财务共享服务中心职责范文
时间:2024-02-23 17:44:56
导语:如何才能写好一篇财务共享服务中心职责,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。
篇1
2013年12月,财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心。”政策的出台一方面体现出企业发展的内生需求,另一方面为大型企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持。
作为分支机构较多的典型代表,阳光保险集团股份有限公司(简称“阳光保险”)走在了财务共享服务中心建设潮流的前端。2010年,成立仅五年的阳光保险开始酝酿财务共享服务中心的搭建,次年4月份项目正式启动,仅用了一年时间就将全国范围的分子公司全部纳入共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、财务共享服务中心总经理潘丽靖从2006年开始在外资企业搭建共享服务中心,加入阳光保险专门负责财务共享服务中心的建设,有着十年的财务共享经验,是国内财务共享领域的先行者。作为阳光保险财务共享服务中心的开创者,潘丽靖强调,“阳光保险的财务共享服务中心建设前进的每一步都是由内在管理需求推动的,而不是追随市场的引导。”
胜在执行力
阳光保险成立于2005年,作为目前国内保险集团的后起之秀,自成立之日起就开始了裂变式增长。成立三年跻身七大保险集团,成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。截至目前,阳光保险集团旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、惠金所等多家专业子公司,运营着36家分公司和2300多家三四级分支机构。“对于数量如此庞大的分支机构,只有集中管理才能确保运营管控的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的管理模式。”潘丽靖介绍说。
“集团成立之后,我们发现财务数据的可用性存在问题,统计上来的数据口径不一致,而且数据的真实性也存在值得质疑之处。当时集团迫切需要建立一种能管理好近两千家分支机构的管理模式。”阳光保险从2010年开始对财务共享服务中心建设的可行性进行调研,确定了财务共享服务中心是真正适合阳光保险的财务管控模式,于是在2011年正式启动了财务共享服务中心项目的建设。
“阳光保险的财务共享服务中心无论从架构上还是职能上都是比较完整和全面的。”潘丽靖对此自信满满。“财务共享下设八个职能处室,提供的后援支持职责非常全面,包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。”
仅用了一年多时间就将所有产、寿险公司以及分支机构纳入其中,不得不说,阳光保险的执行力是毋庸置疑的。除此之外,潘丽靖认为,决定成功的最根本因素是包括董事长和总裁在内的集团领导对于财务共享服务中心建设给予的大力支持。
“FSSC是当年集团制定的重大战略项目之一,因此,从这个角度讲,项目很容易获得子公司的支持。但只有支持是不够的,操作层面上仍然会遇到一些问题,如一旦出现涉及到自己切身利益的问题时,员工仍会有所顾虑。”对此,潘丽靖带领自己的团队以策略争取子公司的配合。去任何分支机构进行调研、宣讲时,都会跟财务人员强调,“财务共享服务中心更看重的是服务,只是把日常操作性的工作进行集中,管理权限没有发生任何变化,审批流程也不变,我们只是提供会计和资金的服务。”通过反复讲几个“不变”,反复强调“只做服务”,这一策略发挥了很好的效用。
此外,除了可行性高的实施方案之外,阳光保险在选择试点机构方面也着实花了一番心思。潘丽靖向《首席财务官》介绍,一方面,阳光保险首批选择的是将业务基础扎实的省份作为试点,为的是预防共享服务中心建设对业务发展造成不利影响,从而避免试点公司产生抵触心理。另一方面,选择财务工作做得好、财务经理配合程度高的省份进行试点,根据试点过程中发现的问题,对系统和流程逐步完善。与此同时,财务共享服务中心还在同步进行招聘及培训工作,为共享服务中心的真正建成打牢基础。
事实证明,稳妥推进的策略对于共享服务中心的顺利建设是必不可少的。阳光保险首先以浙江省分公司作为试点,随后逐步将两千多家机构分为七个批次纳入共享服务中心。潘丽靖谈到,“之所以选择浙江省作为第一个试点,是因为整个浙江分公司内部的产、寿险业务发展较为均衡,财务基础也相对稳固,所以推进会比较顺利。”有了好的开始,接下来以每批涵盖几十家分公司的节奏稳步推进,用了近一年时间就把所有的分支机构的核算、资金等业务全部纳入财务共享中心。
持续优化
有了共享服务中心对人员、技术和流程的有效整合,集团对子公司的财务工作该怎么管理?“在财务方面,财务共享服务中心只是扮演管理工具的职能。而集团化运营需要在集团层面用平台做管理的支撑。”潘丽靖解释说,财务共享中心首先把这些业务集中起来,总部财务部门对这些业务承担反馈的职责。“财务部一旦发现问题,就要及时反馈给总部,大家共同想办法解决问题。在这个过程中,资金风险在降低,合规性也越来越强,这也是财务共享服务中心在整个集团管控层面发挥的作用。”
财务共享服务中心实施以来,阳光保险看到了可喜的成果。首先,在人力成本方面,从建立财务共享服务中心开始,所有机构的财务人员数量没有新增。“我相信,如果没有建立财务共享服务中心,五年的发展中,财务人员的增长肯定是惊人的。”另一方面,资金沉淀的成本得到大大降低。银行帐户分散管理时期,资金的沉淀既有成本又有风险。“有的帐户经常存在资金长时间停留在账户上的现象,财务共享服务中心建立之后,银行帐户得到集中管理,资金的划拨权也都在财务服务共享中心。经过测算,几年下来仅这种资金成本的节约就可高达近亿元,资金的使用效率也得到很大提升。”
潘丽靖补充道,要想财务共享服务中心发挥应有的作用,就需要把它作为一个长效机制来建立。对此,阳光保险财务共享服务中心专门设立了运营管理室,它所发挥的一项重要职能就是运营优化,包括流程的优化、系统的优化以及人员管理的优化。从上线的第一天起,阳光保险财务共享服务中心就一直在强调优化的持续性。财务人员出身的潘丽靖解释说,共享服务中心的特点首先是实现工作的集中化,然后标准化,但标准化并不是目的,还要实现自动化和信息化。要使系统识别这些需求,就要与技术相结合。这对于做财务共享的人来说,是永远没有尽头的。“管理是没有极限的,系统信息化也没有止境,所以,我们共享服务中心的优化也一直在进行。每年无论是系统的优化,还是新功能、新流程的上线速度都是非常快的。而且集团业务流程发展速度非常快,随着业务的不断扩大,要保证效率在不断的提升和成本的持续下降,系统和流程必须有持久的优化。”
可以说,共享服务中心的建立为财务工作带来了标准化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘丽靖说,人员成本是最高的,如果财务工作只依赖人的话,成本是无法降下来的,所以阳光保险更多的还是希望让财务工作实现最大程度的自动化。得益于财务共享服务中心与集团总部之间的密切互动,阳光保险的财务共享服务中心一直保持较好的发展势头。“共享服务中心和整个集团是一个利益共同体,财务共享服务中心能不能发挥好作用,是跟集团的管控始终结合在一起的,集团的管理要求要与共享服务中心的联动才能实现。在此过程中,集团和总部的财务人员结构越来越优化,高端人才能够从操作性的事务中解放出来,转而从事管理性的工作,从而实现了良性的循环发展。”
探索轻量化众包
篇2
财务共享财务服务是跨国企业集团的一种新型管理模式,可以显著降低运营成本,提高效率,因此得到理论界和实务界的广泛关注。本文通过对财务共享服务理模式分析,剖析财务共享服务模式在集团企业应用中存在的问题,并提出了完善一些建议。
关键词:
集团公司;共享服务模式;问题;对策
一、共享服务模式的含义及特征
(一)共享服务模式的含义“共享”一词源于信息技术,指资源的共同分享及利用,而如今,“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是:一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略,这个业务单元(共享服务中心)就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
(二)共享服务模式的特征1.技术性。共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑,尤其是依赖于ERP系统,文件管理系统,图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。2.规模性。共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务,促进规模经济的形成,保障企业集团集中精力和资源,专注于附加值高的核心业务,创造了降低运营成本的新途径。3.服务性。共享服务以提高客户满意度为工作宗旨,要求接受服务的客户有选择服务的权利,可以更自主的参与服务质量的监督评价。4.专业性。在企业,共享服务中心作为一个独立运营的实体,如同专门化的业务部门,为客户提供某一方面的共享服务。5.效益性。企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程,提升服务质量,从而获得规模效应,带来新价值。
二、集团企业财务共享模式中存在的问题
(一)信息技术和系统集成落后集团企业牵涉范围广,既涵盖母公司的总体协调、集中管控,又涉及各子公司分散式经营的特殊情形,财务共享服务中心的信息系统的存储和安全性、反应速度都会直接影响财务共享服务中心作用的发挥。
(二)变革管理和组织架构问题财务共享服务模式彻底打破了企业原有财务管理和组织结构,一定程度上会加剧传统财务会计和管理会计的分离。财务共享服务中心的实施是建立在企业财务流程重组的基础上的,是在集团企业总部和分子公司下的大范围整改,组织架构的重新设计和财务流程的重组给企业带来深刻的变革,如果没有妥善处理好利益关系问题,将会给企业带来运营风险。
(三)员工管理和沟通问题引进财务共享服务模式,财务人员集中处理业务,相比传统财务组织,这将会面临人员、流程等多方面的压力。集中化过程的顺利实行,需要员工和各部门之间的有效沟通为铺垫。在提供专业服务的新型财务管理模式下,财务服务专业性强,工作流程标准化,技术含量高,对员工素质要求要有一定提高,一般事务处理的财务人员明显不能胜任,如果此时不能对员工进行新一轮的选拔或培训,一方面,企业人员流失会不可避免,另一方面,企业财务共享服务工作将无法进行或不能很好的发挥作用,为企业带来应有的效益。
(四)政策法律和选址问题财务共享服务模式所覆盖的区域中各国家和地区的法规和税务政策不尽相同,因此共享服务中心需要考虑各个地区的特殊情况。寻找财务共享服务中心的地点比较有困难,企业要考虑基础设施、通讯以及是否临近地区总公司等因素。
三、集团企业财务共享服务模式存在问题的解决对策
(一)以信息技术为支撑,完善服务平台财务共享服务中心的筹划以及创建、维护过程中,企业管理层应该积极参与进来,掌握强有力的话语权来调动企业的活力。与此同时,给予规划和建设部门足够的人力物力支持,保障财务共享服务中心的有效建成和正常运作,确保系统的高效性能。
(二)规范人员管理,组织人员培训企业集团财务共享服务是一种创新的管理模式,是集中管理的高级模式。企业可以在共享中心规划时或启动前,更多的让财务人员参与进来,提供建议,发现问题,同时对财务人员进行专业化的培训工作,如系统操作、业务规则、稽核方法等,以保证共享服务中心被组织更好的接受并发挥预期效果。
(三)规范流程,信息共享集团总部应协助子公司管理层科学分析工作流程和规划安排组织结构,合理分工,保证财务信息能在财务共享服务中心准确生成,并在总部和分公司管理层之间合理流动,并为快速准确地做出管理决策提供帮助。具体的流程体系可包括:具体岗位职责、流程的管理与规范、岗位考核等,企业应结合业务实际,完善制度标准,为职责的正确履行奠定基础。
(四)完善绩效管理,强化监督为保障企业集团长期健康发展,以及考核共享服务中心的工作绩效,我们需要建立完善的绩效管理体系,降低因采用新型管理模式可能产生的风险。同时,企业应做好监督工作,确立完善新型监督体系,采用新型管理办法应对潜在的各种舞弊手段。
四、结语
新型管理模式给企业集团带来新的变革,但也不可避免带来了一系列问题和挑战。此时,管理层应高瞻远瞩,从集体利益出发,以科学的态度、创新的思维,引导财务共享服务向着科学的方向发展。
参考文献:
篇3
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台,管理会计的改革不断深入,在企业中的地位显著提升。同时,互联网的飞速发展推动了企业的组织变革,促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变,对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此,探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础,把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标,站在市场视角上为企业客户提供专业化服务,进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程:
