人力资源规划的起点范文

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[关键词]供电公司；人力资源规划；人力资源

中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0068-01

一、供电公司人力资源管理存在的问题分析

（一）员工招聘体系不完善

员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。

（二）员工培训重视不足

目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。

（三）员工绩效考核体系不健全

员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。

（四）员工薪酬福利管理不科学

薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。

二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议

（一）招聘规划

开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。

（二）人力资源培训规划

所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。

（三）人力资源绩效考核规划

为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。

（四）薪酬福利规划

供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。

供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。

创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。

三、结论

科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。

参考文献

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人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源是供电企业最活跃的要素资源，人力资源规划在供电企业管理过程中起着关键的作用。

1、供电企业人力资源规划存在的问题

1.1 人力资源规划缺乏专业化。人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。

1.2 人力资源规划忽视个人需求。企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。

1.3人力资源规划重点不突出。很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。

1.4 人力资源管理观念意识较低。传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。

1.5薪酬分配机制缺乏激励性。我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。

2、实施供电企业人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决供电企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应供电企业未来的发展。

3、加强供电企业人力资源规划的对策

3.1 明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

3.2 优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的远景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，供电企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。

3.3 完善岗位竞聘和转岗离岗制度。为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。

3.4 完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。供电企业人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

3.5 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度。目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于供电企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是供电企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

3.6 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划。员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据供电企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。

结束语

人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是供电企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。供电企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。

参考文献

[1] 白玲.电力企业人力资源管理思考[J].中国电力教育.2009.

[2] 陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化.2009.

作者简介

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关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．

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关键词：人力资源规划 人力资源规划的战略 企业战略目标

0 引言

目前大多数钢铁企业，普遍存在着一些人力资源问题，如：有用人才的奇缺、人才的流失严重、办事效率低下、人满为患、激励机制滞后等等方面的人力资源问题。人力资源对一个企业来说，它就是企业有劳动能力的人的总和。在当前21世界激烈的市场竞争中，人力资源占据了企业中最重要的战略主导和统帅的位置，而人力资源管理的优劣，直接能关系到一个企业的成败、荣辱。因此如何对人力资源进行合理的管理，已然成为了钢铁企业的重要工作。

1 我国钢铁企业人力资源的现状

1.1 企业人力资源的总数大、包袱重。所谓的人力资源对企业来说，它就是企业组织内部与外部具有劳动能力的人的总和。“人力资源是第一资源”它是企业社会发展、经济发展的最重要的要素。在近年来，我国钢铁企业为了控制人员的总量，都加大了社会养老统筹的工作力度，加大了人员的分流，用以削减现有队伍的臃肿状态，和对社会的不利局面。

1.2 各个钢铁企业的组织结构庞大，下属企业分支众多，种类繁多，管理的多头化，资源的分割，作业的区域大，工作效率低下。

在我国钢铁企业中，以中国最大的河北钢铁集团为例，它的分布范围广，遍布河北各地，甚至世界许多国家的地区都有从事任务。这样的大集团不管是人力资源的管理上，还是人员的交流问题上，都是一个很大的工程，它所费的成本都是相当可观的。

1.3 各方面的管理人员、专业的技术人员、相关人员都已具备，但是缺乏有经验，有能力的优秀的经营管理方面的专家、专业技术方面的人才，企业内部的用人机制又严重的滞后。

在当前激烈的市场竞争中，钢铁行业的国际化经营，已经是开弓之箭。但是由于在国有企业中，主要的管理经营者，大多数都是由上级组织部门直接任命或是配备的，并不是直接从企业中选拔而出的，这样就导致企业丧失了选拔优秀的管理经营者的机会。而现有的企业经营管理者，普遍经营意识比较淡薄，缺乏对企业的创新意识和经营企业的冲动性。与此同时，由于企业的人力资源管理工作，仍然处于粗放的配置状态之中，使得经营管理方面的专家、专业的技术人员不能学以致用，更难从企业众多人才中脱颖而出。

