财务共享中心问题及对策范文

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【关键词】集团企业 财务共享 风险 防控对策

一、集团企业实施财务共享的风险特点

首先，风险存在于财务共享实施的整个过程中。实施前对实施财务共享前提条件的判断、确定共享目标、选择共享模式、地点，实施中对人员的安置和转型、流程重新设计与整合、系统的研发与建设，实施后是否衔接顺畅、人员的培训与发展、流程是否存在执行和操作问题等都充满风险。

其次，风险涉及范围广且变革因素多。集团企业实施财务共享的主体一般存在财务职能机构多、核算重复性高、财务人员多、系统和流程不统一、各地税务环境差别大的特点，因此实施的风险体现在整合流程、建设系统、财务人员变革管理、业务变更、外部法律环境和税务环境等多方面，重新调整难度大且变革因素多。

最后，客观风险和主观风险共存。集团企业实施财务共享时，客观风险和主观风险共存，其中客观风险来源于财务共享模式本身的特点以及外部法律税务的宏观环境，例如票据大量集中核算、出错率高，流程链条加长造成风险发现时间晚、票据流转频繁等；主观风险来源于实施财务共享的企业主体风险意识、应对能力、人员沟通和管理的能力等。

二、集团企业实施财务共享存在的风险及防控对策

（1）战略规划风险及防控对策。战略规划主要进行对财务共享实施前的准备和规划，该过程存在的风险主要包括业务范围界定不合理、计划准备不足、风险认识不足、模式与目标选择不合理、选择地点不恰当、资金投入风险等。

战略规划风险的防控可以从如下方面着手：一方面，引起高层重视，做足前期准备工作，加强整个过程各个组织和人员的风险意识，循序渐进地实施变革，例如建立风险管理小组，提高风险管理职能组织或部门的地位，加强对风险问题的宣传与研究，充分倾听与融合各部门意见，形成上下联动机制。另一方面，以战略目标为起点来充分做好评估，根据实际情况采取财务共享中心与财务部平级或安排在总部财务部之下的模式，如果评估结果不能满足实施前提，例如集团企业资金不足、规模太小、缺乏专家和经验、信息技术水平落后，那么也可适当考虑外包（BPO）方式。

（2）组织管理变革风险及防控对策。组织管理变革是实施财务共享引发的组织层面变革，该过程存在的风险主要包括业务变更不适应、组织内部冲突、制度制定不合理、组织结构调整不恰当、服务水平协议不合理等。

组织管理变革风险的防控要重点做好如下工作：财务共享后的组织结构划分与分配上，要着重从核算与管理分离的特点出发，结合自身情况，加强前端的会计监督作用，合理调整组织结构，划分组织职能和职责，可设置业务财务岗位，使财务充分融入业务；在组织管理上要以客户需求为出发点，增强中心人员的服务意识，营造良好的服务质量环境，注重双方互动，对意见反应较强的客户要加强沟通和协调。

（3）人员变革风险及防控对策。人员变革是针对财务共享后财务人员的转型，该过程存在的风险主要包括人员工作性质枯燥、人员发展不合理、人员变革抵触、人员沟通难度大、人员操作风险等。

笔者认为，人员变革风险的防控重点在于：实施财务共享的前期宣传和人员安抚工作做到位，并持续进行后续理念的宣传，消除人员抵触心理；加强财务人员与业务人员双向知识培训，加大对不规范操作人员的惩罚力度，将错误单据、错误支付与绩效考核挂钩，加强对舞弊行为的惩罚力度，定期安排检查；健全人员考核办法，从财务共享的目标出发，设计具有价值创造性的绩效指标体系，比如运用平衡记分卡、六西格玛法等先进管理工具。

（4）流程变革风险及防控对策。财务共享改变了原有以部门设置为中心的情况，而向业务流程为中心转变，提倡流程的规范化、标准化、统一化和精简化，该过程存在的风险主要包括新旧流程衔接不通畅、流程标准化统一与设计部合理、新流程应变力不足、流程后续优化跟不上等。

流程变革风险的防控可以从如下工作入手：财务共享使流程标准统一，容易导致部分环节出错而引发全流程出错，因此要加强关流程事前预防，结合企业经营特点充分识别关键节点风险，比如资金支付环节，审核单据环节，可设置多层次审核方法、提高审核人员素质等措施从源头遏制风险的发生；及时解决流程执行问题，加强对执行过程中的服务跟踪，例如对债权欠款问题，应包括前期客户信用调查、信用标准批准、欠款情况分析、以及该过程中客户态度、服务评价，并进行其他疑难问题和售后服务等详细的记录与分析，将全过程控制系统嵌入财务共享工作中去。

（5）税务法律风险及防控对策。实施财务共享使本应由下属单位各自进行属地纳税和税务管理的情况转移到财务共享中心，因而造成税务法律的外部风险，主要包括税收政策选择风险、税务政策反应不及时、税务稽核难度大、法律法规风险等。

税务法律风险的防控对策包括：①建立柔性税务管理平台，例如系统中可增加对国家与各地税收政策的及时更新功能，能根据不同地区税务要求出具不同的报告。②在业务部门设置税务专员，在集团内建立税务研究小组。通过前端税务人员的设置，可及时与当地税务部门进行沟通，配合税务稽核工作；及时发现纳税过程中的问题，并进行汇报；针对当地新的税收政策、税收优惠，及时将相关政策进行反馈。

三、结语

集团企业在实施财务共享的过程中，财务共享实施结果可能与预期目标存在差异而导致预期目标无法实现，如实施后成本的上升、财务业务处理效率的下降、财务业务工作无法开展、人员的流失、提供的财务服务不被服务对象认可等，最终导致实施失败。基于此，集团企业在实施财务共享的过程中，必须重视流程变革风险、战略规划风险、人员变革风险、组织管理变革风险、税务法律风险的防控，方能确保财务共享模式的顺利实施。

参考文献：

[1]钱颖.国内企业财务共享服务模式的应用和形势[J].现代经济信息，2015，（9）.

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关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献:

[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．

[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．

[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．

[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．

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【关键词】 财务共享中心； 案例启示； 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06

一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择

从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。

大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。

共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，其所涵盖的内容往往从常见的财务管理领域延伸至人力资源、信息技术、市场营销、采购等领域。财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用，是指将企业集团大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。

当财务共享中心运行成熟以后，其在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调、提高现金能见度方面的优势就会凸显。这时，作为“大支付工厂”的财务共享中心可以与企业集团的资金管理机构进行对接，帮助一个叫做“企业司库”或者“财资管理”中心的组织开展服务，增强资金的可视性和流动性管理，加强对资金支付时效的管控。财务共享中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理人员的时间和精力，使其去从事资金增值的管理，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。这种对接有利于财务共享中心的华丽转型。

此外，笔者认为，管理会计所引领的企业财务人员转型如果想要在企业实施或者完善，必须首先释放现有的大量会计核算人员，减轻那些繁琐、重复性强的非核心业务和后台业务，让他们去从事更加具有附加值的工作，通过分工专注于自身的战略财务、业务财务职能，推动财务转型；否则，全面预算管理、绩效考核、内部控制、成本管理、财务分析等管理会计功能的发挥就会受到限制。当然，财务共享中心建成后，如何加强其与战略财务、业务型财务之间的沟通和联系将变得更加重要，不再是各行其是，而是专业细分，集群发展。从财务共享中心未来发展的趋势来看，如果能够将IT部门整合，必将更有利于财务共享服务效率的提升和优化，因为我们知道，财务共享是建立在信息化技术完备基础之上的。

二、中国企业集团财务共享服务建设典型案例的启示

20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。虽然中国也于21世纪初出现了中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、海尔集团、万科集团、中国电信、中国网通、苏宁电器等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，随后又有了中铁建集团、国家开发银行、中国海油、中华保险集团等企业的广泛尝试和实施，但是，对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。

