工厂运营规划方案范文

导语：如何才能写好一篇工厂运营规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：3D引擎 数字化电厂 自主化知识产权

中图分类号：TM621 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2015）09-0000-00

现代工厂庞大复杂，流程工厂被认为是现代社会最复杂的工业系统。这些工业系统包括大量现代高技术设备本身，也包括工艺流程、电气控制等等现代系统工业技术。

1 企业总体需求

总体上来说，企业普遍要求在拥有数字化电厂自主知识产权的基础上，解决数字化电厂的具体业务实施和应用问题，所以开发知识产权归属企业自身的数字化电厂的重要性是第一位的。本文从某一数字化电厂项目实施过程中遇到的实际需求为出发点，对工厂用户实际需求进行一定的梳理和分析。

1.1生产部门的需求

要求解决方案能够直观展示装置生产运行，管理人员能在与现场完全一致的虚拟环境中得到工作区域相关的生产信息。在虚拟现实场景中自由漫步，点击设备即可查看相关属性和运行状态信息（例如：压力温度信息、阀门开度、管线腐蚀等情况）。

1.2检修培训等部门的需求

通过对关键设备剖切来查看其内部结构，在三维场景里可视化设备内部结构以及维修方法，演示设备的虚拟组装和拆卸，员工可以360度直观展示、查看设备，标注设备拆装步骤，了解设备的工作原理，将平时看不到的设备结构以及维修方法在三维场景里可视化展现，并可以实现设备的虚拟组装和拆卸。

在工厂的设计建造施工过程中，涉及到非常多的外部参与部门，包括设计方，施工方，设备厂商等。各参与部门对数字化电厂解决方案都有一定的想法和需求。限于篇幅，本文对这一方面不再详述。

2 现有数字化电厂流行方案的整体介绍

2.1 基于现有成熟软件系统的数字化电厂方案

GIS软件提供商，工程软件提供商与机械行业软件提供商在国内数字化电厂领域均有一定的应用。GIS集中于大场景相关应用，如石油长输管线周边地形等应用，工程软件提供商集中于工厂级的三维模型展示与资料管理，机械行业软件提供商集中于具体设备的模拟与仿真，各有所长，均能解决一定的企业业务应用。

2.2 基于底层图形库与几何算法库开发的数字化电厂解决方案

基于Opengl等图形库进行的方案开发以及基于OGRE，OSG等相关开源框架进行的方案开发，在数字化电厂行业内均有一定的案例。有较强的计算机开发能力储备的企业单位都以此为基础进行过部分开发，满足了一定的企业业务应用。总体上来说，基于底层图形库或者开源算法框架进行的开发，深度较浅，范围较窄。其可用性，稳定性以及项目投资都超过了绝大多数行业内企业的承受能力。

软件厂商的数字化电厂解决方案是一份软件使用授权和技术服务合同。其软件著作权依旧归属于软件厂商，并不能随数字化电厂方案一同移交给企业。极大了制约了企业推进数字化电厂的积极性和主动性。

3 自主知识产权的数字化电厂整体规划方案

3D引擎属于更加广义的软件开发环境，类似微软的VisualStudio或者IBM的Eclipse但是又有很大不同，3D引擎综合了大量成熟的开源框架，将最先进的软件架构技术融合进引擎编辑器，同时将在三维造型，场景渲染，动画模拟，仿真计算等领域具有领先地位的图形算法库打包至其核心框架中，其产品解决方案跨平台，直接运行于IOS，Android等移动平台，或者于PC环境，浏览器本地插件环境，或者以html5格式于浏览器直接运行环境等。其解决方案能够满足企业自主知识产权和多样化需求的需要。

综合对业主与客户的多次调研，规划出数字化电厂的基本系统架构。

企业的数字化电厂系统应用架构可分为三层：数据层、平台层和应用层，如图1所示：

图1 数字化电厂系统应用架构图

数据层：由模型数据库、静态数据库、动态数据库组成。模型数据库中的点云数据库负责存储激光扫描数据，三维模型数据库负责存储智能化的三维模型。企业已建立的静态和动态数据库（例如3D CAD文件、工程文档、P&ID图纸、装置静态数据、SIS、ERP、EAM、工业监控等）为系统的数据源。

平台层：由3D引擎在三维模型上提供数字化电厂的三维平台服务。

应用层：由3D引擎开发实现，同时，结合平台层导出的标准三维模型，可以集成更多第三方应用。

基于数字化电厂系统应用构架，规划数字化电厂总体技术架构，如图2所示。

图2 数字化电厂技术架构图

4 数字化电厂的业务功能实现

4.1 工艺状态监控，设备监测等

基于3D引擎开发数字化电厂系统，在虚拟空间中直观提供装置设备运行状态查询，实现在虚拟空间中自由漫步，利用数字化电厂进行实时监控等。

4.2 检修与培训等

利用数字化电厂进行设备检修和拆装培训，可以极大的提高培训效果和员工积极性。采用3D引擎复合应用技术进行数字化电厂的规划能够满足业主的需求，经过几年的探索，工厂的信息化建设已经有了比较完整和稳定的模式，”数字化电厂”是在原有信息化的基础上的提升，它不是一个独立的软件，而是基于平台化的规划，配以应用数据的扩展延伸，为各类生产运营系统提供数据支持和关联，让各类系统能够更好的运行，数据能够最大程度的跨平台关联查询，优化工厂运营管理。

5 对数字化电厂的建议与展望

数字化电厂现有方案纷繁，各个厂商都推出自己定义的数字化电厂，各种软件模型数据格式的不兼容造成了很大的平台沟通障碍。在这种情况下，很多厂商声称在自己的解决方案具有无缝集成，兼容多种格式，具体统一数据格式的功能，但是在很多项目的实际执行过程中发现，很多情况下企业仅仅是又增加了一种厂商的数据格式。数字化电厂在未来的发展中，统一数据格式是必然要解决的现实问题。

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【关键词】现代制造工厂；经营管理；卓越经营

随着国内制造技术的不断发展，制造产业也得到了较快的发展，其作为国家生产建设的支撑性行业，其经营管理建设的先进性以及卓越性会直接影响现代制造行业的发展与建设，因而对于现代制造工厂卓越经营管理模式的研究具有重要的价值意义，本文将简要分析现代制造工厂在国家经济建设产业链中重要地位及其卓越经营的必要性，并进一步分析现代制造工厂卓越经营管理模式。

一、现代制造工厂卓越经营的必要性

随着国内制造业的不断发展，国内制造企业取得了一定的发展生机，而且中小型制造企业渐渐增多，但是管理模式方面多以提升生产能力、加大劳动力投入等方面，还未形成一套具有一定竞争效用的一市场竞争为首要目标的现代化管理体系。卓越经营模式，通过质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，最终追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：质量不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量。“质量”已经成为追求卓越的经营质量的代名词。卓越经营模式的运作，注重从质量意识和质量教育入手，改革企业风尚，促使全员树立正确的质量道德观念，建设质量文化，树立质量精神，提高企业的质量形象；注重质量特性、特征（内在质量）与精神质量（外显质量）的融合统一；注重以人为中心，通过对人的行为管理和激励，促使全员正确地工作来保证质量的改进和提高；注重质量的经济性、效益性，在保证质量的前提下，降低质量成本，提高质量效益；着眼于持续性质量突破，实现质量领先，从而提高质量竞争优势；注重从经营角度，以质量营销为出发点，着眼于品牌、形象等无形资产的建立，以顾客满意为目标，开展全方位的质量营销。