1.4 企业员工的老龄化、专业技术的老化。随着信息时代的到来，科技的发展，企业原有的工艺技术、产品品种、生产手段，都显得已经落后，我国多数企业的员工知识结构已然出现了老化。知识结构的陈旧，急需更新、提高。近些年来企业的人才出去的多，进来的少，新的技术人才无法尽快补充进来。因此造成企业员工年龄结构的老化，知识结构的老化，这样使企业的人力成本不断减少，而新的却无法得到补充。

1.5 人才的流失情况较为严重，专业人才很难得到补充。在近些年来，随着市场经济的发展，经济政策的改革，国家对国有企业的重组改制力度不断的加大，这样促使国内外市场竞争的日趋激烈。我国钢铁企业的效益有了滑坡的现象，导致员工的收入偏低，缺乏激励员工的措施，致使企业里科技含量高的管理经营者、有才能专业的技术人员、工人技师、能力强经验丰富的员工，都另谋生路。从而造成了外部人才的无法补充，内部人才的流失。

2 钢铁企业在进行人力资源战略发展规划时应注意的问题

2.1 应坚持以人为本，加强人员的管理。我国钢铁企业在进行管理的过程中，应当以人为本，人是一切生产的基础，它是推动生产的根本动力。不仅要将人作为工作的对象，它还应作为企业关心的对象。企业要在管理的过程中关心员工的日常生活，让员工放心、安心的进行工作。同时，企业的经营状况的好与坏，经济效益的高与低都与人有直接的关系。所以企业要坚持提高员工的技术素质、思想素质、综合管理的能力，从而实现企业的可持续发展。

2.2 我国钢铁企业要想在国际上立足，可以采用联合经营的方式来与国际上进行竞争。企业可以和经验丰富的钢铁公司来进行合作开发，这样不仅可以有效的减少投资，还可以获得经营经验、施工方面的技术、企业管理的标准，从而使企业自身的经营模式不断的发展与完善。

2.3 改进钢铁企业的设备、提高先进的技术。在当前市场竞争压力越来越大的情况下，想要在激烈的竞争中脱颖而出，都应该加大对钢铁企业的资金投入，用以购买高科技技术含量的制造设备。这样才能在国际市场中占据一定的市场份额，才有可能进行国际化的经营。

2.4 加强企业在品牌战略经营方面的竞争。曾有一些经济学家说过：在当前经济快速发展的新世纪市场竞争中，必将是品牌的竞争。在钢铁企业中，应当通过产品质量、公司信誉两个方面来强化实施品牌的战略进行竞争。钢铁企业，只有依靠品牌来拓展市场，才能使企业做强做大。

3 钢铁企业战略性人力资源规划的内容

3.1 战略性人力资源规划的概念与其应面对的问题

3.1.1 战略性人力资源规划的概念。所谓战略性人力资源规划，它是为了配合企业的整体战略，从而达成进行的人力资源的配置，选择，使用，开发与管理的一种规划模式，它是企业人力资源管理的起点。

3.1.2 实施战略性人力资源规划应面对的问题。想要在钢铁企业中，恢复人力资源规划的管理，实施战略性人力资源规划，使人力资源管理在企业中占据主导与统帅的地位，必须要从人力资源规划的以下几个方面进行思考：①人力资源规划的战略适应性；②人力资源规划的战略前瞻性；③人力资源规划的战略促进性；④人力资源规划的战略成长性。

做到以上四点，才能统筹协调、综合的运用，各项人力资源管理的职能，用此来保证企业人力资源规划合理的实现，给公司的整体经营战略提供有力的保障措施。

3.2 钢铁企业战略性人力资源规划的内容

3.2.1 企业的人力资源需求分析。进行企业人力资源需求的预测方法有很多种，可以采用趋势分析法、专家组法、相关比例预测分析法等。进行合理的人力资源需求分析预测，它可以分析员工的素质要求，工作需要的时间，数量等要求，它是正确进行人力资源规划工作的重要基础。

