品牌运营规划方案范文
时间：2024-02-23 17:50:56
导语：如何才能写好一篇品牌运营规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;
2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作
3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;
4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。
产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;
2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;
3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;
4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;
5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;
6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。
产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;
2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;
3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;
4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。
产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);
2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;
3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;
4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;
5.部门工作管理安排和沟通协调。
产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;
2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;
3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;
4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，
对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。
产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;
2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;
3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;
4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;
5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;
6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,
建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;
7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。
产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;
B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;
C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;
D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;
E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;
F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;
篇2
在进行大型商业专业市场项目建筑规划设计时，一般包括7个环节：商业方案设计、商业建筑方案设计、商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计、商业管理模式设计、品牌规划及招商策略设计。
1、商业方案设计
商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过 市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：
在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。
大型商业专业市场项目的可行性研究要以项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。
定位是项目入市的第一步。项目定位是在项目市调及可行性分析的基础上回答项目“是什么、做什么、如何做”的问题。要对项目科学定位，首先要对项目进行科学的分析，分析项目自身及资源条件，主要方式是对项目进行科学的SWOT分析。在完成SWOT分析后，对项目以下七个方面进行定位：
a.项目业态定位——明确项目的业态，回答项目是什么的问题。
b.项目功能定位——明确项目的基本服务功能，回答项目可以做什么的问题。
c.项目主题定位——明确项目的主题，回答项目应该做什么的问题。
d.项目形象定位——明确项目的形象，回答项目的经营特色、差异化策略、宣传推广原则的问题。