二、现代制造工厂卓越经营管理模式分析

现代制造工厂卓越经营管理模式，其分析如图1所示：

（1）现代制造工厂经营者应重视战略管理。现代制造工厂主常见的问题是缺乏战略思维。缺乏科学的经营思想和经营方针。由于缺乏战略思想的指导，现代制造工厂的经营行为常常失去目标和是非判断标准。一些短期内可获益，但长期却对企业发展不利的经营行为就会得不到制止。企业缺乏有效的战略思想，就谈不上具有真正的竞争力，要么就导致企业停滞不前，要么就导致企业的加速消亡。为此，现代制造工厂主首先应树立战略思想，确定企业的长远发展战略，以战略思维确定企业的发展方向、经营目标、经营方针，并据此指导企业的经营行为，规范员工的行为。实施战略思维要求企业经营者要有高度的审时度势的能力，还要有全面而系统地分析和判断能力，根据环境状况和企业的优劣势条件，准确确定企业的战略方案。而现代制造工厂主往往缺乏这种能力，为此，建议现代制造工厂主可请外脑协助企业完成战略决策和规划问题，如请高校的教授和同行专家，通过科学的程序和方法确定企业的战略方案，并协助实施战略方案。（2）加强现代制造工厂的创新能力。技术、管理等方面的创新是保持企业活力、提升企业市场竞争力的关键要素。企业创新包括技术和产品创新、组织和管理创新、以及制度创新。企业技术创新能力是指新产品研发、设备和工艺技术改造、生产组织方式的改进等内容。企业创新体系的建立目的是为了更有效地创造、引入、改进和推广新技术、新方法、新知识，进而为企业参与竞争提供有力的支持。创新需要资金、人才、技术与市场信息等资源，然而现代制造工厂缺的却正是这些资源，因此，现代制造工厂的实施创新策略应采取多元化模式，其中之一是走开放式创新之路，即与高等院校、科研机构合作，通过产学研联合形式（如购买研究成果、科技入股、委托开发等形式），这种利用外部资源和力量实施科技和技术创新的模式，既可以加速科研成果的产业化进程，从而进一步推动高校和科研机构的科研水平发展，还可以有效地解决中小企业在创新能力、创新资源等方面制约的问题。

综上，本文主要研究了现代制造工厂的卓越经营模式的构建，总的来说，现代制造工厂的卓越经营的核心在于技术的更新以及产品质量的提升，因而相关管理者在进行卓越经营管理模式改革时，也应该从生产技术革新方面入手。

参 考 文 献

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关键词：家具工厂；规划；设计

中图分类号：F426.88 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）09-0048-02

中国的家具产业随着改革开放的政策，历经了三十年的高速发展，至今已结出累累硕果，成为世界上最大的家具生产国和出口国，取得了令世人瞩目的辉煌业绩。

尤其是近十几年来，中国家具业从改革开放前的家具手工作坊，到二十世纪八十年代初深圳华侨城合资引进国内第一条板式家具生产线，到今天全国有上千条现代化的板式家具和实木家具生产线，有上百条自动喷涂、辊淋涂油漆生产线，以及海尔集团拥有目前国内最先进的厨柜生产线，应该说中国家具业的工业化水平得到很大的提升。但是相对全国几万家家具企业来说，整体工业化水平还非常低，要同欧美先进企业比较差距就更大了。欧美先进家具企业已经实现了生产管理的自动化，并以信息化带动工业化。

但是我们不能脱离中国的国情以及中国企业所面临的现实条件，不能照搬欧美的自动化模式，我们应该按照中国的实际情况，用先进的适用技术改造传统行业，把握这个方针，对中国家具产业的发展至关重要。

目前，国内的一部分比较先进的家具企业已经完成资金、市场和品牌的原始积累，正在逐步扩大生产规模，增加市场占有率，形成规模效益。而部分中小企业，则强调通过对企业内部进行改造和提高，以增强自己的竞争力。

而对于新投资项目或整厂搬迁扩大，企业往往根据经验进行生产线的规划和设计，不仅容易造成各个系统之间的矛盾，进行重复建设和资源的浪费，也容易错失生产工艺和生产效率提升的机遇。

在家具行业先进国家，对家具厂的投资建设和改造，一般都要由专业的设计规划公司进行前期的规划设计，并参与整个建设和初期运营过程。由于家具工厂建设的复杂性，虽然专业的规划设计公司的设计费用不菲，但是与整体项目的最终效益相比，仅在减少盲目投资（例如购置不合适或不必要的设备上）和基建的重复建设上（例如机坑、油漆房未作预留，后期重新开挖建设）可以抵消甚至会远大于这笔费用的支出。

1 系统工程，综合考虑

家具工厂的规划设计相对于一般行业要复杂得多，其产品品种、设备设施、工艺技术、管理手段、生产规模、生产模式千变万化，所涉及的产品变化之丰富、工艺流程之繁杂、生产规模之悬殊、生产组合方式之多样，都是其它行业很少有的。家具工厂的建设实际上是一个系统工程，除了涉及产品生产工艺本身相关因素外，还涉及规划、建筑、水电、消防、照明采光、绿化、生产设备及生产线、厂内运输及物流、劳保安全、仓储、生产现场管理、环境保护等一系列的相关领域和子项目，是这些内容的综合成果，每个子项目之间都有相应的关系，每个子项目之间都有有机的联系，并相互影响。

一个高效的家具制造过程和制造系统是企业持续稳定向市场提供高质量产品和最终盈利的关键，也是家具制造企业的核心竞争力之一。通常家具的工厂规划从严谨的工艺设计分析开始，不仅包括工厂布局、工艺流程设计和生产模式规划，甚至还包含生产现场管理和员工培训。只有对企业所设定的目标进行全面的、系统的数据分析，形成一个个可以量化的指标，才能真正可以进行合理的设计和规划。宏观的规划还包括产品开发和市场运营、企业管理、企业战略和企业文化等更高层次的内容。

预先进行全面的设计和规划，可以根据这些领域和子项目的特点，建立一个科学的模型，通过运算和整合，使得这些相关内容形成一个有机的整体，各个部分都为产品的生产和服务发挥最大的、有效的作用，产生最大的经济效益和社会效益。

2 建立模型，精确运算

家具工厂作为一个复杂的综合体，必须找到其内在的基本规律，以科学的态度和方式进行规划和设计。对家具工厂的特点进行分析即可发现，家具工厂和家具生产所涉及的子项目，例如厂房面积、设备性能参数、设备数量、仓储面积、水电、人员配备等，相互之间存在一定的数学关系，其中某一个子项目的数据变化，都会对其它子项目产生影响。

传统的规划和设计方式是根据经验进行的，一些数据的获得也是通过经验估算，往往具有很大的误差，整个工厂的生产节奏很难达到平衡，或者是工序流程不顺畅，容易在局部形成瓶颈，影响整个工厂的生产效率，加大现场管理的难度和导致生产成本的居高不下。甚至从根本上就很难达到预定的指标，给项目的整体规划和实际运营带来无法改变的困难。