3.2.2 对企业人力资源的盘点。企业可以采用一些调查手段，对企业现有的人力资源状况进行分析、调查和统计的工作。它可以调查企业人员的结构分析，对企业员工的素质进行调查。素质调查包括对员工的工作态度、工作价值观、工作的能力等进行分析。结构分析对员工的学历结构、职务结构、技能结构、员工年龄结构、业务结构等进行调查分析。通过以上的调查与分析，可以反映出企业现有的员工，是否有晋升的可能性、是否适合现有的岗位工作等。

3.2.3 企业对人力资源供应方面的预测。人力资源的预测它包含内部的供应预测、外部的供应预测。企业可以根据未来时期，对人力资源的需要进行内部的供给预测（比如：员工的轮岗、晋升、降职、离职等预测）；也可以根据当前的人事政策、经济的环境、各类人才的供需状况等，在此条件下对从企业外部有可能的人才，进行外部的供给预测。

3.2.4 企业人力资源规划的战略性策略的制订。企业必须结合对人才供应的预测结果，人力资源的需求分析、盘点等，来分析需求与供应之间的距离，从而制订出一套，科学合理的人力资源规划的战略性策略。

4 总结

人力资源规划的战略性，它不仅仅是一个人力资源管理部门自己的事情。它需要每个部门之间都要紧密联系，科学的分工。美好融洽的工作环境可以激发员工工作的积极。人力资源规划的优劣也直接影响着钢铁企业的工作效率。科学合理的人力资源规划的战略性策略对我国钢铁企业的长久发展有重要意义。

参考文献：

[1]宫胜利.新形势下钢铁企业人力资源培训思考[J].现代商贸工业.2010(05).

[2]叶仁荪，于晶.美国钢铁企业人才管理及对我国的启示[J].冶金经济与管理.2009(01).

[3]李剑.浅析我国钢铁企业的市场营销管理[J].企业家天地下半月刊(理论版).2009(03).

[4]董秀娟，宋亚静.国有钢铁企业人力资源管理探研[J].生产力研究.2009(22).

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一、事业单位人力资源结构存在的问题

人力资源结构的内涵极为丰富，具体包括能力结构、年龄结构、个性结构等，观察事业单位人力资源结构在上述方面存在很多问题，这些问题的存在导致事业单位人力资源结构不能满足自身发展的需要，事业单位人力资源结构突出表现在以下几个方面：

(一)能力结构层面出现空挡

目前事业单位人力资源在能力结构层面呈现出突出的问题， 一个组织人力资源结构的搭配需要各种能力互补的人员， 而观察事业单位人员在能力结构方面存在严重的缺陷， 目前事业单位人员能力参差不齐，尤其是存在大量的能力不高的人群，这部分人群能力方面的不足对于事业单位人力资源整体能力的构筑是一个巨大的负面冲击。 人力资源结构的是一个整体，按照系统性原理的阐述，任何一个人能力的不足都会有损事业单位人力资源的整体优势。 事业单位由于体制方面的原因，人力资源管理不太规范，一些人员不可避免的会在能力方面有所懈怠。

(二)个性结构层面匹配性差

团队已经成为当今工作的主要模式， 团队结构的重要性由此更显重要， 而个性特征之间的匹配是决定团队竞争力以及凝聚力之间的关键因素，事业单位在团队建设方面存在明显的不足。 在人力资源的配置方面基本上都是依靠事业单位的管理者的主观臆断， 根本就没有进行相关岗位以及个人任职能力的深入分析， 这就导致个性结构方面的不匹配。

二、事业单位人力资源结构优化的策略

事业单位人力资源结构的优化是事业单位实现自身持续发展的必然选择， 在对既有的人力资源结构所存在的问题进行总结分析的基础之上，本文认为人力资源结构的优化需要从以下几个方面着手：