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势,但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外,财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化,是一项复杂的系统工程。因此,在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况,谨慎思考,进行先期评估工作,这样一来,就能充分了解自身条件,?楣菇ü蚕矸?务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键,规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤:首先,分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址;其次,确定共享服务中心的规模;最后,就建设项目进行投资收益分析,制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤,项目团队需要按照之前的工作成果和要求,具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括:规划财务共享服务中心流程及架构,制定详细的关键绩效考核指标;实施建设财务共享服务中心;做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后,就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时,管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议,保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而,在建设过程中,依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设,必然会产生数据的频繁交互传输,内容中不免涉及到公司的一些机密信息,而且,由于数据集中化处理,信息处理量必然激增,由于信息时代网络技术的发展,黑客及病毒入侵风险不可避免,一旦信息系统遭受破坏,将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中,必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革,也将会涉及到财务人员的再分工,即财务人员转型问题。在这个过程中,财务人员需要重新熟悉业务流程,接受新的系统,难免会产生不适应,从而影响操作的稳定性。此外,财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行,需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能,而这些方面都会产生大量的花费,甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报,将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难,企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果,有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设,严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率,最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展,就必须要保证数据信息的可靠性。那么,就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中,许多内部数据可以共享,但对于内部的一些机密数据,在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能,对于这些数据,就需要设置访问权限,提高信息的安全性;同时,还要加强对数据使用者的管理,尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中,难免会涉及到人员职能的更新,此时,就必须要加强对员工的培训,使员工尽快适应新的系统,提高运行效率。而且,在共享服务中心后续运行阶段,有必要对员工进行持续指导,以维持系统运行的有效性。
篇4
(一)当前地市供电局财务管理现状
目前,就地市供电局层面来说,财务管理主要有以下几个特征:一是投入基础业务工作时间过多,管理职能有待提升;二是财务职能较为分散,业务处理效果不一;三是财务人员所学习专业较为集中,缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才;四是经营分析停留在表面,大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑;五是信息化平台建设落后,与其他业务系统的数据未实现横向打通。
(二)大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求
大数据时代下,电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等,都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度(年度)报表,更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务(含投融资)的发展等。
1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力,势必导致投资和成本压力加大。2013年,佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系,将成本核算的精细化水平进一步颗粒化,将成本核算细分至输配电线路与设备,为标准成本体系奠定基础的同时,也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年,中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度,组织财务业务指导书的编制,深化财务工作手册与财务管理手册的应用,可以说,电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。
2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量,受到人员定编的不可控限制,如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时,相关部门对电网企业的监管更为严厉,国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值(EVA)考核,考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外,国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是,历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强,数据的分析效率和使用效益不明显,而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据,为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。
3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换,还要与其他业务平台打通,横向穿透业务与财务间的数据,自动形成关键指标的监控,并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为,这样的信息系统并不是天方夜谭,未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。
4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展,现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动,还需要国家政策的进一步支持。但是,我们要看到,正是因为电网企业的社会属性,要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域,可以达到提升企业价值创造能力的目的,同时,也通过科学的运营手段,使得电力用户获得一定的收益,也是一种“双赢”的战略。因此,电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施,进一步探索资金运营效益的提升举措。
二、电网企业财务管理转型的构建
(一)构建原则
1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作(财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高,重复性较多的工作)和财务管理工作(财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作)的分离,财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作,实现财务工作专业化。
2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后,加强履行财务管理职能,提升对区局管理的服务水平。
3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担,通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设,提高工作效率。
4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中,注重财务人员胜任能力建设,为共享服务中心员工规划职业发展道路,完善轮岗机制,加强复合型人才培养和引进。
(二)财务管理转型业务评估
通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面,评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。
(三)财务共享服务中心组织架构设置原则
财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。
1.扁平化。围绕核算及结算职能,构建以团队为基本单元的扁平组织架构;尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。
2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门,实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。
3.服务与协同。以服务为导向,专注于内部客户关系管理;团队合作及协同是该运营模式成功的关键,即会计核算与结算职能之间的协同。
(四)管理机制
财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点,规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任,以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制,是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。
1.内部运营管理。
(1)人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径,完善员工培训体系,提升员工专业和管理能力,促进员工可持续发展:为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程,向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展,在专业技术达到一定程度后,也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才,同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训,积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作,学习会计核算的基础,熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗,帮助员工全面掌握共享中心的业务流程,提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后,可以到财务部轮岗,学习财务管理、经营分析和决策支持技能。
(2)绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标,并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看,依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标,衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价,并报送财务负责人和主管领导审阅。
2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心,客户对共享中心提供的服务质量要求较高,因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通,收集和处理服务对象的询问、投诉和建议,以及对客户满意度进行调查等。
3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后,服务水平协议(SLA)将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发,包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。
三、电网企业财务管理转型的预期效果
在成立财务共享中心后,财务管理和会计核算界面将更加清晰,业务流程将得到进一步优化,财务人力资源配置将更加科学,整体工作效率将进一步提高,重核算、轻管理的情况将得到改善,财务核心能力将进一步提升,提供的产品和服务将更加丰富和完善。
(一)工作效率将有较大提升
实践数据表明,实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构,整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能,发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用,利用规模效益提升会计基础工作的效率,深化财务集约化管理和一体化管理。
(二)财务管理职能履行更优
实践数据显示,建立财务共享服务中心后,财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工,财务部可专注于财务管理工作,实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息,有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况,优化财务资源配置,提升价值创造能力。
1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后,市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来,运用共享中心提供的高质量会计信息,提升宏观管理和决策支持能力。
2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才,同时加强对共享中心人员的培训,推进财务共享中心和业务部门的深度结合,让财务为业务提供更多支持。