从已经建立财务共享服务的企业集团来看，其建立目标和运行模式具有很强的差异性。从目前学术领域已经开展的研究来看，研究成果并不多见，还没有引起学术界广泛的研究兴趣。笔者在2014―2015年经过广泛的案例调研，从中国已经建设的财务共享服务案例实际出发，总结了如下经验启示：

（一）财务共享建立的背景分析

1.企业必须达到一定规模，分支机构众多，业务拓展迅速

企业做大做强的过程中，必然会产生规模的扩大，这种规模的扩大表现为在国内乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同时，企业需要投入更多的管理资源，也需要建立相应的财务组织负责分子公司的财务核算和报销制度，但这种财务组织往往十分分散，需要从事基础性财务工作的人员会逐渐增多，重复性的人力、基础设施投入十分严重，相应的财务管理成本也会大大增加。分散的财务组织会形成分散的财务信息孤岛，财务与战略、财务与业务的协同不够，一定程度上更会影响到集团公司的运营效率提升。为此，多数企业希望借助财务共享平台进行业务集中的会计处理，通过数字化、影像化的票据处理系统提高后台处理效率、提升产能，控制财务人员数量，形成结构性成本下降，建立成本竞争优势。

2.企业对于风险管理的要求较高，追求流程的科学化、标准化及制度规则的强力执行

集团公司规模扩大的同时，分散的财务组织会使集团下属各分子公司单独进行会计核算、风险管控，各自为战造成的后果是财务工作质量和管理水平参差不齐，标准不统一，缺乏有效的风险控制手段，集团总部财务信息的及时性、准确性、可比性难以得到有效的保障。集团企业希望借助建立规则统一、流程统一的财务共享服务平台，集中进行审核与监督，随时获得最直接的财务数据和信息，这有利于规范会计处理行为，强化事中、事后的管理控制，提高业务的执行力。当分子公司财务人员的职责调整后，他们可以更多地参与到业务活动之中，对业务需求的信息决策形成支撑，同时有利于提升业务对会计规则的遵从度，从侧面强化事前控制。

（二）管理层重视和支持是财务共享中心的保障

对于企业而言，建立财务共享中心是一场大的组织与管理模式的变革，它不仅需要技术、人力、财务方面的支撑，更需要得到高层管理者心理上的重视和行动上的支持。财务共享服务涉及多个部门、多个业务、多个区域，财务共享中心的建设，涉及会计核算的集中处理、减少基础作业人员数量、进行权力的重新划分和原有规则的调整，不可回避地会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作的阻力和抵触。当各种意见尤其是业务部门的意见反馈回来的时候，高层管理者可能会出于短视而犹豫不决，一旦这种阻力占据上风，财务共享中心的建设项目就可能破产。

因此，各个层级的管理者必须对财务共享服务所能带来的优势、劣势及与战略目标和现阶段管理现状的拟合程度达成共识，对财务共享服务作出长远规划，妥善处理由于实现财务共享服务所带来的冲突、问题，加强培训与沟通。从已经建设完成的财务共享中心经验来看，管理层的重视和支持是财务共享建设顺利实现的重要保障，高层管理者对此必须做好心理上和行动上的准备。

（三）流程化和标准化是财务共享服务的主要特征

财务共享中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分子公司核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理。它改变了原有的分散核算、操作标准和各业务流程不相同、不统一的状况，为各种业务数据和财务数据的统一提供了整合的可能性，最终促使业务流程实现标准化、信息化和智能化。这主要是因为：

1.财务共享中心本身就是流程共享

财务共享中心的流程类型包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制流程，标准化管理维度下的制度修订流程等；配套部门业务流程主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。

2.财务共享服务的品质与效率取决于标准化的程度

财务共享中心提供的服务需满足客户的要求，而“要求”往往是一种标准的设定。共享中心内部通过在每个操作步骤的标准设定与质量把控，将风险管理融入到标准化的流程及控制点中，形成最终的客户需求产出。在财务共享中心内部，标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间，以流水线式的作业模式使得工作效率大大提高。因此，标准值设定的高低和标准化执行的程度决定了财务共享中心服务品质的优劣，标准化操作流程的设计决定了财务共享中心整体的作业效率。

（四）信息技术是财务共享实现的重要技术平台

财务共享中心强大的信息技术为其有效运行提供了支撑，使得共享服务的真正目标能够落到实处。从现实案例来看，财务共享中心中应用最为广泛的技术至少包括企业资源计划系统、网络报销、银企互联系统、影像管理系统等。

传统的财务管理手段落后、数据搜集成本高、分析计算难度大、速度慢、误差率较高，难以指导决策和进行有效的财务预测。与之相比，财务共享中心在强大的信息化平台支撑下，将分散的财务数据统一到一个集中处理的平台，利用更为复杂的分析、对比，为企业后续的决策提供数据支持，增强财务预测的准确性和科学性，而不仅仅是会计报表数据的物理性转移。此外，财务共享中心利用信息技术跨越不同国家、地区、分子公司之间的物理、组织障碍，融合业务数据与财务数据，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潜在的风险。

（五）复合型人才是财务共享未来发展的核心动力

财务共享中心在初期运营过程中，能够凸显其成本降低和加强集团管控的优势，但“少量管理人员，大量基础作业人员”的金字塔式人员结构很快使得其面临人力资源管理的困境。如果不能摆脱财务共享中心“会计加工厂”的印象，不能够给共享中心的管理者明确指出其未来的职业发展通道，不能打通财务共享中心与集团财务人员、地方业务财务人员之间的沟通、协调、晋升障碍，财务共享中心将面临人才流失和无法发挥其数据共享与决策服务支持功能，最终导致各行其是，难以发挥财务管理人员的合力。

事实上，财务共享中心建成后，随着自身的发展和业务范围的扩大，对财务共享中心从业管理者素质的需求越来越高，这也是财务共享未来发展的核心动力。从优秀财务共享中心的案例来看，大多数集团财务、地方业务财务人员来自于共享服务中心。他们除了需要熟悉企业和共享中心业务的操作与需求，系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识之外，还具备了良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受力和丰富的项目管理经验，能够有效地整合、调动中心内部资源，推动、运营、优化项目的规划与立项。财务共享中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等能在多方面、多领域发挥效能的复合型人才。

（六）财务共享中心并非完美无缺

财务共享中心并非我们想象中的那样完美，从已经调研的案例分析来看，其在建设与运营过程中还存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建设财务共享中心的优势之一是节约人力资源成本，但事实上，我国大多数企业集团的总部均设在上海、广州、北京、深圳等一线城市，共享服务中心又大多依托于总部设置在这些城市，人工成本很高。从已经建设财务共享的企业来看，大多数企业害怕变革带来管理和人员的不稳定，影响业务增长的水平，尤其是国有企业，出于平稳过渡和社会责任的原因，一般不会进行大幅度的裁员或者转型，而会采用多种方式组建财务共享中心的人员队伍。总的来看，要么从分子公司借调上来，要么重新招聘，其结果是人力资源成本不降反升，甚至比原来还多出很多人。

此外，财务共享中心的建设对于ERP系统高度依赖，这决定了财务共享中心的建设必须在ERP解决方案实施后才能进行下一步，而企业ERP变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，又给企业带来严重成本负担。

2.带来较大税务风险

财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，加大企业机会成本。

3.财务共享中心带来人力资源管理问题

从目前的案例来看，财务共享中心一般会设置在集团财务部门领导之下，成为下属机构，组织级别设置很低。加之，人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质的象征，很快会沦为弱势群体。一旦职业发展通道没有打通，流程化的作业会让许多员工感觉没有任何职业发展，降低工作积极性，最终造成财务共享中心离职率增加。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。

