财务共享服务职能范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式

几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。

在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。

一、定义、动机与差异化共享模式背景

对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。

张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。

业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。

因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。

反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。

这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。

混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。

二、服务和管控：两种共享模式的比较分析

无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。

（一）服务模式

1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位

所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。

如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。

2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户

服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。

需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。

3.去职能化

定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。

上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。

4.相对中性的组织结构定位

标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。

5.开放性与跨部门

标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。

服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。

6.整合

跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。

服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。

7.小结：发展路径和方向

服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。

（二）管控模式

1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标

尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。

就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。

2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑

如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。

3.不断强化的财务职能

与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。

在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。

由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。

4.与企业集团的联系更加紧密

与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。

5.专业性和职能部门化⑥

优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。

6.相关职能流程整合

尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。

由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。

7.小结：发展路径与方向

管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。

管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。

三、共享模式选择的影响因素分析

正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。

企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。

企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。

企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。

但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。

企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。

此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。

有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。

总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。

【参考文献】

［1］ 布莱恩・伯杰伦.共享服务精要［M］.中国人民大学出版社，2004.

［2］ 张瑞君,陈虎,胡耀光,常艳.财务共享服务模式研究及实践［J］.管理案例研究与评论，2008（6）.

［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.

［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting

［5］ Profession,ACCA Report，2002.

［6］ 艾尔弗雷德・钱德勒.战略与结构――美国工业企业历史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.

［7］ 汤谷良，付阳.基于战略的集团组织设计及安排［J］.财会通讯，2005（6）.

［8］ 柯明.财务共享管控服务模式的探讨［J］.会计之友，2008（12）.

［9］ 尚直虎.组织结构的效率和合法性――高新技术企业组织结构影响因素分析［J］.中国高新技术企业，2010（1）.

［10］ 何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.

篇2

关键词：财务流程再造　共享服务　财务共享服务

一、引言

面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服务与财务共享服务的概念界定

(一)共享服务　关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。

(二)财务共享服务　共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。

三、财务共享服务的组织模式

(一)共享服务中间组织　共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间

组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服务的企业组织结构　通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。

(三)财务共享服务的组织模式　通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务的核心要素和风险控制

(一)财务共享服务的核心要素　通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。

(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。

(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用

性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。

(二)财务共享服务的风险控制　财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：

(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。

篇3

关键词：公司集团；财务共享中心；集团财务

共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心搭建，形成集团财务共享管控新模式。

一、集团财务共享中心建设思路

财务共享中心建设，不应局限于共享服务，而应建立以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。

通过财务共享服务中心、管理服务中心、融资管理中心和基层财务负责人四维体系的建设，实现财务会计的流程再造和效率提升、管理会计职能强化和升级、资金管理的一体化和规模效应以及财务人员职业生涯的拓展。

二、集团财务共享中心建设内容

集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心（基层财务负责人）搭建，形成集团财务共享管控新模式。

（一）财务系统组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。

在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

（二）财务共享服务中心。集团财务共享服务中心重点在流程管理、信息系统、人员素质、运营管理等方面创新管理。

1、业务流程标准化管理。通过财务共享服务中心把会计核算人员独立出来后，要应对多业务多业态的复杂核算形势，首先需要解决的是业务流程标准化问题，并通过信息系统将流程固化，将集团内不同公司之间同类型同业务进行梳理，按照统一流程管理，防控风险，做到整体业务处理流程设计规范化、每个处理环节操作规范化、业务流程以及信息系统变更流程规范化。业务流程标准化管理将涵盖总账、应收应付、费用报销、报表、预算管控、资金支付管理等方面。

2、组织与人员设计。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。前期，共享中心的人员会采用从各子公司抽调的方式，将选拔一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。其次，财务共享服务务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。这批人员将随着财务共享中心建设的成熟而成长起来，发展成为一批专业化知识过硬的专家型人才，成为业务权威，使未来的人才输送、核心知识沉淀、对外承接业务成为可能。

财务共享服务中心人员管理至关重要，应打破现有薪酬管理制度要求，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设职业发展双通道：管理通道和专业技术通道。建立职业发展双重发展通道，一是基于财务人员能力和个性的客观差异；二是基于管理类、专业技术类岗位的不同技能需求。通过定义岗位技能需求以及能力评估，充分调动财务人员的学习能力和人才发展。

3、信息系统管理。信息系统建设是共享服务实施的重要手段。通过建立集团统一的财务管理平台，将财务数据在整个企业集团共享和深度利用。财务管理平台应依托集团整体ERP系统，将与共享服务相关的网上报销系统、报账平台、合同管理系统、资金管理平台、应收应付、单据扫描系统共同搭建财务共享服务务核心平台，并建立与全面预算管理、业务系统、财务分析系统、内控系统等系统之间的数据共享，提高财务共享服务支撑经营决策的能力。

4、运营管理。财务共享中心运营管理包括知识管理和运营质量管理。应建立知识库，对需固化的流程形成知识手册，把知识作为资产管理。同时，共享中心绩效管理应建立一套符合自身发展阶段、适应行业特点的绩效评价体系。如目前常用的绩效看板等。

（三）财务管理共享中心。财务管理共享中心应分步推进：先在共享服务中心的基础上，实现财务会计向管理会计的转变，服务企业；然后，通过专业化分工，实现业财深度融合，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

1、基层单位财务职能升级阶段。实施财务共享服务中心建设的过程中，各单位原有财务人员中有一部分分流到共享服务中心，同时保留部分财务人员和财务负责人。在这个过程中，在集团层面要逐步做好管理会计标准建设、人才培养。留在各单位的财务人员不需要再从事会计核算等基础性工作，主要从事财务管理方面的工作，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理、财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

2、板块化财务管理职能升级阶段。在这个阶段，各单位在实施共享服务中心后保留的财务人员，以板块为单位聚集，合并成为板块公司财务部，其职能是参与板块的生产经营管理，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

3、财务管理服务中心的形成。各板块财务部运作形成后，下一步成立集团财务管理服务中心，将各板块财务部统一管理，合并成管理会计服务中心，并下设各板块管理会计服务中心。

财务管理服务中心的建立有利于提升财务部门的服务水平，有利于财务工作转型升级，更好的服务企业的经营管理，助推企业发展，有利于解决财务人员只能从事财务专业工作的困局，拓展财务人员的职业发展通道，通过财务管理服务中心的建立实施，希望可以培养出走上企业总经理岗位的财务人员。

（四）融资服务中心。融资管理中心的建设宗旨是实现资金的集中管理，通过集团统一融资，释放规模效应，因此，其前提是全面提升集团在资金管理方面的计划性，融资管理中心的建设需要在集团推行资金规划管理（长期）和资金滚动预算报告制度（月度），完善内部企业信用等级评级机制工作后实施。