(三)人员、业务分配均衡合理
财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准,共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解,财务人员的可替代性将有较大提高,人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务,有助于解决地区业务分配不均的问题。
(四)风险管控能力得到提升
篇5
【关键词】 集团公司 财务共享服务 关键
财务共享服务(Financial Shared Service Center,简称SSC)将各财务部门的部分职能经过标准化、集中化和流程化改造,逐步整合到财务共享服务中心,进行市场化运营,提供各种服务产品并收取费用。共享服务活动从最基本的业务处理整合到创建一个独立的商业实体为内部客户提供服务,在不断发展并逐渐走向成熟,已经获得许多大型跨国公司的青睐,成为促进其不断进行组织结构和业务流程改革创新的重要手段。但是,财务共享服务组织作为利润中心进行运营,需要完成一系列的变革,变革成功的关键要素包括对流程进行重新设计和规范,利用信息技术系统协调流程并实现高效率服务水平,确定服务水平协议等等。同时共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础,而成功的转型可能要数年时间才能完成,管理层必须循序渐进地进行这一变革。
一、获得绝对的管理层承诺
建立共享服务中心对企业而言是一次巨大的组织和管理模式变革,共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确的战略决策及强有力的支持。
作为一项新的变革,需要重新分配组织的权力,把某项职责从一个地方转移到另外一个地方,需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整,工作量大,难度高,且不可避免地会触及现有内部利益格局,总会遇到一些阻力。决策者可能意识到变革的艰难而犹豫不决,各子公司及事业部管理层可能缺乏热忱,相关部门与人员因面临调整而产生抵触情绪,当这种种阻力出现时,就需要集团总部有坚定的推行财务共享模式的决心,以及较强的执行力,才能为项目的成功提供组织保证。
管理层必须对财务共享服务模式能带来的优势达成共识,认识到它所带来的组织结构和业务流程的变革以及风险,对共享服务系统的推行做出长远规划,制定相应的总体战略及政策,掌握人力和资金等资源的分配,安排好组织结构和业务流程的重新设计和实施、信息化和员工队伍的建设以及选址等,同时更加关注业务和系统突破,妥善处理好实施财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题,并设计一定的考核机制来规范满足客户与市场需要。
二、获得业务单元与员工的支持
实施财务共享服务意味着组织变革和人员重组。它把原来分散在各个业务单元的财务部门的部分职能剥离出来,重新整合后,由财务共享服务中心统一向所有业务单元提供。这一过程中,不仅仅是企业内部一个新组织的诞生,更重要的是企业原有的组织结构以及业务流程发生了重大改变。
组织的变革必然带来财务人员的重组,不可避免地可能会导致裁员与权力重新分配,原有的工作程序、权限范围都发生了重大的改变,部分人员可能调动到共享服务中心,部分人员可能需要转岗。有的财务部门已经形成一套自己的管理体系,员工们也都有一套自己的经验和工作方法,在很多时候,这些员工会由于害怕变革和风险,而不愿意接受财务共享服务模式。从业务单元层面看,他们已习惯于财务部门面对面的贴身服务,对于变革给他们带来的益处持怀疑态度。即使财务共享服务中心投入使用,业务单元也会把变革后的服务质量与他们预期的服务质量相比较。而在这一比较过程中,就可能产生不满,从而降低了其对财务共享服务模式的接受程度。这些显性和隐性的抵制都会带来巨大阻力,降低该财务共享服务中心的运作效率和效果。所以,在实施财务共享服务的过程中,良好的沟通、人员培训、妥善的人员安置、建立新的服务导向的企业文化等都非常重要,努力获得员工与业务单元的支持,是保证财务共享服务模式成功的关键。
三、转变企业文化
建立财务共享服务中心对企业而言是一次重大的文化变革,内部关系市场化带来一系列文化转变,业务单元由“主管部门”转变为“内部客户”,财务人员由“完成任务”转变为“追求效率”,财务部门由“铁饭碗”转变为与第三方竞争,业绩考核方式也不可避免地发生了改变,因此在实施财务共享服务的过程中需要十分关注企业文化的变革。
作为按照市场机制运营的法人实体,共享服务中心必须抛弃原来组织体制下的思维模式和文化,建立起服务导向的新型组织文化。共享服务必须着眼于客户,研究自己的服务能为客户带来什么利益,什么样的服务能使客户满意度。
财务共享服务中心是一个基于财务业务,从事共享服务的组织,其员工队伍建设的过程除了需要具备一定的财务专业知识外,还必须培养一定的服务技能。一方面作为服务的提供者,财务共享服务中心的每一名员工都需要具有服务意识和服务热情,而这种服务意识和服务热情不是简单地通过培训就能获得的,它必须在管理团队对共享服务中心持续给予的人文关怀过程中形成服务文化,才能够获得高质量的客户体验。组织管理者需要发自内心地去建设并推动组织内部的人文关怀,基层管理者在日常工作中应予以重视与推动,同时需要策划一些员工集体活动以形成良好的组织氛围,保持员工的服务热情。另一方面,作为一个运营中心,财务共享服务中心必须通过低成本、高效率的运作来获取收益,这又要求共享服务中心类似生产线进行运作,日常工作中将业务按流程进行划分,组合成生产线,在生产过程中,对产量、时效及质量进行严格的监督控制,以获得高效率。人文关怀与服务工厂很多时候是发生冲突的两种不同文化,这两种不同的文化,只有在达到平衡后才能够实现财务共享服务中心的最佳绩效。
四、统一标准流程
实施共享服务,意味着流程变革,要甄别哪些流程将由财务共享服务中心来集中处理,同时要在整个组织内部实现业务流程标准化,只有标准化的流程才能实现批量大规模处理的效率性。财务共享服务中心在统一标准流程的过程中,应着重注意以下几个方面。
第一,财务共享服务中心所提供的服务将是跨组织、跨地域的远程服务,在业务处理流程上,必然与传统的业务单元内部面对面服务有所差别。这时,企业需要根据情况,增加或减少一些步骤,以使新的流程满足远距离服务的实际需求。
第二,财务共享服务中心提供的服务将是标准的、统一的。由于传统的财务服务是由各业务单元所属财务部门对内提供,政策、流程、标准往往存在不同。在对这些业务进行整合的时候,企业需要对各式各样的处理方式进行比较分析,选择最为简便、低成本、高质量、符合财务共享服务模式的流程。当原有流程无法令人满意时,企业还可以考虑将各种处理方式中值得借鉴的步骤提取出来,进行组合,作为财务共享服务中心进行事务处理的标准流程,以体现其降低成本、提高服务质量的优势。
第三,财务共享服务中心可以对业务单元的业务流程或财务服务流程进行分析和调整,将其中具有风险管理意义的流程挑选出来,在不影响业务单元正常业务活动的基础上,通过关键控制流程来对业务活动进行控制和风险管理。
第四,业务单元必须和共享服务中心共同参与流程变革活动。财务共享服务流程的设计,不但要考虑到不同的事业部门在经营运作中的不同要求,也要考虑到流程整体包括业务单位和共享服务中心的共同效率和协同性问题。这个过程是整个共享服务中心建设的核心部分,也是以后共享服务中心赖以运作的基础。
第五,统一标准流程的过程中,需要解决流程变革可能导致员工不适应新的工作方式,同时也要考虑不断满足客户多种多样的需求,包括潜在的一些非标准化的工作程序和一次性的服务要求。
五、建立信息技术系统支持
信息技术系统是共享服务中心成功的一个关键因素。如果没有信息技术和网络的支持,跨地区、多分支、多角度的共享是难以实现的。财务共享服务中心要为多个不同的业务单元提供服务,就必须实现信息数据的共享和管理,建立覆盖整个企业的信息平台,并使用大型数据库。所以系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要环节。
建立信息技术系统,是财务共享服务中心最大的资本投资,需要大量资金、人员与时间的投入。因此在设计技术方案时,需要在投资的经济性和中心的营运效率和服务质量之间进行平衡。而且财务共享服务的实施会涉及公司信息技术系统的调整及扩展,所以除财务共享服务中心之外所有需要服务的经营部门都应使用相同的应用程序和通用的数据结构。财务共享服务部门不但要能够与其他经营部门的信息技术系统交互,而且要能够利用新的信息技术解决方案开展服务,以降低成本、提高服务水平。同时在搭建与整合信息系统的过程中,还需要考虑因旧系统编码不统一、数据格式不统一、原系统文档资料缺乏、熟悉的人员已经流失等因素所带来的系统整合或者迁移的难度与风险。
六、确定服务水平协议
任何一个企业的经营都需要遵循一定的原则和步骤。对于财务共享服务中心来说,许多原则和步骤都是新的,是与传统管理相背离的。在正式的实施之前,很重要的一点是要将这些经营原则加以详细地说明,得到主管人员的认同。经营准则包括服务外包方面的制度,各个业务单位选择服务者的自由,服务的定价和促销等等。所以确定服务水平协议,明确共享服务者与客户之间的关系,对经营原则达成共识,是共享服务最基本的实施步骤。
确定服务水平协议有四个发展步骤。首先确定针对什么样的服务对象,准备提供什么样的服务,以及合作双方的关系是怎样界定的。第二步确定双方之间的责任,阐述如何向客户提供服务。第三步是谈判商议服务的具体内容、收费标准和所依据的业绩标准。这一部分包括积极与消极两方面的结果,对高于或低于履行标准的情况加以确定。最后一步是对流程进行必要的回顾,以确保达到所要求的业绩水平,保证客户满意度。服务水平协议要详尽体现服务者和客户双方的意愿和义务,同时服务水平协议要考虑不同地区或国家的法律、法规和文化差异,它是考核共享服务中心的基础和机制。
七、变革过程循序渐进
财务共享服务模式的实施是一个不断演进的动态过程,从资源分散或资源分配不当,到改善服务以满足内部客户的需求,这都是以管理层与员工的共同合作与参与为基础的,集团公司和共享服务机构之间的关系也不可能一成不变。选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分,把公司内部流程转变成一个共享服务中心不是一蹴而就的,而且创建一个共享服务中心通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润,为减轻试行的内部阻力,减少运作风险,变革过程应周密策划,控制速度,分步实施,逐渐渗透,如果公司规模越大,业务越多元化,施行共享服务需要花费的时间就越长,且成本也越高。
实施财务共享服务过程中,应注重循序渐进且温和地进行变革。在启动初期,共享服务的服务内容和服务客户可以从某一地区、某一领域试起,范围应该是最基础的,可以先从事务性的业务开始整合,从流程简单、易于集中、重要性强的业务着手,确保共享服务组织全力以赴塑造形象,试点成熟后再推广,分期分批扩大服务客户范围,逐步对复杂的、分散的、不重要的业务进行整合,这样一方面评价效果,积累经验,有利于培养信心,教育内部客户,同时也有示范作用,循序渐进,稳步推进,提高了成功率。在运行过程中,共享范围的界定可以不断修正,等时机成熟后,可以加入更高层次的服务,如咨询服务类业务。财务共享服务在起步阶段可由集团公司指令推行,暂不引入外包商竞争,给予其18个月至2年的宽限期,在宽限期内服务组织应处于唯一的服务提供者的地位。
篇6
共享服务中心(shared service center,SSC)是一种新的管理模式,是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合,并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构,能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来,专注于企业的核心业务管理与增长,精简成本,整合内部资源,提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元,而且越容易标准化和流程化的业务,越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术,通过将不同企业(或其内部独立会计单元)、不同地点的财务业务(如人员、技术和流程等)进行有效整合和共享,将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来,以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心,整合企业财务资源,实现集中核算与管理,并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广,并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张,以及信息化技术的普及,许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心,如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示,超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
(英)舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出,“数据已经成为一种商业资本,一项重要的经济投入,可以创造新的经济利益。事实上,一旦思维转变过来,数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期,正如美国官员所说,“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示,当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB,而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级,并仍呈高速增长态势。据IDC预测,到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源,在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天,财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式,能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应,实现企业会计核算处理的集中化运作,整合企业内部的知识资源,提高企业财务模式的扩展和复制能力,将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来,专注于企业的核心业务。另外,财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性,控制企业财务风险,降低生产管理成本,提高经营效率,提升企业财务决策支持能力,优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