因此科学的规划和设计方式是除了要对各个子项目进行仔细研究，获得相关的数据，还需要研究这些子项目之间的关系，建立相应的数学模型，根据项目所设定的数据，对该模型进行精确运算，可以优化整个项目，使得这些子项目之间达到最佳的平衡，使得整个系统最优化和效能最大化。所产生的数据还可以对各个子项目的设计和建设提供重要的依据，还可以对整个项目进行验证和监督。采用现代计算机软件技术，还可以对工厂的运行进行交互式虚拟或者仿真运行，获得动态的设计数据，更加直观和准确地验证规划的最终目标。

例如，要对一家家具生产工厂进行规划设计，首先就要根据产品选型和产量要求进行分析，确定准确而详尽的生产工艺流程，并对每个生产工序的加工动作进行计算，获得具体的产能数据。根据这些数据，选择相应的生产设备，可以得出相应的加工设备的配置数量；同时根据具体设备的加工能力，又可以计算出需要的加工场地面积数据。工艺流程又决定了设备的排列次序。有了以上这些分析，实际上，生产线的轮廓已经相当清晰。而厂房只是为了保证生产系统正常运行的设施之一。这种规划思想，远比先设计厂房再设计生产线科学而先进，真正使得生产系统从立项开始就作为核心，从而保证了生产线的配置最优化。

又如，在保证加工质量的前提下，针对不同的工艺加工需求，实际上很多相同加工工序的设备其产能参数是相差很大的，对配备人员的数量也有不同的要求。如果在生产线规划过程中，充分比对设备的性能，或者设计一些辅助装置增加生产线的生产效率，或者采用一些自动化程度较高的设备，可以减少人员的配置，降低人力资源的支出成本。近年来，数控技术和信息化技术在家具设备广泛应用，获得厂家青睐，使得生产工艺的优化获得了技术上的可能，同时也对家具工厂的规划设计提出更高的要求。

3 投资回报，收益可控

通过进行综合的规划和设计，可以制定详细的、科学的项目进度计划，使项目按照合理的计划进行实施，项目的每一个部分都是可以监督和控制的，整个项目的管理难度也大大降低，因此项目的硬件建设可以在预定的时间内完成，并按计划投入试生产过程。相应配套的人员和软件建设也能够按计划同时进行，那么整个项目就会很快进入正常生产经营状态，产生相应的效益。

项目进行科学的规划和设计，还可以精确地计算和控制项目的投资总预算，有计划进行项目的建设，使得项目资金的筹集和使用也是按计划进行。避免了资金不足或者资金不到位导致的项目停顿，从而造成项目的建设周期大大超过计划，也避免了预算超支所带来的资金和运营压力。

科学的工厂规划和设计，还可以使得生产的试运行与企业设定的目标进行阶段性的对比，从而使整个生产运营中的问题点暴露无遗，并可以根据所暴露的问题进行分析，针对性提出改进措施和方法，使生产运营维持在高效状态持续稳定运行。

生产系统在理想的状态运行，也使得生产成本会被控制在理想的状态，那么销售也将在预设的成本状态下进行，产品在市场的拓展也必然是可控和有序地进行。

4 不断改进，持续发展

对于需要进行分阶段建设的家具工厂，合理的设计和规划，还可以使得阶段分配更加科学，每个阶段之间的关系更加紧密。一些设备和设施可以预留接口，一些资源可以相互共用，剩余生产能力可以相互补充。

例如电力线路、压缩空气管道、除尘系统等，可以按总体方案进行设计施工，预留余量和接口，不至于设备增加时对整个系统做大的调整。厂房设计时也可以预留扩容空间。

对于现有工厂的改造和升级，合理的设计和规划，不仅可以打破生产的关键瓶颈点，提高生产效率和生产的流畅性，使得生产计划达成率大大提高，还可以降低生产成本，提高产品品质，改善生产现场劳动环境，降低工人的劳动强度。用最少的投资获得最大的经济效益和社会效益。

随着圆方信息化先进制造技术在尚品宅配、欧派橱柜、日利木业等的大规模定制化家具生产线上的成功应用，实际上已经标志着家具生产的数字化和信息化应用时代的到来。信息化先进制造技术通过信息化、系列化、标准化、模块化，实现家具个性化需求和规模化生产的有机融合，其所带来的生产周期缩短、运营管理高效、综合成本降低等优势，既符合家具市场需求的变化，也预示着家具行业未来发展的方向。而这一切的基础，同样需要设计严谨的生产线和科学规划的工厂设施。信息化先进制造技术只有与科学而精密的生产线结合，才能得到充分发挥，才能爆发出巨大的能量。一个经过科学设计和规划的家具工厂，迎接和应用这一新技术，将显得得心应手，始终挺立在行业发展的潮头。

5 结 语

整洁、高效、流畅的生产系统，不仅是家具企业的核心竞争力之一，也会提升企业的整体形象，提振员工的士气，激发员工的生产热情，提高客户的信心。

总之，家具工厂的规划和设计是形成家具企业的制造核心的关键，是一个涉及面广泛的系统工程，必须兼顾先进性、适用性、经济性、可操作性和可持续性，通过科学地规划和论证，严密地组织实施，从而使企业形成并维持制造核心竞争力，获得最佳的投资效益。

参考文献：

[1] 胡景初，戴向东.家具设计概论[M].北京：中国林业出版社，2008.

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2008年全球性金融危机以来，世界经济遭受重挫，不少中国制造企业经营困难，有的甚至停产倒闭。日化行业竞争激烈，产品同质化现象严重，原材料的价格和生产成本不断上涨，使得立白的利润空间受到严重挤压。立白集团的发展愿景是做“世界品牌百年立白”，需要进一步提升自身的管理和运营水平，增加市场份额。但是立白的子公司分布在全国各地，很多流程不规范，需要大量的人工协调工作，而且集团总部无法在第一时间掌握各子公司区域内的信息而做出市场反应，造成信息滞后、信息孤岛的产生，管理过于粗放，管理效率和效益相对较低。

破局思变，立白决定通过实施集成的信息化管理平台，实现公司各业务单元间的协同，实现业务流程的标准化和精细化管理，提高运营效率，压缩运营成本，使企业运营和管理更加“清晰”，增强企业的竞争优势。同时，通过建立以立白为核心的标准供应链业务运作模式和流程，以连锁化体系的方式模板化复制标准管理模式，从而支持立白的高速成长，并同时带动相关产业链企业的扩展。在ERP信息化管理平台的基础上，利用现代信息化工具，让企业决策者通过清晰、准确的数据，做出正确的决策。

规划业务流程提升运营效率

2008年，立白集团决定实施大型ERP软件平台，以支撑庞大的业务管理需求。信息与知识管理部总监王永红考察了十几个公司和厂商，经过反复对比和思考，决定立足高点，只考虑选择先进的和成熟的模式，最终选择了SAP软件公司。立白集团希望能通过实施SAP管理软件吸收国际同行的最佳实践经验；而且，SAP的研发技术支持力量雄厚，SAP不断总结和提炼企业管理的精髓，并将最佳实践和用户分享，为企业构建共生共长的生态发展环境。