4.造成集团总部机关作风严重

很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。

三、中国企业集团财务共享中心建设、完善的政策建议

（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用

十报告明确提出：“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。”也就是说，今后的市场经济体制改革仍然要正确处理政府与市场的职责定位问题，政府部门应在自身的职责范围内不越位、不缺位。

基于该认识，笔者认为，尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。

财政部作为全国主管会计的政府监管部门，应更多地从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题研究或者调研，探讨中国特色财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强、做优的视角，从法律法规、政策层面正确引导和帮助已经建立或未来准备建设财务共享中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享中心的建设与有效运营。例如，电子发票问题、信息化环境下的会计档案管理问题、财务共享中心绩效评价的标准化衡量指标等。

（二）需要与国家税务总局协调相关发票问题

第一，作为原始凭证的税务发票归属地问题。按照我国税法规定，原始发票必须在当地的业务机构保留和归档，同时由当地防伪税控系统来开具增值税发票，而不能由财务共享中心所在地统一开具。传统来看，母公司与分公司的单据采用纸质的形式进行快递传递，共享之后，由于单据扫描影像系统的上线，单据的传递逐渐采用了电子化方式进行传递。即单据传递到各分公司的扫描点，然后通过电子扫描传递到母公司，原始凭证则保留在各个扫描点，并由分公司建立一个仓库集中保管。虽然，这样的处理能够在一定程度上节省票据传递成本，但还是直接带来了票据不合规风险，加大了管理难度。与此同时，成员单位财务人员还需要对原始单据进行详细预审，如果各地执行标准不一致则需要制定复杂的单据匹配规则，对系统的要求相对较高，会进一步增加企业的运营成本，给税务稽查带来隐患。

第二，电子发票问题。信息系统是财务共享实施的重要前提和技术保障，其中影像系统是财务共享中心远程为集团各机构提供财务会计服务的基础。通过影像系统，财务共享中心解决了业务核算过程中存在的原始凭证流转、查阅、审核等问题，实现了影像采集、传输、审核、查阅、业务单据跟踪等功能。电子发票的出现能够明显减轻原始单据流转采集的工作量，企业可以凭借自身电子信息优势，实现实时报销，从而大大提高入账时效，还能有效防止发票造假及丢失问题。但是，对于电子发票这种新型票据，无论是发票提供方还是报销使用者，对两者的会计信息系统要求都相应有所提高，国家应出台相关管理的系统制度要求，来确保电子发票从出具到实际报销的全过程顺利完成。同时，对于发票来源渠道不统一、管控难度大、监控范围有限等问题，财政部应会同相关部门及时出台相关使用规范。财务共享中心应结合有关规范加强对电子发票的协调管理，建立统一的发票管理流程，对内与影像系统互联，对外接入各种发票开具渠道，实现对发票的实时监控管理。

此外，银行电子回单也面临着类似的问题。财务共享的集中管理特征引发资金的集中收付，集团化运营更会带来大量的资金收付，从而产生大量银行回单。传统的银行回单管理模式是将纸质回单一一匹配到凭证中，企业财务人员工作量极大，而目前银行的电子回单已经十分成熟，企业可自行在系统中下载使用，并具有相应的法律效力。如果能够推动银行电子回单的使用与存档，将会大大减轻企业的会计核算成本负担。

第三，发票验真问题。发票验真是一项重要的财务审核工作，目前采用的方法是：登录税务局网站，逐项核对发票代码、发票号码、开票单位、开票日期、税务登记号码、开票金额等发票信息。发票验真也一直是企业财务部门非常重视的一项合规审核工作，比较此前的分散审核，财务共享作业是高度集中的作业模式，如果把这项审核工作纳入财务共享中心的作业范围，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多数财务共享中心并没有承担这项工作，这无形中增加了财务共享中心的风险。按理讲，税务机关应当提供查询发票真伪的便捷渠道，但目前各行业、各地区发票不统一，部分地市的垄断性行业票据甚至存在与税务要求有差异的情况，如交通行业、通讯行业、水电费等票据，存在不加盖发票专用章、发票金额不明确（实缴金额与应交金额、预缴金额等同时显示）、未严格执行机打号码与发票号码一致性的要求等突出问题。为此，财政部应积极与国家税务总局沟通，研究开发全国统一的发票验证终端系统，统一同一行业的发票模板及票样、发票信息项目等，实现在发票取得时即可通过条形码等方式进行验真操作。如此，企业可以避免更换发票的麻烦及经济损失，或者开发全国统一的发票验证系统，允许企业财务共享系统与该系统进行对接，减少财务人员的手工操作，提高财务共享中心的运营效率，同时还能够降低税务风险，便于监管机构的日常检查和监管，也便于企业进行财务审核。

（三）针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度

我国目前应用的《会计档案管理办法》是由财政部、国家档案局于1998年8月，1999年1月起执行的一套专门针对会计档案管理的制度体系。从内容上来看，其并未考虑财务共享中心这种特殊财务管理变革模式下的会计档案管理问题。虽然财政部2014年的征求意见稿考虑到了信息化对会计档案管理的影响，但是究竟能否对财务共享服务提供支持很难确定。

1.财务共享中心带来的会计档案管理各方面的改变

（1）财务共享的建立导致财务管理体制重心从依赖经营实体的属地化财务管理体系转变为依赖共享中心构筑的标准化管理体系，由此带来传统属地化会计档案管理体系变化。

（2）共享中心采用影像系统，形成影像资料后的纸质会计档案的管理受重视程度降低，使会计档案归档的完整性与合规性受到考验。

（3）会计档案管理流程复杂，会计档案的形成从单纯在经营单位所在地一直延伸至共享服务中心，过程长、环节多、链条长，中间介入岗位明显增多且职责存在交叉，这会造成管理责任分工不明确甚至出现缺失，从而加大风险控制难度。

（4）共享模式下共享中心成为会计档案质量控制最终主体，对会计档案质量承担责任。这使会计档案质量控制的主体发生了变化。

（5）共享模式下会计档案的形成、保管、调阅等环节出现了大量电子媒介会计档案，由此造成会计档案影像化管理、电子文档存储合规性、新内控防范点设置等问题。

（6）在集中核算的前提下，部分企业将原始单据进行集中扫描，故纸质档案也会集中在财务共享中心所在地，会计档案的异地存储面临监管压力。

2.财务部等相关部门应不断探索共享模式下会计档案管理工作的新标准体系

（1）建立会计档案管理新体系。财务共享模式下共享中心作为会计档案质量控制的最终主体，应建立会计档案形成过程的新责任体系，作为责任划分和集团管控的基础。

（2）规模化、电子化管理，降低管理成本。在财务共享模式下，企业应整合会计档案各环节的基础性工作，建设统一的会计档案数字化处理、标准化平台，通过规模效应降低会计档案管理成本，增加会计档案基础服务工作，发挥集中化、信息化管理优势，延伸和革新会计档案管理标准化和规范化，并在此基础上形成国家及行业标准。

（3）加强会计档案流程管理，利用条形码、RFID等信息技术加强对会计档案各环节和步骤的实时跟踪和定位，并据此进行加工处理，实现会计档案标准化流程管理。

（4）注重会计档案质量管理。通过标准化、专业化手段监控会计档案质量，降低因自身处理质量问题带来的风险。财务共享模式下纸质和电子会计档案并存，应确保两种形式档案资料一致，并得到政府监管部门认可。

（5）加强会计档案风险控制，确保纸质会计档案的真实性与相关影像资料的一致性，注重会计档案形成过程的风险控制，防范会计档案形成和流转过程中的外部风险。同时，应注意对电子会计档案的安全风险控制，确保存储介质物理性能不变，定期复制会计档案的介质，加强会计网络的安全性，定期检测信息系统运行情况，防止电子档案毁损和丢失。