(一)财务共享服务中心的先期评估
首先,应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后,应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中,并下设项目团队,具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等,也可邀请第三方咨询人员,制定评估计划、范围。其次,做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程,应做好多方面数据信息的采集和整理,主要有人事数据、财务数据和业务数据等,如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后,准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总,并形成分析报告,上报管理机构,由企业决策层依据评估信息及企业发展战略,对财务共享服务中心作出准确合理定位。
(二)财务共享服务中心的规划设计
首先,共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系,对候选城市进行综合评估分析。其次,确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段,共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构,集团所处行业,集团运营模式及业务流程共享范围等,从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模,满足基础设施保障需求。最后,就项目建设进行投资收益分析,制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段,项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析,科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出,用资料和数据打动企业决策层和股东,推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源,权衡比较确立最终建设规划。
(三)财务共享服务中心的建设实施
首先,规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上,按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构,详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组,依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化,集中串联可重复性的财务职能。其次,实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径,如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中,项目团队应承担起建立职责,协调内部资源配合建设。最后,做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移,以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订,并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性,对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员,应予以合理安置,难以安置的应协商解除劳动合同,协商过程中注重遵守法律法规政策,以人为本。同时,对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训,加强系统操作演练和实践。
(四)财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后,开始进入正式运营阶段。此时,前期的项目团队应逐 渐淡出管理,让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上,组建中心正式的管理团队,缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议,确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后,企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢,实现同原各部门、子(分)公司的快速剥离,提高集团经营效率,降低集团运营成本。首先,运营管理期间,企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度,从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题,并及时上报研究解决。其次,对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决,硬件设施的维护、管理与更新,新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查,依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
(一)系统自身风险
首先,财务共享服务中心建设投资成本较高,存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入,包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等,同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用,成本投入较大,却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次,实行财务共享集中管理后,财务人员由业务前端转为后端,业务敏感性和紧迫性下降,容易滋生官僚作风,中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞,而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后,共享服务中心运营后,信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题,企业需要通过来回查阅资料,调阅影像,ERP问询等才能确定责任人。
(二)人员管理风险
首先,由于财务共享服务中心实行财务集中化管理,财务人员离开一线前端,将逐渐与子(分)公司、其他部门之间的具体业务脱离联系,难以掌握具体的业务情况,仅能从数字上去研究和判别,一线业务能力逐渐萎缩。其次,财务共享中心实行的是标准化管理,其业务流程犹如车间生产的流水线,财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等,业务量大,机械化程度较高,工作内容枯燥,财务人员容易失去耐心和激情,产生厌烦心理。最后,财务共享中心的人员流动比率较大,财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期,如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等,影响企业集团财务稳定。
(三)法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段,其子(分)公司必然分布于全国各地,而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别,存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够,导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地,缺乏前线业务经验,同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系,在处理税务问题上产生偏差,易引发法律风险。
(四)信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增,信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心,将集团财务业务集中处理,更是加剧了企业信息的传输与处理流量,这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时,也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量,其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态,仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求,无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性,容易发生信息泄露和病毒入侵事件,一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪,将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
(一)建立风险评估制度,完善管理机制
首先,企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程,需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗,企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估,科学决策。共享中心建成运营后,应及时开展绩效评价,明确投资收益。其次,科学制定共享中心的管理制度,建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后,由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来,往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系,科学制定管理制度,明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系,如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后,应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道,加强业务前端与中心人员之间的联系,减少沟通不畅引起的业务故障。
(二)推进使命文化建设,加强人员管理
首先,企业应定期组织中心人员进行培训,培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍,在提高中心人员规范操作意识的同时,加强其对前端业务的熟悉和认识。其次,企业集团应积极推进企业文化建设,加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态,定期组织开展文化教育和活动,在流程化管理之中融入人性化的思想,减少员工的挫折感和迷茫感。最后,应完善中心人员的绩效考核制度,健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务,并制定详细的奖励措施,通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
(三)强化流程标准管理,优化ERP系统
首先,建立集团内部统一的会计标准,实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上,按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口,规范会计数据信息传递。其次,共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统,尤其是业务标准化流程,需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程,再依据实际完善部署实施。最后,加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规,在进行业务处理时应注意各地法律的差异,及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系,业务凭证保存备查。
(四)提高信息处理能力,防范信息风险
首先,加强平台建设,提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度,加强巡检和维护,定期进行更新和完善。合理配置科技资源,构建适应大数据环境的信息系统。其次,创新数据挖掘方式,构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心,数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术,建设数据仓库,按照业务需求应用数据分析技术,实现共享中心的智能化管理。最后,加强信息安全管理,建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理,明确安全责任人。同时,积极构建网络防御体系,应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案,定期做好数据备份和管理,防范网络灾害。
五、结论
大数据时代,财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺,企业集团应持客观心态,内外并举、上下齐心,审慎缓步推进共享中心建设,确保共享中心运营稳定有效,达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献:
[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计(理财版),2013(4).