为了确保信息系统正常运转，拥有规范的流程模式，立白集团选择了经验丰富、方案和项目管理都做得较完善的IBM来实施。2009年，立白集团SAPERP项目第一期完成了生产管理、销售管理、采购管理、管理会计、财务会计五大模块的实施，并在全国12个工厂、25个销售公司、十余家OEM厂同时上线。

2010年SAP ERP第二期项目实施了人力资本管理和项目系统模块及SAPAnalytics解决方案。SAP的解决方案帮助立白集团实现了流程规划化、数据标准化、财务一体化、质量一体化，使立白的通路渠道精耕细作、供应链实时透明、企业决策科学准确。

该项目对集团185个业务流程进行了细化和梳理，实现了各个业务环节的有机集成。通过该项目的推进实施，构建覆盖产品研发、供应链管理、工厂管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、渠道与经销商管理、项目管理、资产管理等业务的纵向贯通、横向集成的信息系统。

以“订单处理”流程为例，针对每一名经销商，立白集团建立了订单追溯的流程，当立白收到经销商的订单后，物料从物流部、出库至送达经销商手中，这些信息都要通过系统进行流转。在物料运输过程中，系统对运输司机进行手机监控，直到经销商确认收到货品，才停止对司机的手机监控，保证物料的准时送达。

同时，为了让企业决策者通过清晰、准确的数据，做出科学正确的决策，立白集团的SAP ERP第一期就实施了SAPNetWeaver BW模块；2010年第二期项目实施了人力资本管理和项目系统模块，及SAP Analytics解决方案，建立统一科学的决策体系框架，帮助企业决策者制定战略目标，监控运营绩效。

企业决策科学准确

立白集团信息与知识管理部总监王永红介绍说：“SAP的产品和解决方案使立白的通路渠道精耕细作、供应链实时透明、企业决策科学准确。”

实施了SAP NetWeaver BW和SAPAnalytics解决方案模块后，立白集团的企业决策者能够更加清晰地制定战略目标、监控运营绩效，具体表现在：

1.第一时间洞察最终用户的需求

通过SAP NetWeaver BW和SAPAnalytics解决方案的数据挖掘，立白总部可以看到全国市场的销售数据，并能够通过地区、产品等多个维度进行需求分析。比如中国西南市场的香皂味道或者洗衣皂味道要偏向哪一种柔性，在西北或者北方的香皂，味道可能偏强一点。通过科学的数据分析来洞察消费者需求，并制定因地制宜的研发、生产和销售策略。

2.通过整合的、统一的数据高效监控运营绩效

以前，在进行数据分析时，立白的财务部门要把数据汇总给销售中心，销售中心有专门的团队对销售数据进行图表分析，由于每个部门的统计口径不一致，造成了信息不对称、数据误差等问题。实施了SAPNetWeaverBW和SAPAnalytics解决方案模块后，立白集团所有的部门基于统一的数据平台进行分析和决策，提升了决策效率。“管理驾驶舱”可以基于各种维度进行数据挖掘和展现，帮助企业决策者实现集中化的管理和科学决策。

3.实现员工KPI绩效的透明化管理

公司年初和全体年薪制员工签订了KPI指标，并全部输入了SAPAnalytics解决方案中，每个月的考核也进入系统。以销售部门为例，年度和月度的销售目标在系统中清晰明了，帮助销售人员将每个月的销售完成情况和销售目标及时比对，有助于监视、衡量和分析销售绩效，实现透明化管理。

让信息化成为企业价值的整合者

SAP的产品和解决方案帮助立白集团实现了流程规划化、数据标准化、财务一体化、质量一体化。立白集团的ERP供应链协同服务平成了由传统的手工操作到信息系统协助运转的革新，使企业与客户、物流商及相关合作伙伴进行方便快捷的协作，提高了效率，实现了整个供应链系统的整合。

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北京ABB电气传动系统有限公司成立于1994年，是ABB集团在中国的交直流传动、可编程逻辑控制器等产品的生产、销售业务单元，是国内最大的变频器生产企业。二十年来，北京ABB传动累计销售近300万台变频器。四期工厂扩建后，预计传动服务、中压变频器的产能将进一步提高，更好地满足市场对于节能减排产品的巨大需求。

蒂莫・萨莫拉表示，“作为全球领先的电力和自动化企业，ABB将世界领先的变频器产品和技术带到中国，服务于中国工业过程效率以及能源使用效率的提高。截至2013年底，安装在中国的ABB传动产品到目前为止已为客户节省了约2010亿度电，减少二氧化碳排放约2亿吨，这约相当于一个中型电厂30年的发电量。”

如今，北京ABB传动公司构建了世界级的零部件供应商体系，从源头确保产品质量，建立了覆盖全国的七大销售区域及约300家渠道合作伙伴组成的销售网络，以及约150家授权服务站组成的服务网络，能够就近为客户提供销售及服务；首个本土研发的变频器ACS580MV的面世标志着本土研发能力的进一步增强。

随着自动化市场的不断成熟和产品装机容量的不断扩大，客户对于服务的需求持续上升，此次扩将的四期工厂就是ABB传动对于市场需求的积极响应。此次扩建的四期工厂面积达6500平方米，主要用于传动服务维修、备件物流中心生产运营以及培训。加上原工厂面积，北京ABB传动厂房总面积达到46500平方米。

针对变频器，ABB开发了生命周期管理模型，为客户提供涵盖变频器生命周期的服务方案，其丰富的服务组合可确保变频器能可靠运行并达到最佳使用寿命。其中，ABB传动服务保障计划基于生命周期管理模型，可以根据客户需要打包提供各种服务方案，能够更加高效地服务客户；并且ABB传动服务保障计划和交换机项目还将服务的范围扩展到了非ABB品牌变频器，为客户提供更加全面的服务。此外，ABB传动不断扩展服务范围，设计了简单而系统化的节能审计流程，帮助客户了解节能潜力，以及使用ABB变频器和高效电机的预期回报周期。

北京ABB电气传动系统有限公司销售市场总监戚鲁平表示，国务院提出节能环保成为国民经济新的支柱产业，这为变频器行业的进一步发展提供了广阔的市场。ABB传动将一如既往的服务于中国经济发展。

在产品规划方面，ABB传动将持续扩大在中国的产品阵容，丰富产品组合，更加适应各个细分市场的需求。其中，首个针对中国市场进行本地研发的中压传动ACS580MV将正式推向市场；ABB传动将更加关注服务市场的发展，推广传动服务保障计划、交换机项目等，并开发更多适合中国市场的服务产品和方案。

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从去年底科勒主办“中国房地产绿色建筑主题研讨会”开始，这家卫浴品牌就把节能环保作为一种社会责任，但希望把美好的愿望付诸实践则需要坚持不懈的努力。会上，科勒重点了科勒淄博工厂获LEED金级认证并正式投产的消息。

“科勒淄博卫浴工厂的开业是科勒市场拓展里程上的重要一步，有望建成亚洲最大的陶瓷工厂。”科勒集团亚太区总裁阮家明先生表示，在中国设工厂，最重要的是考虑成本和环保问题。科勒在考察了中国27个地区后，感觉淄博的人才、地理位置、材料都非常适合开工厂。而且，淄博覆盖了科勒在中国北区的发展，主要是环渤海经济，从天津、北京，一直可以延伸到江苏。

