财务共享服务中心职能范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务中心职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。

后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。

1 财务共享服务模式的分析

财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。

1.1 财务共享服务模式的特点

随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。

1.2 财务共享服务模式的分类

共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。

根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。

1.3 财务共享服务模式与其他模式比较

企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。

2 财务共享服务中心在电力企业的应用

国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。

（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。

（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。

（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。

（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。

（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。

（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。

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关键词：公司集团；财务共享中心；集团财务

共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心搭建，形成集团财务共享管控新模式。

一、集团财务共享中心建设思路

财务共享中心建设，不应局限于共享服务，而应建立以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。

通过财务共享服务中心、管理服务中心、融资管理中心和基层财务负责人四维体系的建设，实现财务会计的流程再造和效率提升、管理会计职能强化和升级、资金管理的一体化和规模效应以及财务人员职业生涯的拓展。

二、集团财务共享中心建设内容

集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心（基层财务负责人）搭建，形成集团财务共享管控新模式。

（一）财务系统组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。

在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

（二）财务共享服务中心。集团财务共享服务中心重点在流程管理、信息系统、人员素质、运营管理等方面创新管理。

1、业务流程标准化管理。通过财务共享服务中心把会计核算人员独立出来后，要应对多业务多业态的复杂核算形势，首先需要解决的是业务流程标准化问题，并通过信息系统将流程固化，将集团内不同公司之间同类型同业务进行梳理，按照统一流程管理，防控风险，做到整体业务处理流程设计规范化、每个处理环节操作规范化、业务流程以及信息系统变更流程规范化。业务流程标准化管理将涵盖总账、应收应付、费用报销、报表、预算管控、资金支付管理等方面。

2、组织与人员设计。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。前期，共享中心的人员会采用从各子公司抽调的方式，将选拔一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。其次，财务共享服务务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。这批人员将随着财务共享中心建设的成熟而成长起来，发展成为一批专业化知识过硬的专家型人才，成为业务权威，使未来的人才输送、核心知识沉淀、对外承接业务成为可能。

财务共享服务中心人员管理至关重要，应打破现有薪酬管理制度要求，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设职业发展双通道：管理通道和专业技术通道。建立职业发展双重发展通道，一是基于财务人员能力和个性的客观差异；二是基于管理类、专业技术类岗位的不同技能需求。通过定义岗位技能需求以及能力评估，充分调动财务人员的学习能力和人才发展。

3、信息系统管理。信息系统建设是共享服务实施的重要手段。通过建立集团统一的财务管理平台，将财务数据在整个企业集团共享和深度利用。财务管理平台应依托集团整体ERP系统，将与共享服务相关的网上报销系统、报账平台、合同管理系统、资金管理平台、应收应付、单据扫描系统共同搭建财务共享服务务核心平台，并建立与全面预算管理、业务系统、财务分析系统、内控系统等系统之间的数据共享，提高财务共享服务支撑经营决策的能力。

4、运营管理。财务共享中心运营管理包括知识管理和运营质量管理。应建立知识库，对需固化的流程形成知识手册，把知识作为资产管理。同时，共享中心绩效管理应建立一套符合自身发展阶段、适应行业特点的绩效评价体系。如目前常用的绩效看板等。

（三）财务管理共享中心。财务管理共享中心应分步推进：先在共享服务中心的基础上，实现财务会计向管理会计的转变，服务企业；然后，通过专业化分工，实现业财深度融合，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

1、基层单位财务职能升级阶段。实施财务共享服务中心建设的过程中，各单位原有财务人员中有一部分分流到共享服务中心，同时保留部分财务人员和财务负责人。在这个过程中，在集团层面要逐步做好管理会计标准建设、人才培养。留在各单位的财务人员不需要再从事会计核算等基础性工作，主要从事财务管理方面的工作，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理、财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

2、板块化财务管理职能升级阶段。在这个阶段，各单位在实施共享服务中心后保留的财务人员，以板块为单位聚集，合并成为板块公司财务部，其职能是参与板块的生产经营管理，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

3、财务管理服务中心的形成。各板块财务部运作形成后，下一步成立集团财务管理服务中心，将各板块财务部统一管理，合并成管理会计服务中心，并下设各板块管理会计服务中心。

财务管理服务中心的建立有利于提升财务部门的服务水平，有利于财务工作转型升级，更好的服务企业的经营管理，助推企业发展，有利于解决财务人员只能从事财务专业工作的困局，拓展财务人员的职业发展通道，通过财务管理服务中心的建立实施，希望可以培养出走上企业总经理岗位的财务人员。

（四）融资服务中心。融资管理中心的建设宗旨是实现资金的集中管理，通过集团统一融资，释放规模效应，因此，其前提是全面提升集团在资金管理方面的计划性，融资管理中心的建设需要在集团推行资金规划管理（长期）和资金滚动预算报告制度（月度），完善内部企业信用等级评级机制工作后实施。

融资管理中心的职能，一是融资中心根据各单位的长期资金规划制定集团整体的资金规划，合理安排融资结构和融资方式，根据资金滚动预算微调融资计划和确定融资时点，实现集团层面的资金成本最低。二是通过资金集中管理提高资金的利用效率，通过资本运作、理财等手段，提升资金的盈利能力。

融资中心建成后，对集团内部单位进行评级。根据评价情况，内部贷款利率实行差别化，严格执行资金规划（长期）和资金滚动预算报告制度，计划内融资需求按照评级标准执行，计划外的资金需求，实行利率上浮，并在对财务负责人进行考核时，给予扣分。从而解决目前部分单位“临时抱佛脚”，缺钱就向集团要，资金链断裂风险频发的问题。