篇7
(安徽古井集团有限责任公司,安徽 亳州 236820)
摘要:随着金融体制改革的深化,各大型企业纷纷成立典当公司、担保公司、小贷公司、融资租赁公司等非银行金融机构,当类似金融机构达到一定数量,设立财务共享服务中心在风险控制、高效决策方面具有很强优势。
关键词 :非银行金融机构;财务共享;服务中心
中图分类号:F832文献标志码:A文章编号:1000-8772(2014)19-0090-03
非银行金融机构指经人民银行批准成立的,区别于银行的各类金融机构,一般包括典当行、担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等。这类机构放贷灵活、手续便捷,满足中小企业快速融资的要求。
随着金融体制改革的深化,非银行金融业已经渗透到社会经济生活的各个方面。各大型集团,如古井集团、联想控股、宝钢集团、皖通高速等,响应国家金融改革方面的意见,纷纷发展成立典当公司、小贷公司、担保公司、融资租赁公司等非银行金融机构。当集团内类似金融机构达到一定数量,为有效管理,各大型集团都成立了专门的金融集团进行统一管理,对财务运营支撑能力和风险管控能力提出了新的要求,财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者,而且要成为业务部门的合作伙伴和公司的风险管理大师,财务共享服务中心的运作模式被广泛采用。通过建立集中化的财务共享中心,可以构建更为高效的财务业务架构,推动财务业务向决策支持转型。
一、非银行金融机构财务共享服务中心建设的必要性
很多企业发展非银行金融机构,会设立典当、小额贷款、担保、融资租赁等多个公司,继而组建相应的金融集团。此类企业经营内容较为一致、相关性高,相关子公司达到一定数量,加上类金融业务风险管理要求高,设立财务共享服务中心是最佳选择。
首先,非银行金融机构业务风险高、影响大。
非银行金融机构,如典当公司、担保公司、小额贷款公司等经营资金主要来源于股东投入的资本,在吸收公众存款方面受到制约,国家政策对可以从银行贷款的额度也有一定限制。资金来源较单一,实际上都只有投资功能,公司要承担巨大的风险,并付出很高的操作成本。
所面对的客户主要是中小微企业,甚至个体工商户,客户的经济实力相对薄弱,抗风险能力较弱,所以非银行金融机构业务承担较大的市场风险。
其次,非银行金融机构财务管控能力要求强。
非银行金融机构放贷灵活,对贷款的时间性要求非常高,因此要持有一定量的货币资金,但持币较多导致资金的闲置率上升。财务部门对资金的管控能力直接关系到企业的盈利能力。
非银行金融机构和作为独立经营者,同其他组织形式的企业一样自主经营、自负盈亏,在从事经营活动时,内外部环境的变化,导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险临头时,企业毫无准备,一筹莫展,必然会遭致大败。因此,对非银行金融机构的财务管控能力要求强,必须科学估测风险,预防发生风险,有效应付风险。
第三,面临操作风险。
从非银行金融机构人员结构来看,没有银行业那样全而专的人才配备,普遍存在人员少、专业技能弱的问题。大部分从业人员从企业其他产业转行过来,未从事过金融业务,业务知识欠缺,极易产生操作风险。财务人员作为公司风险防范的最好一道保障,对财务人员的要求也更高。
二、财务共享服务中心的优势和劣势分析
共享服务中心的基本涵义是企业(集团)将下属单位相同的财务职能集中,将共同的重复的流程,如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等从集团内的各个企业个体中抽出,转移到共享服务中心,采用统一标准的会计核算和报告流程,并通过共享服务中心人员提供专业化服务,使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。
(一)优势分析
1、专业化
财务共享让财务人员专注于处理某一方面业务,能够将更多时间集中在各自擅长的领域。更为明细的专业化分工,让会计人员既充分发挥自身的优势,又在各自领域积累更加丰富的经验,有利于提升各类财务工作的专业水平,提高财务工作质量。同时,财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离,使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
2、控制经营风险
通过财务共享服务,可以实现对各非银行金融机构子公司财务的事中控制,保证会计信息的质量,财务管理的透明度将大大提高。通过统一的制度和标准化的流程,还强化了总部对分支机构的管控力度,有利于降低集团公司整体的运营风险。
3、降低成本
财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把内部不同单位相同的、重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理,实现人员、设备、知识、经验、制度的共享,形成规模优势。
4、加速标准化进程
财务共享中心成立以后,原来分散的职能和资源得到整合;通过业务流程再造,使业务流程与内部服务得以标准化,从而为管理数据提供了同一平台。
5、增强规模、扩大潜力
财务共享有助于企业更快的建立和发展新业务,同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本,使企业经营变得更加灵活,为业务单位提供足够的后台支持。
6、客户信息统一
通过财务共享服务中心及相关软件、硬件设施,可以实现各非银行金融企业客户信息、相关业务档案资料的统一管理。
(二)劣势分析
包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合,必然带来人员流失,这一点恐怕难以规避;而将财务部缩至统一中心地点,则会使财务的触角同时回缩,进而与业务部门间产生沟通问题,这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
会计核算地与企业注册地不一致的问题,给注册地监管部门开展会计监督带来了新的挑战。为此,2014年实施的财政部《会计信息化工作规范》要求实行财务共享的企业为监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。一是在注册地办公场所要提供能访问到企业全部会计资料的终端,供监管机构查询;二是要根据注册地监管机构的需要及时调阅异地储存的纸面会计资料。
三、非银行金融机构财务共享中心如何组建
财务共享服务,并非由财务部门主动发起,而是随着业务管理需要而产生。随着非银行金融相关子公司不断增加,多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增,总部统一协调财务越来越困难。此时,企业在变革中寻求突破的结果,就是财务共享服务的源起。
共享服务建立之初,必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持,其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来,一为IT系统,一为组织架构。
(一)流程梳理
第一,制定服务水平协议。这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据,在流程再造的过程中,所有的业务流程都会被拆解到最小单元,而这个最小单元就是收费标准的基础。服务水平协议的确认,需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点,才能得到最终结果。此后,中心的所有工作都将基于服务水平协议,各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效,避免未来可能发生的冲突。
第二,在单据归档上,传递凭证时,采用影像系统来进行,把单据通过影像扫描的形式传递到中心,处理完毕后将凭证打印出来整理即可。各子公司超过一定年份的凭证很少被查阅,这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心,能够为各公司保管大量凭证。
(二)软件、硬件保障
在财务共享服务中心模式下,远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统,将它们作为IT平台。其中,统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件,其作用在于,将所有财务制度固化在统一的数据库中,由信息系统进行统一设定,从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。相关的扫描影像设备、服务器等硬件设施也需要根据进行配置。
(三)组织架构