（6）理顺在集中核算、会计档案集中管理模式下，会计档案的保存方法。应研究建立针对会计档案异地管理模式下财政、税务等监管方对会计档案的审查机制，在保证监管方有效了解企业真实情况的同时，减少企业会计档案流转存在的相关风险。

《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号文件）规定：“同时满足一定条件的会计资料，可以不输出纸质资料。”该规范从政策制度层面认可了电子会计资料的有效性，免除了企业对一定范围内会计资料的打印责任，这是建设社会主义生态文明，促进社会整体信息化水平进一步提高的现实要求。但该文件下发至今，对于这项规定，大多数企业还持观望态度。笔者认为，目前企业的困惑或是顾虑主要还是来自监管部门的检查。因为目前大多数监管机构的检查还都需要查看企业的纸质会计档案。为此，财政部应借会计档案管理办法修订之机，考虑财务共享服务模式下的电子会计档案管理的新要求、新变化，梳理相关制度内容，为财务共享服务顺利实施、开展提供制度依据。

（四）明确在移动终端设备中运用“软证书”进行电子签名（章）的合法性

2013年的《企业会计信息化工作规范》第四十一条规定：企业获得的需要外部单位或者个人证明的原始凭证和其他会计资料，同时满足下列条件的，可以不输出纸面资料：（1）会计资料附有外部单位或者个人的、符合《中华人民共和国电子签名法》的可靠的电子签名；（2）电子签名经符合《中华人民共和国电子签名法》的第三方认证；（3）满足第四十条第（1）、（3）、（5）、（6）项规定的条件。

根据上述规范的要求，企业在电子签名过程中，普遍使用UK（Usb Key）来保存数字证书，但在移动应用日益普及的情况下，UK不太适合手机等移动终端设备的即插即用。建议财政部联合工信部及其他相关部委，明确在移动终端设备应用“软证书”进行电子签名的具体技术标准，以推动企业使用移动终端设备亦能实现电子档案和凭证无纸化。

（五）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系

财务共享中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰地描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就应约定报销时限、差错率等指标。这些指标可以帮助财务共享中心清晰地认识顾客的需求，更好地满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？目前从被调研的典型案例企业来看，仍缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3 500单，有的为100 993单，有的为2 100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享中心效率的高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享中心的绩效，督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。

（六）推动上市公司财务共享服务外包的放开

财务共享中心一般是集团财务内部业务分层、岗位分层、人员分层的产物，而集团在控股多家国内、海外上市公司、军工或其他重点保密单位时，根据证监会《上市公司治理准则》第二十二、二十三条与《中华人民共和国保守国家秘密法》第二十四、二十六条之规定，财务共享中心在承接上市公司、军工企业或其他重点保密单位的财务共享业务时，遇到了现有监管要求的限制，无法进一步拓宽财务共享业务范围。建议财政部与证监会、国家安全部门等部委沟通后，考虑财务共享中心在签订《保密协议》和确保网络信息安全的前提下，可以承接上市公司、军工企业等集团内外部单位的会计核算业务，这样可以大大降低上市公司的核算成本，加强对上市公司的内部控制。

（七）探索和总结全球财务共享中心的实践经验

目前，随着我国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”。面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其他市场将成为我国经济结构调整战略的一部分，其目的旨在使中国经济摆脱对国内生产和出口的传统性依赖，我国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外。与此同时，需要我国的企业不断规范和提升海外经营活动的经营管理。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广，但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过10年左右，其在我国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段，更何况全球运营管理的经验普遍不足。值得肯定的是，财务共享中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。为此，建议财政部对全球财务共享中心建设工作加强扶持力度，支持“走出去”的企业更好地应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观、相互学习好的经验和工作方法，鼓励我国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持和管控手段，为推动全球化发展进程服务。

【参考文献】

[1] 李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师，2012（12）：26-28.

篇4

摘要：近年来，财务共享服务在国际大型油田企业中得到有效应用，并带来了财务管理工作革新，但在国内油田行业中尚处于试点阶段，相关学术研究不足。校针对我国油田企业，分析实施财务共享服务对其影响，并探讨应对对策。

关键词 ：财务共享；油田企业；影响，对策

一、油田企业财务共享中心的构建思路

我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012 年开始酝酿构建共享服务平台，并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014 年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5 家单位以及股份公司所属8 家科研院在内的13 家单位，作为第一批财务共享试点单位。

2014 年7 月4 日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。

该方案中，财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则，将采取“先试点后推广”的策略。

二、财务共享服务模式对油田的影响

财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。

1.积极影响

（1）实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000 多个责任中心，每年处理约1500 万张凭证、1.5 亿条分录、50 万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。

（2）促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。

（3）有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。

2.挑战

（1）对传统管理思想的挑战。

油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。

（2）对人力资源管理的挑战。

财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。

对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题；另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理效率。

（3）对信息系统管理的挑战

财务共享服务实施的一个重要前提是统一的操作管理平台，因此需要油田企业各级单位广泛参与，以适应相关要求。以中石化为例，除了所选取的试点单位外，其他各级单位信息化程度参差不齐，尚不具备全面推广实施的条件。

信息技术的广泛使用伴随着信息风险加大，信息系统权限设置不明确、信息调用监管不到位都会造成财务信息泄露，而信息系统使用过程中存在的病毒入侵、个人保密意识不强、网络安全技术不过关、数据备份不足等风险将影响到财务共享服务中心的效率和效果以及客户的信息安全。

三、协调油田企业财会工作与财务共享服务的建议

1.充分利用财务共享服务优势改进财务工作

在共享服务模式下，企业应重新定义业务单位和总部财务系统的工作职能与重点，合理分配财务人员，对剥离后的财务管理工作进行流程改进和制度完善。业务单位财务部门要厘清适于进行共享处理的业务和财务管理工作中突出问题，参与共享中心业务处理流程设计与优化，加速推进财务共享服务模式建设。

2.实现财务管理与生产管理的进一步对接

生产成本控制、预算的制定与执行是油田企业生产管理效率关键所在，而油田生产过程复杂，业务单位财务部门应加强经营型和现场型财务职能建设。一方面，应加强业务现场管理能力，借助于共享系统提供的动态成本监控优化作业认定，并实现持续改进，；另一方面，油田企业应借助于财务共享系统动态监督和检查预算执行情况，实时反馈给企业财务总部，并组织业务单位财务人员重点实地调研各单位生产经营任务、主要业绩指标的完成质量，针对问题提出解决建议。

3.加强人力资源管理对财务工作改革的同步支持（1）做好财务工作职能转变下财务人员分流工作。油田业务部门应根据实际需求和财务人员能力妥善安排、因材使用，保证油田各业务单位现场财务管理工作和共享中心的运营需求。

（2）做好财务职能转变下财务人员引入工作。油田企业业务单位在人才引进时应针对性地补充知识型、管理型人才，注重油田企业不同单位、不同地域的财务会计人员流动，弥补部分单位财务会计工作中短板。

（3）建立长效、稳定的财务人员培训和流动机制。油田企业应对共享中心财务人员、业务财务人员和管理会计人员制定不同的培养方案，利用油田企业内部人才资源和外部财务共享服务机构专家团队、高校等合作方式，形成对财务人员的业务能力和管理决策能力的持续性提高，突出财务工作的数据分析和决策支持能力培训，重点建设财务共享服务中心高素质、具有国际视野的人才团队，支持油田企业核心业务发展的管理决策；

4.加强财务信息系统和营运信息系统建设

（1）全面推进油田各业务单位信息化建设。油田企业应以试点建设的共享中心为基础，在同一技术标准上加强各业务单位信息系统建设，实现业务单位信心系统与共享中心网络报销系统、电子支付、影像管理、数据分析和报告工具、银企互联等应用系统融洽整合。

（2）设计完善的实物与信息流通机制。油田企业应建立完备的影像处理、条形码和档案管理等信息系统，方便财务会计部门将原始凭证等实物信息转换成影像资料和电子信息，并准确地传递给共享中心，同时将原始信息归档保存，保证原始信息的完整性以备随时查阅。

（3）加强网络安全建设。财务共享服务模式下，业务单位在实现信息系统与共享信息系统对接时应注意核心数据的安全保密工作，通过访问权限的控制、建立健全网络安全管理制度体系的等措施，做到信息数据的保密和有效备份。

参考文献：

[1]陈兴雷.中石化财务共享服务中心东营分中心现场协调会在胜利油田召开. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.