融资管理中心的职能，一是融资中心根据各单位的长期资金规划制定集团整体的资金规划，合理安排融资结构和融资方式，根据资金滚动预算微调融资计划和确定融资时点，实现集团层面的资金成本最低。二是通过资金集中管理提高资金的利用效率，通过资本运作、理财等手段，提升资金的盈利能力。

融资中心建成后，对集团内部单位进行评级。根据评价情况，内部贷款利率实行差别化，严格执行资金规划（长期）和资金滚动预算报告制度，计划内融资需求按照评级标准执行，计划外的资金需求，实行利率上浮，并在对财务负责人进行考核时，给予扣分。从而解决目前部分单位“临时抱佛脚”，缺钱就向集团要，资金链断裂风险频发的问题。

（五）基层单位财务负责人。在管理服务中心完全建成后，基层单位的财务负责人将完全向管理职能转变，全面参与生产经营管理，其参与经营的相关依据来之于管理服务中心的相关分析以及财务负责人对所在企业的生产经营情况的了解。基层财务负责人将成为财务系统与企业经营管理深度融合的载体和使者，甚至，本地化成为企业领导班子的一员。基层财务负责人的职业发展路径将不局限于财务方面，实现“走出去”。

财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。

参考文献：

[1] 周秀华.企业集团财务管控体系创新探索[J].财会通讯.2016（17）

[2] 盛蕾.基于风险传导机理的企业集团财务风险管控研究[J].商业会计.2016（13）

[3] 徐光.企业集团财务一体化管理弱化问题及解决对策[J].中国集体经济.2014（34）

篇4

【关键词】财务共享服务，采购支付与费用报销，流程再造

一、导论

所谓财务共享服务中心，即将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

二、财务共享服务的流程管理和系统管理

财务共享服务的流程管理指的是对财务核算业务中的总账管理、应付管理、应收管理、资产管理、成本管理和现金管理等流程进行。而从应付管理中衍生出的采购支付和费用报销等也是近年来财务共享服务的热点。本文的案例部分便是以采购支付和费用报销为切入点。

建设财务共享服务系统管理，即建立统一信息系统平台，需包含影像扫描系统、网络报销系统、财务核算系统和银企互联系统。这些信息化技术的应用极大地改善共享服务中心的工作效率、质量及管理的便利性。财务共享服务从其诞生之日起，其流程管理便和系统管理紧密地联系在一起，相互推动，共同发展。

三、财务共享服务在A集团亚太区的采购支付及费用报销系统中的实践

A集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。集团在亚太区共设立了财务共享服务中心，已经实施的职能如为，采购支付、费用报销、资产管理、现金管理（主要是现金池管理）、总账、内部审计等。

A集团亚太区财务共享服务中心存在许多问题，从业务流程来看，问题集中突出表现在应付账款组的采购支付和费用报销流程。1、 应付账款组的差错率高和效率低下；2、 ERP系统和流程不统一导致了重复劳动，降低了服务效率；3、 客户满意度低；4、工作效率低下，士气低落；针对以上问题，A集团对财务共享中心的采购支付和费用报销环节进行了流程和系统改造。

采购支付流程主要目的是通过票据影像系统、ERP系统、网银系统、供应商管理系统的支持，能够实现基于信息系统的高效共享服务流程。在这个过程中最为重要的环节是（1）公司和供应商的业务交接界面（2）业务部门和财务人员在供应商信息的共享上面。基于这两个界面和财务共享服务的职能特点，A集团需要对下面三个逻辑过程进行流程再造：1、供应商信息采集；2、数据传递及业务处理；3支付及反馈。改进后的流程图如下：

费用报销流程包括报销票据管理、票据审核、票据付款管理、员工借款管理等业务。对费用报销流程管理必须注意以下几个环节：1、接受票据2、票据扫描，3、单据审核，4、数据录入，5、账务处理，6、银行支付，7员工服务。

采购支付和费用报销新流程与旧流程相比显示出了很大的优越性，具体表现在：1、缩短了流程的长度，新流程在信息平台的支撑下将过去的串行流程变为并行流程，极大的提高了流程的运行效率。2、节约了流程运行成本，这些成本包括审核报销成本，付款成本等。

四、结束语

财务共享服务的战略意义在于：1、实现整体成本效率最大化；2、通过区域整合实现协同增效；3、为业务单元作强大支持；4、增加投资和扩张的灵活性；从而使企业保持长期竞争优势。财务共享服务不仅将传统的会计学引领入一个新的发展时代，财务共享服务管理标准的建立更是会计发展历史上的里程碑，它将传统会计学引领到客户服务的高度。

参考文献：

[1]陈虎、董皓著：《财务共享服务》，中国财政经济出版社，2009年

[2]布赖恩·伯杰伦 （Bryan Bergeron） 著，燕清联合译：《共享服务精要》，中国人民大学出版社，2004年

篇5

2013年12月，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”政策的出台一方面体现出企业发展的内生需求，另一方面为大型企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持。

作为分支机构较多的典型代表，阳光保险集团股份有限公司（简称“阳光保险”）走在了财务共享服务中心建设潮流的前端。2010年，成立仅五年的阳光保险开始酝酿财务共享服务中心的搭建，次年4月份项目正式启动，仅用了一年时间就将全国范围的分子公司全部纳入共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、财务共享服务中心总经理潘丽靖从2006年开始在外资企业搭建共享服务中心，加入阳光保险专门负责财务共享服务中心的建设，有着十年的财务共享经验，是国内财务共享领域的先行者。作为阳光保险财务共享服务中心的开创者，潘丽靖强调，“阳光保险的财务共享服务中心建设前进的每一步都是由内在管理需求推动的，而不是追随市场的引导。”

胜在执行力

阳光保险成立于2005年，作为目前国内保险集团的后起之秀，自成立之日起就开始了裂变式增长。成立三年跻身七大保险集团，成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。截至目前，阳光保险集团旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、惠金所等多家专业子公司，运营着36家分公司和2300多家三四级分支机构。“对于数量如此庞大的分支机构，只有集中管理才能确保运营管控的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的管理模式。”潘丽靖介绍说。

“集团成立之后，我们发现财务数据的可用性存在问题，统计上来的数据口径不一致，而且数据的真实性也存在值得质疑之处。当时集团迫切需要建立一种能管理好近两千家分支机构的管理模式。”阳光保险从2010年开始对财务共享服务中心建设的可行性进行调研，确定了财务共享服务中心是真正适合阳光保险的财务管控模式，于是在2011年正式启动了财务共享服务中心项目的建设。

“阳光保险的财务共享服务中心无论从架构上还是职能上都是比较完整和全面的。”潘丽靖对此自信满满。“财务共享下设八个职能处室，提供的后援支持职责非常全面，包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。”