(一)科学制定人力资源规划

人力资源规划是指事业单位根据自身职能发展的需要， 对职工的需求数量以及需求结构进行分析计划， 并采取有效的措施来确保计划得以实现的过程。 人力资源规划是事业单位人力资源优化的起点，良好的人力资源规划将会给事业单位人力资源结构的优化起到重要的基础性作用。 事业单位人力资源规划的实施不仅仅应着眼于当前，更应具有一定的前瞻性， 根据事业单位改革发展的趋势来进行人力资源的整体规划。 当前，在制定人力资源规划中，应注重以下几个方面：一是针对事业单位，特别是县区级以下事业单位高层次创新型人才总量偏少、创新能力不足的问题，要在高层次创新型人才引进上下功夫，努力打造一支高素质创新型事业单位人才队伍。 二是健全完善人才“柔性”引进机制。建立符合科技人员和管理人员不同特点的职业发展路径， 激励科技人员潜心研究和创新。 支持和鼓励具备条件的事业单位，采取多种形式聘任高层次人才，开展人才培养、重大课题研究和项目合作。 三是在事业单位改革过程中，有针对性地延长高层次尖端人才的工作年龄，防止和杜绝人才的浪费，节约用人成本。

(二)建立人力资源动态管理机制

动态管理机制是人力资源优化的又一关键环节， 通过完善的动态管理，建立起人力资源管理的快速反应机制。 在注重实效的前提下，及时修正和调整人才引进策略、薪酬制度、绩效考核办法，强调竞争意识和危机意识，做到各个岗位“能上能下，能进能出”，调动人员的积极性，提高单位综合实力。 这需要做好两个方面的内容，一方面，在注重个性品质和工作技能的前提下，根据单位工作实际及时做出调整，满足各部门用人需求，合理配置人力资源，使其达到最佳组合状态。 另一方面，建立公平合理、标准规范的绩效评估机制，实现薪酬动态化浮动，使优秀人才得到奖励，而不能胜任的人员得到惩罚。 通过以上措施，使事业单位在现有人力资源结构的基础上，最大化地得到优化，工作效率也实现了最大化。

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关键词：人力资源 5P 工作分析 人力资源规划 招聘 

要了解人力资源的管理内容，就必须知道什么是人力资源。人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。 

人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。 

企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”：Perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；Pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；Profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；Preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。 

在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。 

工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。 

工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。 

工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。

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摘 要 受市场需求乏力和焦炭产能过剩的影响，焦化市场持续低迷，焦化企业亏损严重。本文以人力资源配置的理论知识结合焦化企业的实际情况，分析指出了焦化企业人力资源配置的相关问题，并提出了做好人力资源需求预测、持续调整人力资源优化与配置、健全薪酬激励机制等几点建议。

关键词 焦化企业 优化与配置 人力资源需求预测

人力资源的核心问题是人才配置的问题，能否合理配置人才关系着企业的兴衰与成败。所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培养，把适合企业发展需要的各种人才及时合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，以达到“人尽其材，物尽其用”的管理目标，提高人力资源生产率，降低人力资源使用成本，最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。近几年来，受市场需求乏力和焦炭产能过剩的影响，焦化市场持续低迷，焦化企业亏损严重，焦化企业面临着严峻的市场挑战。如何以人力资源的合理配置为核心，高度重视人才，珍惜人才，降低人力资源使用成本；如何提高焦化企业可持续发展的动力，这些问题成为制约焦化企业发展的主要因素。

一、焦化企业人力资源配置现状

人力资源配置模式主要分为人岗关系型、移动配置型和流动配置型三种。目前大多数的焦化企业主要采取以下两种手段进行配置，一是末位淘汰方式，即在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流；二是双向选择方式，即先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。

1.人力资源配置错位，没能达到人岗匹配

焦化企业受市场行情的影响，焦炭及其化产品持续保持在低价位销售的状态，导致焦化企业盈利艰难。因此，焦化企业对各类人才求贤若渴，对各类人才的引进相对比较积极，但在引进前大多没有做好人力资源规划，导致引进的人才大量闲置。有的焦化企业管理者的素质难以适应现代人力资源管理的需要，在人才配置上未能充分发挥员工的聪明才智和专长，而是想方设法去卡住人才，学非所用或用非所长，甚至被闲置，造成了企业人才资源的极大浪费，严重影响企业经济效益的提高。