（五）基层单位财务负责人。在管理服务中心完全建成后，基层单位的财务负责人将完全向管理职能转变，全面参与生产经营管理，其参与经营的相关依据来之于管理服务中心的相关分析以及财务负责人对所在企业的生产经营情况的了解。基层财务负责人将成为财务系统与企业经营管理深度融合的载体和使者，甚至，本地化成为企业领导班子的一员。基层财务负责人的职业发展路径将不局限于财务方面，实现“走出去”。

财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。

参考文献：

[1] 周秀华.企业集团财务管控体系创新探索[J].财会通讯.2016（17）

[2] 盛蕾.基于风险传导机理的企业集团财务风险管控研究[J].商业会计.2016（13）

[3] 徐光.企业集团财务一体化管理弱化问题及解决对策[J].中国集体经济.2014（34）

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关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

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以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

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关键词：财务管理；模式；财务共享中心

中图分类号：G647　文献标志码：A　文章编号：1009－4156(2011)03－150－03

财务共享服务(Financial Shared Service Center，简称SSC)并不是一种全新的概念。共享服务中心按照企业中的各项职能划分，设立电脑系统(IT)共享服务中心、人力资源(HR)共享服务中心、财务共享服务中心、采购共享服务中心、供应链共享服务中心等。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业，20世纪80年代初其就在欧洲建立了财务共享服务中心。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Sig－nal公司也相继采用财务共享服务。目前，道达尔油、BP，诺华公司(Novartis)、阿苏克一诺贝尔(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。国内大型企业如海尔集团、长虹集团、中国网通、中兴通讯等也建立了财务共享服务中心管理模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30％的财务运作成本。财务共享服务的出现改变了财务工作的面貌，无论在财务工作的内容、服务方式方面，还是在财务工具的运用及财务在企业中所处的位置方面。

一、财务管理方式的比较

1.传统财务管理

传统的财务管理模式通常按内部需要、外部需要及结算需要分成三块，如果集团公司或跨国公司下属很多的子公司、分公司的话，下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。在传统财务管理模式企业的扩大与发展导致它需要越来越多的财务人员，而这些财务人员在费用收入、支出、员工报销、资产折旧核算、薪金支付、凭证录入等方面都做着相同的、重复性的工作，唯一的区别可能仅是处理的时间、地点不同而已。

2.财务外包服务

财务外包服务(Financial Outsourcing)，也是近年来发展较快的一种财务管理模式，节约成本是促使这种管理模式产生的直接原因。企业将总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块中企业不擅长管理、基础而又附加价值低的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构代为处理，如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理，将应收账款包给收账公司去管理，将票据处理外包给会计公司管理等。财务外包可以使企业集中力量于其核心财务管理事务，有助于强化公司治理能力，改进效率。近年来，外包的发展也逐渐从业务处理型外包转向决策支持型外包，这表明财务外包业务并不单纯强调分割的业务操作，开始注重各财务模块的连接，从而为发包方的财务决策提供支持。财务外包虽然能够弥补传统财务管理模式的不足之处，但也存在诸多风险，如企业内部信息、商业机密外溢所造成的风险，企业自身丧失了财务管理能力全面提升和改善的机会，因与第三方的沟通及信息传递环节增多可能导致沟能不畅、时效性差，从而影响服务的质量。对于跨国公司的离岸型外包，因各国的财务准则、法律标准、文化等存在差异，对接包公司的能力有较高要求，如不能合理地处置，可能会使企业财务活动无法正常地进行，从而对其核心竞争能力提升反而会起到负面的作用。所以财务外包对企业来讲是一种“快速瘦身”方法，为实现短期目标可为之；但如果对其未来的核心控制能力有举足轻重的影响，就不宜实施外包的策略。

3.财务共享服务

财务共享服务(Financial Shared Service)，是在信息及网络技术发展基础上形成的一种创新型财务管理方式，企业集团将下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作，或将不同国家、不同地点重复的、业务量较大、附加价值较低的会计业务集中到一个共享服务中心来进行处理。与财务外包模式相比，共享服务中心仍属于企业集团内部，它服务于企业内部，采用企业通用的一种语言，为内部客户提供专业、标准化的高效服务，可有效地克服外包模式的不足；又可弥补传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，标准化的服务还可保证会计记录的统一性、规范性，通过市场运作的机制，通过提供服务来创造价值，使用其服务的业务单位需要支付服务费用，改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念，企业集团的财务部门则专注于集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等战略性的财务管理。

二、构建财务共享中心的目的和意义

构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。

1.集中服务，降低成本

在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。

2.服务专业化和标准化

财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。

3.提高效率，聚焦战略

共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速。企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。

三、信息技术发展对财务共享服务中心建立的影响

实施财务共享服务，信息技术是基础，因为效率的提高是建立在网络信息之上的。只有当应用信息技术能实现数据集成，使跨地域的远程服务与支持成为可能时，共享的管理模式才可能产生，所以说财务共享服务是顺应科技发展，是由信息网络技术推动产生的。目前在财务共享服务中心广泛采用的技术包括财务处理系统(以SAP和Oracle的ERP系统为代表，国内用友及金蝶也有类似服务系统)、财务票据信息管理系统、网络报销系统、网上银行与银企互联等。这些技术的应用不仅消除了会计事件发生与核算之间的空间距离，而且还消除了会计核算中存在的时间冲突，即一张凭证不能多人同时处理。

Enterprise Resource Project，即我们常称的ERP系统，对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

财务票据信息管理平台系统，如富士施乐的FAS财务管理服务，可以将实物票据E化，并根据时间、供应商名称、内容等核心信息设定检索关键字，存入数字化管理平台，系统为每张发票生成相应的电子凭证后，便进入财务审批流程。电子化的发票归档后，可以实现便捷的管理并随时随地进行查询，并和电子报账系统对接，实现多人同时调阅一份凭证，异地借阅，且后期数据存储至影像档案系统作为电子档案管理，从而将发票作为一种资源共享起来。