在这个提倡环保的时代，科勒在厨卫行业做出了表率--科勒淄博卫浴工厂办公楼获得LEED新建建筑金级认证，这有力地展现了科勒在绿色环保之路上的探索与收获。

据了解，LEED是一个评价绿色建筑的工具，以在设计中有效地减少环境和住户的负面影响为宗旨，目的是规范一个完整、准确的绿色建筑概念。科勒淄博卫浴工厂办公楼经过美国绿色建筑协会（USGBC）在“可持续的场地规划、水资源利用、建筑节能与大气、资源与材料、室内空气质量”5个方面的综合评估，达到了国际绿色建筑金级指标，这与科勒注重高效和可循环能源的利用，通过科技创新践行可持续发展有着密不可分的关系。

“作为LEED‘美国能源及环境先导计划’的积极响应者和节水环保的先行者，科勒一直致力于倡导‘绿色建筑’的理念。”阮家明表示。据介绍，2010年中国首个荣获LEED白金认证的办公室--浦东正大立方大楼--所使用的即是科勒的卫浴产品，节水高达45%。“科勒淄博工厂一期总投资约9600万美元，二期工程也将于不久后破土动工，建成后有望成为全亚洲最大的陶瓷工厂，产能将可满足山东及中国北方区域卫浴产品的市场需求。”

除了在产品设计、生产、功能环节秉承绿色理念，并陆续在山东理工大学等高等院校设立奖学金以支持和鼓励在陶瓷或无机非金属材料领域的技术研发与科技创新外，科勒在中国的生态环保领域也始终身体力行。

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尽管很多电子企业选择生产外包，我们依然坚持自己设计和生产大多数的产品，这也意味着我们在全球生产中尤其注重环境的可持续发展，在工厂选址、设计、建设以及新产品的设计、生产等各个环节，我们努力保持所有材料和资源在整个生命周期的可控。

英特尔环境政策

我们建立了完整有效的环境管理制度、流程和文化体系，更有效地管理公司业务、产品和服务中的环境因素，体现了我们对保护环境、关爱地球的绿色承诺。英特尔包括保护环境健康安全政策、气候变化政策、水资源政策在内的多项环境政策，保证我们生产运营各环节降低对环境的影响。同时，“英特尔行为准则”含有环境可持续发展的内容，用于指导员工的行动；我们对供应商也设立了清晰的环境期望和指导原则，便于供应商同我们一起行动，优化整个产业链的环境管理属性。

英特尔环境管理政策

环境健康安全政策

·承诺遵守相关法律法规和总公司环境健康与安全的要求

·承诺将安全融入到业务决策和运营过程中，提供安全和无伤害的工作环境

·承诺致力于设计、生产安全和节能的产品以减少对环境的影响

·承诺在我们工作和生活的社区做一名负责任的成员

气候变化政策

·英特尔相信气候变化是一项对经济、社会和环境的严峻挑战，需要社会和政府的严肃应对。为此，英特尔已经通过减少全氟化合物（PFC）的排放、提高设备的能效、生产更高能效的新产品等措施不断减少“气候足迹”

水资源政策

·安全性：致力于保护我们在社区所用水资源的质量

·充足性：最大限度地降低我们的运营对社区水资源供应造成的影响

·透明性：针对我们的水资源使用和保护措施与社区进行交流

·可获得性：确保我们的运营不会对社区成员水资源的可获得性造成负面影响

·责任感：考虑我们所有运营环节对水资源的影响，包括在项目选址时评估是否可获得可持续供给的水源、将节约用水纳入到我们的工厂设计当中、针对新的制造工艺变更制定具体的水资源利用目标，努力支持与当地实践相符合的安全、持续、充足、经济的水资源供应

全球环境管理体系

围绕英特尔的环境政策，我们建立了多个部门互相协作的全球环境管理体系，在推动与环境责任有关的战略、运营、产品改善以及政策行动方面发挥着至关重要的作用。

英特尔大连工厂的总建筑面积为16.3 万平方米，其中洁净厂房面积达1.5 万平方米，工厂的建设和运营秉承了英特尔企业社会责任和创新理念，成为英特尔在中国“为环境而设计”的绿色工厂的倡导者和实践者。一直以来，大连工厂秉承对环境负责任的态度，追求产品制造与环境保护共赢的结果。

大连工厂在建设和运行过程中重视环保、健康和安全，不仅促进了本地经济的增长、社区的和谐以及企业的可持续发展，也带动了区域半导体人才的培养、芯片产业供应链的完善、信息通信技术产业生态体系的建立、卓越制造和先进环保运行理念的变化。同时，我们结合国家的节能减排政策、全球领先的绿色信息技术发展方向和规划目标，将公司多年来的环境责任战略、环保理念和提高信息系统自身效率方面取得的经验，与政府、企业和研究机构分享，使各界重视信息系统对环境的影响，为政府部门和企业提供有效的解决方案，大力推动形成适合本地经济建设和社会发展的模式。

——英特尔全球副总裁、英特尔半导体（大连）有限公司

总经理 郝弘毅( Rick Howarth ) & 厂长 梁月海

提高能源效率

应对气候变化是极为重要的环保议题，英特尔多年来采取措施，记录自身的碳信息，并公开披露碳足迹。

英特尔坚持以综合性方法降低自身的碳足迹。通过节能改造、绿色采购、增加太阳能使用等措施，逐渐优化生产和运营能效。作为降低碳足迹的重要措施，英特尔一直购买风能、太阳能、小型水电等清洁能源碳汇指标。2013年，我们购买了31亿千瓦时的绿色电力。2014年初，英特尔连续第六年成为美国最大的绿色能源采购商。

我们正在开发针对商业中心、数据中心、房屋及其他特殊功用建筑的能源整体控制方案，并同领先的科技团体合作开发高性能的温室气体影响模型，寻求更为直观的气候变化展示方式，同时主导、参与了多个可持续城市建设的相关研究。

减少温室气体排放

英特尔探索一种综合性的方法来降低温室气体排放。在提升能源管理、提高能效、加大太阳能投资、增加绿色能源采购、绿色建筑设计等方面，通过有效且可持续的方法，经济且环保地采购和使用能源。

高能效运营

篇8

Pilot化学品公司是位于美国辛辛那提的特征化学品生产商,产品主要用于工业以及家庭,包括剂和洗洁精。公司在俄亥俄、新泽西以及德州一共拥有5家生产厂,在加州和欧洲设有分拨中心,服务的客户超过500家。

公司的一些工厂生产与众不同的产品,一些工厂依赖于其他工厂所生产的中间产品然后完成最终产品的生产。这就增加了公司外向物流的复杂性。

在美国,该公司依靠独立承运人完成绝大多数的国内运输业务,主要是使用卡车运输液体化学品。在全球业务中,公司使用多种方式运输、包括海运、火车液罐车、零担卡车运输等。由于部分化学品是危险品,在运输过程中必须严格按照政府规定,而且运输要求更加高,因此这些都增加了供应链的复杂性。