2.人力资源配置不规范，人员关系错综复杂

一个规范的人力资源配置原则是“能者上，庸者下”、“因岗设人”，但当前大多数焦化企业甚至国有企业都不可避免地存在拉帮结派和任人惟亲的现象，有些在人员的招聘过程中还存在着暗箱操作，导致企业内部人员关系复杂，人力资源管理不够规范，使得企业在人力资源配置上过份地重视人员关系，从而忽视了人员的能力，严重制约了企业的发展和人才的成长。

二、人力资源配置对策和相关建议

1.提前做好人力资源需求预测，提升企业核心竞争力

人力资源需求预测是根据企业的发展规划和实际人员情况，对未来所需员工的数量、质量和结构进行的预测，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，是人力资源规划的起点，也是人力资源优化配置的前提。它预测的准确与否，在很大程序上决定着整个人力资源规划是否成功。很多焦化企业都忽视了人力资源需求预测，存在哪个岗位缺人手了才开始着手进行招聘或内部调剂的现象。因此，人力资源部的一个主要任务应是分析预测人力资源的供需，并采取适当的手段平衡人力资源的供给与需求。从另一方面来看，人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。

2.做到动态掌握，持续调整人力资源优化与配置

人力资源的配置方法有很多种，但都不可避免地面临“识人、选人”的选择问题，而这种选择是一个持续调整的动态过程。因为随着企业的不断发展，企业内部和外部的环境会发生很大的改变，生产技术、人力资源也是在不断发展变化着。在这种动态的形式下，人力资源部门必须做到动态掌握，以提高企业对环境的适应能力，完善企业的战略目标，提升企业核心竞争力。同时，在该岗位上的员工也许也变得胜任更高一级的岗位或者不能胜任本岗位。因此就有必要通过调整、晋升、降职或者轮岗等手段对人力资源进行重新的优化与配置，以达到人尽其岗的目的，也可以使高层管理者对本企业的员工有更加全面的了解和掌握。

3.健全薪酬激励体系，调动员工积极性

一个不合理的薪酬激励体系会影响到企业运营、生产、销售，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。要建立健全一个合理的薪酬激励体系首先要有明确的未来三到五年的薪酬战略和薪酬战略目标，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，这样对企业建立长期的薪酬激励体系很有帮助；其次激励制度要透明。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。很多焦化企业在薪酬政策上采取保密行为，背对背发放薪酬及绩效奖金，使员工对薪酬的相关情况不能做到详细了解，严重影响了员工的积极性；第三，激励手段要合理，不仅要保证做好公平公正，而且还要激励及时到位，不能拖泥带水。有的企业上个月提出激励的措施，下个月才开始执行，这就是最明显的不合理。

4.从职业生涯规划到员工终身规划，提高职业安全感和归属感

很多焦化企业都为员工进行了职业生涯发展规划，但效果不是很明显。企业要想留住关键岗位上的核心员工.仅仅将眼光局限在公司内部的职业发展通道上是远远不够的。因为员工面临的是一个多元化的选择环境.他们所关注的不仅仅是近几年的工作和生活，还会考虑到以后十年甚至几十年后的工作可持续问题。因此，结合本企业的实际情况和员工的实际情况.帮助他们对终身生活进行规划和设计，将职业生涯规划拓展到终身规划对提高员工对企业的安全感和归属感是十分有必要的，也是真正意义上的以人为本的体现。

参考文献：

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关键字：人力资源；5P；工作分析；人力资源规划；招聘

要了解人力资源的管理内容，就必须知道什么是人力资源。人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。

人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。

企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”：Perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；Pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；Profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；Preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。

在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。

工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。

工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。

工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。

人力资源规划是企业战略规划之下的首要任务，人力，既是资源，更是企业独一无二的财富，资产没了，可以再有，但人走了，对企业却是致命的伤。人力资源规划有两个方面：人力资源需求预测和人力资源供给预测。