仅用了一年多时间就将所有产、寿险公司以及分支机构纳入其中，不得不说，阳光保险的执行力是毋庸置疑的。除此之外，潘丽靖认为，决定成功的最根本因素是包括董事长和总裁在内的集团领导对于财务共享服务中心建设给予的大力支持。

“FSSC是当年集团制定的重大战略项目之一，因此，从这个角度讲，项目很容易获得子公司的支持。但只有支持是不够的，操作层面上仍然会遇到一些问题，如一旦出现涉及到自己切身利益的问题时，员工仍会有所顾虑。”对此，潘丽靖带领自己的团队以策略争取子公司的配合。去任何分支机构进行调研、宣讲时，都会跟财务人员强调，“财务共享服务中心更看重的是服务，只是把日常操作性的工作进行集中，管理权限没有发生任何变化，审批流程也不变，我们只是提供会计和资金的服务。”通过反复讲几个“不变”，反复强调“只做服务”，这一策略发挥了很好的效用。

此外，除了可行性高的实施方案之外，阳光保险在选择试点机构方面也着实花了一番心思。潘丽靖向《首席财务官》介绍，一方面，阳光保险首批选择的是将业务基础扎实的省份作为试点，为的是预防共享服务中心建设对业务发展造成不利影响，从而避免试点公司产生抵触心理。另一方面，选择财务工作做得好、财务经理配合程度高的省份进行试点，根据试点过程中发现的问题，对系统和流程逐步完善。与此同时，财务共享服务中心还在同步进行招聘及培训工作，为共享服务中心的真正建成打牢基础。

事实证明，稳妥推进的策略对于共享服务中心的顺利建设是必不可少的。阳光保险首先以浙江省分公司作为试点，随后逐步将两千多家机构分为七个批次纳入共享服务中心。潘丽靖谈到，“之所以选择浙江省作为第一个试点，是因为整个浙江分公司内部的产、寿险业务发展较为均衡，财务基础也相对稳固，所以推进会比较顺利。”有了好的开始，接下来以每批涵盖几十家分公司的节奏稳步推进，用了近一年时间就把所有的分支机构的核算、资金等业务全部纳入财务共享中心。

持续优化

有了共享服务中心对人员、技术和流程的有效整合，集团对子公司的财务工作该怎么管理？“在财务方面，财务共享服务中心只是扮演管理工具的职能。而集团化运营需要在集团层面用平台做管理的支撑。”潘丽靖解释说，财务共享中心首先把这些业务集中起来，总部财务部门对这些业务承担反馈的职责。“财务部一旦发现问题，就要及时反馈给总部，大家共同想办法解决问题。在这个过程中，资金风险在降低，合规性也越来越强，这也是财务共享服务中心在整个集团管控层面发挥的作用。”

财务共享服务中心实施以来，阳光保险看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，从建立财务共享服务中心开始，所有机构的财务人员数量没有新增。“我相信，如果没有建立财务共享服务中心，五年的发展中，财务人员的增长肯定是惊人的。”另一方面，资金沉淀的成本得到大大降低。银行帐户分散管理时期，资金的沉淀既有成本又有风险。“有的帐户经常存在资金长时间停留在账户上的现象，财务共享服务中心建立之后，银行帐户得到集中管理，资金的划拨权也都在财务服务共享中心。经过测算，几年下来仅这种资金成本的节约就可高达近亿元，资金的使用效率也得到很大提升。”

潘丽靖补充道，要想财务共享服务中心发挥应有的作用，就需要把它作为一个长效机制来建立。对此，阳光保险财务共享服务中心专门设立了运营管理室，它所发挥的一项重要职能就是运营优化，包括流程的优化、系统的优化以及人员管理的优化。从上线的第一天起，阳光保险财务共享服务中心就一直在强调优化的持续性。财务人员出身的潘丽靖解释说，共享服务中心的特点首先是实现工作的集中化，然后标准化，但标准化并不是目的，还要实现自动化和信息化。要使系统识别这些需求，就要与技术相结合。这对于做财务共享的人来说，是永远没有尽头的。“管理是没有极限的，系统信息化也没有止境，所以，我们共享服务中心的优化也一直在进行。每年无论是系统的优化，还是新功能、新流程的上线速度都是非常快的。而且集团业务流程发展速度非常快，随着业务的不断扩大，要保证效率在不断的提升和成本的持续下降，系统和流程必须有持久的优化。”

可以说，共享服务中心的建立为财务工作带来了标准化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘丽靖说，人员成本是最高的，如果财务工作只依赖人的话，成本是无法降下来的，所以阳光保险更多的还是希望让财务工作实现最大程度的自动化。得益于财务共享服务中心与集团总部之间的密切互动，阳光保险的财务共享服务中心一直保持较好的发展势头。“共享服务中心和整个集团是一个利益共同体，财务共享服务中心能不能发挥好作用，是跟集团的管控始终结合在一起的，集团的管理要求要与共享服务中心的联动才能实现。在此过程中，集团和总部的财务人员结构越来越优化，高端人才能够从操作性的事务中解放出来，转而从事管理性的工作，从而实现了良性的循环发展。”

探索轻量化众包

篇6

关键词：企业集团 财务共享服务中心 优化

一、前言

在财务管理领域，财务共享服务中心是一种全新的模式，能够优化配置企业内部业务和工作人员，节约企业的生产经营成本，并提高企业的核心竞争力。在企业集团财务共享服务中心视域下，企业能进一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此实现整个集团的统一化标准管理，并使分支结构由于操作不规范而导致的财务风险大为减弱，推进整个企业集团的长远、健康、稳定发展。

如今，随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业开始进一步扩大发展力度，在瞬息万变的市场环境中，企业必须保持敏锐的市场洞察力，实现自我调整，这样才能紧跟时展的步伐，不断提升市场竞争力。国际上已有很多先进企业建立了集团财务共享服务中心，力求实现企业财务管理的优化升级，更快、更好地推进企业战略目标的完成。2015年，《财富》杂志做了相关调查，调查结果显示在世界500强企业中，已经有86%的企业建立了或正在筹划建立财务共享服务中心。我国也应该与时俱进，积极建立企业集团财务共享服务中心，并不断优化，以此获得可持续发展。

二、优化我国企业集团财务共享服务中心的对策

（一）企业内部各个子公司之间要实现财务集中管理

要优化企业集团财务共享服务中心，实现各个子公司的财务集中管理至关重要。第一，企业的货币资金要实现集中管理，要保障收支分离，完善集中支付制度，尽量达到零余额管理的境界，还要与银行进行无缝对接，共享各自的财务信息。第二，企业要做到内部固定资产的无偿性调拨，统一管理企业固定资产投资的规模与效益，坚决杜绝固定资产浪费。第三，进一步统一会计核算和财务报告制度，促进预算管理的统一化进程。第四，各个子公司的内部控制制度要保持高度统一，带动整个企业集团的快速发展。