建立共享服务中心,必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分,譬如负责单据收集整理的人员,而部分人员将迁移至共享服务中心所在地。将形成集中报账、集中收支(内部银行)、集中核算(核算工厂)三条主线。
每个子公司设置出纳一名,负责本公司账务报账工作,包括审核原始票据的合规性,扫描及上传原始凭证,上传本公司有关财务数据,维护当地税务关系,装订及保管原始单据、账簿等。
集团设置财务共享服务中心,负责对子公司财务事项审核、付款。由系统统一生成相关凭证和报表等资料。共享服务中心将实现类金融子公司会计核算统一、资金统一调度和管理。
(四)制度保障
对财务管理制度进行修订。需要制订相关财务报账管理办法等规章制度和操作手册,对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定,确保有章可循,规范操作。
资金统一调度,内部资金结算,相关支出与收益的分配,以及共享服务中心对子公司的各项服务收费、考核等相关情况,均予以制度化。
(五)培训
做好相关培训工作。共享服务中心应制定专门的培训材料,组织对共享服务中心工作人员、各子公司驻地出纳、各子公司骨干业务人员进行相关培训。让各相关公司、部门熟悉今后的业务运作流程。
四、非银行金融机构财务共享目标
(一)理顺业务功能
对现有财务流程进行重新审视,要求系统提供贴近业务场景需要的各项功能。期望能够通过系统的辅助,实现业务流程的规范化、细致化。各个岗位的相关人员能够通过使用系统规范业务,快速掌握业务。
(二)优化系统模式
通过引入工作流,将各项工作整合到待办界面。将业务流程固化到系统流程中,通过系统来辅助业务的规范。这种模式下,用户能快速收到相关工作任务,并在统一界面下进行处理,有效提升业务的处理效率。并大幅度提升系统的可操作性。
(三)支撑跨地域审批
系统建设后,通过支持手工扫描、接口推送、虚拟打印等数据入口,实现广泛的电子信息采集。将原有的依托于纸质票据传递的流程,转变为利用电子信息来实现对于审批、复核流程的支撑,提升跨地域审批的时效。解决审核人员报账平台、纸质双轨造成的效率降低,通过系统的支撑实现保证业务效率前提下的业务规范性提升。
(四)提高档案管理的水平
系统在报账单据影像化的基础上,可利用相关信息进行影像资料的调阅、检索,充分利用电子影像信息进行调阅来替代纸质资料的翻找。可有效提升业务的处理效率。
(五)建立影像平台
影像在配合计算机系统方面具有纸质票据不能超越的优势,我们将影像系统实现为影像平台能够为其他的业务系统提供有效的支持。影像系统负责影像的采集和管理,并且向外界提供标准的访问接口,这样其他系统都能够利用影像系统的便利性,有效提高业务效率。
根据项目建设经验,影像平台建设分为多个阶段进行,首批建设建议使用系统标准功能即可,后续根据业务实际发展和管理需要增加扩展模块。
四、总结
笔者成功实施了古井集团非银行金融机构财务共享服务中心的建设,关键因素包括:建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合;创新管理理念,改变思维方式,重组管理架构;妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题;高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持,集团总部有坚定的推行该模式的决心,以及较强的执行力;强大的系统支持,统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素;先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合;全方位的培训辅导,全体动员;广泛的实地调研,学习其他单位的先进经验;周密筹划、分步实施等等。
财务共享服务中心,能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联,有机地整合到一个体系内,通过它能够在分清权责的情况下,将各个环节有机地结合起来,形成风险共担的利益相关。在这一体系下,内部信息实现了最佳的传输和交流效果,从而实现对企业运营各种具体职能的监督和控制,提高企业的整体运营效率。
参考文献:
篇8
【关键词】物流企业 财务共享中心 财务管理问题 解决措施
一、引言
世界经济全球化的发展,对科学管理企业提出了更高的要求,企业也更依赖于现代化的先进信息技术的运用。对现代管理软件的运用,能促进发展生产力,扩大企业生产、经营规模,但是它对资源整合能力相应也有了更高的要求。在传统财务模式下,财务处理效率较低、资源分散、利用效率不高、集团控制力度相对较弱等等问题的存在,时刻提醒现代公司管理者财务共享的重要性。对物流这种需要强大的资源整合、财务分析系统的企业尤其如此,而财务共享中心的建设和完善也显得格外重要。然而,财务共享中心也并非十全十美,它的建设和管理仍存在不少问题。
二、概述
(一)物流企业的财务共享中心的内涵
财务共享服务是将企业的核心财务职能与其他管理分开,把企业的所有财务情况整合到财务共享服务中心,并把原有的运营单位撤销,由财务共享服务中心全权负责以提供专业的职能服务[1]。财务共享中心是近年来比较流行的会计和报告业务管理方式,能够将不同国家、不同地点的实体会计业务汇总到一个平台进行数据的处理、项目的记账和报告,让企业的财务管理不仅仅限制在会计核算,资金管理、监督财务工作的完成,扩展到了统一的财务预算、重要财务决策和资金池的管理控制职能。
(二)建立财务共享中心的好处
很多公司的财务部门都会存在重复建设、效率低下、信息化程度低等问题,这些公司在信息的及时性和准确性处理方面也存在软肋。对物流公司来说,其分公司分布在运营区域的各个网点,财务统计复杂,引进财务共享中心对整个公司财务的运作意义重大。财务共享中心是目前很先进的财务管理方式,能够提高财务管理的集中化和标准化。实现财务管理的信息化,优化财务操作流程、完善财务管理架构。
此外,财务共享中心能够将财务管控和财务核算的工作归于总部统一管理,让总部掌握各个分公司的平台运作情况,收入与各项支出,提高效率,控制财务风险[2]。完善财务共享中心,使会计记录的规范、结构的统一、人员的有效配置、系统的完整等都得到有效提高,进而形成规模效益,降低企业运行成本,提高财务管理水平,增强企业的核心竞争力。
三、财务共享中心建设的存在问题
没有任何一套财务管理模式是完美无缺的。从财务管理角度看,实施财务共享服务中心也有一定难度,会带来财务管理问题。主要体现在:
第一,各分部关联紧密,数据管理难度大。电子商务商家呈倍数级增长,其迅猛发展,让物流成为服务行业的新兴产业。一家物流公司的发展空间与其覆盖服务区域的范围息息相关。覆盖的区域范围越广,公司提供的物流服务效率也会越高。然而,覆盖区域广也会带来管理成本提高、职员素质良莠不齐、管理难度增加的问题。作为企业管理和核心―财务管理方面,所受挑战也就更大。信息的流动、覆盖范围的扩大,各个物流节点需要无缝连接、相互合作协同完成货物的传递,平台间有业务的交叉和对接,每个物流中心和服务平台不可能单独核算一天的流水账。在现有的财务核算系统下,其核算效率和财务管理水平满足不了物流公司建立完善的财务共享中心这一需求。
第二,财务管理不能对业务发展进行正确引导和促进作用。各个分公司、网点因地制宜,业务方面也不可能完全重叠。分公司当地的财务人员独立进行财务管理,各行其政,对当地的业务情况比较了解,能让财务有效发挥其财务监管和促进业务发展的职能。财务共享中心的成立,有可能会造成这种职能的弱化。财务共享中心要求会计人员按照操作流程,高效率、重复、批量地处理特定部分的会计业务,无需对业务实质进行了解。这便有可能造成财务管控缺乏有效性的情况,分公司业务领域的财务风险增强。
第三,财务人员设置问题。人均财务单据处理量、处理速度等是物流公司运营的关键,因为对物流企业来说,每天的业务运营需要财务单据作为凭证,及时且正确高效地处理单据对一家物流公司来说意义重大。由于业务发展水平不同,各个分公司财务人员的专业水平参差不齐,导致发展不均衡。另外,总部可能与分公司既存在工作职能重叠的部分,又存在职能权限不等的情况。在财务人员的效率低下的情况下,财务人员之间可能无法共享一些关键的财务信息。
四、解决办法
(一)财务核算与管理分开
建设财务共享中心,首先要权责明确。明晰组织层级之间的管控关系、考核关系、业务关系、汇报关系等。物流企业可以通过明确部门设置和各部门职责合理安排财务共享中心的工作。以S物流公司的财务共享中心为例,旗下设置服务管理部、会计核算部、档案管理部,其中会计核算部又细分为应收科、应付科、总账报表科、报销科和资产科。各个部门有各项专项职能,把核算和管理分离,以达到财务共享中心有序科学管理公司财务的要求[3]。
(二)优化区域财务整体流程