人力资源需求预测的方法主要有四：一、管理人员判断法，这是基于经验和现状的判断和预测，此法是建立在历史会重演的前提下，且只适合于企业在稳定状况下的中短期预测。二、德尔菲法，基于收敛原则的德尔菲法可行性高，集聚了许多专家的意见，中短期有效。三、回归分析法，需要一定的计量知识，主要通过理论分析和数理分析来识别影响因素。四、转换比率分析法，此法虽然精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用，但进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计，而且只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异。

人力资源供给预测的方法主要有：技能清单法，这是用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，但此法缺少了对于岗位情况的认知；管理人员置换图，只针对了管理人员这类企业里的重要岗位，缺少对一般岗位的认识和分析；企业外部劳动力供给，能够准确全面的了解组织外部人员流动状况，但与此同时，却缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析。

前面讲述了主要管理方法，那么，企业的人从何来？员工招聘就像在挑合适的种子，选好种然后再精心培养，才能长成茁壮的大树继而成为顶梁柱，否则就会架空企业。人员招聘首先要确定需求，哪些岗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下来就是招募阶段，这期间，制定招聘计划、选择招聘渠道、确定招聘方法、招聘信息、确定招聘人员和地点等；然后是甄选阶段，该阶段主要采用笔试、面试等相关测试来选择企业相关岗位所需人员，其中，笔试是淘汰不合格者，面试是选择合格者；录用和调配阶段，在录用之前有一段试用期；招聘评估和反馈阶段，选择适当的方法对招聘结果进行评估，总结优点，发现缺点，以便下次做得更好。

人力资源管理的后续就是对员工进行绩效管理、薪酬管理，以及员工的培训、进修等。

人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在竞争日益激烈的社会，在这个人才紧缺的社会，企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理真正助飞企业的成长。

参考文献

【1】杨宝宏，杜红平《管理学原理》[M].北京：科学出版社，2006

【2】钱振波等《人力资源管理：理论.政策.实践》[M].北京：清华大学出版社，2004

【3】陈维政，余凯成，程文文《人力资源管理》[M].北京：高等教育出版社，2006

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[关键词] 人力资源管理；农村教师；素质提升

一、导言

高素质的教师队伍是高质量教育的一个基本条件。农村教师整体素质不高已经成了制约农村中小学全面提高教育教学质量的“瓶颈”。农村教师是农村教育非常重要的人力资源，本文将运用人力资源管理理论，对教师这一人力资源进行开发与管理。现代人力资源管理分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测未来的人员需求量及基本素质构成；招聘与配置，是“引”与“选”艺术的结合，是企业高素质人才的入口；培训与开发，其主题是育人，对人才进行知识技能和综合素质的提高；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人，实现人员合理的流动，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

人力资源管理理论适用于企业员工管理，也适用于教师的管理，所以本文将根据人力资源管理理论，结合农村教师素质偏低的成因，探究出提升农村教师素质的路径。

二、农村教师素质偏低的成因分析

1、农村教师编制不合理，数量严重不足

农村教师编制不合理导致数量严重不足，只有靠大量的民办老师和代课教师坚守在三尺讲台上。他们中只有极少数受过专业教育，大部分是凭借自己日积月累的教学经验开展工作的，相当一部分教师教法陈旧、观念落后，导致了农村教师素质整体偏低的困境。

2、农村教师队伍结构不合理

教师队伍结构不合理包括年龄结构，学科结构的不合理。农村教师队伍整体存在着年龄偏大、知识结构老化、知识面窄的问题。特别是小学，教师老龄化问题非常严重。农村教师主要是文化课教师， 体、音、美和教育信息化等方面的师资很贫乏。

3、农村教师任务重，工资低，人员流动大

农村教师数量严重不足导致了农村小学教师负担也比较重。一位教师上几门学科或者一位教师担任几个年级的课程的现象屡见不鲜。农村教师待遇太低，致使大量的优秀教师流失，优秀人才不愿到农村任教，导致农村教师的素质一直提不上去。