对于公司而言,网络、产品和运输模式的复杂性都增加了运输成本,而且公司每年的订单数超过1.4万份,这迫使公司必须认真细致考虑到各项成本,既要保证自己的利润,同时也要考虑到客户的接受程度。

一本糊涂账

但是就像许多同行一样,公司也面临着系统的供应链问题:许多年来,公司实际上不知道完成某份订单的成本,特别是当某份订单需要在不同工厂生产,最终才能交付给客户手中时。运输可能始发于休斯顿,然后运往位于加州的工厂处理,最后运至客户那里。公司上下都不知道物流的具体成本。

这个问题产生的部分原因是由于每家工厂自己负责运输业务以及相应的帐单和发票业务。所有的运输收费情况只是统一在“货运费用”这栏目中,里面并没有详细的交易情况。而且公司没有集中控制来跟踪和监督运输。每个工厂都是独立运作,公司也没有统一的系统来比较不同运输模式之间的优劣,当然也没有办法比较不同承运人之间的好坏。因此根本没有途径选择最佳的承运人,工厂是根据自己情况选择运输方式和承运人,根本没有注意到他们的选择对于其他工厂的影响好坏。

缺乏统一集中的控制,管理层依赖于各自工厂的数据对货运总成本有一个大致了解。工厂内部定期更新数据不是他们的主要工作,因此也没有对数据进行深入分析。站在公司层面,管理层无法直接拥有数据和可见性,他们也不可能正确评估目前和今后潜在的商业机遇。因此,公司不能对每一项交易建立起清晰的分析框架。比如成本上升是由于货运成本上涨导致还是征收燃油附加费产生的,还是其他什么因素的作用?一切都在黑暗之中。

公司也没有建立新技术平台来有效更新装载情况,也不知道物流过程的单项成本,不能有效管理公司的物流网络。如果今年成本上升,没有人知道背后的原因,从而也谈不上采取什么样的改进措施。用一句话概括:公司对物流流程根本没有任何控制。

从TMS下手整顿

2006年公司决定对供应商-客户之间整个流程实施全面监控。那时它面临着三项选择:一是继续采取非集中化的运输运营,通过新技术对工厂加强监控;二是将交易和承运人管理作为公司和工厂之间双重责任,引入最佳的TMS(运输管理系统);三是找一家第三方物流服务提供商3PL,将运输业务外包,3PL本身应该拥有TMS,这样可以减少公司的投资。

以上三个方案的关键在于如何实施先进的TMS。因此公司对TMS设立了相应的要求:TMS必须提供货运成本的可见性,包括以往的支出、可获得的市场价格以及市场竞争情报等信息;TMS必须能够提升货品载运效率;TMS必须拥有提供整合所有货运计划的灵活度,由统一部门集中化控制。

公司对所有选择进行了全面分析,旨在找出成本可见性的解决方案。通过分析自己的资源以及技能,显而易见运输业务并不是公司的核心竞争力。公司最终决定找一家3PL,实施外包战略。公司对3PL的选择主要考虑到以下因素:对成本的控制和提供可见性能力;自动化实施承运人选择和装载;解决结算和报告问题;提供详尽的货运数据;不需要公司提供资金,完全由3PL承担TMS运营费用。

借用3PL的力量

同时公司希望3PL能够帮助提升物流效率以及节省成本。通过分析几家3PL的资源,公司决定外包给ChemLogix公司,这是一家专门服务于化学品运输的公司。ChemLogix能够提供基于网络平台的TMS管理系统。这样公司就可以不用专门投资引入TMS从而实施高质量的系统,同时对现有流程实施最少的变革。实际上,自从2001年ChemLogix就已经管理了公司的货运支出和开账业务,建立起了相互信任的紧密关系,最为关键的是ChemLogix非常了解公司的业务。

ChemLogix所提供的是完全按照公司需求开发的TMS,可谓量体裁衣。由于新系统是基于网络平台的,因此公司不需要增加任何服务器或是数据库。由ChemLogix具体负责管理和运作系统,公司可以依靠它来进一步明确供应链发展战略和战术方向。

2007年初,公司还引入了全新的ERP(企业资源规划系统),此后,ChemLogix在不到4个月的时间内设计、建立、检测和实施了TMS。进入ERP的订单立刻转到了3PL这里,通过TMS运作订单,决定由哪家承运人提供服务,通常选择最佳运价最佳服务的承运人,由这家3PL负责将订单交由承运人处理。

自从2007年实施TMS之后,在许多关键领域已经优化了公司的运营,比如在承运人管理、线路选择、投标人管理以及供应商合规方面;在货运支出方面也建立了可见性。公司的供应链已经是老树开出新芽,让公司上下都看到了其中的益处。

篇9

任何一次大型的技术进步都是为了更好地满足社会需求。在传统工厂面前，消费者行为改变、产品周期缩短、供应链风险增加、售后服务复杂化等都在威胁着企业的经营。这让传统的制造业强国纷纷对“智能工厂”—这一制造业发展的最新趋势表现出浓厚兴趣。在德国，智能工厂的发展直接被称为“工业4.0”，巴斯夫、宝马、博世、戴姆勒、SAP、西门子等著名的德国企业纷纷投入顶尖研发资源于其中。美国的通用电气也投入了大量人力物力致力于将机器分析、行业洞察、自动化和商业预测结合起来，打造全新的工业互联网的商业实验。

工厂变奏曲

如果说传统工厂在解决产能、产品的标准化、质量和成本的优化等一系列问题时展现了其优势，那么智能工厂则是在此基础上，在解决消费者差异化的需求，提高生产的灵活性，以及向工厂管理者提供决策支持显示了其独特的魅力。

对于满足消费者差异化的需求，智能工厂的做法和传统社会化生产中，通过不断改进消费者洞察，进行针对性的产品再设计，增加售后服务和客户体验有着本质上的区别—智能工厂是通过产品和消费者的互动完成的。用一句流行的话说，是通过平台战略弯曲了产业价值链实现的。智能工厂通过开放开发流程给消费者参与，广泛收集消费者的需求和行为数据，期间多次互动对于产品设计方案进行优化和改进，并形成了初步的产品设计方案。而在生产过程中，智能工厂通过在关键节点设计数据采集、实时监控并事后备案以控制产品质量，为产品置入唯一的编码而对产品进行追踪，以及在产品上附着消费者数据采集工具（可以是硬件也可以是软件）从而对消费者行为数据进行收集以帮助其进行售后服务和产品改进。这样的过程形成了智能工厂对消费者差异化需求的闭环，赋予了产品互动性、可追踪性和唯一性，从而有效地解决了工厂批量生产和消费者差异化需求之间的矛盾。

这无疑为生产带来了更高的灵活性。传统的精益生产帮助工厂解决的是生产的优化问题，包括生产流程优化、时间节省、原材料节省、人工节省以及库存优化等。而智能工厂在精益生产的基础上进一步带来了生产的灵活性。在智能工厂时代，生产所有涉及的零部件都因为物联网而广泛互联，厂家有望实现实时库存（Just in time）—在传统工厂中最多是在厂内库存管理中实现，而在智能工厂市场，这样的实时库存可以将供应商也纳入进来，从而实现真正的实时。这样的供应链管理能力对于生产带来的影响是深远的，它将原本按照季节管理的工厂生产，切割为更小的单元，既可以动态规划从而平滑生产波动，也能更快地跟随市场的反应进行产能的调整，同时也能实现最低的原材料和成品库存，大幅提高生产的周转效率。厂商由此能够获得对用户需求、市场波动做出快速反应的能力。