[2]刘宝增.油气田企业作业标准成本管理的思考与实践——基于中石化西北油田分公司作业标准成本管理研究[J].中国总会计师,2013,05:24-26.

篇5

关键词：信息化 电力企业 财务共享服务

财务共享服务是通过对财务核算、业务流程的重新整合和组织结构变革，将业务重合或职能相似岗位重新进行集中化组织运营，从而达到节约成本、提高工作效率和服务水平，实现企业总体战略目标。随着经济体制的不断深入变革，在电力企业中建设财务共享服务中心，一方面可以实现企业管理创新目标，提高企业经营效率和服务质量，增强市场竞争力；另一方面可以提高电力企业财务核算效益，节约经营成本，实现业务增值，并且还可以加强财务信息的安全管理和利用。因此，在电力企业中实施财务共享服务有重要的现实意义。

一、电力企业实施财务共享服务面临的主要风险

与传统财务管理模式相比，在电力企业中实施财务共享服务不但使得原来的财务组织结构发生了改变，而且也给传统的财务工作方式带来较大冲击，电力企业在财务管理工作中将面临更多挑战和风险。

（一）企业组织结构再造带来管理风险

财务共享服务属于集中式的管理模式，一方面通过将共享服务中心和企业成员单位分离的方式，对集团及下属单位的业务结构进行了重新定位，另一方面将成员单位的财务人员划分到财务共享服务中心中去，这种由传统的分散式组织结构向集中化结构的转变，将为电力企业带来组织结构再造管理风险。财务共享打破了传统的财务管理结构，无论是从组织架构、岗位职能还是财务资源使用权限都进行了重新定义和分配，这给集团的基层业务单位带来了一定程度的限制，容易引起集团子公司的抵触情绪，给集团整体管理难度。

（二）业务流程改造升级带来适应风险

电力企业实施财务共享服务将带来财务业务流程改造升级，这对于业务部门和财务部门来说都将是新的挑战。一方面在旧流程向新流程过度过程中，如何保证有效衔接而不影响正常业务工作开展将是集团及其下属公司面临的第一道风险；另一方面在财务共享服务中心下，为了将业务快速融入到新的财务管理体系中，中心的财务人员需要能够快速适应新环境，能够和相关业务人员进行有效沟通互动，实现财务和业务高度融合，进而促进财务共享服务中心建设顺利实施。

（三）人员配备转型带来组织建设风险

电力企业建设财务共享服务中心以后，企业的会计核算以及报表编制等工作将由共享中心统一负责完成，这将促使各基层单位仅能保留有限数量的财务岗位，对冗余工作人员的安排也将成为集团企业面临的一个难题。对于集团型企业来说，保持人力资源稳定是企业可持续发展的重要保障，因此必须在人员安置上下功夫，而共享中心带来的人员转型风险成为电力企业关注的棘手问题。同时，由于财务共享服务要求更加专业化和标准化，部分工作人员难以适应新形势要求，给企业组织建设带来一定风险。

二、信息化背景下电力企业实施财务共享服务的对策探析

信息化技术的迅猛发展给电力企业实施财务共享服务提供了支持保障，建立财务共享服务中心作为一项复杂的系统性工程，需要在运营、维护等方面各部门单位通力协作，具体可从以下几方面着手促进财务共享服务顺利实施。

（一）制定标准化职能准则，优化岗位结构设置

构建财务共享服务模式重点在于按照企业业务发展优化财务管理方式，以集约化的财务管理模式促进电力集团及其各下级单位财务职能定位转型升级。一方面要制定标准化的职能准则，具体为一是要明确岗位设置原则，要同电力企业的组织架构和发展战略相适应；二是要加强财务权限管理，强化内部控制机制建设；三是岗位职能设置要明确，避免出现冗余重复的冲突性岗位；四是要坚持制度管人，在标准化财务管理体系下，各个岗位部门要讲究协调配合，突出强调共享中心与各业务部门之间的相互促进联系。另一方面要在标准化职能准则下构建集团组织框架，不断优化岗位结构设置。财务共享服务中心承担着电力企业重要的财务管理和核查工作，建立财务共享服务中心后，省公司将负责统一会计核算等具体财务管理职能，财务部门受省公司直接垂直领导，配合省公司完成企业财务决策工作。

（二）制定规范化财务操作手册，优化业务流程

财务共享服务在有些企业已经得到了很好的应用，电力企业可以在借鉴国内外先进经验的基础上，结合本企业发展战略目标以及可利用资源，进一步完善优化电力企业财务共享服务中心业务流程。一般而言，流程再造主要是由业务流程和会计核算操作流程两部分组成，前者包括成本核算、收支核算、资金结算流程、报表编制流程及票据管理流程等，后者包括出纳操作流程、会计档案管理流程、票据岗位操作流程等，电力企业应该明确各模块接口，根据各业务流程特点做好衔接工作，真正做到通过制定标准化业务流程实现财务服务共享。同时，在企业内部制定标准化的财务操作手册，将有关财务管理标准、内部控制制度、各模块业务操作流程和各岗位职能权限以流程图的形式，确保流程步骤简单明了，能够清晰的指导电力企业各部门掌握财务共享服务中心业务操作流程。

（三）加强信息系统改造升级，实现智能化信息平台共享

加强信息平台建设是保证财务共享服务中心正常运行的基本保障，通过建设统一的会计信息系统可以实现企业信息流、资金流、以及数据流的收集存储。借助智能化信息平台，通过数据采集、转换、挖掘分析等先进数据库技术手段，可以为企业制定个性化的会计报表以及数据服务，进而大大提升企业工作效率，有效支持企业财务决策，确保财务共享服务顺利运行。在信息系统改造升级方面，电力企业可以重点从几个方面加大投入力度，一是在省公司继续深化应用ERP信息系统，实现大数据库联网管理；二是建立资金支付系统，将企业资金进行集中管理，节约资源进行再分配；三是建立票据影像传输系统，将报销原件扫描（扫描后产生一个条形码）上传至共享中心，便于共享中心进行会计核算，统一编制报表。此外，在实现服务网络共享的同时要注重信息安全防范，建立网络安全维护系统，不断促进财务管理模式更加完善。

（四）转变传统的工作理念，加强财务人员综合能力建设

要想在电力企业中顺利实施财务共享服务，需要打破传统思想，树立创新意识，适应新形势的发展需求。一方面企业高层领导要高度重视。建立财务共享服务中心是一项长期复杂项目，高层领导要有足够的信心和卓越的胆识，要全面客观的评价财务共享服务给企业带来的利与弊，全力支持各项前期准备工作开展，认真做好战略布局和督查；另一方面相关工作人员要打破传统落后的工作理念和工作方法，快速适应集约化、流程化的工作流程。在财务人员培养方面，要创新人才培养模式，一是通过线上培训和线下培训相结合的培训方式，不断提高财务人员专业知识水平和计算机应用水平，加强人才综合能力的建设，财务人员也要不断加强自身知识结构体系建设，努力成为高素质专业人才；二是通过新招入优秀大学生或业务外包的形式，缓解共享中心工作强度大所带来的管理压力。