在项目七个方面的定位中，项目目标消费群体定位作为开发商，是很难把握的。要准确的进行项目目标消费群体定位，必须由商业专业人士来完成。商业项目的发 展，归根结底需要消费者的消费作保障，没有消费者的消费，项目最终的结果肯定是失败的。明确了项目目标消费群体定位，才能设置项目的功能组合。
2、建设方案规划设计
建设规划设计是专业市场项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。
在进行建设方案设计时，需要把握好四个方面：
1）城市基础设施发展状况。
2）城市未来规划发展趋势。
3）项目主要主力店和主要功能区基本物业需求，主要是电力、消防、安防、通风、给排水、暖通、弱电、电梯等。
4）商业功能的通用性设计，不可按照某一个商业机构的个性需求设计。
项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。
3、商业空间装饰方案设计
在完成了项目商业方案设计和建设方案设计后，项目的商业规划设计进入第二个设计阶段，第二个设计阶段包括三个方面的规划设计：商业空间装饰方案设计、商业外环境设计、二次商业装饰设计。在第二个阶段的整个设计规划中，以上三个环节可同步进行。
商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间 环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、室内公共区域的效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯 效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。
4、商业外环境设计
商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括：外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、绿化景观设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。
5、二次商业装饰设计
二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：服务设施规划设计、导购系统设计、店铺及专柜/专卖店形象设计。每个方面主要的设计内容如下：
服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。
导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。
店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。
6、商业管理模式设计
完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。
商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：组织体系设计、
制度体系设计、流程体系设计。每个体系设计的具体内容如下：
组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。
制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。
流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。
7、品牌规划及招商策略设计
品牌规划及招商策略设计是项目商业规划设计的最后一个环节，是在项目定位的要求下进行的，解决项目提供什么服务的问题，是很重要的一个环节，但往往被忽视或不被重视，这对项目后期的整体运营会产生很大的阻力，影响项目的持续发展。
品牌规划是必须尊重品牌市场发展战略，尊重品牌市场定位，盲目求高是不现实的，应该客观规划出切实可行的目标品牌计划，此计划包括三个方面：其一，理想 的目标品牌计划；其二，目标品牌退换计划；其三、应急品牌计划。制定目标品牌计划应该综合考虑项目经营的经济效益与项目形象定位要求的关系，合理控制、科 学搭配不同定位的品牌的配比。同时在规划品牌落位时，科学利用房屋不同区域的商业价值，把握品牌之间不同形象、价位、色彩、风格等协调过度。
篇3
为什么要做年度运营规划？
年度运营系统，堪称是美容会所经营者的商业计划书。美容会所通过导入这个系统，可以让美容会所经营者提前做好年度、季度、月度的商业计划；利用这套工具可以实现目标分解、清楚全年现金流走势。一个全面完善的年度运营规划可以帮助老板提前发现问题解决问题，同时学会编制、执行预算，掌控成本率，清晰会所各项收入支出所占比例是否合理，透过现金流看会所的经营状态，并控制现金流。
制定科学严谨的年度运营规划，能为美容院一年的经营和发展提供方向，告诉你一年的业绩出自哪里，并该由谁来完成你想要的业绩，让你从忙、乱、烦的过程中彻底解放出来。达到年度费用可控、利润可控，让你在最短的时间内创造最大的价值，实现业绩的倍增，而且是持续的倍增。
年度运营规划的四大功效
年度运营规划是以战略为导向，评估店家的经营定位。达到经营定位与战略定位、顾客定位相匹配，以业绩倍增铁三角进行顾客结构、项目结构、员工绩效结构的整合，制定出业绩目标总体规划，并将目标逐步分解归纳。执行年度运营规划的好处有以下四点：
对于企业来说，有利于将战略有效的落地与实施，打造科学制定年度规划和监控的管理模式；
对于经营者来说，有利于企业各部门以年度规划充分划分，各尽其责，互助协作，减少管理内耗，避免抢夺；
对于管理者来说，有利于提高管理者效率和管控力，并使管理者掌握科学制定计划的方法与能力；
对执行者来说，有利于全年度的工作更清晰化，实现日常工作模块化、流程化。
如何制定、执行年度运营规划？
在做下一年的年度运营规划之前，我们首先要对去年的工作做整体的总结，梳理汇总顾客、商品和员工三方面数据。在店务管理较规范的店家，这些数据不难得到。同时，在梳理数据的过程中，店家可以对自己的经营状况和管理状况全面了解。
做好了之前的准备工作，我们就可以开始制定明年的年度运营规划了。
第一，明确你要卖哪些项目
1.一切首先从商品的角度出发。即确保美容院的商品定位要与经营定位相匹配、经营定位要与战略定位相匹配，同时经营定位要与顾客定位相匹配。
2.把美容院的商品按照品类分类。评估经营定位，确定明年的业绩是在哪些品类中完成：如常规项目、大项目、家居产品、仪器项目等，确保各个品类所占比例是合理的。
