财务共享的核心要素范文

导语：如何才能写好一篇财务共享的核心要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：成长期企业 准职业化管理模式 科学适用

中国企业成长期特点和所面临的矛盾与问题

企业生命周期一般由创业初期、成长期、成熟稳定期、衰退期四个阶段构成。中国市场经济发展较晚，作为市场经济主体的企业大部分处于成长期，成长期是创业期向成熟期的过渡期，因此，这一阶段企情最为复杂多变，是企业发展过程各种矛盾最集中的时期。主要表现在企业运营的核心要素全方位成长，瓶颈问题严重。

一是经过企业在创业期已完成的原始积累，在成长阶段已形成一定资产规模，但房屋、机械设备等固定资产质量和持续创效能力不确定，不足以给快速发展提供支撑，发展所需资金巨大投入和现有资金短缺的矛盾持续存在。二是企业核心经营业务初步形成，主导型经营产品已经得到市场认可，能够赢得持续的营业收入和现金流，产品技术风险逐渐降低，基本形成企业的核心能力，但成熟稳定性差，市场的巩固和拓展迫切要求产品技术进一步提升。三是创业期直线型人治集权式管理模式对于成长期经营管理半径急剧持续性放大，鞭长莫及而导致管理失控，没有完成由人治权威管理向核心团队机制管理的适应性转变，原管理模式不适应，而新的管理模式又尚未形成，形成管理瓶颈。四是因创业期的业务主导型企业经营方式导致企业文化基础薄弱，企业初期创业的成功，极易让创业团队产生一种无所不能的自负心理，影响以理智性和科学性为基础的企业文化建设。五是随着经营业务逐步走向高端和纵深，创业团队素质难以适应更高要求，但仍占要位，与企业岗位需求能力结构相适应的高素质人才难得高就，人事改革阻力重重，人才瓶颈严重。企业仅仅达到成长期并未完成使命，目标是做强做大做稳，尽快达到成熟稳定期，实现基业常青的目的，因此，要完成由创业期向成熟稳定期成功过渡，这必然要求成长期企业继续保持可持续性的高速发展状态，所以，必须突破管理、资金、人才、技术瓶颈。企业成长期这些特点和存在问题与矛盾的特殊性，与所适用的管理模式是极其相关的，无论是解决经营管理问题还是发展战略问题都需要科学的企业管理模式来实现。

准职业化管理模式的科学内涵和要义

笔者根据企业创业期、成长期、成熟期的不同发展阶段，提出分别适用人治管理模式、准职业化管理模式、职业化管理模式的主张，由于我国企业规模大部分属中小型企业，且大部分处于成长期，因此，纯粹的人治型管理模式和纯粹的职业化管理模式都不是主流，准职业化管理模式也因此成为我国企业管理的主流模式。人治管理模式经常表现为企业创始人自动性的行为选择，职业化管理模式有成功企业的模式可循，唯有准职业化管理模式无章无形，是长时间困扰企业管理界的理论问题和实践问题，争论颇多，理论问题不解决，直接影响经营管理实践。

所谓准职业化管理模式是指由人治管理模式向职业化管理模式逐步过渡的管理模式。由于处在成长期的企业其发展趋势和方向是成熟企业，准职业化管理模式适用阶段是职业化管理模式的前期过渡阶段，所以笔者将过渡期的管理模式命名为准职业化管理模式，虽叫“模式”，但由于成长阶段的变化因素较大，全过程的管理决策是在一定的管理架构下根据企业成长阶段的特点而随之不断相应权变，故难以像职业化管理模式那样可以定形，因此，所能确定的只能是抽象的管理要义和在要义原则基础上的适用逻辑及科学指导方针，解决实际工作中的问题全赖企业家在掌握要义基础上的基本素质、领悟能力、借鉴能力和创新精神。

准职业化管理模式基本要义在于：企业管理本身是科学和艺术的统一，而不是一套机械的企业运营体系，管理之为科学，是指管理的基本要义、逻辑是科学的，也就是说基本规律是不变的，而管理之为艺术，是在基本规律和逻辑基础上，企业各核心要素根据不同企情有着不同的诠释和排列组合方式，从而表现为不同的管理模式。管理艺术蕴含着管理的基本规律，管理的基本规律在各种表现形式的管理艺术中得以体现。

那么，如何在企业成长期把握好准职业化管理模式的要义呢？这就要求必须明确适用准职业化管理模式逻辑上的科学性，弄通企业经营管理的基本逻辑：基本逻辑是企业在实现愿景、目标，从成长期到成熟稳定期的发展过程中，企业的资源决定着企业的业务范围和产业发展战略，两者共同构成企业的基础核心能力。企业的业务范围和各项业务的发展状态在企业文化的基础上又决定企业的组织管理体制、运行机制，管理体制和运行机制这两者又共同构成企业的控制体系。企业核心能力、控制体系、企业文化三个要素有机统一，共同构成企业整体的核心竞争力。准职业化管理模式正是原则而灵活地在把握企业核心能力、控制体系、企业文化三个要素的过程中将企业的资源、业务、管理、文化等单个核心要素进行有机统一联动，形成一种整体性的强大核心竞争力，将企业由成长期成功过渡到成熟稳定期，因而适用的逻辑科学性在于此，适用过程中要把握的要义也在于此。

准职业化管理模式的实践误区

实践中，如果对准职业化管理模式的要义和适用逻辑没有很好领会，对经营管理的核心要素没有准确把握，很容易陷入或左或右的误区。经常表现为：

一是盲目实行融资策略，股本扩张结构失调，不合时宜地进行认股权激励，因股权变化而引起控制权争夺的负效应反映在治理结构的方方面面；二是创业期人治管理模式继续扩大化，演化为一种人治的企业制度和文化，决策的科学路径阻塞，决策方法简单粗陋，导致团队管理效应弱化；三是照搬照抄、机械套用国内外大型成熟企业的组织结构、管理制度和管理方式，急于进入职业化管理阶段，这是处于成长期企业最容易犯的错误，结果不但没解决管理失控问题，还造成治理成本增加，降低运营效率；四是授权分权机制不健全，权力的放收没有合理适度，造成失控和混乱；五是人力资源建设缺乏机制保障，人才能力结构与岗位结构不相适应，引起内耗严重，外部人力资源难以引进。

实践中这些问题的存在会直接影响企业的可持续发展，因此，准职业化管理阶段是企业基业常青的分水岭，必须依据企情科学决策，避免企业落入成长陷阱。

正确把握企业核心要素以科学适用准职业化管理模式

通过上述总结分析可知，适用准职业化管理模式无章可循，没有固定的模型，直接考验企业家的管理素质和创新精神，因此，适用过程中必须正确把握企业核心要素，实现理论的科学性和实践的可操作性。

（一）根据企业核心要素设计管理机制

根据企业经营业务范围和业务发展战略需要设计企业的组织结构，再根据组织结构设计企业的控制体系，组织结构与控制体系共同构成有效的控制权分配格局，然后再根据岗位需要与能力结构相适应的原则进行人力资源配置，这样来构建企业整个运营管理机制体系。

企业成长阶段因长期累积并形成持续升级态势的核心资源转移或共享的需要以及分散经营风险的需要，逐步形成多个业务单元（Business Unites），多业务单元表现为专业化范围内的多产品经营和跨领域的业务多元化两种形式。如果业务范围越宽，管理半径越长，企业机制就越应该靠近分权控制式职业化管理模式，如果企业业务范围越窄，管理半径越短，企业机制就越靠近人治管理模式，所以准职业化管理模式下的机制设计是随企业动态调整的，不是一成不变的。

（二）构建科学的企业组织结构类型

企业管理模式的递进趋势与企业组织结构的递进趋势是有规律可循的，总的趋势是一致的，是由低级到高级，由简单到复杂，由幼稚向成熟演进。如果企业得到持续成长，都会从人治式管理模式经准职业化管理模式发展到职业化管理模式，同时组织结构也会从人治直线式经职能式组织和矩阵式组织发展到事业部式组织结构。当企业沿着产品细分、同种产品区域多元化和垂直一体化经营路线进行扩张业务时，是属于较窄业务范畴的，随规模扩大，组织结构就应从直线型向职能型转变，即要组建、强化职能部门的功能，并根据需要设置产品部或项目组等横向协调机构，构建弱矩阵或强矩阵组织结构，当企业沿着产品组合或业务多元化路线扩张时，业务范围属宽范畴，组织结构应逐步由职能型、职能分部型向矩阵型转变，最后进入事业部体制组织结构。

成长期企业组织结构的构建即要参考垂直一体化、职能型、矩阵型、事业部型这些已经定式的科学性，又要关注当今世界潮流，体现创新性。如微软、苹果电脑等公司，其企业组织的真正特色和成功的精髓在于不分阶级的经营方式。企业组织呈现的是没有明显等级、网络式、沟通丰富的圆型。圆型组织体系中，只有一个沟通的中心，没有层级和顶点，圆型组织中所有人共同合作，责任、权力、监督、能力由成员分担，管理者定位于团队的激励者、连接者、沟通枢纽和授权者，员工被期望能够自我管理，同时对组织的使命有深刻的认识并尽职尽责。研究表明，当组织面临挑战时，圆型组织能迅速应变，而迅速应变恰好是适用准职业化管理模式所追求的重要目的之一，所以，足资借鉴。毫无疑问，这是对传统基于稳定和透明性预期的组织价值观的严峻挑战。

笔者认为，在变化频率最高的企业成长期，必须建立的是灵活的、能够快速反应的、以新的权力领导模式组织起来的新型组织结构，在这种组织结构体系中，每位员工在一定的区域、职责权限内享有自由度和主动精神，形成动态的组织结构与动态的内外部环境相适应的运行机制。

（三）合理设计控制体系且建立执行保障机制

优化设计控制体系。职能型和职能分部型组织适合采用经营控制体系，事业部型或区域型组织适合采用财务控制体系，就准职业化管理模式而言，由于企业在成长阶段一般适用职能型和职能分部型组织结构，因此应当适用经营控制体系。即企业作一个整体构成利润中心，各职能部门和业务部门构成成本费用或质量中心，企业的控制和考核都要依据二级责任中心体系来开展。

有效激活控制手段，以正式组织控制，即各部门、各岗位职责界定和目标任务分解与管理为纵轴，以过程控制，即内部作业流程和绩效目标管理控制为横轴，以思想观念控制为软约束，构成横向到边，纵向到底的立体化全方位的管理控制体系。