三、结束语

随着电力企业规模的不断壮大，只有创新管理理念，不断提高自身管理水平才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。财务共享服务作为财务管理手段的一种创新性尝试，能够有效优化企业组织结构、规范业务流程、降低运营成本，可以让企业集中更多财力支持企业核心业务的开发，进而提升企业的核心竞争力。但必须清醒地认识到，财务共享服务作为一种先进的财务管理模式，在给企业带来机遇的同时也带来许多挑战，电力企业必须在不断总结经验和借鉴国内外先进思想中不断改革创新，进而推动企业健康可持续发展。

参考文献：

[1]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究[D].华北电力大学.2012（06）

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关键词：公司集团；财务共享中心；集团财务

共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心搭建，形成集团财务共享管控新模式。

一、集团财务共享中心建设思路

财务共享中心建设，不应局限于共享服务，而应建立以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。

通过财务共享服务中心、管理服务中心、融资管理中心和基层财务负责人四维体系的建设，实现财务会计的流程再造和效率提升、管理会计职能强化和升级、资金管理的一体化和规模效应以及财务人员职业生涯的拓展。

二、集团财务共享中心建设内容

集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心（基层财务负责人）搭建，形成集团财务共享管控新模式。

（一）财务系统组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。

在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

（二）财务共享服务中心。集团财务共享服务中心重点在流程管理、信息系统、人员素质、运营管理等方面创新管理。

1、业务流程标准化管理。通过财务共享服务中心把会计核算人员独立出来后，要应对多业务多业态的复杂核算形势，首先需要解决的是业务流程标准化问题，并通过信息系统将流程固化，将集团内不同公司之间同类型同业务进行梳理，按照统一流程管理，防控风险，做到整体业务处理流程设计规范化、每个处理环节操作规范化、业务流程以及信息系统变更流程规范化。业务流程标准化管理将涵盖总账、应收应付、费用报销、报表、预算管控、资金支付管理等方面。

2、组织与人员设计。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。前期，共享中心的人员会采用从各子公司抽调的方式，将选拔一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。其次，财务共享服务务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。这批人员将随着财务共享中心建设的成熟而成长起来，发展成为一批专业化知识过硬的专家型人才，成为业务权威，使未来的人才输送、核心知识沉淀、对外承接业务成为可能。

财务共享服务中心人员管理至关重要，应打破现有薪酬管理制度要求，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设职业发展双通道：管理通道和专业技术通道。建立职业发展双重发展通道，一是基于财务人员能力和个性的客观差异；二是基于管理类、专业技术类岗位的不同技能需求。通过定义岗位技能需求以及能力评估，充分调动财务人员的学习能力和人才发展。

3、信息系统管理。信息系统建设是共享服务实施的重要手段。通过建立集团统一的财务管理平台，将财务数据在整个企业集团共享和深度利用。财务管理平台应依托集团整体ERP系统，将与共享服务相关的网上报销系统、报账平台、合同管理系统、资金管理平台、应收应付、单据扫描系统共同搭建财务共享服务务核心平台，并建立与全面预算管理、业务系统、财务分析系统、内控系统等系统之间的数据共享，提高财务共享服务支撑经营决策的能力。

4、运营管理。财务共享中心运营管理包括知识管理和运营质量管理。应建立知识库，对需固化的流程形成知识手册，把知识作为资产管理。同时，共享中心绩效管理应建立一套符合自身发展阶段、适应行业特点的绩效评价体系。如目前常用的绩效看板等。

（三）财务管理共享中心。财务管理共享中心应分步推进：先在共享服务中心的基础上，实现财务会计向管理会计的转变，服务企业；然后，通过专业化分工，实现业财深度融合，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

1、基层单位财务职能升级阶段。实施财务共享服务中心建设的过程中，各单位原有财务人员中有一部分分流到共享服务中心，同时保留部分财务人员和财务负责人。在这个过程中，在集团层面要逐步做好管理会计标准建设、人才培养。留在各单位的财务人员不需要再从事会计核算等基础性工作，主要从事财务管理方面的工作，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理、财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。

2、板块化财务管理职能升级阶段。在这个阶段，各单位在实施共享服务中心后保留的财务人员，以板块为单位聚集，合并成为板块公司财务部，其职能是参与板块的生产经营管理，为板块内企业的生产经营决策提供支持。

3、财务管理服务中心的形成。各板块财务部运作形成后，下一步成立集团财务管理服务中心，将各板块财务部统一管理，合并成管理会计服务中心，并下设各板块管理会计服务中心。

财务管理服务中心的建立有利于提升财务部门的服务水平，有利于财务工作转型升级，更好的服务企业的经营管理，助推企业发展，有利于解决财务人员只能从事财务专业工作的困局，拓展财务人员的职业发展通道，通过财务管理服务中心的建立实施，希望可以培养出走上企业总经理岗位的财务人员。

（四）融资服务中心。融资管理中心的建设宗旨是实现资金的集中管理，通过集团统一融资，释放规模效应，因此，其前提是全面提升集团在资金管理方面的计划性，融资管理中心的建设需要在集团推行资金规划管理（长期）和资金滚动预算报告制度（月度），完善内部企业信用等级评级机制工作后实施。

融资管理中心的职能，一是融资中心根据各单位的长期资金规划制定集团整体的资金规划，合理安排融资结构和融资方式，根据资金滚动预算微调融资计划和确定融资时点，实现集团层面的资金成本最低。二是通过资金集中管理提高资金的利用效率，通过资本运作、理财等手段，提升资金的盈利能力。

融资中心建成后，对集团内部单位进行评级。根据评价情况，内部贷款利率实行差别化，严格执行资金规划（长期）和资金滚动预算报告制度，计划内融资需求按照评级标准执行，计划外的资金需求，实行利率上浮，并在对财务负责人进行考核时，给予扣分。从而解决目前部分单位“临时抱佛脚”，缺钱就向集团要，资金链断裂风险频发的问题。

（五）基层单位财务负责人。在管理服务中心完全建成后，基层单位的财务负责人将完全向管理职能转变，全面参与生产经营管理，其参与经营的相关依据来之于管理服务中心的相关分析以及财务负责人对所在企业的生产经营情况的了解。基层财务负责人将成为财务系统与企业经营管理深度融合的载体和使者，甚至，本地化成为企业领导班子的一员。基层财务负责人的职业发展路径将不局限于财务方面，实现“走出去”。

财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。

参考文献：

[1] 周秀华.企业集团财务管控体系创新探索[J].财会通讯.2016（17）

[2] 盛蕾.基于风险传导机理的企业集团财务风险管控研究[J].商业会计.2016（13）

[3] 徐光.企业集团财务一体化管理弱化问题及解决对策[J].中国集体经济.2014（34）

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关键词：企业财务；共享服务；影响因素；模式优化

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年2月14日

21世纪，经济与技术的完美融合，为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式，实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标，为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下，我国企业应用财务共享服务模式起步较晚，在实践过程中，难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下，学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛，提供了丰富的理论，这也是本文研究的出发点。

一、企业财务共享服务模式相关论述

企业财务共享服务是一项系统工程，对其内涵及价值进行深入了解，有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述，具体表述如下：

（一）企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代，美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来，随着企业管理理论的日渐丰富和成熟，学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robert W.Gunn曾经指出，所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念，其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究，本文认为共享服务模式作为管理创新的代表，其以顾客需求为导向，在市场价格和服务水平协议基础上，建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出，企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样，财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理，一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程，能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲，企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起，并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来，诸多企业资源整合在一起产生聚合力，可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力，从而有利于提高企业财务管理实效。