网络报销系统是从ERP模块衍生出来的，是共享服务中心的一个热点。报销环节所涉及的人员最为广泛，发生的频率也最高，是导致财务审核的工作量巨大的一个主要因素，并且这个环节对时效和满意度的要求也颇高。网上报销系统不受时间和地域的限制，它实际上是一个信息收集平台，实现了报销流程的E化，所有的费用支出、业务审批都可以通过网上报销系统，从而实现收集数据、规范数据、完成数据的共享和集成，当费用审批完成后，与该笔费用相关的所有信息同时进入资金账务系统、资金管理系统、银行接口系统，极大地提高了财务核算的效率。

四、财务共享服务中心处理流程

企业财务管理，包括固定资产的管理、存贷管理、总账、财务报告、财务支付和财务收款等多个流程，并不是所有的流程都适用于共享服务。通常企业会选择交易量高、重复频率大、占用人力资源多、处理过程中文件密集、且处理过程容易制定标准化操作流程的环节作为共享服务中心的服务内容。据统计显示，企业有70％－80％的交易量集中在财务支付和财务收款上，合同、发票、订单、收货记录等附助的文件量也最多，这些文件在企业中一般都是以纸质方式存在，这些纸质文件在支付及收款前都会归拢到财务部门进行相关的处理。所以，企业财务共享受中心通常将其服务内容集中在财务核算业务方面，主要有应收账款服务、应付账款服务、资产管理服务以及费用支付服务(报销)。

我们以应付管理为例来看一下共享服务中心是如何提供服务，完成相应环节的会计处理的。应付业务流程(AP)是共享服务中实施最为普遍的业务流程，主要解决公司外部供应商的货款支付、供应商查询、信用管理等服务，在系统上主要通过供应商管理系统、ERP系统、银企直连系统、电子档案管理系统的支持来实现。应付款管理流程通常分为申报、业务审批、支付账款三大块。

应付账款业务带来的付款和发票信息在进行业务处理的同时系统形成的记账分录，会通过过账的方式进入总账业务循环中，总账业务作为核心和应收业务、应付业务、资产业务及费用报销发生紧密的交互。

财务共享服务中心建立的过程实质就是对集团公司、跨国公司整体财务流程再造的过程，是将财务管理从职能部门向以客户为导向的服务型角色转换的过程。从项目论证、设计和构建共享服务模式到正式的实施、运营及时时更新与改善是不可能一蹴而就，需要长期规划，并且在构建过程中仍然面临着不少挑战，主要来自于以下四个方面：

1.组织变革的挑战

财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标，它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合，既避免了分权管理所造成的资源的浪费，流程与制度的繁杂；又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足；既吸收了分权管理中以客户为导向的优势，又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。所以作为一种整合的服务，势必也要在组织架构上进行变革。如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。

2.信息系统的整合

实施共享服务，信息技术是基础。如果集团原本使用多种财务系统，那么必须先在集团内推行统一的ERP。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效的贯彻落实。与外包模式相比，建立一个共享服务中心的启动成本可能相当昂贵。

3.财务制度与操作流程的标准化

如果没有一个统一的财务制度与操作流程，即使进行组织架构改革和系统整合，在提供共享服务过程中仍然会出现较大的风险及其控制问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准，并把制度、政策的要求切入到系统中去，由系统保证流程的顺畅。因此，完善的标准与流程的制定是有效的信息系统整合的前提条件。此外，还要根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，以保证与前端业务部门运营的实际情况相吻合。

4.共享服务中心自身的实务

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关键词：财务共享服务 海外业务 石油企业 经验 思考

二十世纪末，财务共享服务的思想和技术从国外传入我国并得到一些应用尝试，但普遍应用起步较晚。只是在最近五年，有接近一半的我国企业随着经营国际化步伐，开始实施或规划财务共享服务，并积累了一定的海外财务共享经验。我国的石油企业，在国家改革开放和鼓励国内企业走出去的战略背景下，这几年一直居于国内企业海外并购领先位置，但对于海外财务共享仍然处于规划阶段。那么，我国企业建立海外财务共享中心有什么经验？我国石油企业建立海外财务共享中心需要做哪些方面的思考？

一、财务共享中心的产生与功能

（一）财务共享中心的产生

一个企业成长为大型企业集团，在财务职能建设方面遇到的挑战就是重复投入成本高、管控效率低下。为此，自二十世纪80年代以来的三十年时间里，从美国通用、福特等大型企业集团提出推行财务共享服务理念开始，共享服务作为大型跨国公司的一种有效职能运营模式，被广泛运用于世界上企业集团的财务职能管理。如BP在匈牙利建立欧洲区域财务财务中心，在中国建立亚太区域共享这个运行模式就是从节约成本和有效管控的角度出发，将自身处于不同国家、地区和集团内不同分子公司的财务会计、税务、资金业务安排由一个或几个共享服务中心通过网络信息技术平台统一负责处理，实现集团财务在事务性和价值管理方面的标准化和规范化，从而提升财务服务质量，提高集团综合竞争能力。

德勤2013年全球共享实践调研显示，世界500强企业中近90%在其财务职能年管理领域应用了共享服务模式，应用的行业主要为电信、零售、金融、能源、消费品、医疗保健。国际上著名的石油公司，如康菲、壳牌、道达尔等公司也都建立有自己的财务共享中心。

（二）财务共享模式的机理

财务共享核心是将大量简单重复的财务工作集中标准化处理，目的是解决集团企业经营发展过程中财务职能建设遇到的重复投入和效率低下的弊端。正如布赖恩・伯杰伦在《共享服务精要》书中所言：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在企业众多职能管理部门，最早实现共享的是财务部门。