此外，智能工厂还增强了对工厂管理者决策支持的能力。一个面向消费者需求，与消费者保持积极互动，产品可以追踪，用户行为获得反馈，并通过广泛的物联网进行实时管理的智能工厂将产生大量的数据，而围绕着这些数据的产生、收集、分类和分析，将为智能工厂的管理者提供对于市场最新动向、消费者行为变化、产品生命周期衰竭、工厂运营提升方向、供应链管理重点环节等等一系列的预测和决策能力。

然而，到目前为止，还没有一家企业可以自豪地宣称已成功建成了智能工厂。因为智能工厂需要实现的目标—产品的智能化、生产的自动化、信息流和物资流合一、价值链同步—看似普通，但想要真正地实现却绝非易事。

产品的智能化既是一种设计理念，也是一种生产流程。它首先要求在产品设计阶段就根据用户多样化的需求，设计或者再设计产品，并对产品生产的全过程（原材料从入厂到成品出厂的全流程）的重要节点进行监控，从而掌握产品相关的全部重要信息。同时在产品销售和售后服务中，针对不同的产品特点和用户反馈与用户进行交互，将用户的需求第一时间反映到产品设计和生产中来。

智能工厂的自动化不是简单的机械对人力的代替，它既包含了自动生产，也包括了自动控制和自动调节，是建立在数字化生产基础上的自动化。其中既包括在大量数据收集和分析基础上进行的采购和库存管理自动化，以机器人运用为代表的生产工序自动化，以及以自动化系统进行实时控制的生产过程自动化，包括了根据产品特点、生产具体要求和产能季节性波动而进行的自动调节。

信息流和物资流对于智能工厂来说，就好像人的行为模式中的神经信号和肌肉动作，需要做到实时对应。这要求智能工厂通过ERP系统，供应链管理软件，最新的物联网（接入产品和其对应零部件）和大数据的收集分析，让信息流和物资流合一。做到对每一个个体产品、零部件在生产的全流程中可以实时监控和管理，事前预测、事中操作和事后追踪。

一家真正的智能工厂远远超越了生产环节本身。从公司战略层面如何制定符合智能化工厂发展的战略规划，到如何改变公司组织以适应智能化的工厂生产，再到运营层面的设计研发、原材料采购、生产、销售。最后还需要包括企业共享功能层面的人力资源管理和IT系统等功能，从而在价值链各个环节都建立足以支持智能工厂实现的企业能力。

这四大目标的落实需要企业从工厂布局和设施、产品的生产流程、人力资源等三方面进行资源投入和能力建设。

首先是智能化的工厂布局，其中包括了供应链相关产业集群布局（所处价值链上下游供应商、经销商和合作伙伴距离工厂的距离），满足智能工厂模块化生产的厂房布局设计，满足智能化生产对于物料入厂和成品收发货要求、库存要求，以及厂内物流要求，模块化生产的要求的厂房；自动化的生产设备、智能物流设施，如机器人；全生产流程的信息管理系统，包括ERP系统，实时监控系统，信息采集和分析系统；将产品和零部件纳入整个物联网体系的系统设施等。

在产品的生产流程方面，需要基于客户需求对产品设计流程进行重构，构建符合智能工厂稳定性、安全性和灵活性要求的供应链管理体系，设计和改良智能工厂的生产流程，创建全新的售后服务，以及就整个生产全流程中重要的节点采集数据进行分析的决策支持流程。

智能工厂对于人的要求有三个层次：首先也是最最重要的是有能够重新设计生产流程、供应链管理流程、产品再设计、大数据分析等复杂工作的高级人才；其次是有能够维持智能工厂日常设备调试维修、供应链运营等工作的中级人才；最后是要具备整个工厂的人力资源升级以满足智能工厂更高的操作和运营要求的人力储备。

智能工厂离中国有多远

作为世界工厂，中国对于制造业的前沿发展一直保持着警醒的态度，很多国内的优秀企业也都提出了智能工厂的建设目标，甚至有些企业已经开始尝试去建设自己的智能工厂。但仍然有四大鸿沟亟待这些中国企业去逾越。

首当其冲的是信息的收集和分析体系。对于智能工厂来说，其核心要求之一是要实现信息流、物资流和管理流合一。而这样的雄心需要强大的数据收集和分析体系去支持。德国一家世界领先的制造业企业曾表示，在全面建设智能工厂之前必须回答两个问题：一，产品从设计到生产到售后服务，哪些数据需要收集；二，如何设计一套数据分析体系使得这些被收集上来的数据可以有效地支持工厂的经营和决策。对于中国企业来说，长期处于产业链的低端环节使得其在信息的收集和分析能力上有所欠缺，很多中国企业连工厂的管理通报都并不完备，即使是行业的领军企业，也在前几年才消灭了企业内部的信息孤岛，建成了企业内部统一的信息管理体系。但是距离全面、有效地管理信息，综合使用信息还有相当的差距，更何况智能工厂对于信息的创造性使用提出了新的要求。

如果说智能工厂是一个聪明的大脑，那么智能的供应链，就是这个大脑里反映迅速的神经元体系。安全性、效率、成本、可靠性、灵活性、响应速度，这六大要素组成了支撑这个供应链管理体系的边界。中国企业长期以来对于安全性、效率和成本这几项供应链管理的基本要素较为重视，但对于代表着供应链服务水平的可靠性、灵活性和响应速度的能力建设一直不够。当然这样的能力建设并不简单，仅可靠性来说就涉及到供应商的开发和发展，这两项都意味着向供应商开放自己的管理体系，进行利益分享和长期的深度合作。同样，对于灵活性来说，也需要厂商在工厂建设之初就与重要的供应商达成协议，按照供应链管理的要求进行厂房布局。中国制造业的产业集群中产业上下游的集群效应弱于产业聚集效应的现状，在供应链的管理环节体现无疑。

智能工厂的信息流、物流、管理流再怎么优化、如何同步，也离不开有效的组织架构和充分的人力资源以保持其高效运营。中国的制造业企业相对来说组织架构相对层级较多，组织内部沟通成本较高，其业务、职能部门划分建立在原有的社会化生产的基础上，强调市场（销售）导向，在生产上一手抓产能，一手抓质量。而到了智能工厂时代，客户参与的产品研发方式、全面的信息收集和分析、全新的供应链管理都要求整个工厂的组织必须围绕着新的生产方式设计。而对于人力资源来说，开放式的产品设计研发，智能化的生产设备的操作以及维修养护，工厂信息的收集分析，复杂的供应链管理体系无一不对智能工厂的人才提出了更高的要求。而这样的要求也是中国制造业低端劳动力相对供应充足、高端劳动力长期缺乏的现状较难满足的。