以财务、物流、人力资源为主要控制内容，防止管理控制虚化。管理的本质就是控制。从人、财、物三个方面切入，使企业经营控制体系产生效用。财务控制是对企业价值流的监督控制，重点关注企业价值链中的价值形态。财务控制的意义首先是通过合理岗位分工和权力分配相互制衡，防止贪污、挪用、盗窃等营私舞弊行为，造成企业资产流失；其次是确保财务记录真实、准确、及时、有效，为公司经营管理提供可靠的决策依据；再次是对成本费用、融资成本、税务政策的把握进行控制，保护企业应得利益。财务控制手段包括预算控制、过程控制和事后控制，内容主要指货币资金、实物资产、购销业务三方面。要把手段和内容相统一，以财务组织、信息和绩效管理系统为内容构建支撑平台，共同建设企业完备的财务管理和控制系统。物流控制是对企业物质流的监督控制，重点关注的是企业价值链中的物理形态，物流控制的意义在于防止物资流失，降低物料消耗，提高生产效率。主要通过建立物流组织和完善物流过程控制和管理，从采购、生产、后勤、销售四个物流子流程来加强控制。在对人控制上，要显示“方法与艺术结合的能力”，控制时机选择适当，控制程度把握适度，对员工控制既要坚决果断，又要防止武断；既讲求时效，又要防止操之过急，以人为本，建立有效的人才培养控制体系。

控制设计、控制手段、控制内容三者统一，不可偏废，这是把握适用准职业化管理模式至关重要的要素之一，是保障企业核心能力增强，防止企业发展空心化的重要手段。

（四）所有权与经营权逐步分离以逐渐形成科学的授权分权控制体系

准职业化管理模式是职业化管理模式的前期过渡阶段，所有建设的管理机制发展趋势都是随企业由成长期向成熟期接近而使管理模式向职业化管理接近，目的是在企业成熟期自然而然地实现成熟的职业化管理模式，正是因为准职业化管理模式要完成的是向职业化管理模式过渡的使命，所以这个阶段的一切管理行为都很大程度地体现职业化管理的特征。

所有权与经营权逐步分离贯穿于适用准职业化管理模式的全过程。成长期企业资产规模和业务规模始终表现为动态增长，管理半径表现为动态延伸，管理的复杂性动态增加，在这种环境下，正如法国著名管理学家法约尔所说的“授权式的管理成为必要”。在生产、销售、采购、财务等运营核心要素方面都要配备主管，授予他们执行事务的权力，企业规模如果进一步扩张，对各要素管理要求就进一步专业化，就要授予主管和助手们决策权，他们再把执行权下授，如此下去，企业的授权、分权体系便自然形成，多层级治理结构也随之形成。这个过程实际就是所有权和经营权两权逐步分离的过程。一直到企业成熟稳定期，所有权和经营权完成分离，资本方行使所有权，职业经理团队行使经营权，进入到职业化管理模式的完备状态，企业完全实现由创业期人治管理模式向现代企业职业化管理模式的升华，准职业化管理模式即完成过渡期的使命。

职业化管理团队培养要把握三个关键问题：一是经营团队具备足够的职业化素质，包括职业道德、专业技能和敬业精神；二是经营团队职责、权力和利益统一，职责清晰，权责明确，避免权力交叉；三是决策、控制体系制度化、程序化，对职业经营团队形成合理的权力制衡，实现由个人决策向团队决策的平稳过渡。要建立科学的激励约束机制，首先对最高决策层进行激励与惩罚，促使其建设优秀的职业经理团队；其次是对经理团队进行激励与奖惩，减少追求个人利益最大化的机会主义行为，促使其为股东利益最大化而尽心尽责。激励方式包括短期激励（既得报酬）和中长期激励（如股权、认股权）等，民营企业可以充分利用剩余索取权分配机制的效用。

（五）循序渐进建设成熟的企业文化

成熟的企业文化有巨大的向心力，“归化”员工的思想观念。应当着眼于三个层面建设：最外层是文化表层即物质层，表现在厂容厂貌、产品外观等；中间是制度层，体现在约束企业与员工的行为制度规范；核心是精神层，体现为企业精神、企业风气、企业道德、企业目标以及企业经营哲学。三个层面相辅相成，共同作用，使得企业文化和企业组织、制度共同构筑企业的管理运行机制，赢得赖以竞争的社会资源。企业不是没有生命的机器在运转，而是有鲜活生命力的经济主体在市场经济社会生存发展，因此在适用准职业化管理模式过程中，企业文化建设不可或缺。

（六）重视管理链接的价值

20世纪80年代以来，管理从导向型已经转向价值型。80年代末和90年代中期，跨国企业相继采用价值导向型管理模式。通用电器、思科、西门子、花王与理光等公司都是价值导向型管理模式的模范。增长导向型管理重视短期效益，注重公司的销售动态、损益表、资产负债表等反映过去状态的各种指标，而价值导向型管理模式却注重长期价值创造和发现的指标，管理决策基于资本效率和资本成本的比例。美国一些上市公司已经探讨利用价值报表来反映公司的业绩和潜力，进入21世纪以后，随着世界经济布局和产业结构的调整，进一步整合并优化产售、物流、售后服务等职能，供应链一体化，构建新的商务模式、信息技术以及联盟，以分享全球价值链。

（七）管理手段信息化

伴随着计算机技术的迅猛发展，管理方式与手段将产生革命。在生产管理方面，科学的交叉融合和管理实践的强力推动产生了许多新的管理方法，为进一步提高效率、降低成本，管理手段将更多依赖计算机技术，网上业务将得到迅速拓展。目前很多企业的学习、营销、人事管理等都在网上完成。

（八）控制分权化

随着经济的全球化，管理内容也将发生显著的变化，一是从单纯追求利润向追求人们信仰等精神利益转变。随着组织的成长和规模的扩大，为提高效率，增加员工灵活性及选择性，把权力从管理者手中转向雇员手中，鼓励雇员们充分参与，共享权力，协作完成工作。

（九）管理效率目标化

1954年，美国管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”理论，强调企业的目的和任务，必须化为目标，凡是涉及企业健康成长的所有因素，都必须建立一定的目标。对目标管理起了巨大的推动作用。在我国企业经营管理方面，都可以逐步实施目标管理。企业的各级主管通过目标方案对下级进行有效领导，实践证明，目标体系灵活、短期目标和长期目标相结合等原则，配合良好的企业文化，就会充分调动人的内在潜力，提高工作效率。

（十）管理知识化

随着知识经济时代的来临，企业从经验型管理模式转向知识型管理模式。知识型管理中的战略性企业管理（SEM）、平衡业绩卡、动态管理以及客户知识管理（CK）等方法的应用，促进了全方位业绩指标的数字化及分解落实，加快了企业内外知识、信息的采集、分析和管理，客观地对差距进行模拟仿真并提出相应对策。20世纪90年代初，欧美、日本企业开始使用这种管理模式，并利用先进信息技术有效推动知识管理模式的完善。一是建立知识经理制度，促进知识生产率的更新；二是运用激励机制，激发企业员工热情并促使其主动创新知识；三是建立信息网络，实现资源共享。建立“尊重知识、共享智慧”的企业文化从而实现运用集体的智慧提升，加快组织目标的优化。

结论

我国企业管理模式的科学选择是长时间困扰企业界的问题，争论颇多，理论层面一直没有说服力地解决，经营管理实践没有得到科学地总结概括，人治管理模式经常表现为企业创始人自动性的行为选择，职业化管理模式有成功企业的模式可循，唯有准职业化管理模式没有现成的模板来模拟，直接考验企业管理的创造性和企业家的才能，因此运用准职业化管理模式的关键在于科学分析企业发展阶段，实现管理方式与企情相适应，管理模式只要与企业要素的成长规律协调一致，就是科学的，对经营管理实践将产生积极的、主动的影响，无论是跨越阶段，还是一成不变，都是违反企业经营管理规律的。

参考文献：

1.杨瑞龙.社会主义经济理论[M].中国人民大学出版社，2008

2.李建良.企业有效成长阶梯[M].企业管理出版社，2003

3.许庆瑞.研究、发展与技术创新管理[M].高等教育出版社，2000

4.李志强.中国高校科技企业可持续发展研究[M].清华大学出版社，2006

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（一）企业财务流程重组的重心―业务流程

随着市场环境的不断变化，企业面对日趋激烈的市场竞争环境，企业对业务流程调整的诉求也越来越强烈，企业必须对原业务流程进行合理评估，选择适当的业务流程。诚然，颠覆性的业务流程重组可能会超出企业变革的承载能力，财务共享框架下业务重组理论上带来高收益的同时也伴随着高风险。因此，企业首先要对企业原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，选择合理的时机进行重构，使相关人员能够看到业务重组带来的直观效益，提升员工参与的主动性与积极性，为企业长期的业务流程变革奠定坚实基础。

（二）企业财务流程重组的导向―客户诉求

传统的财务会计主要是向利益相关者提供会计信息，这些利益相关者也是财务部门服务的客户集合，现今企业财务流程重组目标涵盖了实现客户需求和社会价值，企业内外环境变化推动着企业财务流程的重组与革新，满足顾客诉求是企业财务流程重组的直接驱动力与革新导向，从而赢得顾客支持，实现更好的利润管控。以客户需求为导向财务流程重组是将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立一个面向客户诉求的财务流程，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。

（三）企业财务流程重组的关键―人本管理

应该说，人是财务流程重组中最关键的因素。然而许多企业在进行财务流程重组时，往往是高层管理人员凭借其行政权利进行决策与实施，中下层管理人员和普通财务人员很少参与，财务流程重组必要性与重要性没有得到企业的全体员工认识，致使一些员工对流程重组产生抵触情绪，导致重组后的流程不能正确发挥其应有的效率。 现代企业的竞争已经不只是局限在企业外部，企业部门内部、员工之间、合作伙伴间的紧密协同与合作在流程重组中应得到充分的体现。这就需要企业在流程重组中坚持人本管理，将企业整体目标作为员工奋斗的方向，而且增强了员工的工作热情和参与度，使其发挥出最大的潜能，获得最优的绩效，提升企业竞争力。

（四）企业财务流程重组的保障―组织结构

传统的企业业务模式将业务流程分为作业、监督、决策等类别，有时一项简单的业务需要经过几个不同的部门的流程才能完成，常常会出现部门责任不明确、相互扯皮现象。业务流程重组将原有分散在不同职能部门的业务流程重新部署，减轻臃肿的企业层级管理结构，减少不必要的中间处理环节，降低各部门的工作摩擦，使员工能够具有最大限度的控制权和决策权，使不同职务的员工在进行同一项目时会将整体目标作为自己的方向，不再仅看重自己职责范围内的工作，这样可以使项目的运作达到无缝链接的状态，通过企业的业务流程重组可以提高员工自身的管理意识和团队意识，对员工有很好的激励作用。

企业财务流程重组的框架设计

（一）传统财务流程缺陷分析

图1为企业传统的财务作业流程图，原来的财务程序是与过去的市场需求、技术条件相匹配的。但随着市场需求、技术条件发生的变化，企业财务流程必须重新架构与设计，传统的财务流程基于当前企业内外环境的变革，表现出以下问题：