（二）各个子公司要做好内部管理工作

从目前来看，集团内部的内部控制还存在一系列亟待解决的问题，比如岗位控制不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅等。这些情况直接影响了企业集团财务共享服务中心发挥应有的功能与价值。所以要优化企业集团财务共享服务中心，必须加强风险控制，进一步优化内部控制制度，加强货币资金控制、固定资产控制、采购过程控制和付款流程控制等。另外，集团公司还要加强风险评估与管理工作，为企业集团发展提供一个稳定、和谐的环境。

（三）完善财务共享服务中心的知识体系

目前，企业集团的财务共享服务中心面临着财务信息纷繁复杂的问题，要优化财务共享服务中心，必须对这些财务信息进行整理，所以实现服务中心的知识体系完善至关重要。具体而言，就是要加强服务中心的档案管理，通过整合、分享等一系列过程，使个人或组织充分利用相关财务信息，特别是要促进各个子公司将相关业务信息进行汇总存档，然后提交到公司财务总部，以电子文档形式进行保存。

对于那些需要直接面向客户和外部单位的业务，可以让子公司进行先行处理，然后产生的相关报表要进行电子录入，并上传到财务共享服务中心。与商旅服务商进行合作时，要与比较先进的商旅管理系统进行合作，借助移动网的作用，及时处理员工商旅申请、酒店机票预订、报销申请等相关业务。处理报销申请时，员工要通过先进的移动终端，以拍照形式发送给FSSC，由财务共享服务中心予以审核，确认报销申请后再利用网上银行、支付宝等形式向员工报销相关费用。这样的做法可以提高办事效率和员工对服务中心的满意度。

（四）优化财务共享服务中心的沟通机制

企业集团财务共享服务中心涉及到功能分治，由此就带来沟通机制的问题。从目前来看，企业集团的财务共享服务中心存在沟通低效的问题，导致不少业务流程出现冗余。针对这种情况，优化财务共享服务中心的沟通机制迫在眉睫。本文提出的建议有以下几点：

第一，企业集团管理层要经常通过面谈、邮件、电话等方式进行及时沟通和交流，中层管理者要定期召开会议，商讨、解决财务共享服务中心存在的发展问题，企业的操作层还要及时向上级汇报业务流程中存在的各种问题，大家一起讨论出解决方案。

第二，财务共享服务中心还要及时解决协同工作难的问题，相关部门要搜集不同流程中心业务的信息，将最新需要的业务纳入到共享范围内，坚决摒弃无法发挥实质作用的流程。对于那些自行研发系统的企业集团而言，要循序渐进地将资金控制、预算控制、财务管理等相关内容并入到财务共享服务中心内，并利用先进的大数据技术、移动互联网技术等改善自己的职能范围，加强财务共享服务中心的优化升级，挖掘出服务中心更多的职能。

三、结束语

目前，社会竞争越来越激烈，信息技术日新月异，跨国企业和大型企业集团持续发展，越来越多的企业集团为了获得更强大的竞争力，不断调整经营战略和管理方式。财务管理是企业集团的管理核心环节，所以建立、优化财务共享服务中心非常重要。这个中心的主要任务就是将分享的经营职能进行集中处理，以此达到降低运营成本，提高工作质量的目标。在新时期，我国要不断优化财务共享服务中心，促使企业集团获得更快、更好的发展，为带动国民经济建设做出更大的积极贡献。

参考文献：

[1]张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习，2016（1）

[2]丁济.浅谈构建集团化财务共享中心[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015（3）

[3]何海英.财务共享服务中心模式的发展及建设分析[J].铁道建筑技术，2015（12）

[4]周昌志.企业集团建立共享财务中心初探――以中国人寿保险集团为例[J].法制与经济，2010，5（240），96-98

篇7

（一）财务共享服务成功案例借鉴构建财务共享服务模式不仅可以使企业实现财务制度的标准化，财务人员管理的集中化、财务管理业务流程的规范化，而且还可加快企业财务管理网络化进程。全球财务文件管理服务的领导者――富士施乐，是迄今为止在全球建立并管理着最多财务共享服务中心的企业。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25％，目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场。同时，富士施乐帮助诺基亚等众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现财务文件管理的共享与集中。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。许多来华投资的跨国企业为实现持续增长和应对日益激烈的竞争，纷纷建立财务共享服务平台。位于我国大连的辉瑞全球财务共享服务中心（亚太区），将亚太地区各个国家会计流程处理，包括总账处理、发票支付、费用报告等业务集中在大连进行处理。西门子中国财务共享服务中心对在华45家运营公司提供财务服务，涵盖发票的处理到结账和财务报告全过程。此外，飞思卡尔、德国邮政敦豪、安永、道达尔油，诺华公司、拜耳等全球500强企业都在我国设有亚太区共享服务中心，提供主要财务共享服务等。

我国中兴通讯在集团层面制定标准业务规范，并通过集中培训和持续地监督保证财务制度标准化的贯彻。同时，该公司立足于从分散式财务组织向集中式财务组织的转变，2005年底进行了组织变革，实现财务人员的集中管理。同时，该公司建立了基于共享服务系统平台的集成网络财务系统模型，以网上报销模块，票据实物流、票据影像模块，绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台（张瑞君等，2008）。中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为财务会计和管理会计两大类。采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制，并依托信息化手段实施，实施财务网上报销系统，实现财务业务相互沟通。运用银企直通模块，实现了企业与银行的电子数据连接。实施文档管理与影像扫描管理系统，解决会计档案跨域管理问题。并推行会计稽核和质量控制新方式，由此推进财务职能转型（侯锐等，2010）。

（二）财务共享服务成功案例启示 以上成功案例值得学习与借鉴，从中可得到以下启示。

（1）将企业会计核算业务作为财务共享服务的首选内容。会计核算往往是国内外企业实现财务共享最先涉足的部分，诸如总账处理、固定资产核算、应收账款和应付账款的管理、、薪酬核算和财务报告处理等业务，这些通用会计软件所具备的基本功能，最适合作为财务共享服务的基本内容。而对于这些劳动密集型的高重复性劳动，因其都具有标准化的工作流程，又可望在降低成本中起到立竿见影的效果。

（2）基于组织流程与业务流程的重组是共享服务的关键之举。企业拟实行财务共享服务，首先必须对财务组织流程进行重组。通过精简机构和人员，将最精干的财务人员用于共享服务平台，才能充分发挥共享服务的作用。同时，借助于人员重新分工与职能的重新分割，又可使内部会计控制得以加强。而与此紧密联系的业务流程再造，也可望在组织流程重组之后更为顺畅。