而投资回报则是制约智能工厂发展又一桎梏。虽然投资回报问题并不是中国制造业企业所独有，世界制造业的领先企业也在估算，如果将整个产品从开发到售后服务的全部关键环节都纳入数据收集和分析体系，那么这个极为复杂的信息中枢所带来的收益是否可以弥补其巨大的成本开支。对于中国企业来说，对于投资回报的考虑可能还是集中在智能工厂所带来的生产效率的提高和人员数量的下降是否可以弥补设备和系统的投入支出。尽管中国制造业的劳动力成本在最近几年里快速上升，但是和西方发达国家制造业企业仍然差距明显。对于欧洲的制造业企业来说，如果一台设备10万欧元，可以用于代替生产线上一个人工工序，从而节省下来两班倒的两个工人年工资基本上就已经和设备投入持平。而对于中国企业来说，制造业熟练工人的年工资不过也就在5万元人民币左右，一台10万欧元的设备如果只代替了一个人工工序的话，其节省的人员开支只是其设备价格的十分之一。这使得劳动力成本对于智能工厂发展的影响在中国变得并不那么紧迫。

篇10

“十二五”期间，合力将以“创一流品牌、进世界五强”为目标，力争成为全球工业车辆行业的领先者，在“十二五”末实现产值突破150亿元。伴随这一发展愿景，合力的信息化之路将会发生怎样的变化？

信息化与业务发展共成长

合力总经济师、董事会秘书兼信息化负责人张孟青认为，在多变的环境中，合力走出了稳健发展之路，得益于合力人非常强的创新和风险意识。这一点从合力的信息化发展历程上可见一斑。

1994年合力正式引入了当时美国EMS公司的ERP系统，开始迈上信息化之路，1997年获得用户成就奖，也证明了该ERP项目的成功。然而，随着生产组织模式的变化，合力的信息化出现了新的需求，合力人下定决心开发了一套适合自己需要的，能够进行产品配置的ERP系统。从2001年开始，合力的IT系统和公司运营管理系统进入到了一个重大转折期。2001年到2005年，合力策划了从ERP到技术管理、到设计工具、到财务管理全面的信息化工作，重新规划了未来5至10年的信息系统建设方案，并且进行了有效实施。2001年，合力使用三维设计软件全面代替了二维设计软件；在设计管理方面，与合作伙伴共同开发了合力PDM系统；在财务管理方面，合力实现了整个公司的财务一体化；在ERP方面，合力自主研发了ERP系统――HMS，HMS在合力运行到了2011年12月31日。张孟青说，十年之后，回头再考量，这些信息系统确实为合力的发展做出了应有的贡献。

信息化永无止境，新的发展环境对合力提出了新的要求。对合力来说，绝不留恋过去的成绩，更显示出其向世界级强企迈进的魄力。2010年之后，合力开始重新评估未来十年的信息化道路，对新的ERP系统、新的PLM系统乃至整个合力的信息化体系进行了未来十年规划，并与SAP达成战略合作，以此开启了合力的第五次管理革命。

合力的第五次管理革命

合力的第五次管理革命是一个从管理现代化到管理精细化，再到业务一体化和协同化的变化过程。为了第五次管理革命，合力在信息化上做出了重大投入，选择了ERP和PLM系统。合力希望借助新的系统平台重新改造合力，使之能够适应未来十年甚至更长时间的市场环境的变化要求，打造一个能够适应国际化、多工厂、全球化发展要求的新合力。

合力首先着手的是“第五次管理革命之ERP升级”工作。2010年，合力意识到企业的发展壮大，要满足集团化作业，必须有一个能够全面支撑未来业务发展的统一企业平台。张孟青说，调研之后，合力选择上SAP这条“船”，经过一年的考核、打磨，2012年1月1日SAP ECC系统（SAP R/3后续版本）正式上线，并于2012年5月29日完成了项目验收。革命从来不是轻而易举即可实现的。回忆系统实施过程，张孟青透露，当时压力巨大，合力选择四家工厂上线实施，由于每家工厂都是不同的案例，工厂之间完全没有任何可以借鉴的东西，实施难度可想而知。因此从成功上线到上线成功，合力经过了五个月的时间，这期间也经历过差一点从“船”上跳下来的过程。幸运的是合力的决心解决了困难，当时由公司董事长张德进亲自带领CEO和15个模块组长及所有的业务组长一起连续开了两个星期的午餐大会，每天中午11点到下午2点，大家端着盒饭解决当天所有的问题，把问题全部写在白板上一条一条落实。经过如此强力的推行，合力终于解决了关于ECC系统的关键问题。

在ECC系统上线之后，合力加快了PLM系统的推进日程。在合力的信息化规划中，为了增强研发核心竞争能力，合力将搭建研产供销服一体化的PLM管理平台。规划中的PLM系统不仅要能够帮助合力实现设计应用软件和ERP系统对接，建立贯穿研产供销服的协同设计平台，打通部门壁垒，优化资源配置，缩短产品研制周期和减少更改次数；还需要实现产品结构的通用化、模块化、系列化，缩短研发设计数据向生产数据转变周期，并最终提升研发协同能力，推动研发体系的变革。合力加快了PLM系统的推进日程，原因是ECC系统上线之后，原来的系统无法满足新系统的数据需求。由于原来的系统相对粗放，业务集成度低，对数据质量和业务流程的设定要求不高，因此ECC系统上线之后，对数据的需求令原来的系统无法承受，此时合力顺水推舟，PLM项目浮出水面。参与合力PLM项目竞标的是世界排名前五的软件供应商，张孟青的观点是要“优中选优，最佳中选出最合适的”。

经过详细的比对，合力从最基本的操作层面，到与ERP系统的集成，对各个环节进行了考察。在基本的操作层面选谁都没错，但与ECC系统的无缝集成对合力来说成为了选择的关键因素，因此其最终选择了PLM 7.02 解决方案。2012年5月31日，合力正式启动PLM系统实施工作，开始了第五次管理革命之研发革命。

PLM助力信息化建设

张孟青说，合力位居中国市场第一已经21年半，但高处不胜寒，合力还不敢说自己是最好的，因为与世界第一还有很大差距，要走的路还有很长。以产品创新为例，作为一个负责任的企业不能抄袭，甚至连学习也要小心翼翼，在合力来自内部的创新动力很强，但助力创新的手段不够强大。

在新产品的上市进度和客户满意度方面也需要大幅度提高，如果新产品上市耽误了时间，意味着最佳时机已经过去，仿造产品会迅速威胁到产品的市场反响，仿造产品会把所有创新点学去，然后更快地批量推出去。对于这些问题，从信息化角度来讲，PLM可以帮助合力。

合力是PLM 7.02系统的全球第一个用户，虽然是第一个吃螃蟹的人，但张孟青信心不减。合力将通过借鉴SAP全球行业智慧和本地实践，重新规划集成产品研发设计管理（IPD）体系，构建长远的管理信息化蓝图；同时计划使用PLM 7.02 解决方案，建立打通研产供销服的研发平台，并与优化的ERP平台对接；另外，还将使用 Visual Enterprise可视化企业解决方案及Business Objects商务智能解决方案加强管理透明度，实现辅助决策支持等。合力期望通过实施这一系列端到端的解决方案，有效整合业内资源，合理延伸产业链，优化产业布局，提升创新实力，引领我国工业车辆产业升级；同时坚持自主创新与产品结构调整，在更高层次、更大规模、更宽领域参与全球竞争。

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PLM简介