3.确定每个品类中所涵的各个品牌，针对性的制定营销策略和促销策略
第二，找到买你项目的顾客
1.对美容院的顾客做有效的分类分析，把顾客按照年均消费额进行分类。
2.针对每一类顾客进行细致深入的消费分析。以顾客需求为导向，设定目标顾客全年整体消费方案。
3.针对新客数量与业绩进行规划，制定全年有效的拓客规划。
第三，确定项目卖多少才合适
1.根据美容院所经营的项目，进行项目规划与项目整合，使项目结构与顾客结构相匹配，卡项结构与顾客结构相匹配。
2.统计顾客消费情况，为业绩规划的制定提供依据。以公司战略为出发点制定的业绩目标要与以顾客需求为导向出发制定的业绩目标相匹配。
3.根据制定的业绩规划进行业绩目标的分解，合理分解到给项目、顾客和员工，层层分解，细化目标。
第四，制定的业绩目标该如何实现
年度营销活动是关系到全年业绩是否能达成的重要依据，为了达成年度规划的业绩目标，使业绩目标能够落地执行，有效完成乃至超额完成，必须根据整个业绩规划，规划出一年的营销策略与营销侧重点，做到有科学依据、合理规划。
1.制定针对顾客的营销策略：针对不同类别的顾客卖不同的卡项、疗程、项目套餐等；针对大客户，要专门设计大客户的整体解决方案。
2.制定针对商品的营销策略：根据项目规划，可以看到各个品类、品牌所达成的业绩目标，为了达成业绩目标需要厂家做哪些配合。安排好专家坐诊、体验营销等活动的年度执行时间。
3.确定每个月的活动时间及节点、活动重点、针对顾客类别以及该完成的业绩目标、主推项目等。
4.全年营销侧重点：确定年重点四次主题大型活动：如答谢、关爱、感恩会等；对全年的节日做好充分准备，迎合潮流；建立会所的自销系统，打造员工的自销能力；每月有效普及会所常规项目。
第五，具体设置业绩的每月完成业绩目标
合理的统计出每个月的业绩目标，都在哪些品类上完成，也可以细分到各个品牌项目上完成，清楚的知道卖什么？卖给谁？卖多少？怎么卖？作为业绩追踪的重要依据，也便于做员工季度的绩效考核。
1.根据年度营销活动和店内的自销能力规划来制定业绩规划。
2.根据年度营销活动规划出店内的实操业绩和客流等。
3.将各个品类或品牌规划的业绩目标分解到每个月去达成。
第六，落实业绩的责任人
做好业绩目标之后，还要将业绩目标分解，分配给每位员工，让员工清晰自己全年的业绩目标和收入目标，以及完成业绩目标的时间节点，相应的职责和达成这些业绩所需要的成长和学习，作为业绩追踪的重要依据。
第七，明确业绩达成的绩效
使员工知道到达成全年的业绩目标会得到什么样的绩效奖励，让员工愿意主动去做，清楚的统计出每位员工的整个绩效占比情况，了解每位员工的工作效率与贡献率，是绩效管理的重要依据和拉动业绩的重要环节。
第八，根据年度运营规划做好预算工作
预算是会所整体运营规划的一个整体方案，往往具体到各部门各相关负责人。做预算必须参考上年度费用标准，再根据本年度需要完成的指标，预算出各种成本费用。阶段性对比预算与真实经营成本，有助于提早发现企业阶段性发展是否处在可控制范围之内。
从实际案例看全年规划的必要性
爱莲商学院曾经服务过一家美容院，发现该美容院由于没有学过店务管理方面的知识，所以在总结店内全年各项业绩的时候无从下手，不知道业绩到底是出自哪个品牌的。店内举办的活动，也都是依靠厂家举办的，完全没有计划性。店里对于顾客的管理非常混乱，员工的工作更是无方向性和目标性。
针对美容院的问题，爱莲为其做了科学的数据诊断分析，将美容院的问题和解决方案跟其负责人进行沟通，帮助这家美容院按照执行年度运营规划的步骤（准备阶段、年度目标的制定、年度目标的分解）整合了店内的项目结构。接着根据顾客的分析情况合理的调整了顾客结构，使各类顾客达到有效的培育升级，让美容院能更合理的进行拓客规划。同时将员工薪资绩效也进行相应调整，让员工看到达成全年业绩目标的好处和收益，激发员工积极性。
爱莲用专业的数据诊断分析系统，以数据的形式与美容院对话，对美容院出现的问题进行分析并提出了相应的解决方案。据反馈，使用了爱莲制定的年度运营规划，该美容院加强了年度的整体业绩目标计划性，而且规范了管理，经营更加科学；员工的执行力也变高了，同事之间的配合度也比之前好了许多。该美容院在做营销活动的之前也学会做先相应铺垫，从顾客需求的角度和所制定的活动规划来邀约顾客，达到了一对一的精准营销，从而很好的控制了全店经营管理的成本和费用。年末总结时发现该店一扫以往混乱无序的状况，全年业绩稳定，每个季度的业绩稳定，每个月的业绩稳定，短时间内实现了利润最大化。
作者的话：
作为一家专注于美妆行业的顾问公司来说，我们对美业有着不可推卸的责任和使命。首先要本着对店家负责的态度来进行工作，对店家的顾客结构，商品结构和员工绩效评估结构做科学的数据诊断分析，从中找出店家目前存在的问题和急需要解决的问题。这样才能对症下药，为店家科学制定2014年年度运营规划，轻松达成全年业绩。
彭雅翎
美妆企业赢利模式研究专家
美妆业资深店务管理专家顾问
美妆业连锁机构赢利模式研究专家
美妆业整店输出管理模式专家顾问
美容院业绩倍增模式创始人
美容院标准化店务管理系统创始人
美妆业信息化店务管理模式创始人
爱莲国际集团店务管理及赢利模式总顾问中华全国工商联美容化妆品业商会
教育培训委员会副主任
孙颖
爱莲国际&店务运营系统-管理顾问师
美容会所 年度运营规划、营销策划实战专家
美容会所 顾客营销系统、数据库营销实战专家
美容会所 项目整合系统、项目营销策划实战专家美容会所 员工管理、绩效管理策划实战专家
美容会所 员工绩效考核与工作流程设计实践专家
篇4
独特价值
在IT运营管理领域占有50%市场份额的Avocent，其独特的价值在于，在IT系统和网络复杂性不断加剧的今天，依然能提供可以管理到端口级别的解决方案。
孙定: 数据中心的能耗问题一直被业界广泛关注，作为一家IT运营管理解决方案提供商，Avocent近年的发展状况如何？
Michael Borman: Avocent是一家全球性公司，在全球30多个国家和地区都有我们的机构，我们的员工总数在2000人左右，营业额超过6亿美元。在2008年第二季度，Avocent取得了1.59亿美元的创纪录的营业收入，同一期间，在我们的品牌产品上，销售业绩较去年增长了49%。
孙定: Avocent管理的范围非常宽，包括存储设备、网络设备、桌面设备、服务器设备等各个方面。在一个数据中心中有各式各样的设备，同时也包括各种品牌的产品，各个系统设备非常复杂，各个品牌也都有自己的系统管理工具或者管理解决方案，请问Avocent的解决方案、管理系统和其他品牌的管理系统之间有怎样的合作关系？它的独特价值在什么地方？