（3）现有的会计信息化理论与技术的支持是成功实现财务共享服务的必备条件。会计核算信息化是企业进行财务共享服务的基础，而后者的服务类型则不仅包括会计核算的共享服务，而且还应包括决策支持服务和专项业务服务。要想全方位地为决策提供支持的财务信息，又必须提供包含货币与非货币等综合信息。可以肯定，如果没有多年来健康发展的会计信息化过程，要想成功实现财务共享服务便难以在短期内完成。

二、建立我国高速公路财务共享服务平台的必要性与可行性

（一）建立我国高速公路财务共享服务平台的必要性 我国高速公路经营体制改革正处于探索阶段，财务管理体制尚难与公司管理体制相适应，财务管理与会计核算实务工作中还存在许多不足，具体表现在：其一，由于会计基础工作薄弱，短期内无法实现实时跟踪、现场监控，因而直接影响财务管理的规范运作。高速公路的建设和经营管理具有较强的垄断性和公益性，因而要求财务人员必须要有高度的自觉性和主动性，但目前这类人员比较欠缺；其二，我国高速公路公司普遍都具银行贷款比例过高、融资结构不合理、还款压力大等现象，因而存在较高的财务风险；其三，我国高速公路建设项目普遍都具有投资规模大、周期性长、资金管理环节多且结存时间长、资金投入的数量和时机难以把握等特点，从而造成资金的浪费、挤占和挪用等违规行为多有发生；其四，由于筹资业务繁忙，许多高速公路公司的财务管理重心由过去的会计核算和监督逐渐转移到筹集资金等管理环节，因而弱化了企业内部会计控制，致使国家的财政法规难以得到贯彻执行，违规违纪现象时有发生（帅毅，2009）。其五，我国高速公路公司普遍存在财会人员从业资质比较低，因而使企业的预算管理、资金管理、成本管理和定额管理等财务管理工作带来许多困难。

（二）建立我国高速公路财务共享服务平台的可行性近年来，我国高速公路财务部门克服省级财务数据集中处理存储与网络安全难度大、系统功能要求高、业务系统模块间接口多等困难，普遍实现会计核算的信息化，建立 “会计分级集中核算、资金集中统筹管理、全面预算控制、资产统一管理和数据综合分析”管理体系，初步实现了财务与业务一体化，这无疑为我国高速公路财务共享服务平台夯实了基础。目前，许多高速公路公司运用Web-ERP统一应用UAP平台、SOA系统集成平台及JMX的系统管理平台、J2EE技术框架和Java语言开发工具。采用安全企业搜索、企业级云计算技术和元数据规范等先进技术，使系统能够灵活地融物流、资金流、信息流三流为一体，集本地事件与外地事件于业务事件仓库，进而保证了网络财务与业务信息的安全可靠。

同时，不少高速公路公司建立统一规范的会计科目，确保了基础数据的真实性和准确性，提高了会计信息质量，并建立资金结算中心，统一内部账户，统筹管理建设运营资金和对外融资，调剂内部余缺。许多高速公路公司建立了数据仓库，为该企业决策行为提供定性及定量支持，通过数据库查询引擎技术和动态取数函数，集中、主动、直接提取最新的数据，自动归集生成报表。而在电子原始凭证获取、记账凭证自动生成、合并报表、账套设置等基本会计技术方面也为财务共享服务提供大力支持。

与信息技术在会计工作的应用相适应，高速公路也从根本上改变了原有手工会计的组织流程与业务流程，虽然这些流程与企业财务共享服务流程尚有一定的距离，但其流程重组的思想与理念，以及由此所形成的财务数据集中的初步结果无疑为今后的财务共享服务平台的搭建提供不可或缺的条件。

三、我国高速公路财务共享服务平台构建的基本思路

（一）实现省级会计核算的共享服务具体包括：（1）公司各级都采用统一会计科目编码。高速公路公司实行统一的会计科目编码，是实现省级会计核算共享服务的前提条件，无论是省公司，还是其属下的各级企业，其会计核算都应当按照统一会计科目编码进行会计处理与输出。我们应当根据新会计准则的有关规定，在深入调查研究的基础上完成全公司的会计科目统一编码的要求。（2）加快实现总账和财务报表的集中处理。总账和财务报表两大系统的集中处理，体现在对原始凭证审核、记账凭证填制、账簿登录和报表编制等多个流程的集中进行，目前一般的做法是子（分）公司负责原始凭证的审核，而将后三道流程交由公司总部完成。由于现阶段都采用会计软件进行数据处理，因此公司总部最终要实现这一数据集中并不困难，但考虑省级公司之下各级企业经营范围和业务内容有一定的差异，故可先实行逐级集中处理的办法，待条件成熟后再由公司总部的集中处理。（3）建立会计核算共享服务平台。当总账和财务报表的集中处理基本完成之后，其他的核算子系统的集中处理就应当着手进行。而在建立企业会计核算共享服务平台的过程中，首要问题仍然是人员分工与职能分割的改变，因此应当做好这一组织流程的重组工作，同时，各核算模块之间的数据联系，以及建立在共享服务基本框架之上的业务流程，应当进行再造。

（二）制定规划分步完成共享任务与目标如前所述，目前高速公路公司资金和建设项目等管理工作还存在许多不足之处，因此，实现省级会计核算共享服务不应是其唯一的目标，重要的目标还在于，完整地搭建决策支持服务平台。信息化作为企业要实现财务功能的转变，即从会计核算向价值管理转型的成功标志，其重要性不言而喻。在企业信息化支撑之下，对公司的资金管理、全面预算管理、资产管理等系统进行重构，以便使得决策支持服务达到最佳状态，与此同时，高速公路公司又必须努力实现财务与业务一体化，以保证能提供多元化的共享服务信息。

（三）注重共享服务与内部会计控制有机结合财务共享服务首先要注重所提供的服务信息的真实可靠性，因此，这一平台的建设又必须针对高速公路系统内部会计控制的薄弱环节加强控制。同时，作为专项服务类型之一的内部审计，应当尽快融入共享服务平台之中，并充分发挥其对会计数据的实时监控作用。

