出租、销售和经营。其中，前期规划设计阶段是项目运作的龙头和开端，他包含了发展商最初的投资决策、目标分析和项目定位以及市场供需关系的深入研究，项目产品将来的客户对象的特征。销售是实现投资赢利目标和商品价值的重要阶段。重点工作一是放在前期规划设计上，一是放在后期销售上。而这都需要对市场进行深入细致的调查研究。

1、市场调查

甲方要做的第一件事，就是委托专门的调查公司展开当地城市房地产市场的调查、基础资料的收集工作，建立起动态的资料补充和修正机制，以期随时准确反映房地产市场的变化趋势和发展特点，并能及时反映到项目的规划设计中，在实施前或实施中能快速适应市场的细微变化。 管理要着重于检查资料的全面性、来源的可靠性、时间性、细节的准确性和竞争公司的内部情报。市场调查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪华住宅，还是普通住宅，还是小户型住宅等，至少要有几套比较成熟的项目选择方案，便于下一步决策时进行判断。

2、规划调查

从城市规划的角度研究地产市场的发展和项目的规划选址问题。土地开发和建设总是城市规划的一部分，购买土地之前一定要弄清城市的总体规划和详细规划情况，要与当地城市的规划设计院和管理者保持亲密的关系，对城市的现状、规划结构和发展计划以及城市的战略要有深入的研究，要结合土地储备和规划选址通盘考虑，比如，公司要树形象，先上短而快的项目，就不能在城市郊区选址，最好选择城市新开发密集区或中心商业区，因为是城市鼓励优先发展的地段，而且可能较多的地产公司聚集在一起，如果有精心策划，建成精品，会很快打开局面，为公司树立良好的公众形象。当然，如果有好的市场追捧，选择在城市的边区进行开发，也未必不可，只要踏准了市场的节奏，有鲜明的主题和优秀的规划设计，再加上优质的施工建设必会赢得消费者的青睐。

二、管理要点二：设计前期

房地产公司进入市场，首要的门槛是土地，而后是资金，最后是人才。人才可以通过高薪去争夺和挖掘，资金也可以通过银行去融资，土地则较复杂，如果有良好的政府资源和当地政府的支持，购买土地会简单一些，毕竟在内地很多城市，土地市场依然是一张不透明的网，看不清，摸不透，没有一定的政府关系很难开展土地的扩张、储备工作。土地扩张不是简单的购买和储备，要与公司发展的战略计划和整体布局以及市场增长紧密结合起来。

建立与当地规划、国土部门良好的工作关系。如果在当地有很好的政府关系，那对前期土地的储备和扩张将很有帮助，在土地成本、区位和数量方面将能够按照公司制定的发展战略进行，为进一步的实施开发打下一个良好的基础，在市场竞争中占据较高的优势。

三、管理要点三：规划设计方案

一个好的规划设计，必须在深入细致的市场调查后，在占有第一手基础资料后，并经过多方面、全面细致的分析研究后，才能和市场紧密结合起来。项目是否成功，需要一系列的运作和精心策划才能逐渐达到所定目标，其中，规划设计是龙头，是关键。尤其是大型项目的规划设计，更应重视。大型项目的规划设计，要结合项目的复杂程度和市场情况，分阶段进行规划设计，将规划设计的目标逐步进行深化和细分。所以，对于一个大型项目的规划设计首先要有一个整体的清晰的概念，而后要清楚开始做什么，中间做什么，实施时做什么。总之，要将项目的整体运作和策划精神贯穿到每一步中去，并逐步进行落实和反馈。做好一个规划设计方案，离不开三个前提条件：甲方的指导和目标激励，

高水平善沟通的设计单位，推出优秀作品的机制和设计方式。这三点相辅相成，互为推进。

1）甲方的指导和目标激励

谁也无法代替甲方作出最后的判断，甲方或许在某些环节需要设计方、监理方、顾问公司的积极配合，这些伙伴也提出了自己的方案或观点，但只有甲方能够从项目的整体上进行选择和判断。

项目的运作，自始至终是甲方自己的事，从投资决策到市场调查、项目确定和定位，规划选址和购买土地，每一步都是甲方精心策划的结果，里面都隐含或付出了大量的心血和代价，而目标也在一步步的进展中逐步调整或加强。所有这些发生或将发生的故事及来龙去脉，也只有甲方掌握和清楚，而这些细节或故事不可能告诉设计师，设计师也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作为全过程的统筹策划方，一定要清楚应该让设计师在哪一个环节发挥作用，决不能将所有问题都交给设计师来解决，一来设计师永远不可能代替甲方来作出判断，二来有些原则性问题，必须由甲方进行拍板。设计师只了解你让他做的那部分，他无法从项目的整体运作上看到问题所在，这是作为设计人员的角色所限。我以前作设计，就是这样，你可以有很多想法，而且也可以在方案中体现，但如果不获得甲方的认可就无法进行下一步的工作，多数情况下，设计师因为沟通或对项目的认识深度或甲方提出的要求过粗或背景资料太少，设计师稍不注意就会偏离甲方的目标，作出一些无用功，浪费时间和精力。