1.财务信息滞后，事中控制机制缺乏。公司传统财务信息生成于业务发生部门和财务部，财务信息的传递会经历好几个部门与环节，传递速度缓慢，在传输过程中常常出现财务信息缺失、失真等问题。公司财务管理重点在事后分析，事中控制机制薄弱，这样将会大大降低公司决策的实效性与准确性。

2.财务数据信息采集、加工、输出流程缺陷。传统财务流程数据采集的时点在经营活动之后，不具备实时动态特征。同时，传统财务流程仅仅采集经营活动忽略了经营活动中大量的管理信息。传统财务加工流程导致同一数据被重复存放，财务信息很难反映经营活动的本来面目，降低了信息的有用性。传统财务流程输出的数据是事后采集出来，企业无法从效益的角度对生产经营进行实时控制，对企业构建动态能力造成较大障碍。

3.传统财务流程在业务处理上的缺陷。在企业规模不断扩大的情形下，传统财务流程凸显了分散、不可控的严重缺陷。财务部和其他业务部门分别记录账目，导致财务相关管理人员分散于各个部门中，工作职责存在严重的重叠。财务部不能真正发挥其核算和监督的职能，更谈不到建立严格、完整的财务约束机制。这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

（二）企业财务流程重组的框架设计理念

1.以会计业务为核心，综合集成各项业务流程。企业财务流程重组以会计业务为核心，综合集成各项业务流程，使会计业务流程与其它业务流程完全融合一起，避免流程间重复工作的产生。财务共享框架下企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。

2.共享企业数据，实现信息资源集中控制。打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现了以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。实现了库存数据的信息共享，通过系统完善的报表功能，相关人员可通过系统方便、实时地查询到仓库的现有库存、可用库存以及预计缺料情况，避免了生产的停工待料现象，又可随时查看各种物资的账龄情况，避免库存积压，提高资金周转率。大大降低了相关业务人员的工作量，增强了各个部门的协作配合，从而提高了整个公司的工作效率，进而实现业务、财务数据的一体化，使资金效益发生最优化，实现资金流、物流、信息流的一体化管理。

3.重新调配会计相关人员和组织结构。在会计业务流程重组过程中要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，重视发挥每个人在整个业务流程中的作用，提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考量。

企业财务流程重组的框架设计如图2所示。诚然，实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行，企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。

财务共享框架下企业财务流程重组的实现

经过以上分析，再造后的财务流程可以描述为：当经济业务发生时，各业务部门借助财务管理子系统对相关数据进行采集，此时生成相应电子原始凭证，并同步传输到后台的中央数据库中。接着，财务部门的指定会计人员通过操控系统对电子凭证进行审核，记账凭证依据审核无误的电子凭证生成，同时存储到中央数据库，各种会计账簿会依据具体情况和由系统模块自动生成。最后，企业利益相关者可以通过信息处理模块结合自身对财务信息的个性化的诉求，生成多样化的会计信息，从而为决策提供依据。财务共享框架下企业财务流程重组可用图3表示。

原始数据的采集工作在再造后的财务流程分散了，大大降低了财务人员的工作强度，数据的处理和存储得到了全覆盖的集中，极大提高会计工作效能，实现了财务信息与非财务信息的有效融合，企业利益相关者对财务信息的诉求得到及时回应，确保了企业的财务管理目标的实现。财务共享框架下企业财务流程重组企业的资金流、物流和信息流得到有效地集成与整合，企业业务、财务一体化有机融合，为企业管理的信息化、智能化发展奠定坚实的基础。

在财务共享服务中心建设阶段，项目团队必须设计一套高效的业务流程。业务流程再造是一个需多方参与协调、相对复杂的过程，该过程既要结合企业自身的管理风格、业务特点，也要融合当时的IT技术水平。而且随着环境的变化，业务流程再造往往需要持续优化和提升。业务流程再造的实现涵盖以下几方面内容：

一是现有流程梳理与分解。企业首先要对现有流程进一步梳理与细化，将流程细分至每一个业务环节，再将每一项流程制定的工作分配落实给相关责任人。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

二是流程分析设计与人员培训。流程的分析设计人员应深入业务单元与业务人员中，结合财务实际及技术的可实现性，多轮论证与修正。在财务共享服务中心建立之初应大规模培训各地员工，形成梯队化团队，通过培训，遴选出一批业务技术骨干，再由业务技术骨干指导各组织的操作人员，确保培训的时效性和针对性。

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中图分类号：R—058 文献标志码：B 文章编号：1008—2409（2012）04—0589—03

电子病历是医疗信息化的核心内容之一。电子病历的发展目标是“无纸化存储、一体化展现、智能化应用”，笔者重点阐述电子病历的概念、优势、存在的问题，以及其与医院信息系统的关系，概括电子病历应具备的核心要素和建设目标，并对电子病历在国内的发展前景进行展望。

1 电子病历（EMR）系统

电子病历系统是指医疗机构内部支持电子病历信息的采集、存储、访问及在线帮助，并围绕提高医疗质量、保障医疗安全、提高医疗效率而提供信息处理和智能化服务功能的计算机信息系统，既包括应用于门（急）诊、病房的临床信息系统，也包括检查、检验、病理、影像、心电和超声等医技科室的信息系统。它将传统的纸病历完全电子化，把患者在一系列医疗过程中的全部医疗信息进行采集、加工、存储和处理，是进行客观记录的一套软件系统，能方便提取及共享信息，是临床、教学、科研的重要资料来源。EMR是信息技术和网络技术在医学领域应用的必然产物，是现代化医院质量管理和病案管理的必然趋势，数字化医院现已成为现代化医院的一种特征性描述，是医院信息化发展过程中的必然结果，完善的电子病历系统是建立数字化医院的必备要素。

2 电子病历的优势

2.1 临床诊疗信息的全要素记录

电子病历集成和融合了患者在医疗过程中所有的临床诊疗信息，不仅完全可以取代纸张病历，而且其信息量和查阅功能远超越了纸质病历，如动态的医学影像、药品耗材厂商和供应商、检查检验设备等更为翔实的信息。

2.2 医疗机构内部的医疗信息来源

电子病历就是单个医疗机构的患者临床诊疗信息的全要素记录，电子病历记录的内容具有法律责任。跨医疗机构的临床诊疗信息共享和个人的健康记录（如：免疫接种、健康查体、健康状态等）应属于电子健康档案的管理范畴。

2.3 电子健康档案建立的基础

电子健康档案（EHR）是以医院的电子病历为主体，以信息共享为核心的健康档案。EHR将跨越不同的机构和系统，在不同的信息提供者和使用者之间实现医疗信息交换和共享。

3 电子病历存在的问题

3.1 电子病历的合法性问题

病历是具有法律效力的医疗文书，因此，病历一旦形成即具有法律效力，允许修改和完善。电子病历是由计算机处理生成的，具有修改而不留痕迹的特点，一旦发生医疗纠纷，患者或家属对病历的内容产生怀疑，医院拿不出相关证据，就会陷入被动局面。因此，国家应该出台一系列的政策、法律法规来保证电子病历的合法性，使电子病历和传统纸质病历一样具有法律效力。

电子病历符合数据电文的这一含义，似乎有利于电子病历在中国的推广和实施，然而，由于电子病历的法律效力问题尚没有规定，即使是2002年《医疗事故处理条例》及其配套文件，也未曾对电子病历有所提及，在政策上和法律上都没有对电子病历提出明确的要求和规范。目前，最后提交的电子病历定稿仍然需要打印出纸质版本，由主管医生签字认定后送病案室保存。当发生医疗事故争议时，医院出示的也必须是纸质病历。

3.2 电子病历的安全性问题

电子病历对患者来说是诊疗过程的客观记录，是医生进行诊疗活动的依据，也是患者的个人隐私，所以为防止任意篡改和泄漏患者隐私，必须严格限定各级医护人员的操作权限，通过实行电子病历分级保密管理，设定初、中和高级等若干权限，初级权限根据用户只能查阅限定范围内的电子病历资料，输入病历资料要有授权，修改电子病历要指定专人负责并将修改内容登记在案，以保证其安全性。

指纹认证系统提供了安全、可靠、方便、高级别的认证方法，普通用户根本无法冒充他人对病历进行非法操作，即使是系统管理员也没有这个能力。用户/岗位角色/功能权限管理模型便于统一、敏捷地管理各岗位角色和用户的权限，大大简化了用户授权管理，规范控制各用户使用权限，保证电子病历数据的安全性和可靠性。两种方法结合较好地解决了电子病历系统的安全性和隐私保密性。 3.3 临床医生在电子病历使用中的问题

病历模版的使用，一方面减轻了医生书写病历的繁重劳动，另一方面也同时造成雷同病历的大量出现，同一种疾病，由于发病年龄不同、性别不同、疾病的轻重缓急不同，患者可以有不同的临床症状和体征，由于有标准的病历书写模版，加上个别医生的责任心不强，就会造成患同一种疾病的不同患者出现雷同病历，这样，一方面减少了对年轻医生的基本功训练；另一方面也使电子病历的可信度大大减低，同时，也给教学和科研带来很大影响。

4 电子病历与医院信息系统（HIS）的关系

4.1 电子病历是HIS的信息基础

EMR是在医院信息化建设达到一定的规模，建立门诊挂号子系统、住院登记子系统、医生工作站、护士工作站、检验子系统、影像子系统、财务经济管理子系统等有效信息的基础上，将患者信息（病历信息）作为一个独立于具体应用系统的整体来研究，以实现计算机化的病历或电子病历，因此，电子病历是从更深层次上保证医院信息系统长期稳定发展的基础。

4.2 电子病历是HIS的一个子系统

从电子病历系统的角度看患者信息是完整的、集成的，而从医院信息系统来看患者信息是局部的、离散的，各个子系统之间的患者信息有重复、冗余，电子病案系统不只是静态的病案本身，而是动态的、智能的信息源。因此，电子病历依附于HIS电子病历系统，而不是一个独立于HIS的新系统。电子病历的最大优势在于超越传统病历的管理模式，提供电子存储、查询、统计、电子数据交换和互操作等功能，尽管电子病历依附于HIS，但从电子病历的角度来看HIS，它与传统的HIS相比，有许多不同之处。

5 电子病历应用展望

篇4

关键词：并购 整合要素体系 系统视角 供应链整合

中国并购市场发展现状分析

20世纪90年代以来，在全球范围内出现了新一轮企业间并购的热潮，全球企业并购规模创历史最高纪录。我国企业并购自1984年开始至今已有近30年的历史，其间经历了3次大的转折，对国内企业并购整合具有里程碑式的意义。第一，1992年社会主义市场经济体制确立，股份制改革加速，产权交易市场得以迅速发展，企业并购无论从规模还是形式上都有了新的突破；第二，2001年中国加入WTO，国内企业结构调整，跨国并购初步发展，为我国企业并购提供了新的发展空间和利润增长平台。第三，2008年华尔街金融危机及2011年欧债危机的爆发致使一些发达国家经济停滞不前，众多中小企业面临资金链趋紧和业绩增长乏力的困境，为中国企业海外并购赢得难得契机，一些国内优势企业具备了抢占国际竞争领域制高点的潜力，我国并购也进入了一个新的纪元。入世以来，我国并购市场发展趋势主要体现在：