Michael Borman: 确实，IBM、HP、Dell、EMC都有各自的解决方案，同时他们也是我们的合作伙伴。我们在管理方面，有物理管理设备，可以监控风扇转速以及电源的情况，并能远程重启电源操作，而且能通过相关接口把我们的信息提供给IBM和惠普的设备。
我们在这个市场占有的市场份额超过了50 %。目前绝大多数全球性的大公司都采用了Avocent的解决方案，例如数据中心解决方案和通信管理解决方案。这些解决方案包括运营数据中心和桌面管理。运营数据中心包括管理服务器、网络设备、储存设备等IT设备的工作; 桌面方面有桌面系统管理和流程管理。我们最近推出一个重要的解决方案，就是电源管理，包括对桌面系统、PC设备、数据中心和服务器机房等其他IT基础设施设备的管理。我们的解决方案由硬件和软件组成，可以管理到端口级别的层面，这是我们的独特价值。
孙定: Avocent与IBM等很多公司都是合作伙伴，除了做OEM和自己的品牌，Avocent还有自己的服务。在Avocent的市场中，品牌、服务和OEM，哪部分所占比例最大？这三部分业务之间的关系是怎样的？
Michael Borman: Avocent的市场分为3个部分，第一部分是桌面系统，主要由LANDesk负责。第二部分是包括以DSView软件为核心的Avocent品牌硬件和软件解决方案。第三部分是OEM，OEM又分为两个部分，第一部分是为IBM、惠普代工，由Avocent制造，厂商贴牌; 另一部分是服务处理器，主要由Avocent的工程师、开发人员编写源代码，做成固件嵌入到IBM、Dell等公司的服务器芯片里。目前Avocent的总收益为6亿美元左右，其中第一部分收益约为1亿～1.5亿美元，另外两部分的收益约为4.5亿～5亿美元。
竞争关键
如何良好地进行IT运营管理，提供更加直观、有效的管理手段来节能降耗，已经成为衡量IT运营管理厂商竞争的关键所在。为此，Avocent不惜以并购为手段，加强自身的核心竞争力。
孙定: 近年来，IT系统和网络都变得越来越复杂。不但数据中心的设备更加复杂，终端的种类也越来越多，在设备管理方面，Avocent面临怎样的挑战？ Avocent未来将采取什么策略来管理复杂的设备和系统？未来的技术和产品将有怎样的发展思路？
Michael Borman: 近年来，IT系统变得越来越复杂，包括物理和虚拟两方面，如布线、绿色环保、节能等。Avocent的工作主要集中在IT运营管理方面，Avocent并不能够提供所有的解决方案。比如，在数据中心的规划、安装等方面，我们也只是在其中的一部分领域提供专业的解决方案，Avocent的解决方案专注于几个方面: 首先，是数据中心的规划设计。我们的解决方案能够使用户直观地看到整个数据中心的环境，例如像重量、用电、耗电、冷却等参数。其次，是包括电源等的物理管理， Avocent推出的包括针对桌面和针对数据中心的解决方案，可以做到远程的开机、关机。比如银行可以设置在晚上7点关闭一些系统，在凌晨3点再自动开启。通过DSView或者LANDesk，Avocent还可以通过一个单一的操作平台管理所有的设备。再次，是服务管理。我们最近收购的一家名为Touchpaper的公司就专攻于此。例如，一个服务器的桌面系统出现了问题，我们可以通过做日志、数据跟踪和控制流程等方面来解决。另外，是流程自动化方面，比如LANDesk，在桌面管理自动化方面可以制定一些规则，例如什么时间关机、什么时间再开机，这些管理程式可以在定制后自动进行，而不需要操作人员进行人工操作。事实上，无论是桌面系统还是数据中心，我们都可以采用这些自动化的管理。
孙定: Avocent近期是否还有并购企业或是购买一些新技术的计划？在企业合并后如何和原有技术进行整合？
Michael Borman: 我曾经在IBM供职，IBM也是收购了很多公司才成长到今天这样的规模。在收购前，我们会进行精细的规划，了解这个公司拥有哪些元素、哪些组件，哪些需要买进来，哪些则要自行建设。例如，我们在今年7月初对Touchpaper的收购，正是看重他们拥有很多我们当前急需的技术。当然在收购的时候还要听一下各个部门的建议，之前收购的LANDesk，与对Touchpaper的收购性质就不太一样，因为LANDesk属于不同的业务领域，我们收购它以丰富我们的业务范围。总体来说，整个收购原则，就是要在适合Avocent整体管理平台框架里，以开放的标准满足面向服务的要求。
看好中国市场
中国企业数据中心的增长，引发了IT运营管理的需求增长; 中国企业也同时面临数据中心内服务器数量及相关应用爆发性增长所带来的挑战。对Avocent来说，中国，这个世界上增长最快的经济体，已经成为一个具有重大战略意义的市场。
孙定: Avocent在中国的业务情况怎么样？
Michael Borman: 作为世界上增长最快的经济体，中国是Avocent一个具有重大战略意义的市场。中国企业在数据及软件应用访问上日益高涨的需求，正在引发数据中心的增长以及更好管理此增长的需求。中国企业也同时面临数据中心内服务器数量及相关应用爆发性增长所带来的挑战。满足各种需求是管理一支移动的员工团队和支撑这种移动所需的IT资产中最大的挑战。Avocent的使命就是，在客户们采用新技术的过程中提供帮助，以帮助客户实现增长目标。
目前，我们的装机用户，涵盖了中国所有的主要行业。我们在中国的业务是采用与合作伙伴合作的模式。我们的伙伴大多数都是解决方案的合作伙伴,分销伙伴只有很少的几家。大部分的合作伙伴都会经过我们的培训并得到认证，以保证他们有足够的技能做我们的解决方案。
孙定: Avocent未来在中国有哪些具体的发展计划？
篇5
作为率先将GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、风险与合规遵从）理念引入国内的管理软件厂商，慧点科技的主营业务是面向大型、集团型企业提供GRC理念统领下的企业管控产品与服务、风险管理与控制产品与服务、移动应用产品与服务。慧点科技将GRC管理理念因地制宜地与中国客户的实际情况相结合，通过大量的业务实践，打造了以GRC为核心的管理软件与服务体系，在管理软件领域形成自己独特的优势。
慧点科技通过产品加运营的服务模式，打造形成了包含IT应用规划和专业咨询服务、集团管控型OA产品与服务、风险管控产品与服务、移动应用产品与服务和IT系统运营保障与服务在内的完整业务架构。在此基础上，慧点科技形成了集团管控型OA、风险管控、移动应用等几大类软件产品，不断增强IT应用规划和专业咨询、IT系统运营保障等信息服务能力。