实践表明，财务共享业务目前主要集中在总账、应收账款、应付账款、账单管理、薪酬计量、费用报销、固定资产等方面。这种模式主要功能是降低成本、统一工作标准、加强财务规范和提升管理效率。通常，一个跨国公司，在海外设立财务共享中心要具备以下一些条件。

1.完善的信息网络管理系统。财务共享中心，必须通过完善的信息网络管理系统快速高效处理集团公司的财务大数据，以保证及时准确出具规范的财务报告。财务共享中心的信息网络环境要稳定、处理速度要快、数据丢包率要在可接受的财务风险范围内。

2.统一的会计核算政策。企业集团，必须有统一的会计政策、格式规范的财务报告，如会计年度、薪酬政策、差旅费报销规定、折旧年限、结账日期，以充分发挥财务共享中心的标准化运作优势。

3.合适的财务人员。海外财务共享中心的管理层人员要有良好的决策能力、必要的组织能力、一定的沟通能力和复杂局面的控制能力。一般财务人员不仅要熟悉、掌握国际会计准则，还要具备一定的语言沟通能力，且人工成本在国际上具有一定的竞争力。

4.简单的股权结构。对于集团公司复杂的股权结构，财务核算、合并处理流程很难统一规范，因此也就很难发挥财务共享中心的优势。所以，我国很多跨国公司，在境内一般都能建立财务共享中心，而在海外常常把财务共享中心作为规划展望设计但没有进行具体实施。

二、我国企业建立海外财务共享中心的经验

德勤2013年财务共享服务调研表明，年销售额超过30亿美元的中国企业超过70%采用了财务共享服务，基本把握了财务共享中心建设运行的规律，积累了一定的有中国特色的集团企业财务共享中心经验。

1.高管层认可是我国企业建立海外财务共享中心的关键。推行财务共享是财务集中与分散的重新平衡，不仅对财务团队的成员有影响，而且需要人事、系统人员的支持配合和影响采办、市场、生产、行政等各种人员的权力分配，这必然涉及利益的重组和冲突。没有高管层的认可支持，财务共享模式就很难在海外实施，即便推行也很容易夭折。在项目实施过程中，也需要高管层的充分参与和及时的过程方案决策。海尔能够快速发展国外共享中心就得益其高层领导的共享决策理念与推动力。

2.价值贡献是财务共享中心建设的根本宗旨。企业的目的是为股东创造更多的投资回报，没有股东接受企业经营者的亏本管理行为。华为在140多个国家地区提供信息与通信解决方案，陆续建立了七大区域财务共享中心。依靠这七大区域财务共享中心提供的财务资源保障和风险控制支持，实现了华为过去十年的业务腾飞。我国石油企业要在海外设立财务共享服务中心也必须给企业带来价值贡献。

3.合理的组织架构和统一规范的财务管理制度是实现海外财务共享的重要基石。财务共享是对传统财务组织管理的变革，实现海外财务共享目标必须有一定的组织基础做保障，且这种组织结构要合理。组织结构的合理就是变革前的集团财务组织适合进行海外财务共享，变革后的海外财务共享有利于实现组织效率的提高。集团企业到了一定的规模，即便不能实现全球财务制度、会计政策等标准流程的规范统一，但也应实现一定地理区域内的规范统一。有了这种统一的基础，才可能进行共享服务标准化流程的规划设计和具体实施。

4.持续优化是充分发挥财务共享中心功能的有效手段。从规划设计到具体实施完善，财务共享中心的建设发展是一个动态的系统工程，横跨周期长、影响因素多、牵涉范围广，需要循序渐进、持续优化财务业务流程中冗余步骤的数据，不断提升会计业务标准化和国际化水平，才能充分实现财务共享对集团战略价值创造的功能。实践证明，绝大多数在海外财务共享领先的企业集团都花费了10年以上时间才实现了从建设到转型的变革。

5.完善的网络信息平台是实施海外财务共享服务的必要条件。一个集团企业，为了规范统一提高管理效率，势必对政策、制度、规定、流程、知识、经验、信息等进行共享。共享的媒介就是网络信息平台。大数据时代，集团企业必须通过网络信息共享平台跨越地理障碍，进行内部信息快速传输和有效交流，实现管理效率的提高和国际竞争力水平的提升。实施海外财务服务共享，更需要网络信息平台载体进行数据传输。海外财务共享中心，是一种跨国家、跨地区的远程集中运营模式，必须依赖现代先进的科技网络技术，在统一的信息系统平台载体上进行规划、设计、实施流程标准化管理。

三、对我国石油企业建立海外财务共享中心的思考

我国石油企业大部分在国内建立了财务共享中心，这为其建立海外财务共享中心奠定了实践基础。我国在海外投资的石油企业，按业务主要分为三种：一是负责作业区域石油天然气勘探开发的油公司，二是负责为油公司提品或工程作业服务的油田服务公司，三是负责石油、天然气买卖的贸易公司。基于石油勘探开发投入资金多、技术复杂、风险很大和涉及国家安全战略行业特征，海外石油勘探开发一般由多个国家共同投资完成。因此我国在海外勘探开发的油公司，其股权架构复杂，投资方式偏重于战略联盟和参股投资，很少采用独资或整体并购。较之于油公司，我国在海外的油田服务公司、石油天然气贸易公司因资产规模小、投资不大、专业化强等特点，其股权架构相对简单，投资方式偏重于分公司、独资公司或整体并购。所以，我国石油企业在海外设立财务共享中心，最好采取分步走策略，即股权结构相对简单的油田服务公司、贸易公司率先尝试设立，而后油公司在条件成熟时，再考虑推行海外财务共享服务中心。

我国石油企业在海外不管是负责石油天然气勘探开发的油公司，还是为油公司提供服务的油田服务公司以及贸易公司，要想成功设立财务共享中心，充分发挥其功能，提升自己的国际竞争力，需要做好以下几点：