（二）企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下，面对激烈的竞争压力，各类企业的固有管理观念发生了巨大变化，在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破，并取得了应有实效。长期的实践结果表明，企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化，以此提高自身内部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是网络化时代背景下，企业间的竞争不断加剧，对信息应用的依赖性越来越高，这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲，财务共享服务模式建设及应用，对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要，它在帮助企业节约成本的同时，使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作，有利于实现人才价值提升，从而推动企业可持续发展。此外，大数据背景下建立的企业财务共享服务模式，还有利于企业对市场经济形势的把控，共享信息利用，发挥了重要的聚合竞争效力，是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展，社会在进步，一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求，在激烈的竞争环境中寻求突破创新，是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作，其价值不言而喻。

二、企业财务共享服务价值影响因素

企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升，同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程，其价值发挥受多重因素的影响。

（一）流程管理。企业财务管理作为一项系统工程，涉及到多个环节及部门，需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出，要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题，单纯地依靠流程再造并不能实现，而是需要通过加强流程管理，持续改进和优化再造流程及其性能，才能真正发挥由此产生的价值。对此，我国学术研究大家刘汉进也曾指出，共享服务的核心在于流程管理，其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势，增强企业组织的应变能力，进而促进企业实现可持续发展。由此看来，流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外，当今时代，信息技术已然成为了企业发展的关键，是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步，同时推动企业财务管理创变性改革，其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设，也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲，加强信息平台建设，对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此，新时期，企业财务共享服务模式建设优化，应紧密关注信息技术发展，依此完善流程管理，提供良好的平台支撑，从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。

（二）组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件，其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面，包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中，组织结构作为组织管理的实施基础，其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系，有效避免权责不清造成的执行障碍，进而保障组织协调运行，实现预定目标。知识经济时代，人才在企业竞争中的核心地位日益凸显，对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力，全面协调内部积极性，有利于员工对整个管理机制的了解，提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力，它能够有效调动组织人员工作积极性，约束实践操作行为，体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物，组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此，加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外，从另一个角度分析来看，组织管理还提供了及时有效的反馈信息，辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者，对整个企业财务共享服务模式的体会深刻，他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要，是一系列创新改革举措实施的开端。

三、企业财务共享服务模式优化对策

企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成，需要在不断的实践中进行修缮与改进，进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析，有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策，以供参考和借鉴：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性，其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中，企业要着重考虑各地分公司之间的差异，兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率，组织项目成员多次进行实证分析、验检，全方位确定财务核算流程，此后拟定出详细的流程说明图，展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外，项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责，量化考核标准，并形成规范化、标准化的规章制度，以此衡量评价各项工作的落实情况，为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束，制定可行、详细的实施细则，并成立专门督导部门，负责日常事务的监管等系列工作，要求员工严格按照日常规范行事，以达到防范风险的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建设并非一蹴而就，而是需要着重保障其应有的效力，应该按照财务共享服务模式发展需求，有针对性地进行修缮和改进。对此，企业应树立良好的创新精神，以批判的视角审视现有工作，理性分析财务共享服务模式存在的漏洞，进而组织专业人员制定可行性改革计划，并付诸于实践。当然，在此过程中，值得肯定的地方依然需要延续，精益求精，以期建立更加完善的财务共享服务体系。

（二）优化平台建设。在企业财务共享服务过程中，势必会涉及到大量的数据信息处理。因此，企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看，企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中，报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集，并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统，将汇集所有与业务相关的财务数据，并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统，主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后，影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来，企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性，尤其对于集团性质的大型企业而言，其内部组织结构复杂，经营管理方式多样，同时可能会由于分公司地域文化的差别，这种特征更加明@，相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此，建议不属于信息行业的大型企业，可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发，并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中，企业要着重注意与合作企业间的沟通交流，及时分享自己的独到见解，加以专业技术支持，最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。

（三）加强人才培训。知识经济时代，人才作为企业参与市场竞争的核心资源，是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式，企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果，其中融入了大量先进思想理念，对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此，企业应定时定期开展人才培训活动，详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点，及时更新员工的思想理念，提高他们的专业技能，使之跟上时展步伐，在现有的水平基础上实现更大进步。同时，企业还需按照制定的绩效考核机制，对员工素质技能水平进行客观评述，及时找出其中不足之处，给予表现优异的员工适度奖励，激发他们的工作积极性、主动性，并有针对性地开展培训工作，使之与本职岗位要求更加符合。此外，企业还应该积极推进校企合作，积极参与高等教育事业，充分利用自身现有资源，协同高校开展系列实践活动，通过人才定制培养的方式补充人力资源，为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道，与先进教育理念相接轨，企业财务共享服务才能得到强力保障，并实现创新突破和发展。

四、结语

总而言之，企业财务共享服务模式的功能价值巨大，对其进行优化，有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限，加之企业构成复杂，本出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望业界更多学者参与此项研究，结合当前的经济发展现状，理性剖析企业财务管理需求，有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议，以推动企业可持续发展，为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究，积极采用财务共享服务模式，在实践中积累经验，实现财务管理最优化。

主要参考文献：

[1]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.7.

[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商，201.1.

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关键词：财会电算化；发展趋势；存在问题

经过了三十年的发展，我国的财会电算化事业获得了快速的发展，研发与引进了各类财务软件，同时也使财会电算化的相关知识得到了普及与推广。但是目前的财会电算化的发展道路上还存在着很多问题，如软件系统的衔接性差、数据的共享性差等问题，只有加强对这些问题的防范，完善财会电算化系统，才能够提高财会电算化系统的准确性与高效性。

一、财会电算化的发展趋势

（一）向电子商务的发展

电子商务建立在网络技术的基础之上，利用网络技术和电子工具进行商业贸易活动。电子商务具有低成本和高效率的特点，在大多数企业中受到欢迎。很多企业通过建立自己的网站和网络服务公司进行电子支付结算，通过发展电子银行和网上业务拓展企业的商贸渠道。电子商务充分利用了网络技术和计算机，从各种渠道收集会计数据和会计信息，并按照相关法律法规的要求进行加工和存储，生成会计信息向外部传递，从而改进企业的经营管理对策、有效加强财务决策并控制经济活动。在网络技术快速发展的今天，电子商务的出现适应了企业商贸渠道拓展的需要，使财会电算化朝着会计信息化和网络财务的方向发展。

（二）向成本管理与管理会计发展

成本管理包括产品成本核算、成本中心会计、项目和订单会计、获利能力分析、利润中心会计和相关的辅助执行信息系统。这种管理系统体现了先进的管理思想，将计划与控制功能集中到整个供应链中。这体现了先进的管理会计思想，用户可以通过分析资金流来判断发生的业务活动，改变了资金信息与物流信息不同步的现状，使企业能够做好事中控制。此外，成本管理系统能够在供应链的业务处理中实现计划、事务处理、控制和决策功能。

二、财会电算化发展中存在的问题

（一）安全隐患

目前很多企业的财会电算化系统存在着安全隐患，容易受到黑客的入侵，感染病毒从而导致系统的瘫痪。很多内部人员非法篡改原始数据，造成了数据信息的不真实。

（二）软件使用混乱，硬件与软件更新速度较慢

财会电算化的相关软件开发没有执行统一的标准，使很多财会数据和业务不能共享。另外，财务软件的兼容性比较差，不同的软件在数据接口和使用方法方面有很大的不同，在报表汇总和数据查询、传输的过程中造成了很大的不便。很多软件不能及时更新和升级，造成了软件的保密性和安全性降低。

（三）基础管理薄弱，管理制度与执行脱离

在财会的基础管理方面，需要建立相关的财会电算化的管理制度与管理方法，以确保财会电算化系统的准确、安全、可靠与合法，使财会电算化的管理体系更加的完善。在执行环节，很多人在电算化管理时不遵循相关的规章制度，导致手工与计算机并行的时间延长，增加了财会人员的工作量。

（四）缺乏专业人才

财会电算化所涉及的知识面较广，既包括财务会计方面的知识，也包括计算机方面的知识，这就对相关会计人员提出了非常高的专业要求。虽然很多企业通过一些计算机培训课程来提高会计人员的专业水平和专业素养，但是这种简单的培训仍然不能满足实际工作中的需要。