直到今天，慧点科技的业务全部是在GRC理念的统领之下的，这是慧点科技与其他管理软件企业的显著区别之一。十余年来，赢得了众多客户的青睐。目前，中央企业的47家，中国100强企业的42家、300强企业的73家、500强企业的87家，都在使用慧点科技的产品与服务。
在此基础上，慧点科技致力于做好市场细分，深度挖掘垂直市场的机会。对此，慧点科技CEO兼总裁吕翊解释，早期慧点科技的GRC解决方案主要是给用户提供架构性的应用，而非重点对企业管控过程中每个环节的具体的实务性操作提供支持。这些又是企业在实际运营中非常需要的。因此，为企业提供实务性操作支持成为GRC解决方案和应用的新的重心。目前慧点科技已经在GRC理念的指引下，形成了包括决议督办管理、合同管理、法律事务管理、资金费用管控、审计管理等在内的一系列针对垂直市场的解决方案。这些解决方案已经得到了众多大型企业的肯定和采用。
篇6
目标篇——具体分解目标
筹备期是供应链货品准备，7月1日~10月1日筹备期，提前准备让时间更从容。活动期是预热准备，活动开始，10月1日~11月18日是活动期，找准关键，让每个动作有意义。
筹备期期间，定下双11的目标，销售目标和品牌排名目标。细分目标：关键点，UV目标，转化率，客单价目标，会员激活人数目标，收藏数目标，加入购物车目标，优惠券，红包派发目标，品牌关注数目标，客服各项服务目标。这些目标对应任务：推广策略、产品策略、促销玩法策略、会员营销策略、客服运营策略、供应链运作方案、手机运营策略、视觉营销策略、预算方案。通过目标分解出影响销量的关键指标，分给团队，让团队为完成目标准备好方案。
活动期的分工表如下。
活动篇——升华之旅营销活动
蓄水期——发起号召，整装待发
提出：“美即时刻”15分钟，静享深度滋养
倡导：现代女性，停下来享受美丽
号召搭上美即专辑，跟随我们的脚步，尽享最美旅程
蓄水期距离大促时间长，品牌大促信息记忆度弱，因此，此阶段适宜进行品牌的优化，提升好感度，沉淀大促主动访问流量，以及用户优化，积累新客，激活老客，积累大促定向推送流量
预热期——活动中感知美好
互动：微淘有奖活动
游戏：结合当时热门的小游戏，游戏中产生大量优惠券与红包。采用寻宝活动的形式给消费者惊喜
预热期离大促时间近，周期短，品牌大促信息记忆度强。因此次阶段适宜进行互动，粗关注，收藏，增加流量，预告发放优惠券，发放红包，促进转化。
活动期——收货好面膜
到达：美即双11狂欢专区，尽享好面膜
豪礼：豪金、coach包包，限量版公仔等等
活动期买家消费意识强烈，但选择多，需要多引导消费。因此次阶段适宜进行，刺激，紧扣买家心里变化，设置有效促销活动，促进转化提升，做好连带推荐，产品结构，活动奖励，提升客单价，发放大促后的优惠券，延长大促余热。
流量篇——用品牌意识投广告
用品牌意识投放广告，大胆投入，全网引流。蓄水期：距离大促时间长，周期长，品牌大促信息记忆度弱，ROI低，激活老用户，沉淀新客。预热期：距离大促时间近，周期短，品牌大促信息记忆度强，活动氛围强烈，收藏高，引导加入购物车，收藏量为主。活动日：买家消费欲望强烈，流量精准度高，流量猛，转化率高，全力引流。合理分配各阶段的费用比例，争取推广效果和ROI最大。
站内传播：直通车、钻展、淘客，推广三板斧，蓄水精准，预热靠曝光，当天靠抢。钻展预热
直通车布局如下：
关键词：从10月1日开始陆续添加关键词，优化产品标题和属性，提前培养活动热词和推广权重。
店铺推广：活动前大力准备素材，设置计划，大量添加关键词，对计划进行详细划分，分为单品、品牌、活动推广相关的承接页等。
定向推广：多品类多计划并推，优化产品标题，从11月10日~11月11日加大推广力度
直通车活动：11.7报名，11.9~11.11全天按比例投放。
推广设置：提前7设置预热到双11当天投放折扣，根据自己店铺的访客时间段再结合平台流量规律设置，当天站外投放比例120%。
站外传播
布局知名门户网站，覆盖站外各大知名女星门户网站，提升平拍声望和关注。
转化率篇——紧跟节奏
1、蓄水、预热期内容为王
加入购物车、收藏夹的前提是消费者真正想买，先解决他们想买的问题。通过有趣味的互动玩法吸引消费者参与，在参与过程中用利益点刺激消费者，并派发“劳动所得的优惠券”提前锁定消费者，同时引导他们加入购物车，收藏夹。
2、活动当天视觉简洁明了，利益点明确
3、活动当天更多的是炒氛围，营造抢，紧促紧张的感觉，同时，视觉一定要简洁明了，利益点明确。
3、紧跟天猫打节奏
蓄水期
增强消费对品牌的记忆
1、积新客
2、活老客
3、店铺服务介绍
4、品牌、产品介绍
预热期
引起消费者抢购欲望
1、页面充满浓郁的节日气氛
2、力促加入购物车
3、想方设法发放优惠券
活动日
让销售尽情爆发
1、店铺数据监控
2、适时调整页面
3、首页导购明确
4、内页做好连带
5、客服准备充足
总结：大促活动一定借好天猫平台的势，在对的时间做对的事，才能更好的承接付费流量和免费流量
客单价篇——投其所好
1、定好客单价
2、可以使用淘宝的工具发现消费者最喜欢的价位，同事综合自身的产品情况，从而进行定价。
2、提升客单价
专注做满送，坚决不满减
奖励消费者金额最高的客户，充分利用排名的虚荣心和礼物的诱惑
会员篇——精准还是精准
250w封邮件到达会员邮箱，250w条短信同事推送，50w会员红包让利，5w邀请包裹给至尊会员，建立以人群为主的营销规划，其实已经建立了以人群为主的全年营销规划，双11只是这个规划的一个重要节点。
客户培训定标准。客服的关键是人手要够，热情要热，对活动信息要充分解读，话术与快捷短语要标准化。
体验为王。预热期：提前告知顾客活动详情和注意事项；活动期：争分夺秒，快速响应顾客问题。售后期，站在顾客角度解决问题，给顾客一个满意的方案，不能解决问题的官方回复绝不出现。
让客服像策划一样思考。预热期：活动期和售后器各种话术准备和优化、客服培训，主推产品卖点培训，销售技巧培训，消费者心理培训。电话话术培训，打字比赛大促前的练兵，优秀客服的经验分享，利于团队共同成长。
物流供应链篇——提前开始
篇7
现代营销人，最关心的就是公司市场费用的投入，没有市场费用，营销人的工作便是无米为炊。在商角度，最关心的是品牌营销机构的费用支持力度和支付流程。避开费用谈营销，如沧海为水，想当然去吧。但是，营销费用又不是无限度的使用。任何公司会根据行业内的费用标准，结合自身的产品特点和定价策略，会有一个相应的市场费用范畴，这个范畴是一个相对平均标准，对于营销力较强的营销人，费用会充足宽裕。但对于蹩脚的滥竽充数者，总是在领导面前困难重重，千方百计的寻求额外支持，其实，自己的费用额度早已经捉襟见肘，而市场却还处于“夹生饭”的非良性状态。本文且不论对费用的使用效率如何，仅就市场费用的统筹做以下阐述。