并购交易总量平稳持续增长，并购金额和并购交易数量屡创新高。2011年全年中国地区相关并购交易总量达到5364宗，海外并购交易达到创纪录的207宗，海外交易金额达429亿美元（见表1）。

国内并购仍占主导，海外并购异军突起。从2005年开始，我国出境并购交易迅速增加，以央企和国企为主体的资源、能源型海外大型并购风起云涌，如2004年上汽收购双龙，联想收购IBM的PC业务，2009年中铝入股力拓。2009年7月 中海油和中石化以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。

上市公司在中国并购市场中起到举足轻重的作用。上市公司交易透明化和审批流程简化，交易规模在整个并购市场中占比明显攀升。据证监会数据显示，2005年以前上市公司并购交易规模在全部交易中占比不足20%，2006年至2010年平均占比为48%，2011年则攀升至67%。

并购手段日趋多元化。随着并购的展开，并购形式也逐渐翻新，从单纯的财务性并购到战略性并购，股权互换、要约收购、债务重组等并购方式粉墨登场，而且随着中介机构的发育，投资银行的作用也日渐突出。

受全球经济低迷状况影响，2012年上半年中国企业并购交易在数量上减少了33%，并购金额也下降了10%，但从整体来看，2012年我国并购市场依然趋于活跃，China Venture投中集团统计数据显示，2012年1-11月中国并购市场宣布交易案例数量3379起，披露交易规模2660.7亿美元，较2011年全年上升18%。而且，全球经济的不景气并未影响到中国的海外并购交易，出境并购依然强劲，2012年由资源类央企和国企主导的海外并购仍居高位，针对公用事业（1584.982，9.48，0.60%）和基础设施的并购案例逐渐增多。

基于系统管理视角的企业并购整合原则

统筹兼顾原则。尽管企业并购的动机各异，但最终目的都是为了创造并购价值，实现并购效益。并购后的价值不单体现在利润率的提高、资产的增值、成本的降低等财务方面，还应该从品牌价值、营销技能、生产经验、管理水平、创新研发能力等多个指标进行全方位综合评价，以提高企业整体实力和综合效益最大化为目标。

系统性原则。并购整合是一项复杂的系统工程，涵盖战略整合、人力资源整合、组织与管理整合、财务整合、文化整合等要素体系，任何一个环节的疏忽都可能导致并购行为的失败。并购打破了双方企业原有的价值链和平衡状态，因此并购后的整合不仅要从战略、人力资源、文化等角度统筹考虑，还应系统的把握各要素间的联系，制定全局性的计划和目标，关注整合效果的整体性，使各要素在新的内、外部环境下达到动态平衡。

层次性原则。并购整合既要把握系统性原则，从整体上考查并购后的整合过程，又要按步骤、分层次的实施整合计划，因为整合要素体系是相互影响、相互促进，具有一定的层次性。并购后的整合应该以战略整合为目标和先导，以人力资源整合为基础，以文化整合为核心，并通过文化整合来促进业务流程整合和结构整合。

时效性原则。在导致并购后整合失败的诸多因素中，最主要的是整合进程缓慢，缺乏整合计划，而成功并购的首要原因便是详细的收购计划与整合的快速执行。因此，整合速度是决定并购整合成败的关键因素之一，实施快速整合是提高并购成功率的必要条件。

过程性原则。并购分为并购准备、并购实施和并购整合三个阶段。整合是并购活动的最后一个阶段，但是整合应当开始于并购交易完成之前，并贯穿并购的全过程。实践证明，事先制定周密的整合战略框架是后期并购整合工作顺利实施的重要保证。

修正反馈原则。整合并不是一蹴而就的，而是一个持续进行的过程。在整合实施中，要时刻监听环境中的动态变化，跟踪各要素整合效果的反馈信息，根据整合计划的实际执行状况和环境变化不断修正和完善整合方案，保证整合战略与环境的适应性。

内部整合各要素体系之间的逻辑关系

（一）以战略整合为先导

战略是与企业内部活动及其特定的环境密切相连的，并购行为打破了企业外部环境与内部条件的有效匹配，战略整合成为一种必然。通过战略调整和修订，重新定位企业，从而充分利用环境中的机会和资源，寻求企业与环境之间新的动态平衡。

战略整合是企业并购成功的灵魂，为企业并购指明了方向。战略整合体现在并购的全过程中，是其他要素整合的先导，统领和决定着组织整合、人力资源整合、文化整合、财务整合的发展方向，其他要素整合都是在基本战略导向的指导下进行的，应当服从于整体的战略目标。战略整合的过程同时也是为其他要素整合确立目标和方向，并拟定整合计划的过程。战略匹配是并购取得成功的基础，也是赢得竞争优势的前提。因此，并购整合要遵循战略先行的原则。

（二）以文化整合为核心

文化整合是并购整合的核心，决定着并购的成败。文化作为企业员工价值观念和意识形态的载体，是企业宝贵的无形资产，潜移默化影响着员工的心理和行为，并在组织内部形成自我约束和规范机制，影响着有形资产的配置、利用及整体协作关系，从而最终影响着生产、经营效率和管理效益。

文化的隐性和潜在性特征决定了其整合是渗透在组织、管理制度、人力资源等整合之中的。文化整合的成败可以对其他各项整合效果产生“乘数效应”，企业文化效益低下，将加倍减损并购绩效；相反，成功的文化整合可以使并购业绩倍增。与其他整合要素相比，文化整合的作用力更深远、更强大、更持久，它从根本上决定了并购双方能否结成一个具有共同目标的利益共同体，对并购成功起着重要的推动作用。Mark L. Sirower（2001）在其著作《协同效应的陷阱》一书中指出，“企业文化不兼容”是导致并购失败的原因之一。德鲁克（Drucker，1981）也指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。众多学者（Shrallow（1985），Buono、Bowditch、Lewis（1985），MalekZadeh &Nahavandi（1990），Tellijohn（2000），Habeck（2003））的研究也证明文化整合才是决定并购成功与否的关键因素。企业并购不仅是两个企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。

（三）以人力资源整合为重点

在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和行业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。人是组织中唯一具有能动性和创造性的资源，因此人力资源整合也是并购整合中最特殊、最复杂而又最重要的环节。人力资源是企业的核心竞争力要素，关键人才的保留和员工队伍的稳定是保证并购有效实施的基础。无数并购实践证明，有效的人力资源整合并不必然保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。人力资源整合应体现激励与约束机制同行原则，还应服从企业的并购战略和文化整合模式。

（四）以组织与管理制度整合为支撑

根据哈佛大学钱德勒教授“战略决定结构，结构追随战略”的著名论断，为了适应企业发展战略的要求，应当适时的变革组织结构，以保持组织的自适应性。组织与管理整合是追随着战略整合的步伐开展的，其本质是对组织资源的重组和融合，建立与企业发展战略相匹配的组织结构与管理制度，使组织尽快恢复稳定和有序状态，保证并购后企业灵活、协调、高效的运转。组织与管理整合在并购整合体系中起着结构支撑的作用，其他要素整合都必须以特定的组织结构和规范的管理制度为依托才能顺利开展。

（五）其他要素整合的推动作用

其他要素整合诸如财务整合、业务流程整合、产品整合、品牌整合等也是并购后整合系统的组成部分，对并购的成功起着推动性的作用。基于本文的研究内容和研究重点所限，在此不一一列举，但其在整合系统中的作用是不容忽视的。

如果把并购企业的整合系统类比为人体结构，那么战略整合发挥着大脑的指挥与协调作用，文化整合是灵魂的重塑，组织与管理整合是机体和骨骼的锻炼，人力资源整合是组织的血脉。各项整合要素相互适应、相互促进，他们共同构成一个完整的企业整合管理系统。

企业并购中外部供应链的整合

以核心企业为主导建立供应链体系，使企业在有限的资源条件下充分利用外部资源，一方面分散了经营风险，另一方面有助于企业培育核心竞争力。据统计世界上已有80%的企业实施了供应链管理，并带来了竞争优势。并购类型有横向、纵向和混合并购三种，由于纵向并购只是对一条相对稳定的供应链的上游供应商或下游分销商的兼并，整条供应链变化不大，而混合并购是横向与纵向的混合形式，过于复杂，本文不过多研究。笔者主要对生产相似产品或提供相似服务的企业间的横向并购进行研究。

并购战略实施前，两个企业处于不同的竞争环境中，拥有各自的供应商、分销商和客户，并购打破了两条相互独立的供应链的平衡，如图1所示。因此，并购后的企业不仅要提高自身的核心能力，适应不断变化的环境和日益提高的管理要求，而且要对外部供应链资源进行整合。协同是供应链的生命，进一步对双方企业所处的供应链进行整合是实现协同效应的关键。

供应链整合的核心思想是从系统理论的角度出发，在核心企业的主导下，以信息技术和管理手段为支撑，通过职能、信息的集成与整合优化供应链，把供应链节点上的企业紧密联系在一起，达到对物流、资金流和信息流的有效控制提高整个供应链的效率。其目的在于通过供应链上企业的紧密合作实现协同效应，从而提高整条供应链的竞争力。

从图1可以看出，并购前双方企业都拥有独立的供应链系统，有各自相同或不相同的多个供应商、分销商及最终客户。实施并购战略后，并购企业和目标企业的供应商和分销商、客户都有可能成为新企业供应链系统的组成部分。因此，实施横向兼并的企业在供应链整合过程中首先要对原来并购双方的供应商、分销商和客户进行严格的初次筛选，通过直接成本、物流成本、库存管理费用、交易费用和违约成本等指标进行总成本分析，依照评价结果选择和整合原有供应商、分销商和客户，并根据战略目标的调整和产品、业务流程的改变将一些新的供应商、分销商和客户纳入企业的供应链系统，从而达到发挥并购协同效应和扩大竞争优势的目的。并购后价值链的整合如图2所示。并购后的供应链整合应当在核心企业的主导下分三步走：第一步是对供应商的整合；第二步是对分销商和客户的整合；最后是对并购后的供应链合作伙伴关系管理。供应链是一种动态的企业联盟，在供应链整合过程中要遵循信息共享、互相尊重和彼此信任的原则，建立供应链企业间的合作伙伴关系，力图缩短产品生产提前期，减少管理成本和生产成本，实现利益共享、风险共担。