篇8

在单财务组织中，财务人员只服务于单个企业管理层。财务组织根据经营管理的需要、税收法律法规的要求、会计准则的规定实行专业化分工管理，组织架构与设计相对简单。单财务组织具有运作效率高，组织内沟通通畅，容易协调等优点。在多财务组织中（如集团公司、内设分公司的企业），存在许多单财务组织，如何对这些单财务组织进行组织与管理，具有一定的挑战性。最初，多财务组织企业多采用复制单财务组织的方法构建多财务组织，并建立本部财务组织，其职能集中于服务集团管理层的经营管理需求、协调不同财务组织之间的沟通协作、规范不同财务组织的业务处理。除了合并报表为本部财务组织的自身功能外，其他职能侧重于技术指导，不涉及下属单财务组织的人员分工、招聘与激励。随后，许多企业（特别是子公司有其他投资者或子公司对员工施行股权激励的企业）在运行中发现，此种财务组织架构设计减弱了集团管理层对单财务组织的影响力与控制力。为此，许多企业引入财务委派制，这虽然在一定程度上缓解了存在的问题，但没有从根本上解决存在的问题。专业化程度低、工作效率低下、成本费用高及财务服务质量差一直伴随着传统财务组织。财务共享服务则从另一个角度来解决多财务组织的组织架构问题。在传统财务组织中，假定所有财务组织的服务对象是相同的，每个组织需要配相同的财务组织。但是，人们在经过分析后发现，这种假定是错误的。事实上，不同组织的管理层对财务服务的需求存在差异，并按管理层次形成不同层次水平的财务服务需求。与此同时，人们通过工作内容与工作流程分析后发现，不同财务组织之间在许多方面又是相同的。基于此，财务共享服务对财务人员实行集中化管理，引入标准化流程，按工作内容专业化分工，形成财务处理与服务流水线。通过这种工作细分，使财务人员形成不同水平的梯队，不仅极大地提高了专业化水平与工作效率，也降低需要的财务人员数量和对财务人员的整体素质要求；同时，充分利用不同组织的管理层对财务服务需求的差异性，财务共享服务不再需要为所有管理层提供大而全的财务服务，通过提供个性化服务，不仅有助于提高财务服务的客户满意度，也在一定程度上降低了财务服务的需求总量，降低了财务服务的成本费用。

二、迈向财务共享服务过渡期的关注要点

专业、效率吸引着许多企业加入迈向财务共享服务的大道，前仆后继。优秀的财务组织模式需要受到欢迎，但更需要被了解。从传统财务组织迈向财务共享服务并非易事，必须顶层设计、循环渐进，需要关注以下要点，否则极易引起动荡。

（一）权力再分配

财务是一种权力，涉及不同群体之间的利益分配，在不同的财务组织形态中，财务权力分配一直是关注的焦点。在传统财务组织中，财务权力偏向于各级组织的管理层，集团管理层对财务权力的分配偏弱。随后的财务委托制在一定程度上缓解了这种局势，实现了财务权力在集团层管理层与各级组织管理层之间的暂时平衡，但并未直正解决这个问题。财务共享直接把财务权力集中于集团管理层，极大的提高了集团管理层对财务的掌控力，但同时也必然会带来如何重新平衡财务权力分配问题。理性分析财务权力平衡问题会发现，解决问题的关键是确保财务服务水平。财务共享服务存在标准化与个性化两类业务，标准化业务需要集中处理，个性化业务可集中处理，也可分散处理。财务共享服务本质上是专业服务机构，为了确保客户（各级组织管理层）能得到个性化、贴身化的优质服务，企业需要组建业务财务团队。业务财务团队的重要职责包括标准化业务的辅导、个性化服务的提供以及主动、及时了解并满足顾客在经营管理过程中对财务服务的需求。通过将财务共享定位于服务提供商，辅以思想观念转换，能在很大程度中解决这个难度最大的问题。

（二）冗余财务人员

财务共享服务专业高效的背后隐含着冗余财务人员的产生与解决。人是社会性的，如何解决冗余财务人员，不仅影响到冗余财务人员的职业生涯，也会影响到在位财务人员的工作状态。对此，企业需要从了解所有财务人员入手，根据财务共享服务组织架构、人员分工及中长期需求，通过公开、公平的方式，引导财务人员重新定位。目前，企业中传统财务组织与共享财务是共存的，这两种财务组织的定位不同，对财务人员的要求也不同，财务人员的职业发展路径也不同。在选择财务共享人员时，必须对候选人讲透这个问题。只有如此，企业才能留住适合的、忠诚的财务人员。同时，在过渡阶段，财务共享可适当多留一些财务人员，确保财务共享的建立与发展更顺利，也能使企业通过财务共享建立后的实务操作来鉴别适合的财务人员，更是为企业将来的发展储备人才。为此，财务共享需要与企业人力资源部门密切合作，找到合理的妥善处理方案，避免陷于动荡。

（三）财务人员职业发展计划

传统财务组织规模一般比较小，业务简单，财务人员在各模块之间的轮岗比较快，经过三五年后，优秀财务人员就可晋升财务经理，统管每个财务组织的各个工作。随后是通过项目形式了解并掌握集团财务管理需要的知识，走向通往财务总监之路。这种职业发展道路学习曲线低，适合于业务简单的中小企业。但因其发展过程中过于关注全局而忽略了专业深度，不太适合业务复杂的大中型企业。与此相反，财务共享服务则按专业化方向设置工作组织，员工深浸专业分工极细的工作环境中，极易形成某一领域的财务专家，这非常适合喜欢专业化职业发展的财务人员。带来的副作用是从基础财务人员到统管财务组织的职业发展路径极其陡峭，同时，也会带来财务人员工作内容单一化问题。对此，财务共享服务需要对财务人员制订个性化职业发展计划，因人而异，找到适合专业化职业发展的财务人员，使其成为某一领域的专家；对于适合管理的财务人员，安排其逐渐在各个专业模块间轮岗，全局掌握各财务模块，朝管理路线发展。因专业分工带来的工作内容单一化问题，可以通过财务模块内或财务模块间转岗加以解决。

（四）流程标准化与优化

传统财务组织中存在相同的业务与流程是财务共享服务产生与存在的基础。通过将相同的业务与流程进行标准化，交由一个专业财务团队来处理，形成标准流程化，能极大地提高财务效率与专业化程度。同时，当财务组织由专业财务团队组成后，标准化流程能减去不同专业财务团队之间的冲突，减少沟通与协调工作，进一步提升效率。流程标准化的过程，是梳理与分析现有业务财务流程的过程。通过建立财务共享服务的同时也是建立标准化流程与优化流程的过程。企业应抓住迈向财务共享服务的机会，通过流程标准化与优化工作，提升企业运营效率与执行力。

（五）信息化工具

财务共享服务的工作重点是信息处理、财务控制、财务服务支持与提供，财务共享服务需借助信息化工具以应对专业化程度提高后的工作效率、信息沟通及内部控制问题。财务共享服务会对流程进行标准化后，财务活动的专业化程度明显提高，引入信息化工具后，能明显提升标准流程的处理效率与控制精度。同时，随着财务共享服务专业化程度的进一步提升，跨财务模块之间的沟通流程会增加，信息化工具可以有效地提高沟通效率与效果。最后，标准流程通过信息化工具固化后，内部舞弊等内部控制风险也可以明显降低，标准流程在信息化工具中留下的痕迹也能有助事后的内部审计；信息化工具能真正事前、事中与事后对经营风险的防范、控制与治理。