要实行财务共享服务,必须要遵循财务数据的业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务业务分析分离,通过财务流程再造,实现财务共享服务中心的业务和数据整合这六个原则[4]。而在区域财务处理的整体流程中,贯彻这些原则,能够有效优化各个分点的财务处理能力,避免各分支C构财务与业务部门脱离,使财务核算成员无法掌握各个分支财务状况的情况减少。
另外,在财务共享中心初期由于各分支的财务职能部门仍然继续运作,人力资源成本和沟通成本势必也会增加,加上财务共享中心一般会设在公司总部,由于这些公司总部通常分布在一线城市,居高不下的人力资源成本、与区域财务人员沟通等问题不得不引起重视。要推进层级间顺畅的沟通、完成信息的有效传递,不断提升财务的信息化、减少人员冗杂,就必须要优化区域财务共享流程。
细化岗位分工、进行专业化管理是优化区域财务整体流程的基础。它能帮助提高财务运作的操作效率和管理水平。尽管财务共享中心大多的业务操作遵循程序化和机械化,细化分工,明确每个人的工作职责,落实人员配备问题还是非常重要的。
(三)加强各个区域的规范化管理
物流公司由于人员多、规模大、分布网点多等特点,财务管理难度较大。况且,每个区域的发展程度不同,业务处理能力也参差不齐。在这一方面,物流公司可以通过制定统一完备的工作要求,并进行实时监督考核加强规范化管理。同时,在人员培训方面加强财务人员专业技能的培训,不断缩小区域间员工的财务水平的差距,使财务核算管理工作有章可循,规避异地员工对当地财务无所适从的状况。
五、总结
近几年电商行业的发展促进了物流行业的繁荣和壮大,也给物流公司实现科学管理、转变企业管理模式提出了更大的要求。财务共享中心对企业降低管理成本、提高财务服务职能的运作效率和质量有着重要的作用,得到了很多企业的青睐。但是,在采用过程中出现的问题也不容小觑。物流公司不能因噎废食,因为存在问题就采取消极态度,而是应该积极解决财务共享运营过程中出现的问题,为企业的长期发展打下坚实的基础。
参考文献
[1]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学,2015.
[2]杨晨虹.S快递集团财务共享服务模式框架的构建研究[D].长安大学,2015.
[3]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学,2014.
篇9
实践中,财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低;二是服务质量与效率提高;三是加速企业的标准化进程;四是增强企业规模扩大的潜力。
虽然成绩不斐,但根据联通集团“大ERP”规划中对共享系统的定位,经过四年优化,北京联通在2011年初步实现了ERP共享财务体系的搭建。ERP共享财务的前提是“全员财务”,打破ERP财务的“部门财务”的局面,建设一个全体员工都可以用的平台,这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。
在业内看来,这实际上就是实现“财务云服务”,只是这个“云”,只飘在联通的“屋顶上。
从分步实施、稳健推进,到有效地确保财务共享服务模式的建立,北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。
ERP财务
第一阶段是财务共享服务的培养期。2002年~2004年借助SAP系统,建立“多点登陆、一点核算;管理集中、控制有力”的财务管理模式。这一阶段的工作被定义为“集中”,是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账,通过财务管理体系的改革和工作方式的调整,改变分散的财务管理模式,建立既集中统一,又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。达到减少管理环节,集中资金使用、控制、协调能力;缩短管理链条,统一管理标准,规范化进行管理;逐渐通过SAP系统准确、快速传递会计信息,更好地为决策服务的目的。2004年的改革主要考虑的是财务人员集中管理后不要影响对生产一线的服务,因此,有些职能不是上收而是下放到分支机构,如收入管理职能、存货管理职能、工程及资产管理职能,工作地点也对应在不同的生产经营场所等。在当时特定的条件下,有效地解决了财务集中管理的改革与快速反应的矛盾,也有效地适应了后续多次机构变动。
共享财务
第二阶段是财务共享服务的实施期。经过几年的铺垫与摸索,2007年确定了建设以财务管理、运营支撑、财务共享三大职能组成的新型财务体系。以缩短企业财务核算链条,提升风险管控能力,实现财务处理流程化、规范化,财务信息透明化,提升财务核算质量和水平,在提升财务价值管理能力和会计信息质量的同时,强化对运营和决策的支撑能力。同时,使企业财务核算与财务管理职能相分离,强化财务管理的广度和深度,将财务人员从繁杂的日常工作中解脱出来,更多地投入运营和决策支撑工作中。
财务共享体系搭建过程采用财务共享体系搭建的运作模式(SPORTS+Q模式),且必须围绕并充分考虑以下所有关键因素:场地、流程、组织、制度、技术和服务管理等。SPORTS+Q模式将贯穿于方案设计、详细设计、实施准备以及具体实施等所有重点领域。
场所
(Site)
共享服务必须有一个独立组织实体―共享服务中心(shared service center,SSC),为公司内的不只一个业务单位提供明确的财务活动支持。按照财务共享体系搭建的要求,将分支机构的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来,集中到财务共享服务中心,核算人员也由分散集中到确定的地点进行服务,核算服务不再贴近服务,在流程确定、操作规范的情况下,核算与业务的直接互动进一步减少。核算人员的集中办公有益于核算的专业性、统一性、独立性与客观性的建立。
流程管理
(Process)
财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程。在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流。如何利用流程再造保证三流有机融合,成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。实物流,各分支机构发生的大量业务票据需要经过各单位的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流,各分支机构人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据(业务审批单),从各单位传递到财务共享服务中心。资金流,物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行,将会大大地影响业务处理效率,同时实物的频繁流转极易造成票据的丢失,服务质量无法保证,对财务共享服务中心造成很大压力。在设计流程时增加了编码控制、财务审核控制、归档信息的协同控制,最大限度保证三流同步。
组织和人员
(Organisation & People)
按照财务共享服务架构建设了为CEO/CFO提供决策支持,制定财务发展战略,制定公司制度、规定和政策,资金和投融资管理;风险管理、资产管理、业绩管理的职能管理队伍。为各个业务流程提供经营决策支持,财务控制制度及管理流程 ,支持业务单元的计划、预算和预测,支持业务单元的投资分析,成本费用分析,盈利性分析以及其他财务分析的业务支持队伍。提供专业核算的核算专才队伍(SSC)。通过专业考试将原先分散在各个业务部门的财务人员按照2∶3∶5 的配比,分到财务管理、业务支持和交易处理不同的专业中。
制度管理
(Regulatory & Legal)
为确保财务共享中心的有效运转,建立了一系列的管理制度,并攥写业务操作规范文档,打破原由师父带徒弟的局面。业务处理与操作完全制度化、规范化、标准化。同时在日常业务中建立起执行制度、研究制度、反馈制度的闭环管理方法。
技术支撑
(Technology)
进一步完善ERP系统功能,提升系统支撑能力,提高工作效率。搭建ERP报表平台,实现财务报表、业务报表、分析报表由系统自动生成、实时,分单位预算预警控制等多重功能;实现收入转账、折旧计提等多账套重复性业务自动完成;保持各模块规则设置的一致性。
根据财务共享服务要求,开发使用扫描信息系统,解决单据远程传递,提高业务处理及时性。通过信息系统固化财务收支审批流程,建设了电子审批系统,实现了业务审批单网上审批、远程传递,打破原有见单付款的局限,使提升财务服务成为可能。
服务关系管理
(Service Relationship Management)
服务关系管理可以通过服务水平协议体现共享中心与其他财务部门的相互业务关系,作为共享体系的一个中心,同时体现了与业务部门的关系。