设计过程中，甲方加强设计跟踪和指导，不能仅通过几次会议或汇报的方式来解决复杂的技术问题，比较复杂的问题要主要依靠甲方的主要技术人员与设计人员进行面对面的沟通和商量，必要时，甲方应派驻工程师与设计人员一起参与设计，对设计中出现的问题，甲方工程师可及时返回公司向领导汇报寻求解决方案或意见，这种措施可有效的将一些细节或不大的问题解决好，而且因为有甲方代表的旁站参加，设计师的积极性和主动性会得到加强，工作效率会大幅提高，由领导拍板决策的范围缩小，节省了领导的精力。通过汇报会，主要目的有两个：一是向领导通报方案的进展和中间成果。二是就方案中的关键问题进行讨论，寻求解决方法或意见，以便于下一步设计的继续。

甲方的指导，影响到设计的进展和方向。在设计大的原则和目标上，甲方应比设计方更高明、更前瞻，在某些方面来讲，甲方对于一个方案比设计者更能看出和发现问题所在，眼光更高一些。所以，甲方的指导应放在以下三个方面：一是方案的整体布局和框架。二是经济技术指标。三是方案的风格和创新。甲方的指导不要具体到每一个具体设计的细节中，要积极想办法调动设计人员的设计才能和积极性，将他们的才华施展出来就成功了一半。通过设定一定目标激励设计师进行创造，设计出甲方满意、大家满意的作品。甲方的指导不可有太多的随意性，比如确定了的设计原则和意图，不要轻易改动，因为设计人员已经按甲方的意图作出了很多努力，如果不说清楚，突然改动，会给设计人员造成很大的压力和打击，因此，甲方作出的决定一旦作出后就不要动，否则会造成设计方案久而不决的局面，这方面的实例很多。

2）高水平、善沟通的设计单位

作为开发商，为做好一个项目的规划设计，都愿意拿出更高的成本来雇请一家高水平的设计单位。但是高水平的设计单位不一定就适合，原因有很多，一是一个项目从前期策划、概念规划、总体规划到详细规划设计、单体设计、初步设计和施工图设计，有很多阶段，每一个阶段对设计的要求不一样，因此，方案能力强的不一定做好施工图，而策划作得好不一定代表可以做总体规划。随着设计专业分工和市场的细化，配合设计各阶段的咨询顾问公司、方案设计公司、建筑设计公司、施工图设计公司等更加专业的公司会更加适合阶段设计工作的需要，而且会作得更好，更专业。所以，在相应阶段邀请该阶段高水平的公司来做，不要张冠李戴。如做市场研究，要请市场调查公司，做项目策划，请地产策划公司，做概念规划，最好请国外的顾问设计公司，交通规划要请交通顾问公司，而详细规划设计则可以通过国际招标来选择，施工图让国内设计院来做更塌实。

3）推出优秀作品的机制和设计方式

通过什么样的途径获得好的设计方案，是值得考虑的，但要考虑到成本和收获的价值比较。对于大型项目，如果比较复杂，邀请国际知名设计单位进行咨询，可以帮助甲方理清思路，获得一些创新性想法和启发，这一阶段的成果可以作为甲方的部分意图贯彻到下一步的设计中去，咨询会有一些费用，但不是太大，得到的信息却很多。

如果甲方愿意，可以在咨询成果的基础上，选出1-2家单位展开下一步的规划设计工作，可以在原先的立意基础上深入发展，形成一个基本确定的方案，供甲方进行选择，这种方式，可以发挥设计单位的积极性和设计空间，推出优秀作品。

所以，创新性或概念性的东西，让国外的公司做可以吸引更多先进的设计概念和理念，提升项目的内涵品质和层次。而务实性的设计则让国内设计院来做。

参考文献：

1、IT项目管理【著者】王金玉 时郴 凯西.施瓦尔贝机械工业出版社

2、项目管理知识体系指南(第3版)又名：PMBOK2004美国项目管理协会（美）Meredith,J.R.电子工业出版社

3、工程项目管理实务手册【著者】阎文周中国建筑工业出版社