三、迈向财务共享服务过渡期的路径选择

从传统财务组织到财务共享服务，不同的企业有不同的路径可供选择，即使是同一个企业，也有不同的路径可供选择，最终的路径选择取决于企业的内外部因素及战略层面的考虑。一旦企业选择了特定过渡路径，就会形成特定的路径依赖。具体来说，决定过渡期路径选择的因素包括：

（一）财务组织的规模及人员素质

在多财务组织中，规模越大，改革的影响层面就会越大，企业需要以点带面，从简单的、标准化的共享服务（如资金池、报销中心等）着手，逐步培养企业的共享服务意识，时机成熟一个过渡一个，逐步完成财务共享服务的过渡期；在规模中小型的多财务组织中，涉及的人员、需要考虑的问题相对简单，企业往往可在深入研究现有财务职能后，一步到位完成过渡期。

（二）对财务共享服务的态度

财务共享服务是通过专业分工与协同合作提高财务组织的效率、降低财务组织的成本费用，有利于企业整体利益，但财务共享服务本质上属于集权管理工具，它会涉及权力再分配及利益再分配，其路径选择依赖于企业的管理方式、少数股东比重等因素。采用集权式管理的多财务组织，财务共享服务能很好融入其中，可采用一步到位完成的过渡路径；采用分权式管理的多财务组织，则宜采用分步式过渡路径；少数股东比重低的多财务组织，可选用一步到位的过渡路径；少数股东比重大的多财务组织，则需选择分步式过渡路径。

（三）企业风险接受程度

篇9

关键词：企业；财务共享中心；内控建设；共享模式

1 财务共享模式下内控建设背景与挑战

（一）财务共享中心模式下内控深化建设背景

2008～2012年，财政部、国资委先后《业内部控制基本规范》、《内部控制基本规范配套指引》和《关于加快构建中央企业内部控制体有关事项的通知》，明确了央企内部控制体系的基本框架和原则。同时，国资委在央企全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，将内部控制建设作为管理提升的重要组成部分。财务共享模式这一新兴财务组织形式对各公司内控工作的组织资源、流程管理、信息化平台及考核监督机制等方面带来了全新的机遇与挑战，并对各公司内控体系的深层次转型提升提出了全新课题。结合自身实际情况及充分利用现有各项内控工作成果，积极学习国内外先进财务内控管理经验，探索财务共享模式下的内控建设创新思路与方法，是推动内控体系的持续优化提升、促进运营效率提升的有效途径。

（二）财务共享中心模式下内控面临的挑战

1.人员结构变化风险财务一体化改革之后基层财务人员的减少造

成沟通成本增加，可能导致业务支撑能力不足，带来内控职能无法有效落地的潜在风险。此外，如何调整和优化公司与各基层单位的财务管控关系，在释放现有基层单位财务核算能力的基础上，增强基层财务管理会计及业财融合职能的发挥，也给内控工作带来了新的挑战。

2.业财分离风险

共享体系建设初期和过渡期，由于财务组织的深度变革，大量的会计核算人员集中到财务共

享中心，财务触角收缩，远离业务前端，由此可能导致对经济事项真实性、合规性的管控程度相对削弱。此外，由于财务共享服务不仅涉及财务职能调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，财务变更与业务变更能否形成良性互动，这对业务部门来说也是全新的挑战。

3.流程管理风险

随着财务共享中心的建立，原有流程对于财务共享模式已不再适用，对于财务共享后的流程

再造、流程管理风险随之凸显，流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。如何确保共享后再造流程合理有效、财务业务处理规范高效、流程标准的贯彻落实，则是在财务共享服务中心建设初期所面临的挑战。

2 财务共享模式下内控深化工作的主要实践内容

（一）财务共享中心模式下内控深化建设目标内控深化建设应立足于财务共享服务中心阶

段性成果及中长期持续推进要求，通过内部控制体系深化建设与应用研究，全面把握财务共享模式下内控体系建设难点与重点，优化组织资源配置方式，创新内控管理手段与机制，促进财务共享服务模式的深化转型，切实提高内控建设成果在财务共享服务模式下的规范性、高效性、实用性和适用性。

（二）实践举措

财务共享服务中心模式下的内控建设以“风险导向，深化应用，过程管控，加速成效”为主线，遵循全面覆盖原则、协同高效原则、权责制衡原则、适应调整原则、成本效益原则，基于内控成熟度的5个方面从战略运营方面、人员组织方面、流程制度方面、信息载体方面、考核绩效方面做了大量的创新和实践，有效的防范了共享中心模式对公司内控带来的挑战因素。

1.战略运营方面

建设与战略经营目标相适应的内控体系财务共享变革紧紧围绕集约化这一要义，有效促进了财务战略的发展与实现，促进财务从事务型向战略决策型转变。在推进财务共享模式的进程中，以“共享提升规范，服务创造价值”为目标，将风险与内部控制管理的信念充分体现在经营管理活动中。利用共享服务平台开展分享与交流工作共享服务平台有利于基层单位间信息与知识与共享；通过可比数据分析，推动各基层单位间的经验交流，有利于其互相间的内部借鉴与学习。因此，伴随着财务共享中心的设立，财务共享服务平台以更加广阔的视角服务各基层单位，高度支持公司整体战略的贯彻与执行。

2.人员组织方面

建立财务共享服务中心财务工作标准体系，在操作层级方面，根据财务共享模式的特点，原先由各基层单位财务部承担的职责，如成本费用核算、工程核算、资产核算等职能统一转至新设立的财务共享服务中心。在操作岗位方面，随着财务管理条线架构的变动，对于财务资产部与其他业务部之间及财务部内部各岗位之间的职责进行了清晰界定和配套优化。在审批权限方面，伴随着财务条线各岗位职责的梳理，相应调整事项的审批权限。

3.流程制度方面

财务共享服务中心财务工作规范指南，业财融合标准化管理要素规范，执行凭证交叉审核控制机制，搭建三层级交叉型稽核体系。

3 财务共享模式下内控建设实践意义综述

在财务共享模式一体化建设思路的指引下，在财务共享模式探索实践中，内控深化建设与实施应用方面取得显著成效。

（一）强化风控意识，贯彻内控制衡机制在财务共享中心模式下的内控深化工作中，一方面是通过对风险与内部控制管理文化意识的强化，将内控理念扎根于公司各级人员心中，持续推进公司内部控制环境建设，确保各项风控成果的有效落地；另一方是通过进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工和制衡机制，从管控关系上推进决策与执行、审批与监督的分离。

（二）夯实财务管控，规范前端业务操作通过对财务组织架构的调整、对各级财务职责界面的梳理，以盘活财务人力资源为出发点，以加强业务过程管控为切入点，以业财融合顺畅为着力点，夯实财务管控基础，加强财务对业务的管控力度，同时也在无形中规范前端业务操作，提升公司各部门的风控管理强度。

（三）执行标准流程，改善业务处理效率通过对内控标准流程的优化、部门和岗位职责的明确，提升内控标准的适应性，确保内控建设各项工作成果的实用性。与此同时，对于财务共享模式下集中整合的同质、重复的业务，在规模效应、专业分工和标准化操作的引领下，大幅改善了该类业务的处理效率。

参考文献：

[1]张润丰.中国推广财务共享服务中心问题研究[J].经济研究导刊，2013（34）：144-208.