市场费用按照统筹方向可分为：自筹、下游统筹、向上级借支统筹等。
自筹。这是费用最自主的部分。营销人根据公司市场费用的使用规定，做好规划。规划中首先要分清楚固定部分与变动部分。固定的费用在短期内是很难变更的，所以注意力集中在变动部分。当然，费用额度来自于当下市场规模而假设下一销售周期的规模等同于当下这个前提设立的。在变动部分费用规划的时候，建议引进运筹学思想，做一个线性规划矩阵和简单的方案效果评估对比择优。把有限的变动费用使用到最大的市场产出方向上，依据产出，又可增加相应的变动费用额度，再回到规划程序，直至最优！当然，如果营销人具备两个以上的客户或者市场，那么在两个客户间就可以把变动费用部分集中统筹使用，这样，市场的规模越大，统筹的范围越大，费用运筹方案的空间就越大。当然，单个市场，也可以应用此理念，可以对渠道、品项、促销活动进行分类，统筹、运筹费用的使用方案。
下游统筹。自筹费用总有不足的时候，这时，最有效的办法就是向下游统筹。下游包括商和渠道。向商统筹费用犹如虎口夺食，一般情况下很艰难。但是这个统筹却又决不可放弃。向经销商统筹，必须清楚经销商的经营现状，盈亏情况。就某个营销活动的缺口费用，向经销商统筹，首先要说明活动的重要性以及公司自己能支持什么？客户需要拿出多少作为费用，在此活动展开后，经销商的利润水平，总利润额是什么状态。只要不亏损，利润额增加，客户一般会积极支持和配合的。如果客户不愿意付出，那么会是什么样的销售状态和利润情况。或者把公司的活动明细以及费用指标拿给客户，让他拿出可行方案，以优化方案，以客户主张为核心的客户自愿付出而达到统筹目的。其次是向渠道统筹费用，渠道常规费用如堆头、陈列，我们可以以促销活动或者赠品换取减免从而获得常规费用节约而增加变动费用额度。
向上级借支统筹。营销系统各个管理层级都有费用指标，你首先要争取到你的范围内自有费用，其次，要努力争取到上级手里费用指标中你市场应有部分。再加上向下游客户的统筹费用还不足以完成营销活动，那么，就要向上级借支了。“在江湖混，迟早要还的”，你不能以侵吞其他市场的费用以达到你所属市场的营销目的！既然是借支，就得有归还计划。在费用规划中，必须做出归还计划。当然，借支部分费用的投入产出效果是必须有把握的，不然，必会出现有借无还的现象和为下次统筹带来障碍的隐患。
三种统筹策略简单论述至此，下面共同探讨下统筹的技巧。
技巧无定法，根据个人的秉性和客户的特点以及产品的市场综合表现的当下，以利益作为核心而展开的。下面分别以两个案例来说明统筹的技巧。
胡经理上任之初，便面临一个问题。他所服务的A品牌在该市场一直运营传统流通渠道，由于没有现代商超渠道，品牌在当地被认为是三线品牌。客户提出要向现代商超渠道发展，以此提升传统批销渠的售卖力。胡经理爽快答应后，经过充分论证：根据评估现代商超渠道的卖力，至少需要25%的费率作为支撑，而进场后，传统的批销渠道卖力会提升一倍，与商超销售量会维持1:1的关系。而胡经理的费用指标是15%。以此计算，传统批销渠道会贡献7.5%的费率，那么现代商超费用差2.5%。这仅是常规，还不算进场费用。胡经理经过深思熟虑后，与客户协商，客户拿出商超费用的2.5%作为费用补充（促销员提成、赠品分担）。进场费用胡经理分为两部分，一部分向上游的领导统筹，一部分则放在县区市场的新客户开拓。由于有了现代商超渠道，县区客户招商工作进展很顺利，县区客户的费用点控制在8%-10%。在超市上货后一个月内，胡经理经过老客户介绍，很快开发了5个县区客户，通过县区客户的贡献，次月就给商超客户核清了所有进场费用，第三个月，归还了从大区那里借来的部分费用。
篇8
借力信息系统
福建七匹狼实业股份有限公司（以下简称“七匹狼”）是国内知名的休闲商务男装品牌，在全国拥有超过3000家的终端网点，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，并通过信息管理系统对各销售网点进行全方位的管理跟踪，实现财流、物流、信息流的统一。
2005年，七匹狼实施了总部分销系统，实现总部分销管理及订单等管理；2006年，七匹狼引入OA系统，实现公司无纸化办公管理；2007年，上线了供应链管理系统，实现上游生产合作厂家和下游客户供应链系统的管理；2008年，斥重金购入Oracle零售规划软件（OracleRetailPlanning），实现企业零售分销及供应链财务一体化。
福建七匹狼实业股份有限公司首席信息官陈志勇介绍说，尤其是自行开发的“运营管理系统”，不仅将OA、ERP、工作流以及分销等涉及到七匹狼运营的所有系统都整合到这个平台上，还按不同权限开放给了经销商与战略合作伙伴进行信息共享，打通七匹狼体系内的“任督二脉”，实现了精细化管理，更使得经营数据信息能够在以七匹狼为核心的全国分支经销网点、商、上游战略合作伙伴之间顺畅地流动，创造更多价值。
七匹狼借助零售系统、分销系统以及数据分析平台的支持，可以实时收集全国门店零售数据，一线门店销售与库存情况能够随时掌握，各类产品的销售情况不仅经销商商、七匹狼总部知道，部分信息上游战略合作伙伴也能够了解。
同时，七匹狼还在运营平台中提供了面向全网的订货系统。“这个订货系统就是为电商服务的，下游经销商可以看到我们开放出来的库存状况，商也可把自己的库存信息共享到平台上。这样，商不仅可以从七匹狼补货，也可借助平台从其他经销商或商处补货，整个时间至少缩短1/3。”陈志勇表示，“我们也希望七匹狼的供应商能够尽快和我们一起成长，建设和使用和我们匹配的信息化软件平台，这将会加快我们电子商务的发展步伐。”
2009年，七匹狼开始试水电子商务。2 012年，七匹狼男装电子商务直营平台的销售额超亿元，陈志勇说，自从七匹狼品牌进入淘宝以来，销售额每年快速增长。随着近几年来以一股势不可挡的力量覆盖全球的电商大发展，七匹狼电子商务中心也从刚开始的“一般部门”发展到现在已经成为董事会亲自领导和过问的“核心部门”。今年的“双十一”期间，七匹狼的销售业绩也十分乐观。
目前，七匹狼将电子商务定位为线下零售业务有益补充。线上以品牌展示、产品推广为核心，以为消费者提供更好服务为目的，增强客户品牌忠诚度。通过线上线下的整合，最大限度拉动消费者需求。
“比如，我们会将消费者线上积分兑换为线下抵用券等来鼓励消费者线下消费。对于即将上线的电子商城，我们将其作为七匹狼品牌的推广平台和产品的展示平台。未来，我们还会把预售款放到网上商城进行预订，测试消费者反应，以便我们能够更好地把握消费者的需求。”陈志勇介绍道。
部署新数据中心