4、农村教师培训不到位

农村教师培训机会少，培训经费得不到财政的保障。农村教师的培训也是注重理论学习，培训内容脱离实际，培训方式单一，导致培训的效果不好。没有合理的培训监督机制，容易导致培训流于形式。

三、人力资源管理视野下农村教师素质提升路径

1、合理规划农村教师编制核定

教师的人力资源规划即教师编制核定工作。农村教师编制核定时要充分考虑农村中小学校区域广、生源分散、教学点多等特点，注意向农村和边远地区倾斜。调整城乡师生比例标准，以保证农村教育的基本需要。调整农村教师的结构比例，注重农村教师的学科比例和年龄结构比例。

2、严格把关农村教师任职准入

提高农村教师整体素质必须严格把关教师准入制度。首先要制定严格的农村教师准入标准，让差的进不来。其次是让优秀的进得来，愿意进来。让优秀的进得来，意味着要清除阻碍优秀人才进入农村任教的现实制度，如编制饱和问题，进入程序的公正、公平问题等；让优秀的愿意进来，意味着要制定特殊的农村教师引入制度。

3、完善农村教师学习培训机制

教师的学习与培训中，需要注重农村教师的实际需求，以教师的需要为中心；关注农村教师每个个体发展，采取多样灵活的培训方式，推动教师积极地自主参与和多元互动；规定培训周期，把农村教师培训从行政部门的行为变成固定的制度行为；培训内容从学科知识与专业技能为本转向具有开放性、实践性和创造性的内容为本。

4、建立农村教师保障和激励制度

农村教师保障制度其核心是财政保障，即要为农村教师生存状态改变和素质提高提供充足的财政支持。在具体制度设计上，要切实做到把向农村教师倾斜作为核心，如向农村教师提供特殊补助，子女上学优待、住房公积金和购房贷款优惠；教师工资向农村倾斜，提高农村教师福利待遇；农村教师在培训、晋级、评优上优先等等。这不仅是农村教师提高的物质基础，也是留住并吸引优秀教师在农村任教的保证。

5、加强农村教师的合理流动

农村学校的教师合理流动主要是指吸引外部优秀的教师进入到农村，同时也要淘汰那些观念落后，不适应新课程改革的教师，腾出编制和名额，让那些优秀的教师能够进得来。当然在淘汰那些对农村教育有重大贡献的民办教师代课老师时需要更加人性化地去处理，体现人力资源管理的“以人为本”的特点。

参考文献：

[1]刘昕著.人力资源管理.中国人民大学出版社，2012.11.

[2]谢延龙.制度变革：提高农村教师素质的根本出路，教育导刊，2009.11.

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【关键词】劣币驱逐良币 用人机制 薪酬分配 人力资源管理

一、劣币驱逐良币

（一）定义

劣币驱逐良币（Bad money drives out good）是指当一个国家同时流通两种实际价值不同而法定比价不变的货币时，实际价值高的货币（良币）必然要被熔化、收藏或输出而退出流通领域，而实际价值低的货币（劣币）反而充斥市场。16世纪英国伊丽莎白造铸局长提出，也称“格雷欣现象”（Gresham's Law），他观察：消费者保留储存成色高的货币（debase money）（贵金属含量高），使用成色低的货币（debased money）进行市场交易、流通。

另则格雷欣法则（Gresham's Law） 指在实行金银复本位制条件下，金银有一定的兑换比率，当金银的市场比价与法定比价不一致时，市场比价比法定比价高的金属货币（良币）将逐渐减少，而市场比价比法定比价低的金属货币（劣币）将逐渐增加，形成良币退藏，劣币充斥的现象。在任何市场竞争中，突破基本底线的恶性竞争必然导致商品质量的整体降低，是格雷欣法则不断演绎成为现实的核心。

（二）产生的原因

当事人的信息不对称是“劣币驱逐良币”现象存在的基础。因为如果交易双方对货币的成色或者真伪都十分了解，劣币持有者就很难将手中的劣币用出去，或者，即使能够用出去也只能按照劣币的“实际”而非“法定”价值与对方进行交易。但事实上，劣质的货币同优质货币一样都具有相同货币效益，即有破损的一块钱和崭新的一块钱购买力是相同的，所以有时这种现象也并非由信息不对称导致，而是自发性的好恶导致，其结果就是劣币逐渐增多，最终良币被淘汰掉。