基于系统管理视角的整合层次框架

并购的目的和意义在于财富和价值的增加，实现协同效应。它不只是对双方企业资源的简单加总和捏合，更是并购双方企业战略、组织结构、人力资源与文化等方面的相互适应和有机融合。企业并购是产业升级、发展的必然趋势，也是转型经济和结构调整的要求面对不可阻挡的整合浪潮，只有产业演进曲线发展才是企业成功的前提。

现有并购整合的理论研究大多仅从某一特定角度（如战略、文化或人力资源整合）来探讨某个或某几个议题，缺乏系统性、全方位、深层次的思考。许多并购实践失败的根本原因就在于“整而不合”，未能将整合管理贯穿并购整合过程，人为割裂了并购与整合，战略、组织、人力资源与文化整合等核心要素体系之间的有机联系，没有将整合延伸到价值链层面，因而也不能发挥并购的协同效应，实现“1+1>2”的并购收益。

基于系统视角的并购企业整合管理要遵循统筹兼顾、系统性、层次性、时效性、过程性和修正反馈原则，从企业内、外部价值链出发，对整合体系进行系统性的融合和整体优化，达到并购价值创造和增值的目的。要点包括以下方面：

整合不是在并购交易完成后才开始的，而是贯穿并购全过程。应在并购实施阶段尽早制定整合计划，指导后续的整合工作。

对企业并购整合的研究不能仅从并购后单个企业的角度进行分析，而要从供应链角度对整个价值创造系统进行分析，以整条供应链竞争力的提升为目的，除了整合企业内部资源，还要对供应链节点的上下游企业进行外部整合。

并购后的内部整合是对双方战略、组织与管理、人力资源、文化等核心要素的整合，重点是把握各要素体系之间的逻辑关系，使各项整合互相适应、互相促进，共同形成企业整合管理体系。

并购后的外部整合是对供应链系统的整合，要综合考虑并购后双方企业供应商、分销商和客户的变化，遵循成本――收益原则，整合、优化供应链，加快企业响应市场的速度，增强供应链的柔性，降低供应链整体库存水平，提高供应链效益。综合以上整合原则和要点，笔者从系统管理的视角出发，构建了完整的并购整合层次框架，如图3所示。

企业并购后的整合是一项复杂的系统工程，是充分运用各项措施协调并购双方的战略目标、组织结构、管理制度、价值观念及人、财、物资源从而发挥协同效应，实现并购绩效的过程。从系统管理视角进行企业并购整合，就必须把握整合要素体系之间的逻辑关系，将整合贯穿于并购全过程，在内部整合的同时不能忽视外部整合，要与供应链上下游企业形成合作伙伴关系，使供应链系统不断增值，实现并购价值最大化。

发展是企业永恒的主题。并购作为企业做大做强的有效方式之一，不仅可以实现优势互补，增强核心竞争力，打造完整的产业链，还可以促进行业整合，推动产业结构转型和升级。在全球经济一体化和中国经济转型升级的背景下，并购重组是产业发展的必然趋势。与西方国家成熟的并购实践相比，我国并购整合尚处于“初级阶段”，而且由于社会、经济体制和市场机制等因素的制约，以及企业自身治理、运营制度不完善等主观原因，并购实践中还存在着许多无法避免的问题。只有对我国并购现状及存在问题进行深入分析、研究，并结合我国体制环境的特殊性，有针对性的提出对策建议，才能解决并购中存在的问题，提高并购整合实效，使我国企业在未来风云变幻的全球并购舞台上绽放异彩。

参考文献：

1.黎正忠.并购企业文化整合的影响因素及策略研究[D].暨南大学，2006

2.Drucker， P. “Five Rules of Successful Acquisitions" [J].The Wall Street Journal，1981，（10）：pp15.

3.刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[D].华东师范大学，2006.2-3.

4.周元成.基于SCFI模型的并购企业整合管理研究[J].消费导刊，2007（10）

5.黄青紫.企业横向并购中的供应链整合[D].南京航空航天大学，2007.9-14.

篇5

关键词：财务共享中心 施工企业 管理模式

经济下行的强力压力下，随着基础设施建设的逐渐饱和，政府、企业对于设施设备和建筑等方面资金的压缩，施工企业不仅要面临着市场份额减少的风险，更要面对自由竞争市场中来自国内竞争对手甚至国际竞争对手的施压。在这种日益紧张的环境氛围中，我国施工企业在内部控制、管理和运营等方面的缺陷也开始突显。财务共享中心的出现解决了如施工企业这类项目可能遍布全国乃至世界各地的公司对于集中管控财务资金的需要，合理运用财务共享中心不仅可以缩减项目成本开支，更能促进施工企业提升企业效益和管理水平，实现规模扩张。

一、财务共享中心在施工企业中的优势作用

对于施工企业而言，财务共享中心的合理利用能够帮助企业对人员、财力、物力等资源进行更为优化的整合与配置，财务功能被进一步扩大化，作为以盈利为根本性目的的企业，其无疑成为了企业效益最大化的利器。财务共享中心在施工企业中的应用优势主要有以下几个方面。

（一）财务信息共享

小规模的施工企业项目较少，通常一个施工项目会配备一整套财务管理人员班底，但随着企业规模的扩大和施工项目的增多，财务共享中心与原有的财务管理体系相比之下，只需要一个财务主管对各处项目进行统筹管理和控制，对单个项目的财务运行状况进行监督和跟进。这样就减少了企业在多个施工项目中的财务人员配置，节约人工成本，同时，财务共享中心工作人员专岗专责，项目开工后能将有关财务数据及时上传和更新至系统中，实现信息的共享性和实时性。

项目的财务人员上传的数据信息经由财务共享中心统一收集和整理，账务清晰明了，财务负责人可以在后台直接对这些数据进行分析和管理，方便对节余财务资源进行重新调动配置或者进行新的项目投资，从而加强企业的集约化管理。

（二）控制经营风险

资金是企业得以生存和进一步发展的核心要素，建立和应用财务共享中心就是妥善运筹资金，而共享中心的运营需要管理流程和制度的高度统一与标准化，这是财务共享中心安全保障的前提条件，企业要满足这一条件就必须制定相关流程和制度，不断提升自身的内部控制管理水平以确保共享中心的稳定、高效运行。完善制度和流程建设也是提升共享中心安全性能的重要基础，一方面在业务发起时，通过对现金流的预算、项目成本费用支出预算等数据的报送能够为施工企业项目决策人员提供重要决策依据，利用对这些数据的进一步分析、核查提出下一步方案措施，从而降低企业运营风险；另一方面在项目业务进行过程中通过连接影像接口，项目财务人员能够为企业项目领导直接进行报账并提供客户资格审查资料，企业领导可以利用这一渠道顺利核查各项开支内容、票据等是否合乎规定，从而降低财务、税务风险。

（三）加强项目管理水平提升

一是财务共享中心将分散的财务人员进行集中，重新进行岗位梳理和职责划分，不仅权责分明且降低了人员管理费用；二是财务核算人员并非隶属于哪一个项目，二是归总公司管辖，因此避免了的行为，客观反映项目效益，保持会计核算的独立性；三是通过共享中心实现了项目资金投入预算的精细化和标准化，得以有效提升项目管理水平；四是建立共享中心后，项目财务人员按规定必须及时向公司领导定期汇报业务分析数据，在这一过程中养成发现问题、反映问题、解决问题的工作思路，为项目提供增值服务。

二、施工企业财务共享中心的不足

对于没有财务共享中心建设经验的施工企业而言，如果没有专业机构和团队为该施工企业进行“量体裁衣”，根据企业自身特性进行设计和建立财务共享中心，则该施工企业很容易陷入无法对财务共享中心合理与有效利用从而进一步加大资源耗费，增加企业风险。目前财务共享中心在施工企业中的应用主要有以下几点不足。

（一）初期资本投入巨大

在财务共享中心建设初期，企业必须耗费大量人力物力财力，一反面需要金融服务中心人员和专业财务人员，对企业各项财政状况有基本但真实详细的了解，另一方面财务共享中心尚未建成之时，原有的财务工作部门和人员不能进行撤除，他们的照常上岗才能维持企业原有的财务稳定，这就需要企业有足够的资金实力支撑原有财务班子和建设财务共享中心所需的两项支出。同时，财务共享中心建成之后的运行维护也需要人员配备。

（二）财务人员的专业性不足

一旦财务共享中心建成，就必须招聘或培养专职财务人员对数据进行上传和管理，但如果这些人员只懂财务，而不懂业务，就会造成财务与业务分离，财务人员无法从这些财务数据中获取真正对企业有利的深层次信息，继而因信息延误等原因对企业造成负面影响和损失。

（三）信息化成本耗费巨大

财务共享中心是施工企业财务管理信息化发展的结果，财务共享中心的基本功能是处理各类不同的庞大数据，要实现这一功能施工企业就要耗费成本建立系统运营及维护中心，以便能够促使财务共享中心的管理模式更加专业化，这一方面的成本开支无疑是不可避免且巨大的。

（四）企业组织架构方式的革新阻力

暂且不论分散的会计核算方式和财务管理模式在施工企业领导乃至基层财务人员观念中的根深蒂固，但从财务共享中心的建立必须革新施工企业组织结构方式这一点而言，就必然会遇到企业内部强大的阻力作用。财务共享中心的建立对施工企业而言是一次财务管理的变革，资金、资源的集中化管理必须也必然要牵涉到部分人的利益，如何解决这一部分人形成的阻力，合理消除老旧思想并提升下层员工的积极性是施工企业要深入研究和考虑的问题。

三、财务共享中心的建设与应用要点

无论是共享中心建设前的思路梳理、时机选择还是建设中的流程规范、制度建立，亦或是建设后的人资管理、系统运维，都是施工企业所必须提前进行调研、建模、分析和评估的问题。通过对财务共享中心的建设与应用要点提前考量有利于企业找出当前面临的问题，决定共享中心今后优化的方向。

（一）以长远发展为决策立足点

施工企业起意建立财务共享中心伊始，就必须立足于公司长远发展的角度，宏观而言是指施工企业的决策人或领导者必须初步拟定有关于财务共享中心的战略目标和企业愿景，从微观的角度则是对市场环境、社会政治经济政策、竞争对手发展态势、企业自身优劣势进行充分的考察调研了解，还包括企业目前所经手的所有大小项目评估、风险性检测等内容。此外更要建立合理的财务共享中心模型和运作机制，选择恰当的时机进行投放和建设。

（二）界定财务共享中心的内容与应用范围

对于初步接触财务共享中心的施工企业来说，共享中心的建立和应用无疑是一场涉及到思想观念、人员管理模式的革新以及多方利益和权责的重新分配，因此，要想避开这些可能出现的阻力是不可能的，只有循序渐进，采取试点经营继而“由点及面”的方式。在分阶段、分步骤地推进财务共享中心的建设与应用时，在界定共享中心的内容和适用范围上，为了尽快实现共享中心的功能体现，让“试点”更有说服力，就必须选择那些劳动密集型、见效快、重复率高的施工项目。