新建的七匹狼集团数据中心位于厦门观音山商业中心，占地面积约500平米。由于该数据中心的部署将直接影响整个七匹狼集团信息网络的运营，因此在数据中心UPS、供电系统、制冷系统、可视远程、安防系统和数据中心机柜选配等方面都有苛刻的要求。“我们在全国的门店将近4000家，机房宕机会直接影响到客户。以前，机房相对比较小，可靠性、安全性不够，停电、停UPS时有发生，这些都让我们头疼不已。因此，数据中心的稳定性、可靠性和冗余性是我们首要考虑的问题。”陈志勇介绍说。
在充分了解客户需求和痛点之后，英飞解决方案Infra Struxture TM为七匹狼量身打造智能、节能且具有前瞻性的数据中心物理基础设施，包括制冷系统、UPS、机柜及机柜配电、安防监测、配电子系统和数据中心运行管理平台Struxure Ware TM。其模块化、可扩展的解决方案不仅能够实现快速部署，良好的冗余性也为未来随着业务发展扩展数据中心规模提供了保障。
七匹狼作为中国民营纺织服装行业的领军企业，其数据中心的规划、建设、运营和维护都非常具有代表性，在业界也处于领先水平。他们不仅关注数据中心对企业发展的推动作用，在环保理念方面亦有其自身深刻的洞察。陈志勇表示：“七匹狼集团的企业管理理念之一就是节能环保，这不仅仅是我们出于对成本控制的考虑，也是我们的客户非常看重的地方，更是七匹狼集团企业社会责任的一部分。”
随着新数据中心的建成，不仅能够实现降低维护成本，提高企业运营效率，还将成为七匹狼未来3至5年的业务驱动力量，并对集团规划中的大型物流园项目、灾备中心项目等提供借鉴。
步入云时代
“我们属于传统制造业，现在业务的快速发展需要强大的IT支持，这又有赖于对IT新技术的整合，比如虚拟化、客户端优化、服务器整合等云计算服务。实现高效办公、高效生产、高效销售、高效服务是七匹狼数据中心期待的目标，但这又会促使数据中心出现高密度征兆。”陈志勇进一步强调。
得益于解决方案对动态负载密度的支持，新的数据中心满足云计算的需求，可以为七匹狼以及信息服务集团的客户提供云计算服务，在确保自用的需求外，还能为其他企业提供云计算及托管服务。
随着七匹狼数据中心正式投入运行，正式标志着以七匹狼为首的民营企业正式步入云时代。而其业务需求为核心的数据中心基础设施将为云计算之路提供最安全最可靠的保障。英飞集成系统解决方案帮助客户迅速搭建以业务需求为核心的信息化建设平台，支撑其业务快速、高效、安全、持续增长。
“信息化的脚步始终跟着业务在走，需求永远走在前面，我们需要想办法满足这些业务发展需求。”陈志勇说。为应对业务对IT支持的持续增加的需求以及实现集团业务的可持续发展，七匹狼集团做出重要战略举措之一——在厦门新建大型数据中心，并在物理基础设施层面进行全面部署，全力打造高效、节能并支持云计算的绿色数据中心。
相关链接
国际服装行业发展趋势
目前，欧美发达国家的纺织服装业已转向高端产业，在研发和应用新型纺织品方面处于世界纺织服装工业发展的领先位置。欧美的服装企业主要呈现以下三大发展趋势：
1、专用设备功能集成化
现在已出现钉扣、锁眼、缝领、包边带缝合、熨烫等组合设备，一个操作工人可操作几台设备。不少国家正加快研制机器人，谋求无人操作的生产系统。
2、服装设计研究趋于个性化、款式更趋向多样化
现代社会人们对服饰都有各自不同的需求，款式、用料、色彩、配件、搭配等方面都体现出个性化的特点，服装必须具有多品种、小批量、高品质等特点。
篇9
可以看到，手指正在感受报纸及杂志的改变，读新闻、听音乐、看视频，电子杂志正在为我们提供全新的交互式阅读体验，而这一切正是得益于数字出版行业的飞速发展。
让报纸变得触手可及
随着网络技术的发展，我国出版行业迎来了数字时代，人们的阅读方式也在随之改变。相较于纸质书，电子杂志不仅价格便宜，而且阅读起来更为方便、快捷。调查显示，2011年数字化阅读呈现明显增长势头，网络在线阅读人数同比增加11.1%。
的确，数字出版作为新闻出版业未来的发展方向，前景广阔。新闻出版总署在《新闻出版业“十二五”时期发展规划》中明确要求，要以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，大力发展数字出版产业。
作为专业从事移动数字媒体平台开发和运营的移动互联网公司，成立于2009年的北京天智通达信息技术有限公司（下称“天智公司”）凭借推出的基于SaaS云计算的“软出版”移动数字媒体平台，即维C平台，已与200多家品牌媒体客户建立了业务合作关系，为他们提供全方位的移动数字媒体战略方案和运营服务。
天智通达董事长兼CEO李极冰表示，“目前，我国数字出版业存在三大问题，即作者的版权、出版社的运营和读者的选择权，针对这些问题，天智公司提出了一整套解决方法，建立了一种新的产业发展生态环境。希望借助这种基于云计算技术实现的产业环境，即‘软出版’生态环境，为我国出版业的升级提供一条新的道路。”
通过与天智公司的合作，《中国国家地理》推出了采取付费阅读的互动媒体杂志《行天下》，一经推出便受到了业界以及读者的广泛好评。除了高品质的内容外，还得益于维C平台为其提供的一站式移动数字出版整体技术服务解决方案，产品形式灵活多样，互动体验丰富多彩，既有书架式，又有资讯式。此外，更值得一提的是，该解决方案赋予传统平面媒体在移动互联网领域中的完整的独立运营商业能力。这一独立运营的模式使得媒体拥有独立品牌、独立定价、独立管理、独立以及独立推广的权利，其云服务的平台架构更是帮助媒体降低门槛、快速进入移动数字出版运营领域。
帮媒体拉读者引收入
目前，中国已经成为全球第一大移动通信市场，在此背景下，采用手机、iPad等各种智能终端读书看报已成为一种流行生活方式，移动媒体的发展前景极为广阔。但正所谓机遇与挑战并存，中国媒体数量众多，竞争越发激烈，推出电子杂志后，如何推广、如何扩大读者群、如何提升广告收入，成为媒体向数字化转型过程中的强大阻力。
对此，李极冰表示，为了帮助媒体在数字化转型的过程中能够走得更稳、更快，基于维C平台的“天智触动”产品系列作为为媒体提供渠道销售与推广的内容商城，是面向用户的移动阅读门户，目前已可在苹果公司的App Store下载使用。 “天智触动”具备庞大的用户群积累、高品质阅读体验以及用户互动等特点。用户点击“天智触动”就像进入了内容商城，里面有琳琅满目的图书和杂志。而“天智触动”其独有的“店中店”商业模式也为杂志社、报社等提供了市场销售渠道。
“除了为媒体客户提供内容商城外，我们还与合作媒体就广告层面进行联合运营。”李极冰介绍道，“作为全球第一家基于移动内容的智能广告平台，‘天智广告’平台能从内容和应用两个层面植入广告，并可对广告即时更新、实时监控，还可对广告效果进行统计、分析、计费。”
助力出版行业转型