1.建立区域财务共享服务中心。我国石油企业海外投资遍布多个国家地区，因此，鉴于各个国家地区在法律、政治、经济、会计准则、人力资源等方面规定要求差异很大，一方面，我国石油企业在海外不可能只建立一个财务共享服务中心，另一方面也不可能在每个投资或作业所在的国家地区都建立财务共享服务中心――这样不利于充分发挥财务共享服务中心的功能。因此，我国石油企业在海外只能根据实际情况，从作业投资地理、政治、经济效益等角度考虑建立区域财务共享服务中心，如在马来西亚建立东南亚区域财务共享服务中心，在墨西哥设立北美洲区域财务共享服务中心。

2.努力夯实海外财务共享服务中心基础。“基础不牢，地动山摇”。石油企业在海外建设财务共享服务中心，必须强化基础夯实工作。这些基础包括整合海外财务组织架构、调整财务组织管理模式、搭建统一的信息系统平台、设计标准化的操作流程、严格规范一致的核算政策报告制度、规定通用认可的沟通语言等等。比如选择决策信息系统平台时，不仅要考虑软件硬件的兼容性和性价比，还要考虑未来安全维护的可行性。有了好的实施基础，才能充分发挥共享功能。

3.加强海外财务共享中心人员队伍培养建设。海外财务共享中心运行离不开财务人员的具体业务操作和信息系统技术人员的及时维护。重复简单的业务操作和不可轻视的国际语言要求，使得我国石油企业在组建海外财务共享中心时很难聘请到能力优秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人员一般又难以完成共享中心的工作任务。因此，不论在海外财务共享服务中心的规划阶段，还是实施维护阶段，中心人员队伍建设是我国石油企业必须面临解决的重要课题。

4.循序渐进完善财务共享内容。我国石油企业在海外建立财务共享服务中心，是个系统工程，工期长技术复杂，要合理设置阶段性目标和终极目标。这个工程不可能一蹴而就，需要我们一步一个脚印地去完善维护相关共享内容，从简单、统一、重复、量大、容易集约化处理的业务内容（如税款交纳、差旅费报销、支付供应商货款、收取客户欠款、财务报告编制）入手，由易到难、由低附加值逐步过渡到高附加值业务，分阶段分步骤实现财务业务共享。

5.注意规避海外财务共享服务中心风险。在看到我国石油企业在海外建立财务共享服务中心机会的同时，我们也应看到其带来的风险挑战，如资金汇兑风险、职工薪酬管理风险、税务政策敏感性风险、信息系统管理成本风险和财务人员工作积极性风险。对于这些风险，我国石油企业在规划设计海外财务共享中心时，必须统筹考虑，事先安排好风险应对与规避预案。

我国石油企业在海外达到一定的集团规模后，为了有效执行集团财务会计政策和保证海外财务管理标准化、流程化，必须借助海外财务共享服务中心模式，为集团在不同国家地区的分子公司的不同业务单元提供规范高效的资金财务税务服务，促进财务人员转型，提高集团国际财务管理水平，实现海外财务管理升级转型，以及增强石油企业国际竞争力。当然，海外设立财务共享服务中心会面临比国内多很多的挑战，如税务风险、信息系统成本和财务人员管理等方面的挑战，必须统筹考虑、事先策划和积极应对。

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随着中国经济的高速增长，中国企业以迅猛的速度实现着产业发展和市场扩张，产业集约化和集团化逐步显现，在参与市场竞争中提升企业市场核心竞争力成为当前企业发展的主要内容。财务部门作为企业进行经济业务的核心部门在企业日常经营和战略发展中扮演着积极、重要的作用，其职能就是真实的反映企业经营状况并为企业管理者提供客观、详实的企业经营数据。笔者对于多年基层财务工作中面临的企业在财务职能建设中的重复投入、效率低下和成本增加等问题进行了梳理、分析，并提出构建财务共享服务中心的设想。

二、财务共享服务中心及运作机理

财务共享服务中心，其标准的学术概念是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来记账和报告。

财务共享服务中心的原理就是将一个集团所属的所有分公司、分支机构或其进行统一管理的公司的财务管理中具有事务性并具有统一模式的业务进行集中处理，从而达到集中管理，加强对财务资源整合，实现会计流程的标准化和简单化，保证会计政策执行的统一和业务处理的规范性，提升财务内控管理水平的目的。

三、大型集团公司构建财务共享服务中心基础条件分析

虽然财务共享服务在西方国家已经得到了普遍的认同和应用。但是国外的经验并不适合中国企业的需要。中国企业无论在文化思维还是规章制度上均与国外存在较大差异，“拿来主义”并不能解决中国企业的实际问题。根据国内、外财务共享服务中心的发展经验北方公司具备构建财务共享服务中心的基础条件如下：

1.企业规模大，分支机构众多

规模较大、分支机构较多的企业使对于集中管控分支机构发挥整体协同效应的诉求很高，分支机构众多各自为阵的财务小流程使公司统一协调财务业务愈加困难。财务共享服务机构的建立能够发挥集中效应。通过财务共享服务中心的业务集中处理，实现了职能分工，管理和财务会计权责分离，总公司财务人员可以将更多的精力投入到市场分析和产业分析上来。

2.业务较为单一、流程统一且可复制

大型专门化集团公司主营业务同质性高，财务业务流程固定，执行统一的财会政策和业务规则，无差异化。大部分集团公司财务人员经验丰富，现代化技术掌握娴熟，整体财务人员相对集中和专业化，使公司在构建共享中心时较易获得专业人才和业务支持。极大的缩短共享中心筹建时间，减少由此带来的对公司财务业务的冲击。

3.财务信息化集中管理需求强烈

通过财务共享服务中心，进一步推进ERP系统在企业经营管理当中的应用，将现有企业信息化系统与ERP系统进行有效对接。全面整合公司现有的资金集中管理和预算集中管理的财务管理模式，形成各系统业务集成和数据共享。实现内部信息无障碍传输，更利于对公司经营现状的全面管控。