（三）标准化建设财务流程体系

由于施工企业的特殊性，各个业务项目的分布距离较远很容易使企业的财务呈现离散状态，所以即使进行“试点”的项目劳动密集性高、可操作性强，落后的财务流程也无法满足共享中心运营的需要。企业必须熟知自身整套财务流程工作细节，在此基础上根据财务共享中心运营要求进行统一规范化和标准化的细致与优化。

（四）配套先进信息化系统和人才班底

建设标准化的财务流程体系是以企业拥有足够先进的信息化系统进行匹配作业为重要前提的，例如企业的ERP系统、影像管理系统、门户网站、网上支付功能、前后台运维等，如果没有这些信息化系统和信息技术作为支撑，施工企业就无法正常与客户、员工、供应商等传递信息、交流资源、实施交互。而相应的，不仅是财务共享中心，任何一种职能的背后都需要强大的人力资源作为基础，企业在进行人员引进和培训时必须清楚管理人员与业务操作人员的形成路径并不相同，其人事政策、绩效考评、薪酬体系等也应有所区别。

四、结束语

上至施工企业的领导者和决策人，下至财务共享中心的业务操作人员，大到企业整体运营宏观策略和方向，小到个体员工个人观念和技能水平，都是对财务共享建设与应用成败起到影响作用的关键因素，只有企业内部形成一定规模的企业认同，拥有必要的财力、人力，选择适当时机和内容，配置配套的先进技术与人才，才能将财务共享中心的功能真正发挥，切实提升企业效益和市场影响力，扩大市场份额。

参考文献：

篇6

关键词：平衡计分卡；业绩评估；应用

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0026-03

1 平衡计分卡的含义及核心要素

1.1 平衡计分卡含义

平衡计分卡（BSC），以下简称BSC，它是由卡普兰和诺顿所提出的，并于1992年在哈佛商业评论中将此概念加以介绍于众。是一种绩效评价体系，找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充平衡。BSC的核心初衷是以解决过往业绩考核偏财务方面，将财务指标作为衡量企业业绩的工具，实施绩效评估。

1.2 平衡计分卡核心要素

①财务因素。财务因素是最常见、使用最广泛的企业进行业绩评估的因素，同时也是其他三个方面的出发点和归宿点。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。其因素最能反映发展趋势的变化的通常为数据的变化。但是，这一战略目标的实现是缓慢的，不是所有所产生的较为短期的财务效益都可以是迅速完成的。企业的财务因素诸如为销售额、流动性、获利能力及市值等。

②客户因素。客户自然是企业之本源，所以对客户的关注，以及对客户各项指作以系统的 统计和关注都是十分重要的。客户方面体现了公司对外界变化的放映，它是BSC的平衡点。

③内部业务流程因素。内部业务流程是连接两大指标，即连接财务指标和顾客指标，实现顾客和股东价值的关键性因素。内部运营绩效考核应以甄选出两个“最大”业务为核心。即客户对企业满意度最大和实现财务目标影响最大。

④学习和成长因素。学习和成长因素可以根据企业不同的产品种类和程序等水平及指标等进行，它是BSC的基点。在竞争日益激烈的今天，学习与成长因素是不可或缺的，不仅是完善和发展前三大因素的思路和动因，更是关系到企业未来发展的前景的最根本的因素。

2 BSC在可口可乐公司业绩评估中的运用

2.1 可口可乐公司发展背景

可口可乐在19世纪80年代雏形是一剂为病人止痛的药物，由一叫交古柯碱的物质配制而成，当时此药水为深绿色取名“古柯柯拉”。后来，在1886年经美国亚特兰大州药剂师约翰彭伯顿博士经三个月的调试，变为了清凉可口，风靡世界的深红色饮料“Coca-Colar”由此可口可乐的辉煌时代正式开启了。可口可乐公司如今已成为有500家全国顶尖的跨国公司之一，经历了百年的的发展，成为了全世界无可撼动的最大的饮料公司。旗下产品也由可口可乐变到如今的汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等各种饮品样样俱全。

2.2 可口可乐公司BSC四大层面的关键成功因素

①财务层面的关键成功因素。财务层面的关键成功因素中与财务层面的业绩评估息息相关，其中销售额、流动性、获利能力、市值是财务层面中较为关键的四个成功因素。可口可乐公司的成功还结合着，其有着最低廉的成本，最高的生产效率，平民化的价格让其迅速在市场推广，这大大增加了资产的利用和投资战略的提升。

②客户层面的关键成功因素。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期发展的根本。在实际的销售渠道中，可口可乐唯一渠道的标准是消费者行为及其特征，其这一特征，先是在各个地方展开调查问卷，通过调查问卷将客户分为四个群体，还对其进行了不同领域的划分，通过层层调查锁定销售最主要的群体为年轻人。以2013年可口可乐公司在中国的销售为例，其结果见表1。

在其中可看出销售量较多的华东、西南、华北和华南地区，总量达到73.76%，通过此数据的客观反映，分析出，华东、华南、西南、及华北为客户主要占有地。

③内部业务流程层面关键成功因素。内部业务流程，如图1所示，将成功因素加以确定，其为生产率、质量、安全性等。在大量的调研中，可口可乐公司确认了客户的多元化需求，发现了现有的饮料已无法满足当今崇尚健康的饮食习惯。通过内部业务的变革，可口可乐公司出台了果蔬型饮料，乳制品饮料，茶饮等多种形式的饮品，丰富了其自身的结构，也打开了更大的市场，又一次引领了潮流，满足了客户多元化的需求。

④学习和成长层面关键成功因素。注重市场的需求，注重对员工的培养，提高员工的知识与素质，激励员工团结有组织性，在激烈的竞争中发现不足，填补缺点，可口可乐公司凭借傲人的学习和成长能力，百余年为世人作出榜样

2.3 可口可乐公司部门人员在四大层面具体评估标准的 确定

可口可乐公司四大层面的业绩评估标准，见表2。

可口可乐公司按照三类人员、四大层次，主要定量和定性指标将业绩进行了评估，计算净收入增长率、销售量、利润率、盈亏平衡点等数据分析作为财务指标。同时，从市场、客户、员工角度分析出公司业绩评估的非财务指标。

2.4 以XX地区可口可乐公司为例，各类人员的考核

可口可乐公司将绩效考核分为两大类即年度和月度，其中销售人员按年度和月度进行考核，其他员工只进行年度考核。销售人员月度及年度销量、铺货率、生动化考核表，见表3。

计划月销售量是根据上期的实际销售额为基数，同时将竞争者的价格、销售方式等因素作为参考量，以此制定出本月的计划销售量。然后根据本月的实际销量按上表的折算方法，计算得出员工本月的业绩状况。同时还要考虑的因素，见表4。

3 可口可乐公司BSC业绩评估中遇到的主要难题

3.1 公司组织体系庞大，BSC指标的制定及实施难度大

①可口可乐组织体系庞大。作为可口可乐公司业绩评估体系，BSC在运行管理和制定中实施难度极大。可口可乐公司作为一家在二百多个国家拥有跨国公司的庞大体系组织。BSC是需要层层分解，落实到职员个人的。其公司拥有大量的员工，即高层管理者和中低层员工。公司内部组织结构大致为：董事长；总经理；质量总监、行政总监、技术总监、生产总监、营销总监、财务总监；工装部、质量部、人力资源部、综合部、研发部、供应部、生产部、销售部、客服部、财务部；各部门基层员工。庞大的组织体系之间上下任务的传达和行动都是较为困难的。

②指标制定困难。BSC的指标虽总体从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来设定，但具体的指标量却是很大的。因果关系链是设定指标的前提，通过一系列的结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐述业务单位的全貌。财务指标通过简单的计算比较分析即可较容易的制定，非财务指标的制定指标相对而言难度有所增加，需将客户、企业自身内部发展以及将来的可持续发展纳入考虑。考核收集指标在实践中不仅工作量巨大，一些指标较大的变化性，也为其工作增添了难度。

3.2 BSC业绩评估的效益增长周期长

①BSC的运用过程具有复杂性。全球无论哪家可口可乐公司，对于BSC的制定都需要花去高级管理层的大量时间。要根据公司的现具体情况和未来的发展战略，短期即中长期的目标和一些指标，从多个角度去制定。

②BSC耗时耗资，效益增长缓慢。BSC的耗时长，大约需要半年的时间才能被推广并逐渐成熟，当外部因素发生变化时应及时作出具体的调整。所以BSC自然是耗时耗资，效益增长比较缓慢。

3.3 高层管理人员与底层员工缺乏沟通

①员工意见传达受阻。可口可乐公司上下级见存在一定的沟通障碍，致使信息资源等无法共享。使得企业内部的资源无法充分的利用起来。

②意见采纳量较小。即使可口可乐公司是一个注重意见的企业，但被采纳的意见还是甚少的。高层管理人员与直接工作人员接触机会较少，传输有一定的困难。导致员工意见无法上传，高层又无法了解底层业务的具体情况，从而出现了“双亏”的现象。

3.4 人力资源管理水平有待提高

①“被动管理”模式。很多BSC推出之后，达不到理想的效果。其原因是员工处于一种被动的管理状态，无法真正理解业绩考核的本身。

所以要达到员工积极参与，人力资源最大化并与企业发展战略相结合这一目标存在较大的困难。

②缺乏完善的员工管理体系。尽管作为全球五百强公司之一，可口可乐公司形成一套完善的、科学、在实际中运用恰当自如的员工管理体系至今还是存在难度的。

严重缺乏BSC的专业管理人才的局面，即使改制后，也未解决目前的人员管理问题。

4 可口可乐公司改进和完善业绩评估的系列措施

4.1 适时调整指标，考评者参与培训

在之前提出指标制定中指明，指标制定的合理性需要适时而变。只有定期或不定期的作出调整才能做到客观、公平、公正。才能激励员工前进，更高效才实现公司的发展战略。

4.2 完善和加强交流渠道

加强员工的沟通时促进信息交流和完善的首要渠道。可以增加建议信箱，匿名调查表，匿名群对话等方式，使公司内部信息传递的多元化。将BSC推广到基层员工，实现员工与公司战略目标的一致性。宣传BSC原理，增强员工培训活动，增强其理论知识。

4.3 建立标杆管理理论

可口可乐公司可以根据寻找一些同行业最好的时间活动，以此作为标杆，建立标杆理论，从中找到人力资源绩效管理的好方案，提升企业业绩。同时也可从竞争者的信息上获取资料，实施竞争性标杆管理。例如：汇源、百事可乐、康师傅、农夫等竞争对手。同时，可以促进公司的策略分析和市场定位。

非竞争性标杆管理也是值得学习和借鉴的理论。可口可乐公司可以寻找同行业非直接竞争对手，了解其业绩管理经验，从其管理中获取适合自身发展的契机。

4.4 提高人力资源管理水平，激励员工参与

员工的支持与企业的发展史息息相关。可口可乐公司对员工进行多方面的激励，一方面进行金钱的激励措施。例如：增加津贴、全面提供各种保险、提供机会等。其次语言激励也是激励员工的精神方式，能够提高员工工作的自信和积极性提高。内部提升和部门之间的联谊和竞争也是激励的措施。每一位员工对企业战略的了解，与个人、部门甚至企业的发展都密切相关。

参考文献：

[1] 高小康，钱俊明.平衡计分卡研究现状和未来展望[J].经营管理者，2013，（28）.