"劣币驱逐良币"是经济学中一个古老的原理，它说的是铸币流通时代，在银和金同为本位货币的情况下，一国要为金币和银币之间规定价值比率，并按照这一比率无限制地自由买卖金银，金币和银币可以同时流通。由于金和银本身的价值是变动的，这种金属货币本身价值的变动与两者兑换比率相对保持不变产生了“劣币驱逐良币”的现象，使复本位制无法实现。

二、企业用人机制中劣币驱逐良币的表现

（一）现象一

在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的"驱逐"。

国企在此方面尤其如是。一家经济效益颇佳的国有上市公司曾向作者叙述发生在该公司难解之"结"：该公司年人均薪酬18000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却较多低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略超出 1000元，但市场水平却在3000元左右。

（二）现象二

在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。

三、原因分析

现阶段，这是低素质员工对高素质员工"驱逐"的一般情形。设在某企业有Q与P两位员工，前者是高素质员工，后者为低素质员工，令员工P对企业的相对工作价值为1，则员工Q对企业的相对工作价值为3，但员工Q的薪酬只有员工P的1.5倍。这里权威的参照系是市场薪酬水平，当我们说高素质员工薪酬水平较低，其实主要不是其与低素质员工薪酬水平的比较，而是其与市场薪酬水平的比较。抽象地说，当我们作企业两类员工--低素质与高素质员工--薪酬比较时，联系市场薪酬水平，存在着以下两种情况：

四、避免劣币驱逐良币的企业用人机制

（一）规范选人渠道

做好工作分析和人力资源规划工作，他们是企业进行人力资源管理的基础。在为一个企业发现有能力的员工之前，工作人员应该了解一个职位的工作说明书，工作说明书描述了从事这份工作的员工应具备的知识和技能，起到了提供一个基本起点的作用，从而为吸引到合格申请人和防止不合格申请人的进入奠定基础。人力资源规划工作是对人员在组织内部和流入、流出组织的行为进行预测及做出相应准备的过程，这项工作是人力资源经理活动的起点，做好这项工作可以有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。概言之，抓好上述两项工作，可以在一定程度上规避选任方面的失误，真正做到公平竞争上岗，防止企业在选任方面馆不考虑孔雀职位的实际需求盲目进行招聘，使得一部分低素质、低技能的求职者排挤高素质、高技能的求职者。同时，要对企业的招聘人员进行培训，使得招聘人员在招聘过程中做到公平、公正、科学、遏制企业选人的“劣币驱逐良币”现象。

（二）树立正确的“用人”观，建立有效的人才激励机制

企业领导在用人时，应本着“能者上”、“庸者下”的原者。提拔重用员工不论资排辈，应以知识、能力和对企业的贡献为前提，做到大胆放权，分级管理。这样既可以发挥中层员工的主管能动性，又能充分调动高素质员工的工作积极性。同时，建立有效的人才激励机制，给员工提供职业生涯规划，让员工在这个企业工作的时候对自己的未来有一种希望和憧憬。根据马斯诺的需求层次理论，需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要改变主要的刺激因素，高素质的员工追求更多的是尊重需要和自我实现需要，所以企业应该为这些员工提供发挥自己特长的环境，为其提供具有挑战性的工作。这样，这部分高素质员工才能留下来为企业做出更大的贡献。世界知名企业米其林集团给员工配置职业发展经理，米其林公司对员工的目标是，希望他们能和企业一起长远发展，米其林给每个员工设计了职业生涯规划，每位员工都有自己的职业发展经理，员工对现有的工作感到厌倦时，他的发展经历可以帮助他转到别的部门而不必离开公司。这个例子充分说明了职业发展规划对人才的重要作用，在一定程度上可以遏制企业用人方面的“劣币驱逐良币”现象。

参考文献：