4.强化风控、加强内控诉求较高

按照目前市场经济环境要求，大型集团公司特别是国有大中型企业应坚持“紧扣效益核心、立足转型发展、重点提升管理、全面协同推进”的工作思路，紧密结合公司发展和生产经营实际，以加快推进转型发展和完成绩效任务为核心，以管理提升、全面对标为载体，以提高市场应对能力、企业盈利能力和科学发展能力为重点，管理提升和内部风险管控已经成为大型集团公司管理变革方面的主推动力，也是新的市场环境下企业内部挖潜、提升核心竞争力的关键因素。

四、构建财务共享服务中心面临的问题及对策1.问题

（1）机构调整

财务共享服务中心模式是企业财务组织结构的深度变革，必将对企业财务管理的思想观念、行事作风带来冲击。将原来的财务管理层级大幅压缩，人员缩减，必将触及分、子公司和部分财务人员的根本利益，对共享服务中心的建立和推广产生巨大阻力。

（2）流程再造

财务共享服务中心建立后将彻底改变旧有财务工作管理模式，通过该模式促使财务人员转型、核算和管理职能彻底分离，对人员职责、审批环节设定到业务操作流程都有着颠覆性的变革，流程再造和制度的修订工作量较大。

（3）偏离实际

财务共享服务中心将执行统一的财务政策和会计规则，难以准确把握分子公司的实际情况，难免偏离分、子公司经营实际。

2.对策

（1）分步实施

应建立积极有效、筹划到位的分步实施方案，明确企业目标和需求，由简到繁、由易到难的扎实推进实施进度，加大财务人员理论培训和宣传，通过修订制度进行组织架构逐渐转变，逐步推进模式变革。

（2）共同推进

筹备初期，提前修订和下达全公司统一规范的财务作业标准和流程制度，保证公司统一的制度全面应用到一线企业的业务中去，取消各分支机构的小制度。将流程再造和制度修订与共享中心筹建合为一体，相辅相成，共同推进。

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【关键词】财务共享服务 风险识别 风险防范

随着经济全球化和信息技术的推进以及市场竞争加剧和企业对业务发展的要求提高，实施集中财务管理、建立财务共享服务中心（SSC）逐渐成为财务管理模式转变的发展趋势。许多知名跨国企业如摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等都已经建立起自己的财务共享服务体系，而国内企业如海尔、中兴、物美连锁、国泰君安、中英人寿等也紧随其后。

实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。

一、实施财务共享服务的风险识别

风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为以下面3个层次：

（一）战略层面的风险

1.变革管理风险。财务共享服务是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持怀疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。

2.选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境、税收政策和法律法规、通讯设施的发达程度和通信费用、劳动力的成本、质量和数量、关键管理员工和职员的工作意愿、与最终客户之间的距离等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。

3.组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，平衡内部利益是重要风险之一。

（二）组织层面的风险

1.员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层是否全力支持；各级管理层是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。

2.沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。

3.文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

（三）执行层面的风险

1.IT和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助IT和系统集成来实现的。系统的优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。

2.资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合，还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。

3.流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。

4.业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。

5.法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

二、实施财务服务共享的风险防范

针对上述各种风险，笔者认为，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。

（一）积极组织人员培训，逐步适应企业变革之道

财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革。对于参与到这场变革中的财务人员来说，地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战。及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。

在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此，企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等，包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训。

中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节，先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式，充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进，使得共享服务项目顺利实施。通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。

（二）借助强大的信息技术，完善财务共享服务平台

近年来，国内信息技术高速发展，以ERP为代表的核心业务系统通常在共享服务中心建立前就已经存在，为共享服务中心的实施提供了基础平台。基于这种模式建立的共享中心，具有较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建共享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。

在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：

1.与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的直联，这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手工处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还可以实现系统间数据的交叉验证，实现风险的有效控制。

2.界面的可操作性。为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界面的友好性，包括操作的简单、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。

3.业务规则的系统固化度。为避免人为操作可能带来的错误风险，对表单填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银企资金结算规则等等方面应尽量实现系统固化，以提升流程运作效率、质量，实现良好的风险控制。

此外，企业还必须重视与系统的接口建设与监控，包括财务核心系统(如ERP等)、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等。

（三）规范财务流程管理，保障信息传递通畅

财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要，制定较为完善的管理流程与制度体系，保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。

财务共享服务主要包括应付账款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理和流程考核等内容。企业可以考虑在共享中心专门设置流程管理岗位，主要负责流程管理、分析和优化财务管理流程。在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程的主要薄弱环节，进行流程优化、循环往复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流程的持续优化和内部满意度不断提高。

在财务共享服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设，通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。

（四）完善绩效管理，强化财务监督，保障企业集团长期健康发展

实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的业绩，而且兼顾其短期利益和长期发展。

此外，在实施财务共享服务过程中乃至共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检查、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。

主要参考文献：

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文/本刊记者 鱼招波

经济全球化浪潮使越来越多的集团公司将经营阵地延伸到世界各个角落，如何对分散于广袤地域的分子机构实施有效管控，降低经营风险，节约管理成本，成为当下集团企业财务转型的重要课题。在这方面，早在20世纪初就被众多西方跨国公司普遍采用的共享服务中心模式被认为是有效的解决途径。

共享服务中心的原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能或功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。

作为全球第三大广告传播集团的法国阳狮集团是运用共享服务中心实现管理转型的佼佼者。其于2006年在广州成立了服务于集团薪资、人力资源、财务技术支持的共享服务中心，截至目前，该中心运转顺利，为集团节约成本、创造价值、防范风险贡献良多。为此，本刊特采访了阳狮集团中国共享服务中心CEO、香港会计师公会会员张志舜。