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1.1能够保证完整、准确却具有时效性

高校仪器设备全生命周期管理因为具有统一性，因而能够利用数据库将信息及时更新或者是共享，可以在多个数据库之间进行。这样大大方便了职能部门之间对信息的获取，可以随时获取完整而且准确的信息。这样也就为高校仪器设备全生命周期管理下的采购管理提供了可靠的技术支持。例如，全生命周期管理的实施，当需要对贵重仪器进行设备购置论证时，就可以直接通过这个管理系统提供的信息，来了解学校在用的设备和已经购置的同类的设备的情况，而且可以了解到采购的设备在使用过程中的折损以及保养维修的情况，同时还能够了解到产品的性能，为以后的采购管理提供参考，能够有效节约成本，避免资源浪费。

1.2节约管理成本，提高管理效率

高校采取设备全生命周期管理模式，是一种具有一体化特性的信息管理模式，具有强大的数据和信息处理功能。学校的相关管理部门能够对这些信息进行综合处理，使信息和数据生成统计报表，且处理的速度非常快，能够节约成本，提高管理效率。

1.3能有效提高管理效益

学校采用全生命周期管理模式后，校内的各个职能部门能够及时了解到学校设备的采购情况，各个部门可以相互监督，共同进步，从而保证了在管理流程中不会出现失误或者疏忽现象，从而能够有效提升管理效益。

2高校仪器设备采购管理的现状

实行动态管理模式是目前高校在设备采购方面普遍采用的管理方式，主要是依靠多个管理系统完成设备周期的阶段管理工作，相对独立，设备信息共享性差，这种方式效率比较低。

3高效设备管理的存在的问题

3.1管理数据不能共享，难以实现跟踪管理

目前，由于各大高校的设备管理系统的识别编码没有统一，这就导致了设备管理的数据不能够及时得到交换和共享。尤其是在计划阶段和采购阶段，因为有较多的不确定性和较多变化等客观性原因存在，也就使“论证系统”和“采购系统”等管理系统中的数据很难与“资产管理系统”实现共享，因此，目前在对某台设备进行全生命周期的追踪管理时，需要动用多个管理系统，还需进行数据的人工核实，既不方便，也容易出现差错。而资产管理系统与学校财务管理系统之间也大多未能实现数据的交换共享，这也是不少学校资产的实物账与财务账之间存在不同程度偏差的主要原因。

3.2综合统计功能差，效率低

因为管理系统中数据库和数据标准之间有一定的差距，这就降低了统计结果的可靠性。而如今的高校现有的管理系统没有跨数据库综合查询的功能，还仅仅是依靠人工来进行。如高校在进行贵重仪器设备购置论证时，相关部门需要事先了解其他同类设备的拥有和分布情况，以及使用率的相关数据，以避免重复购置。而要获得这些数据，需要在多个管理系统的数据库进行查询、核实后，再人工进行数据合并、统计，不仅费时费力、效率低下，而且难以保证数据的完整性和可靠性。

3.3不利于部门沟通协作，容易产生管理漏洞

在高校中，设备全生命周期各阶段的管理工作是由学科建设规划部门、招投标管理部门、设备管理部门、财务管理部门分工协作完成的。由于不能在同一个管理信息系统中运作，这些职能部门之间有时会因工作信息不畅而出现管理流程中的漏洞，造成工作进度滞后。例如，设备购置计划通过论证后，应及时进入计划实施阶段，但可能由于某些原因一些部门往往不能及时监测计划实施的具体情况，这就会导致相关职能部门不能及时发现问题，也就无从谈解决措施了。就是因为这些设备和相关部门工作配合问题，导致无法正常进入采购程序，在管理上易出现漏洞。

4加强设备采购管理的措施及建议

加强学校设备采购管理就是要对仪器设备的全生命周期进行有效管理。即对准备期、采购期、使用期和处置期这四个阶段进行管理，在这些阶段的使用过程中对设备及时管理和调拨。

4.1提高信息质量

信息是仪器设备全生命周期管理的核心要素之一。利用信息技术，完整记录设备的详细信息，同时为供应商、厂商、使用单位、使用地点和使用人员日志建立信息档案，实现对设备全过程的效益分析和现状分析、供应商质量评估、用户拥有和使用分析，为学校设备配置决策提供数据支持。为了提高信息数据的质量，设备管理信息系统必须与学校其他管理信息系统共享和交换数据，如人力资源、财务、校园信息、招投标、科研、房地产等管理系统。设备管理信息系统即时共享这些系统中已有的基础信息，如责任人、使用人、中标信息、科研项目、经费来源、校园房屋等信息，可以全方位地对设备进行定位，更准确地与其他部门进行工作同步与合作。

4.2强化实物管理

①加强实物验收。设备一旦采购进校，必须进行现场开箱验收，建立完备的验收档案和入库台账，包括实物拍照、验收报告、电子标签等，采用电子档案管理模式。②在设备使用过程中，制定并执行维修保养计划，定期对设备进行保养和维修，确保设备始终处于完好状态，能够随时服务于教学和科研，使设备发挥最大效能，提高使用效率。职能部门掌握设备状态后需要及时跟进相应举措，对于设备使用状态和效益良好的使用单位，可放宽核准下年度采购计划；反之则严格审批，必要时可将仪器调拨至其他单位。

5结语

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美利坚合众国建国史有多久远，杜邦公司的历史就有多久远。杜邦家族是美国最古老、最富有的财富家族，杜邦公司不仅是美国经济发展史的缩影，更是企业组织形态的活化石。上世纪90年代，杜邦家族即已控制1500亿美元的财富；现在，杜邦公司依然是世界500强公司，更是500强中寿命最长的企业。

杜邦公司跨越两个世纪传承的最核心要素是什么？最值得中国家族企业传承借鉴的是什么？

从直线型组织向职能型组织转型

杜邦公司跨越两个世纪的传承，有一条清晰的组织变革路径：从集权型单人决策，到家族股东与职业精英共同治理，到“三马车式体制”后的公众公司组织，最后到网络型组织形态。

杜邦公司起步时是典型的家族企业。公司体现股东利益至上，认钱不认人；公司的财产权与管理权高度重合，主要管理者和技术人员都是家族成员；企业组织结构是直线型；管理模式集权式，家族强人说了算，其标志性人物就是亨利・杜邦将军。

亨利虽然将杜邦带到一个前所未有的高度，但是他的管理模式又几乎将公司毁掉。平庸的接班人传承了杜邦的财富与公司权杖的同时，也传承了公司的集权组织模式，并伴随着一系列危机。在面对危机的家族会议上，新一代家族成员指出：“我们应该划分股份，明确职责。杜邦公司日见庞大，再实行家族式伙伴制，搞财产公有，显然违背时代潮流。”于是，以“杜邦中兴三巨头”著称的艾尔弗雷德三兄弟，续写了杜邦的传奇。

这个传奇就是果断地抛弃杜邦公司家族的、封闭的、集权的、直线型组织架构的治理模式、组织形态与管理方式。在家族股权与职业经理人的结合下，公司首先探索集团经营的管理体制，实行了统一指挥、垂直领导和专业分工；随后，职业经理人又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行事业部制。

20世纪40年代，杜邦公司执行委员会位处高层的杜邦老人全部退出，一批精通专业、经验丰富的非家族职业精英进入管理层。到家族的第五代掌门人、“危机时代的起跑者”科普兰临危授命时，公司总经理、财务委员会议议长等职务以至董事长职务，都由非家族成员担任，从而形成“三层金字塔” 的组织形态。

事业部制与三层金字塔的组织形态体现了矩阵型组织模式，即不断增加横向权力，具体体现在项目管理、流程管理之中；本质是家族纵向集权组织形态向职业精英横向分权的组织形态演化转型，从家族股东独享价值观向与职业精英分享价值观转型。

从职能型组织向网络型组织转型

随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦带着“责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个世纪，并以知识密集的方法解决人类的生存和生活问题。杜邦将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中，通过杂交、嫁接方式探索既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。责任关怀体现了杜邦公司新的核心价值观，体现了组织形态从家族与职业精英分治分享模式向利益相关者的共治共享价值观的转变，从职能型组织向网络型组织转型。

经济全球化、网络化时代的到来，使得跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构联结成一体化的、日益紧密的全球网络。鉴于知识经济网络化趋势，杜邦公司也开始从“模块”的角度对企业重新审视。

其实，模块就是互联网的节点，模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场的变化进行调整。杜邦组织结构的模块化、节点化与网络化表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化；体现为杜邦公司的中心在淡化、节点在强化，从而实现了最大限度的资源共享、利益共享与价值共享。

工业革命背景下企业传承的基本规律

工业革命最伟大的成就不是科学技术在工厂的应用，而是企业内组织结构的建立。正是企业组织结构的建立，才能使企业作为市场的替代物而存在，使企业内部生产要素的行政配置成本低于市场中要素配置的成本。组织结构是企业的基本框架，是企业所有活动的载体。彼得・德鲁克认为，现代的人们必须了解组织，就如他们的先辈必须学习耕作一样。

钱德勒在《规模与范围：工业资本主义的原动力》这一煌煌巨著中，以美国、英国和德国为样本，全面考察了工业资本主义的产生与发展，最终得出―组织能力是工业资本主义的原动力的结论。钱德勒把美国的资本主义，称为“竞争性的管理资本主义”。这种管理资本主义是由现代企业构成的，经理人员在其中发挥着支配性作用。

钱德勒还认为，美国企业设立之后，通过横向合并、纵向一体化、进入新地域市场，尤其是海外扩张和进入新产品市场，即相关多元化四种战略迅速壮大。而横向合并和纵向一体化战略并不涉及组织能力。但是，随着企业的发展壮大，经营活动会越来越超出企业创始者的精力范围，此时，对管理进行投资就变得非常必要。