“作为社会主义文化内容建设和发展的重要组成部分，新闻出版行业，担负着光荣而艰巨的任务。”新闻出版总署科技与数字出版司副司长宋建新表示，按照新闻出版总署指定的发展规划，到“十二五”期末，我国数字出版总产出，必须要达到新闻出版产业总产出的25%，要在全国形成8~10家各具特色、年产值超过百亿元的国家数字出版基地和国家数字出版产业园区，建立5~8家集书、报、刊和音像电子出版物于一体的海量内容平台，要形成20家左右年产业务收入超过10亿元的具有国际竞争力的数字出版骨干企业。
“为实现成功转型，对广大出版单位而言，他们目前需要一个从稿件编发到出版发行，从跨书、报、刊不同载体混合出版到不同区域读者用户综合管理运营的数字化出版平台。”宋建新表示。
为实现上述战略目标，新闻出版总署在今年将展开一系列宣传与培训活动。在这个过程中，天智公司将作为新闻出版总署的官方合作伙伴，通过自身的专业技术与知识、移动媒体运营能力和产品解决方案，帮助更多的媒体以及企业实现移动数字化、信息智能化的成功转型。
冠军档案
成立时间：2009年
公司定位：专业从事移动数字媒体平台开发和运营。
员工人数：100人
篇10
H3C的服务本身已经具备了太多可供规划的内容：“三维立体式服务”发展理念、H3Care俱乐部、H3C备件服务全面升级、“网络学院发展基金计划”，以及社会责任支持。这和过去，局限于产品、售后、市场竞争需求的服务内容相比，已经有了质的飞跃。
在高的阶梯上向后回望，服务在进步，但专业的执着、客户与市场的维护开发意识，从未淡化，有赖于此，2006年开始进行的为用友软件园实施网络解决方案得到的客户回馈，就是对H3c敬业态度的最好肯定。
顾问式风格
2006年，用友软件公司进行软件园一期网络工程建设，仅数据点就达12000个。H3C针对用友提供了长期战略合作优惠政策，成为了其网络服务解决方案厂商，提供专业化的网络解决方案、桌面集中管控方案和存储及灾备等方案，并得到成功应用，所提供的服务也涉及到当前企业对IT的三项基础需求――网络、安全、存储三个层面。
基础的系统搭建工程之外，用户满意度评价中，服务响应时间是一个关键因素，例如在非工作时间内，H3C曾以1小时不到的现场响应速度赢得认同，H3C服务人员在积极修复故障之后，又接着主动提出，马上详细为设备做一次全系统验证体检，以保障系统不会带伤运行。这是得益于H3C内部一项打破常规之举：H3C在服务领域的创新都围绕着如何更好地满足客户需求，而在备件服务方面首推9小时服务响应时间，从8：30到17：30，在整个IP通讯领域尚属首例。打破行业现有的8小时常规响应惯例，意味着有额外10％的用户可以在第一时间享受到H3C专业快捷的备件服务，
又如用友软件的U9产品研发部门进行EAD应用开局的时候，H3C不仅处理了很多客户端与用友的复杂开发环境配台的技术性问题，还通过灵活、快捷、高效的服务，帮助用友公司完善了认证系统，实现良好的用户网络接入控制，给日后用友大规模EAD部署提供了经验和信心。
H3C全球技术服务部副总裁李林对这次与用友之间的合作颇高，他认为这已经满足了H3c服务品牌提出的High Quality(高质量)，High Availability(高可用性)，High customerSatisfaction(高满意度)这三个服务标准，而最重要的，仍然是服务宗旨――与客户共享IT服务发展之道，从被动服务向主动服务转变，以求为客户创造最大化价值。
希望从单纯解决客户需求的角色，转向顾问式服务，已经成为如今很多致力于提升自身水平的企业的追求，但事实上这并不容易。虽然各个行业领域处于不同的发展阶段，但业务发展与信息支撑系统之间的相互依存度越来越高，企业客户已不仅仅是简单的硬件采购，更重要是看如何管理这些硬件设备，如何利用这些设备组件的系统来服务于自身业务。
对解决方案提供商而言，网络进行调整和优化以提升网络的价值，并前瞻性预料到今后网络服务的升级空间、为客户提供网络附加应用，已经不再应该停留在被动式应对阶段了。
而要达成这样的期望值，需要解决方案的实施方，具备强硬的技术实力，并能够在发掘深层需求、具备前瞻性战略等先客户一步的种种谋划上，走得更远。
服务的要义与深化历程
周密细致的服务背后，总有更为周密细致的准备工作。这就是H3C服务的过人之处。
从“硬件”基础而言，H3C投资过亿，建立综合测试、网上问题、安全产品、监控视讯和存储方案五大专业实验室，庞大的全球技术支持体系包括全球技术支持中心，区域技术支持中心，呼叫中心，备件中心和培训中心；以区域技术支持中心，全球技术支持中心和研发后援支持为三大主体，建立了强大的三级技术支持，实现对整个服务过程端到端的全流程监控；具备强大的备件物流支撑体系，在全国有3个分拨中心，82个区域备件中心，34个授权服务中心和包括嘉里大通，联邦快递在内的数十家第三方物流合作伙伴，负责海内外备件的仓储和运输。
与雄厚“硬件”设施相比，更有价值的，是H3C的服务团队。H3C的全球技术支持中心拥有近160名H3CIE级的IP网络专家，80％具有5年以上大型网络服务经验；区域技术支持中心分布全国35个地区，拥有近200名贴近客户的一线技术服务工程师，在北京、东京、香港设立了3个呼叫中心，80多个坐席，数十位资深产品专家和客户关怀工程师；此外，H3C还拥有实践教学经验丰富的师资力量，包括60余名H3C中高级资深培训讲师，700余名培训合作讲师。
傲人的成绩并非一日之功。在2003年至2004年H3C的初建时期，H3C公司内部仅仅要求服务规范化、专业、快捷。自2004年开始，以客户需求为导向的文化在整个公司内部迅速蔓延，而服务的概念也不断深化，区域技术服务中心从最初覆盖全国22个主要城市，到如今遍布全国35个省会城市、直辖市及部分二级城市，渠道商和物流服务商队伍开始壮大，黏合了各个服务环节。这个时期，也是H3e产品品牌树立的关键节点，渠道合作伙伴在统一服务品牌下形成合作共赢，H3C公司与区域核心服务台作伙伴密切配合共同打造对客户的服务链，同时规范了整个服务链的运作。
H3C的大客户技术支持团队也就此起步。仍以用友为例，从2004年用友软件开始接触H3C产品和服务，到2006年H3C为其实施网络解决方案，再到后来为其提供涵盖了产品售前售后的一整套服务解决方案，内容关系到产品测试、安装实施、运维支持到网络运营咨询等众多服务内容，早已超出简单的产品售后服务概念，这也正是H3C数年来服务理念演进的实例。
如今H3C已经正式推出“三维立体式服务”发展理念，以网络生命周期、IToIP解决方案架构、行业客户业务需求为发展纬度，提供定制化专业服务。H3C也越来越具备一种长期发展的大企业风范，对社会责任、人才发展开始了长远探索。