共享中心运营模式

《新理财》：阳狮集团中国共享服务中心目前为整个集团提供哪些后台服务？运行模式怎样？如何确保集中在一起的后台服务一方面可以提升集团的运行效率，另一方面又不抑制集团下属其他机构的灵活性？

张志舜：现在我们除了提供会计、财务服务以外，还有资金管理、税务资询、人事管理、采购、法律、应收账款的跟踪和IT。这些工作都集中在广州，子公司把需要办理的后台管理工作的资料交给广州的共享服务中心，我们再根据资料为他们提供对应的服务。为了提升集团的运行效率，我们通过工作流程的标准化和科技工具，使很多工作都实现了自动化。例如我们把所有供应商的发票扫描，再通过一个审批程序和录入会计科目，凭证便会自动生成。我们每月的第三天便能结好上月的账，生成管理财务报表。我们公司有清楚的政策，所有员工必需遵守。但如果有特别情形，我们也会考虑，有时候也需要跟法国总部沟通，以保持灵活。

《新理财》：共享服务中心对集团公司的价值贡献度如何？

张志舜：最大的贡献是节省人手，减低成本。通过集团采购，我们拿到了很优惠的价格。我们也会参与营业部门的流程改善，提高效率。

阳狮集团建立共享服务中心的目的共有三个：第一是确保所有分子公司遵守总部的政策；第二是降低成本；第三是为分子公司提供优良的后台服务。这三个目的也被我们概括为“3个C”，即Compliance、Cost saving、 Customer Service。经过7年多的运转，目前共享服务中心的这三方面作用正在慢慢凸显。

变革与规划

《新理财》：你所理解的共享服务与目前大部分央企实行的集中管理有何异同？企业共享服务未来的发展趋势是怎样的？

张志舜：我觉得央企的集中管理是共享服务的前身。等到大家适应集中管理后，便可以成立共享服务中心。企业共享服务未来的发展趋势是不会只做财务方面的工作，而是会像我们的共享服务中心一样，将业务领域扩大到其他后台领域，在每个领域都有专家。

对于想要通过构建共享服务中心来提升公司管理能力的集团公司来说，应做好三方面准备工作：第一，成立共享服务中心的前提是一定要得到管理层、总部的支持，否则，下属的分子公司肯定不愿意将旗下后台业务交给共享服务中心去做；第二，共享服务中心对人才的要求非常严格，一定要找到适合业务开展、沟通能力比较强的专业化人才，构建合适的团队；第三，共享服务中心的运作不能操之过急，各项业务要一步一步做，从小往大做，不能太贪心，一下子把所有分子公司的后台业务都并过来。比较好的方式是先将一些业务比较少、难度比较小的分子公司的后台转过来，等慢慢运转顺利之后，再逐渐将更多分子公司的业务转过来，扩大业务范围。

《新理财》：对于搭建共享服务平台的集团公司来讲，可能存在哪些潜在风险？如何有效防范？

张志舜：最大的风险便是得不到总部的支持。例如子公司不愿意把工作转到共享服务中心，因为这会令子公司的人手减少。共享服务中心如果发现子公司有不遵守集团政策的行为时，总部没有惩罚子公司，这会给我们带来麻烦。在阳狮集团，我们规定所有新收购的公司三个月内要把所有后台工作移交共享服务中心。当我们发现子公司用了非约定的旅行社，我们会不付款，总部也会支持我们的决定。

当然，在与分子公司进行业务往来时，也难免会遇到各种矛盾，尤其是与那些新接手了它们的后台业务的分子公司。当我们和这些公司进行业务往来时，我们会尽量征求这些分子公司的意见。倘若最终矛盾还是不可避免地发生时，我们会多通过电话、电邮方式加强沟通，在沟通中解决问题。如果确实是我们的错误，我们一定会承认，并努力改正。另外，为了和分子公司加强沟通，我们每半年会邀请分子公司的财务总监来广州面谈、沟通，征求它们对我们工作的意见，包括对项目和业务的意见。

《新理财》：你对管理变革如何解读？公司有何规划？

张志舜：我们集团永远都在变革， 因为行业也在变化。我们几年前已经看到广告行业会越来越电子化，所以我们设定电子化的业务的营业额（例如社交媒体营销，网站设计）要占全部营业额的25%。我们现在已达到这目标。至于升级，阳狮集团目前已是世界第三大的广告传播集团，我们很快便会与世界第二大的广告传播集团宏盟集团合并，成为世界最大的广告传播集团和全球500强的公司。

《新理财》：资料显示，阳狮集团并购了很多国际大型广告公司和传播集团，如2001年收购萨奇广告； 2002年收购BCOM3集团； 2003年完全收购实力传播集团；2006年，百达辉琪加入法国阳狮广告集团；2006年在中国整合实力传播、星传媒体的媒介业务成立博睿传播；等等。公司进行并购活动时最看重的是目标公司的哪些要素？有哪些比较好的并购经验可供分享？

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摘 要 随着人民生活水平的提高和信息技术的不断发展，在短短十几年的时间里，财务共享服务开始被大量中外企业，特别是上市企业集团所广泛实践并应用着。在我国，共享服务却仍然处于发展初期，在各方面均存在着较大的差距，这种发展的滞后与不足将极大地影响我国跨地区企业集团实施财务共享服务模式并将财务共享服务经营模式推而广之的步伐。本文首先介绍了财务共享的实施过程以及关键层次进行探讨，并分析了财务共享的优劣势，最终提出了我国跨地区企业的财务管理模式再造提供一种参考的解决方案。