正是这种现实的需要，使得美国诞生了新的经理阶层，促进了管理权与所有权的分离，最终形成了美国的竞争性管理资本主义体制。通过美国、英国和德国资本主义制度的对比，钱德勒还发现三个国家的资本主义具有共同之处：就是凡具备并维持了组织能力的企业或国家，在国内外市场的竞争中就会成功，否则就会被淘汰。因此，企业发展的“第一推动”，是来自于企业作为一个整体的组织能力。

跨越两个世纪传承的经验

启示之一：中国家族企业传承首先要从家族的、集权的、封闭的治理结构向多元的、分享的、开放的治理结构以至共享的治理模式转型，向利益相关者的治理结构转型。当企业发展到一定规模，开始进入两权分离、股权分散、委托阶段时，家族企业也必然从货币资本为主导的，向货币资本与知识资本分享模式转型。在家族企业的传承过程中，实物资本的效用会进一步递减，而知识资本的效用将不断递增，家族股权必然将不断分散、不断缩小。家企传承必须从只依赖实物资本，向实物资本与人力资本整合的结构发展。

只需看中国“真功夫”等家族企业传承中的内斗、一世而亡的例子就知道，要么治理结构转型、要么死亡。按耗散结构理论，只有一个开放的、远离平衡态的开放系统，才有生命力。

启示之二：30多年的改革开放，多少家族企业发展到亿元规模时，就难以长大。为什么？这些家族企业虽然有上亿规模，但依然是集权的、封闭的、家族的、直线的治理模式、组织形态与管理模式，没有形成能够做大做强的组织能力。

30多年风云变幻，很多家族企业创业者，通过自己的天分、勤奋与打拼，成就了家族企业帝国，何等风光？然一旦创业者离去，家族财富遽然流失，家企传承频遭危机。为什么？因为家企虽大、财富虽多，但只是建立在创业者的人格魅力与人脉关系上，而不是建立在组织能力上；当创业者离去，人格魅力与人脉关系网悄然逝去，一世而亡就成可能、三代而斩必成魔咒。

现在，中国经济进入新常态，其核心要义就是中国经济必须告别“团结就是力量”的高污染、高能耗、低工资、低人权的粗放式增长模式，向“组织就是力量”、“制度就是力量”的高效率、低成本、创新驱动的经济转型。从家族企业角度解读，就是家企要从“人多力量大”的低劳动力优势向打造组织能力的核心竞争力转型，从直线型组织构架向职能型以至网络型组织构建转型。

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（1）缺少对会计电算化的正确认知。与西方发达国家相比，我国会计电算化的起步较晚，而且与我国计算机发展缓慢也有一定的关系，所以在过去相当长一段时期内，会计电算化都被认为是一种会计核算工具，认为运用计算机完成会计信息的处理过程仅仅是核算方式的改变，并没有认识到会计电算化在现代会计信息体系管理方面的重要意义，因此没有给予足够的重视。

（2）会计软件的兼容性不强。会计软件是实现会计电算化的核心要素，但是在会计软件开发与运用的过程中，受到相关政策的限制，很多会计软件都只能作为一种通用型软件，而无法针对不同企业会计工作的差异性，所以对于部分企业来说，能符合自身管理需求的软件功能往往只有少数，而且会计软件的兼容性不强，在很多数据的处理方面都不能灵活转换，为会计电算化的发展带来了一定的阻碍。

（3）信息数据的安全性问题。受到网络技术本身具有的开放性特征影响，会计电算化环境下的信息安全问题也成为了影响其发展的重要因素，会计信息数据的损坏、丢失等情况时有发生，而且存在网络病毒、黑客侵入等威胁因素。另外，有些企业在会计信电算化的实施过程中并没有实现真正意义上的联机操作，所以无法实现会计信息的及时传递与共享，这在很大程度上影响了会计电算化的效率。

二、促进会计电算化健康发展的对策

（1）重视会计电算化的作用。事实上，会计电算化在我国实施以来，大部分企业管理者和会计人员对其都有相对正确的认知，也积极响应政策在企业中推广会计电算化。会计电算化不仅仅是一种改变会计信息处理方式的工具，而是一个完整的管理体系，而且会计电算化的实施并不是完全取代传统的人工操作，而是对其进行改进与补充，运用计算机软件完成繁琐的手工录入，既可以减轻会计人员的工作负担，又可以提高信息的准确性。另外，会计人员要认识到，电算化软件的功能并不局限在会计核算方面，而是涉及企业整个财务管理的全过程，只有充分认识会计电算化的功能，才能促进其作用的发挥。

（2）建立健全会计电算化管理制度。会计电算化实施以来，各级财务部门要将会计电算化的管理作为一项重要工作纳入到现有的财务管理体系中，并且对会计电算化实施有效的监管，为其提供良好的应用环境。企业在实施会计电算化的过程中，也需要积极响应国家政策，对企业内部财务管理工作进行必要的调整与完善，保证会计电算化的有效实施。一方面，要对现有的操作管理制度进行改革，增加会计电算化的操作规程、权限以及管理制度，将会计电算化的实施作为企业一项重要的管理策略，与生产和经营管理相结合，为会计电算化提供必要的依据和基础。另一方面，要针对会计电算化的实施进行制度的建设，包括企业计算机设备的维护、软件操作系统的构建等等。

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[关键词] 核心竞争力 港口 生存与发展 港口竞争力

随着经济全球化的深入和国际产业转移的相对高级化，国际重化工业在中国掀起发展的热潮,带动了港口经济的迅速发展。在各个港口经济都在迅速发展的今天，核心竞争力成为决定港口未来发展潜力的一个重要的因素，港口的核心竞争力对港口经济的发展有着巨大的影响。提升港口核心竞争力对发展港口经济具有重要意义。

一、提升港口核心竞争力的必要性

随着中外经济的全面对接，我国港口的发展既面临着巨大的发展机会,也面对着巨大的挑战。因此,迅速提高港口核心竞争力十分必要。首先,强劲的海港竞争力是水运强国的重要标志;其次，提升港口竞争力是建设先进制造业基地的客观要求;再次,提升港口竞争力是WTO开放体制下港口业迎接外部挑战的需要。总的来看，我国港口的发展赶不上世界进出口贸易发展的速度,尚不及全球先进港口的平均水平。因此必须迅速提升自身的竞争力。

二、提升港口核心竞争力的制约因素

1.港口建设缺乏宏观规划，出现无序发展现象

港口宏观管理上存在的主要问题是对稀缺的沿海深水岸线缺乏统一的布局,深水码头、深水泊位不连片而被一些零星小码头所分割,不仅影响深水泊位整体功能的发挥,也造成了港口资源配置的低效率。港口宏观管理的另一问题就是长期轻视进港行道建设,以致造成航道约束瓶颈。另外,各港口在码头建设尤其是货主码头建设上普遍存在较大的随意性,货主码头与公用码头之间缺乏协调,造成了港口功能的混乱及岸线资源的浪费,制约港口综合实力的提高。

2.港口一体化程度较低，难以形成港口群的综合竞争力

港口资源未能得到统一规划和开发，不仅造成港口功能的重叠浪费，形不成港口的规模效应，影响港口物流的统一配送，而且在多头投资的重复开发中浪费稀缺的港口岸线资源。另外，缺乏明确的分工,大港口的发展得不到较小港口的支援,其集疏功能受到极大的影响,背离了现代港口一体化、集约化的发展方向。港口的一体化建设显得过于缓慢,如不加速将制约沿海港口的总体竞争力。

3.物流建设及港口信息化程度不高，港口的现代化建设有待加速

多数港口的现代物流发展处于起步阶段，港口物流停留于传统的货物仓储、装卸、中转等浅层次，利润的增值链过短，增值手段过于单一，无法形成多元化的利润来源。另一薄弱环节是港口的信息化程度偏低，海港网络、集装箱网络、财务电子数据交换网络、全球卫星定位网络以及ERP系统等现代化信息设施的建设和投入水平普遍不高。

三、提升港口核心竞争力的对策

1.科学规划，分期建设，实现滚动发展

针对港口建设的现状与存在问题，建议有关部门尽快制定科学的港口发展总体规划，为港口经济发展提供战略指导。在战略规划制定中，既要考虑目前的国际发展背景，又要体现充分利用国内的发展机遇；既要考虑深水码头、深水泊位的合理布局，还要考虑进港航道的合理规划和建设，将货主码头和公用码头分片分区，促进整个港口区域经济协调发展。要聘请相关工程项目的专家，委托科研单位、高等院校对工程进行现场测试、室内实验研究，从而为项目的规划、设计、施工提供可靠的科学依据，确保规划的科学合理性。港口经济的发展是一项长期、庞大的发展项目，因此应立足区域宏观条件，注重前瞻性：着眼中近期，整体规划，分步实施。同时要根据宏观发展环境及发展条件的变化，及时调整发展对策，因时制宜，动态规划，抓住每一个发展机遇，从实际出发，量力而行。另外，港口建设需要大量的资金，为把有限的资金投入迅速形成生产力，要根据总体发展规划分期重点建设，抓好时机，适时投资,从整体上提高港口经济的核心竞争力。

2.实施港口一体化

当前，国际航运业船舶大型化与战略联营、多式联运蓬勃发展，面对国际航运业发展的新趋势和国际港口的激烈竞争，我国港口要谋求自身进一步的发展,必须按照市场经济规律,打破行政区划界限,选择协调发展的道路,这既是充分发挥市场机制在港口资源配置中决定性作用的宏观需要，也是港口管理体制创新和运行机制创新的重要内容。首先要着力抓好重大项目建设,不断增强港口生产发展后劲，同时要把争取各中、小港口对大港的喂给作为港口发展的重要思路。此外,还要积极引导港口企业通过适当形式开展港口业务合作,推动船代、货代企业的合作发展。加大港口资源整合力度,发挥资源优势,实现港口利益的最大化和港口生产要素的最优配置,从根本上提高港口的核心竞争力。

3.加快港口物流信息化建设

加快港口的信息化、网络化建设,提高港口服务效率。港口物流业发展要求港口成为重要的信息和通讯中心。一个现代化的港口应建立覆盖辐射区内的所有商业流通和仓储运输企业的网络平台,实现各企业、客户和有关管理机构的信息充分互联;建立物流系统,实现信息资源的充共享和交换；建立资源交换系统，包括资源供求的和自动交易功能的实现等。港口物流业的发展应充分利用条码技术(Barcode）、数据库技术(Database）、电子订货系统(EOS）、电子数据交换(EDI）、快速反应(QR)及有效的客户反映(ECR）、企业资源计划(ERP)等信息技术,不断完善港口物流信息系统。

综上所述,我国港口应当积极进行科学规划,分期建设,在加快信息化建设的基础上全面促进港口一体化发展，构筑和培育港口经济的核心竞争力,在激烈的市场竞争中适时调整竞争战略,实现港口经济的可持续发展。

参考文献：

[1]屠德铭:论港口企业核心竞争力[J].中国港口,2007,01:81～83