服务水平协议的目的是:确定和管理共享服务中心所提供的服务,界定服务的质量和成本,界定服务双方的责任、关系、流程的交接界面。服务水平协议的内容包括:服务的内容、成果和范围,服务质量、反应时间和成本,预计的服务需求、工作量,业绩水平的衡量,解决问题的机制,服务水平改进的目标,对服务水平协议进行调整的机制。
问题管理
(Question)
搭建共享中心的过程,包括前期需求调研、业务现状分析、未来流程描述,部门职责,人员设置、服务关系管理等步骤中都会存在问题,需要建立问题提出、编号及跟踪解决管理机制,确保在实施支付中心共享体系搭建的过程中,所有的问题能够及时解决,顺利推进共享的实施。
ERP共享财务
第三阶段是财务共享服务的优化期。
北京联通公司财务共享改革是没有依靠咨询公司在行业内又无可借鉴的自主管理创新,必然会带来新的问题,持续优化是确保改革成功的唯一手段。
核算工作与财务管理工作的分离直接引发的是财务对隐藏问题的敏感度下降。作为一个企业经济命脉的心脏,很多引发企业风险的经济事项都是财务先知先觉。对问题的反应滞后,会导致企业财务风险与经营风险的增加。2008年搭建了基于财务共享平台为基础的由基础稽核(自我稽核)、组织内部横向稽核、专业线纵向稽核、全视角财务检查组成的4级交叉型矩阵式财务稽核体系。以确保财务风险的管控以及管理措施的落地。
篇10
关键词:电网企业,财务共享,优势,建议
中图分类号:U665文献标识码: A
1引言
财务共享服务模式,越来越受到国内外各大企业的广泛利用和推崇。我国的电网企业正处于高速发展时期,在其财务管理上实施财务共享,不仅可以为企业财务战略的实施提供有效地支撑,而且有助于企业的进一步发展。通过电网企业实施财务共享服务模式的背景,财务共享服务模式的优势进行分析,并指出实施该模式需要注意的问题,进一步完善财务管理理论,确保电网企业战略有效执行。
2电网企业实施财务共享服务模式的背景
2.1电网企业的发展要求
随着电网市场化进程的加快,企业的管理水平及成本控制成为电网企业的命脉。而财务管理作为企业管理的中心环节,其涉及面广、综合性强、灵敏度高,集中体现了企业集团管理的矛盾所在。而且传统的财务管理工作缺乏与企业集团战略、经营、资源配置和绩效评估的有效联系,过于注重会计的核算,过多地将精力集中于完成财务规章制度所规定的相应职责,使得财务部门不能在其管理中很好的发挥导向作用,无法针对突发状况迅速作出反应,也没有办法有效实现企业的“团队合作"精神。此外,中国电网企业体制改革正在逐步深化,各电网企业在全网上下全面推广人力资源、财务资源及物资资源集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销的“三集五大”建设,通过对电网企业管理模式的创新、业务流程的优化以及组织架构的全面调整,实现电网企业高效协调的运作目标。而且我国电网企业逐步实现了现代企业的管理和运作方式,使得电网市场形成了激烈的竞争态势。这就对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战,尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。电网企业需建立以资本为纽带,以财产关系为基础的财务工作组织体系,逐步从财务基础业务向集中管理模式转变,实施财务流程再造,建立统一信息平台。
2.2行业外部监管不断加强
电网企业,承担着保障电力安全、持续供应的使命,关系着国家能源安全和国民经济的命脉。所以,电网企业受到财政部、国资委、电监会等全面严格的监管。此外,电网企业的资金流向及与其他行业的业务往来也受到全社会的高度关注。因此,电网企业的主管人员需要增强依法经营意识,创新财务管理模式。同时,企业的财务管理人员需要不断更新理财观念,提高财务管理技能,以确保企业从上到下严格遵守各项规章,向监管单位及社会公众提供真实完整的财务信息。
3财务共享服务模式及其优势
3.1财务共享服务模式
财务共享服务模式,是一种全新的合作战略,其将现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元,并设置专门的管理机构,为企业制定高效率的管理模式,节省企业的成本,提高内部的客户服务质量,从而为企业创造更高的价值。作为一种创新的管理模式,共享性的财务管理已经被广泛的应用在不同企业的各个领域。财务共享模式基于信息技术的支持,不同于传统的集中型或者分散型的管理模式。财务共享服务模式可以为公司实现内各流程标准化和简约化。在财务共享的模式下,企业的各个部门或者各个分支机构都可以从共享的部分独立出来,作为一个专门的运营机构为企业提供共享服务。这种模式的实施实现了企业在更大范围内的服务体系集中化管理。此外,可以将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织,实施统一的共享服务,共享服务的种类包括财务、人力、物流、市场等等,从而为企业降低成本、提高效率。对于电网企业,财务管理是企业管理的重中之重。财务共享服务模式正是电网企业所需要的新鲜血液。
3.2财务共享服务模式的优势
3.2.1实现集团范围的财务监控
电力企业实施财务共享之后,财务共享服务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员,而是经过封装的财务共享服务中心,串通舞弊的可能性大大降低。此外,所有的业务处理 对集团彻底透明,任何一笔业务均可以通过财务服务共享中心查阅。有效的实现了集团范围内的财务监控。
3.2.2降低企业运作成本,提高工作效率
业务流程通过财务共享中心进行标准化管理,精简了多余的重复作业,从而降低了每项业务的工作时间,提高了工作的效率,进而间接的降低了工作成本。与此同时,在企业业务量保持不改变的情况下,合理的运用财务共享的信息平台,减少了财务人员和中间管理人员,降低了电力企业的人工成本。
3.2.3提高企业的核心竞争力
分散式的财务管理模式,使集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力,削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。实行财务共享服务模式,财务共享中心对电网企业下属子企业的财务信心进行统一管理,可以简化企业的财务管理人员的工作,让其工作精力更多的投入到企业核心业务上,为企业创造更大的价值。
4. 电网企业实施财务共享服务模式的建议
4.3业务流程设计与信息系统相支撑
财务共享中心的运行需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。很多公司在成立财务共享服务中心后都意识到了这点,它们陆续地开始建设自己的信息系统,并将一些成熟的系统付诸实施和应用。很多信息化技术的应用尽管各自发挥了巨大的能力,但各项技术缺乏统筹实施和整合,使得各系统间的协同效用难以发挥。
4.2坚持循序渐进、稳步推进的原则
新型的财务分享革新观念颠覆了传统的分散财务管理模式。财务分享的管理思维和固有的优势在未来的发展道路上将具有强劲的生命力。然而,在实施财务分享的过程中,要与另起炉灶的做法区别开来。对于改造子企业的财务管理在很多方面都存在着很大的困难与挑战,其中财务管理权限方面的划分和界定以及人员转型和业务调整等都存在着多项风险,尤其是在更新财务管理人员固有的理念问题上,绝对不是一朝一夕所能完成的事。此外,财务共享服务中心的建立需要调整现有财务管理组织架构及操作流程,难免触及现存的内部利益格局,因此,需要各部门的积极配合以及总部领导的支持,坚持循序渐进、稳步推经的原则
4.3与电网企业的特点相结合
企业的财务管理工作即有共通性也有特殊性。电网企业的特殊性包含电网企业的资产资金密集,投资融资比较频繁,资金的出入也比较频繁。财务共享实施的业务流程更新及再造过程中必须和企业的这些特点紧密的联系在一起,将财务共享的优点移植到电网企中,才能实现财务共享服务模式和电网企业发展的最大化。
4.4实施绩效计划
传统的分散财务管理模式下,财务管理人员工作效率低下。制订绩效计划,下属子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划,而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。绩效考核在既定的绩效周期结束时,根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比,详细分析其中的差异情况,包括个人影响因素和外部环境影响因素,最终全面确定下属单位财务部门的绩效执行情况,以此进行奖罚。
5结束语
随着电网企业规模的不断壮大,这就要求其在财务管理方面进行制度创新在企业运营各个环节上提高管理水平。财务共享以其先进的管理理念为电网企业降低了成本,提高了各个环节的工作效率,提供了更好的发展平台,有助于电网企业整体战略目标的实现。
【参考文献】
[1] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究.金融会计,2009(09).