关键词 财务共享 服务模式 分析

引言

财务共享服务是财务管理模式的变革。通过成功实施财务共享服务为中心，让集中的更集中，分散的更分散，重复性和常规性的职能和活动进行统一处理，局部的决策支持仍放在业务单元财务内，以便协调决策能力和业务单元的特定需求，这样可以使财务聚焦于预算等高端性事务，更好地为企业管理层提供决策支持。

1.实施财务共享服务的目

通过组织、人员和流程再造，加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证财务共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。

1.1有效降低财务成本。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到控制企业集团财务成本的目的。

1.2简化和统一财务流程，提高财务处理效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一和优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。

1.3提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。

2.财务共享服务的实施关键层次方法

财务共享服务的实施一般分为几个方面，有战略层次上的办公地点选址以及服务水平管理方面，组织层次上的组织和人员以及运作层次上的业务流程、法规和系统技术方面。实施财务共享服务中心的六个层分别为：地点选择 、流程设计、组织与人员、法规遵循、技术与系统、服务水平。

实施财务共享服务总体思路的核心就足如何让合适的人、在适宜的时间、在恰当的位置、做正确的事情，遵循六个关键点，可以帮助企业在最短的时间、以最快的速度和最高的效率成功实施财务共享服务中心。

2.1地点选择。通常情况下，决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市或国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许多因素并在这些因素之间进行平衡。在选择财务共享服务中心办公地点时，主要考虑的因素是后勤部门的成本、高素质人才的数量、法规的灵活性、商务旅行的难易程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各子公司之间的距离。一般前三个要素是最着重考虑的因素。此外，还应根据实际情况考虑交通便利情况和公司在当地的影响力和政府的支持。

通常来讲，选择一个最佳的办公地点需要在诸多要素之间权衡利弊，所以在决策过程中运用加权打分的方法十分重要。对选择标准按照重要程度进行排序，给予较高或较低的权重，然后每个地点经过一系列的评估都会得到一个分数，分数越高表明越符合选择的标准。

2.2流程设计。财务共享服务的流程设计重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计，根据最佳操作方案对业务流程尽可能标准化，同时，对财务共享服务中心内部的流程进行重新设计后，需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。在进行流程的全新设计之前，应该充分考虑下述问题，什么是要满足的需求，为什么要满足这些需求，目标是否与组织目标相一致，何处、何时需要提供能够满足需求的服务，如何实现，需要什么样的流程，由谁来运营这些流程，有没有增强流程和人员绩效的机会等。

2.3组织与人员。在通常情况下，人员所从事的角色会跨越各流程的边界。将流程转移到财务共享服务中心可能导致员工利用率不足，减少冗员也可能导致执行未被转移流程的人员不足。因此，在全职工作人员的概念下确定真实的人员需求非常重要，定义人员职责的重复程度并确定需要采取的方案，这些方案可能包括岗位重新安置或减少冗员。成功的转移包括特定人员执行的业务岗位的重新安置以及除业务部门外的其他剩余岗位的有效重组。

2.4法规遵循。财务共享服务中心必须对所覆盖的地域的法规要求加以认真的研究。法规方面的要求可能会影响到共享服务中心的组织结构、业务流程、信息系统和技术、员工和文化等方面，并可能致使共享服务中心的很多优点无法实现。在通常情况下，法规的问题并非不可解决，但更重要的是，企业要仔细地权衡为克服这些障碍所需付出的成本是否值得。

2.5技术与系统。技术不仅能改变流程执行的模式，而且可以完全取消许多流程。在共享服务的环境下，这些技术体现为标准的ERP工作流、文件扫描储存技术、网络、通信和呼叫中心技术。

2.6服务水平。服务水平协议是服务关系管理中很重要的一个组成部分，是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”。财务共享服务中心在运作前必须首先明确客户的期望值并使其提供的服 务与客户的期望值保持一致。服务水平协议将定义服务的范围、成本和质量，并将它们书面化。服务水平协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，它更加注重客户即业务部门，它将提高服务提供和接受方之间的纽带作用。它以正式的方式让客户了解服务是如何定价，为什么这样定价的，以及服务机构为他们提供了些什么。

3.实施财务共享服务的关键成功因素分析

要建立一个有用的财务共享服务中心可归纳为流程、系统和管理这三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在实施财务共享服务战略初期，企业集团首先需要做出最重要的决策就是如何选址。

3.1.2财务共享服务中心所带来的主要变化之一就是制定服务水平协议。

3.1.3另一个重要经验就是，建立财务共享服务中心需要一位在企业内有威望、高层的管理者来进行协调与促进，因为建立财务共享服务中心将需要对企业基本职能做出调整与变革。

3.2系统方面。系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制。共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户 ”，由“完成任务”到“追求效率” 不可避免地会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来人为的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐渐渗透。从某一地区某个领域试起，试点成熟后再推广，这样一方面积累经验 ，另外也有示范作用。

3.3.3展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。

4.实施财务共享服务应注意的风险管理问题

4.1实施财务共享服务中心过程中，在组织、流程、标准方面容易出现一些问题。第一方面：内部分工不明确、职责定位不清晰；第二方面：部分工艺流程缺乏标准的规范说明，流程固化，核算风险不受控；第三方面：费用标准不统一，影响业务流程的标准性，核算标准执行偏差，不能及时体现。

4.2企业集团要制定健全的风险预警管理制度 ，科学评估财务共享服务中心实施中遇到的需求分析风险、管理变革风险、信息技术风险、实施咨询风险和业务流程重组风险，并制定相应的风险应对措施：首先，在财务共享服务中心领导层及项目实施负责人的选择上要注重沟通技巧、控制复杂局面的能力和良好决策能力等因素；其次，在建设财务共享模式前，要充分考虑集团规模、财务管理状况、投资收益和人员素质等因素，做好功能需求、管理层信息需求、业务流程需求和价值等方面的分析；最后，企业要选择适合的软件系统，并注重系统软硬件设备的安全维护，从而有效控制管理变革和其他风险。