篇10

企业建设财务共享中心（FSSC）的初衷不外乎加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作，提高财务人员工作效率，降低企业运行成本，支撑企业发展战略这几个方面。然而，建立财务共享服务中心对于企业来说既是机遇也是挑战，任何新生事物都会面临巨大的挑战，共享服务也不例外，企业在实施财务共享服务中心时会遇到很多障碍，比如：财务人员的反对，分子公司流程的不统一，利益相关者的不配合，管理层不坚定的决心等等。在这里我想说的是，不管哪一种障碍都有它解决的方法，所以，沟通、沟通、再沟通对于消除这些障碍是至关重要的。

从目前金蝶客户上财务共享服务中心的效果来看，大部企业都达到了建设共享中心的初衷，只是在建设初期可能部分目标的实施效果不太明显，比如：降低成本。企业通常基于减少推行阻力，保证共享中心顺畅运行的考虑，在建设初期这方面的实际效果并不是企业首要追求的目标。

FSSC建设阶段

通常建设FSSC的第一步是对现有财务业务现状的调研以及未来需要建成什么样的共享中心的定位，包括需要通过怎样的步骤去实现，人员投入，资金投入，选址考查等等，这个阶段根据每个企业的规划不同，它的周期也会不同，一般会在1个月左右。

大方向定调之后，就是对财务共享服务中心细节的建设，即在组织范围、功能和流程框架都定了以后，就要沿着这个路径进一步去细化，具体的组织架构应该是什么样子，什么岗位，具体职责是什么，流程到底怎么走，跟本地财务怎么区分，等等。更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细设计阶段完成的，这个阶段通常会在2到3个月，也有5到6个月的，因为每家企业的规模不一样，复杂度不同，时间上也有所不同。

具体实施阶段，有的信息系统基础好的企业最快速度两个月就能够上线成功，而有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高，比如希望共享服务中心的系统没有手工化，尽量100%自动化，这种对系统流程的改造和要求是非常高的，所以没有可以具体的一个时间，到底多久可以完成，根据不同企业不同的要求，实施周期也都是不同的。

最重要的两个环节

财务共享服务中心建设从评估到设计、构建、部署、运行的每个环节都非常重要。但是就像盖房子，可能设计决定了它的格局，而运行就像是一栋房子的持续维护，要想房子住得舒服，住得时间久，设计与运行就是最重要的两个环节。

财务共享服务中心的理念并没有一个严格的标准，但设计一定要与集团的战略保持一致。每家公司在考虑共享服务中心这件事的时候，都需要考虑清楚建共享中心的定位是什么？未来的发展方向是什么？就定位来讲，有很多种类型，有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立，它跟财务甚至是并行的部门。还有一些公司做的更成熟，甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来，然后跟IT和人力资源共享全部打包在一起，成为一个独立的法人组织。

另外一方面，共享服务中心到底放什么样的职能？我们现在有的客户说，已经把自己公司财务人员全部集中到一起办公了，自己已经建了共享服务中心，不能说这不叫共享服务中心，只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心，可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别，所以想要建设FSSC，一定要想清楚共享中心的未来包括什么内容，跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工，这就是战略层面上的东西。

再比如财务共享服务中心的运行环节，集团在财务共享服务中心从准备期到建设期再到运营期的过程中，管理者会发现提升共享服务中心的运营管理是运行环节的主要工作。FSSC的日常运营管理包括共享服务绩效管理、质量管理以及流程持续优化提升。越来越多的企业管理者认识到，如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。那么，解放出来的财务人员怎样更好的服务于业务部门，怎样把共享流程逐步的向业务延伸则是FSSC运行环节需要重点关注的问题。

对FSSC的严重误读

建立财务共享中心之后，财务人员的职业路径有何改变？关于这个话题，笔者在与国内企业的财务负责人交流对于FSSC的看法时，他们经常忧心忡忡地问我，如果企业推行FSSC，是不是会有一大批财务人员下岗？而一些企业集团高层在谈FSSC的优点时也会把减少多少会计人员作为衡量指标。似乎FSSC已成为财务人员的职业克星。其实这是对FSSC的严重误读，如果这一观念得不到纠正，对于企业推行FSSC是一个巨大障碍。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企业应用，主要是为了降低成本，但是降低成本的含意并非是单指裁员，企业推行FSSC的主要目的是实现财务管理工作转型、加强企业的内部控制，提升企业的运营效率，从而整体降低企业的管理成本。

其次，从我国已经推行了FSSC的企业管理实践看，财务部门的作用不但没有被削弱，反而得到了提升，财务人员在企业中得到重视。以金蝶国际为例，我们借助FSSC应用，构建了以战略财务、业务财务和共享服务三足鼎立的财务管理模式，将财务人员从过去核算型、记账式、事后报告的工作中解放出来，将更多的精力投入到投资管理、预算管理、管理报告等决策中，从业务的源头提出财务宝贵建议，帮助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的费用报销、资金支付等工作被分流到FSSC，经过业务流程优化和先进影像技术的采用，大大缩短了报销时间，员工的满意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我国财务会计工作的职业分级发展。目前，我国的会计教育都是按照一个模式，培养的都是核算型会计。即便是取得中级职称或CPA证书也仍然没有摆脱传统的会计工作。从事记账的会计也需要学习财务管理知识，财务总监也需要了解核算、银行结算的技能。FSSC的应用其实优化了财务人员的职业规划，将会使财务队伍分化为专门从事FSSC的基础会计人员、从事企业财务管理决策的高级财务人员、在业务部门行使财务指导职能的复合型人才，使财务人员的发展空间更加广阔。

哪些企业适合建设FSSC？

当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业要达到一定的规模，但是这个数量并没有一个很明确的划分，如果集团有迅速扩张的战略则可以不考虑现有分子公司的数量；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按不同的业态提供不同的财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

财务共享服务2.0时代

在《2015安永财务共享服务调查报告》中提到现阶段财务共享服务中心面对最大的问题，信息系统获58%的选择率，问题最突出。大家都知道企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。我建议，先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。搭建财务共享中心体系，还需完成财务共享服务系统与费用报销系统、预算管理系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等其他系统的对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。所以，我第一条建议就是在企业组建共享中心的思路都非常清晰的前提下，选择一款先进的财务共享系统势必会对财务共享项目的推行起到关键性的支撑。