三、财会电算化发展中的问题防范对策

（一）加强计算机软、硬件的管理

在财会电算化的实际操作中，要下载重要的操作日志，并对其进行权限设置。业务数据要通过解密才可以使用，同时加强对于身份的认证与内容检查，严格控制其他软件的安装，以防止其他软件打开数据库进行非法处理。此外，要严格管理财会人员所使用的计算机，拒绝财会人员以外的人使用。

（二）做好系统实施工作

在系统实施之前，首先要确定系统的目标与规模，并编制具体的实施方案与策略，并对业务的流程进行系统的调整和优化。对于系统实施中存在的问题要制定合理的解决方案，对各环节的功能、数据特点、相关人员的权限与责任都要明确。同时，上级组织部门也要协调各单位的情况，按照大多数的单位情况制定财会电算化协议，并使各单位严格遵照执行，统一各单位的工作方式。财会电算化的软件系统不仅需要专业的技术人员有效应用，而且需要相关的生产技术人员、企业管理层积极的配合，共同参与到软件系统的应用过程中来，实现财会电算化系统内部中子系统的衔接与共享。

（三）重视财会电算化理论的研究

理论能够指导实践，财会电算化的发展需要相关的财会电算化理论做支撑。我国财会电算化的理论水平与国外发达国家相比还有很大的差距，也缺少相关的理论研究成果。为了促进财会电算化的发展，使财会电算化软件更加的先进与成熟，必须加强财会电算化的理论研究，以理论为指导促进财会电算化的不断发展与完善。

（四）培养复合型人才

财会电算化要求财务人员要兼通会计知识与计算机知识，同时对财务管理知识也要有深刻的了解。因此，企业财务人员需要提高自身素质和专业水平，通过自身的学习和企业的人才培训提高自己的业务素质。在人才的引进方面，企业要立足国际水准，使一批高级技术人才能够走进企业财会电算化的队伍中来，运用其丰富的专业知识为企业的财会电算化服务。在财会电算化的发展过程中，只有注重培养复合型人才，使他们掌握丰富的会计知识、计算机知识和财会管理知识，才能够适应企业的需要，促进企业财会电算化的顺利发展。

结语：

财务管理和企业效益息息相关，只有重视财会电算化，及时解决财会电算化发展中存在的问题，并加强对这些问题的防范，才能为财会电算化建立良好的发展环境。为此，要加强对计算机软、硬件的管理，做好系统实施工作，重视财会电算化的理论研究并加强复合型人才的培养，只有这样才能确保财会电算化系统的健康、安全、有效地运行。

参考文献：

[1]王丽.财会电算化的发展趋势和存在问题的防范[J].经济师，2009（11）

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【关键词】 高等院校； 科研经费； 对策分析

21世纪是知识经济的时代，应对此种趋势，我国政府提出了科教兴国的战略方针。众多高等院校都在寻求向科研型院校发展，政府对高等院校科研经费的投入力度也由此加大，同时，企业为了寻求创新也加强了对高校的投资，以此来满足其对科研成果的需求。因此，高等院校的科研经费成为其资金来源的一项重要内容。那么高等院校对其科研经费如何进行管理就成为各方面关注的焦点问题。目前我国高等院校科研经费的管理还存在一些问题，要解决问题就要“对症下药”，切中要害，拿出行之有效的对策和措施。

一、我国高等院校科研经费管理中存在的主要问题

（一）对于科研经费的管理尚无健全的制度体系

第一，众多高校科研经费支出项比较随意，在支出的时候发票日期延后是经常见到的情况，而报销旧发票或者发票与实际不符的情况也屡见不鲜。事实上，这些都是与财经法规背道而驰的。高等院校的财务部门和科研部门对科研经费的使用情况缺乏审核和了解，同时，由于财务部门和财务人员对科研的过程缺乏监督和管理，科研经费报销的时候“虚报虚列”的情况比比皆是，而且经常出现科研经费在课题尚未结项之前就已用完的现象。

第二，各高校对科研经费的拨款性质不能分情况区别对待。科研经费的来源通常有两种情况，一是财政拨款，由于是国家的无偿拨款，故称之为纵向拨款；二是企业拨款，这种拨款通常不是无偿性质的，需要高等院校采用相应的劳务和科研成果进行偿付，称之为横向拨款。目前，我国各高等院校执行的都是事业单位会计制度，因此对资金使用中的成本和风险效益并不重视，只是重视对预算的执行和监督情况。这就导致高校无法根据科研经费的拨款性质进行区别对待，进而造成科研经费纵横两种性质的拨款界限异常模糊。

（二）科研资产缺乏规范管理

高等院校的科研资产缺乏规范的管理。使用科研经费购置的固定资产通常由课题组进行采购并管理，采购时有的科研人员缺乏长久的可持续性的发展眼光，采购的设备经常会出现无法满足科研需要的情况，后期需要继续投入大量的经费进行设备的采购，最终导致科研经费不足。高校的固定资产通常由使用部门保管，因此科研设备也通常由课题组进行保管。事实上，对于科研设备，高等院校应该采用科研处、资产管理处及计财处共同进行监督管理的方法，这样可以避免科研人员在课题结项后或者科研人员调动的时候将科研设备带走的后患。

另外，高等院校的科研资产通常无法实现资源共享。科研经费通常都采用专款专用的管理措施，即使不同的课题组使用设备相同，但由于分属不同的部门管理，也不得不进行重复采购同样的科研资产，导致了不必要的科研经费的浪费，有的部门拥有设备，而个别部门缺乏相应设备无法进行后续研究，资源共享的重要性凸显。这就要求高等院校加强对科研资产的规范管理，并完善科研经费的管理体制和监督机制。

（三）科研经费的流失现象比较普遍，缺乏对科研经费必要的监督机制

高等院校的纵向科研经费以及自筹的科研经费必然会纳入学校财务统一管理，但是横向的科研经费由于学校在管理上不易进行控制，必然会导致科研经费的流失。譬如，有的课题组通常会通过在校外的公司，把横向科研经费直接拨入公司的账户；或者通过校外的公司把学校统一管理的科研经费巧立名目转移至校外；还有的变相使用学校的资源和设备为其他企业进行科研实验，以取得科研成果进而获得企业回馈的科研回报。以上种种都会造成科研经费的显性或隐性流失。此外，各高等院校对科研经费的监督意识本就不强，也就缺乏相应有效的监督机制。

二、应对高等院校科研经费管理问题的对策

（一）强化高校科研经费的预算管理

要健全完善科研经费管理的制度体系，首要问题就是要加强对科研经费的预算管理。对于科研经费的预算从审核到执行再到控制，无论哪一步骤都要严格管理。

第一，高等院校要对科研经费的预算进行严格的审核。科研项目具有专业性，在进行预算时，学校应该由科研部门、财务部门和审计部门会同成立符合项目要求的预算管理中心，对课题经费进行严格的预算审核。预算管理中心要对科研项目的预算结果在一定范围内予以公开，接受公众的监督，这样也可以对科研经费的使用在某种程度上达到引导和威慑的效果。

第二，科研经费在有了严格的预算审核之后，更要严格执行和控制预算。财务部门在执行科研经费预算的时候可以成立专门的科研管理岗位，以会同课题组对课题从申请立项到课题结项进行系统管理，在这个过程中，财务部门可以对科研的过程进行全程的跟踪和管理。在科研经费的使用过程中，由于有了专业的财务人员的参与，可以指导科研人员的经费使用，使其科研经费的相关支出符合相关的科研经费管理制度和财务制度，使得科研经费的财务原始凭证合法、合规，避免一些不必要的浪费，甚至可以避免科研经费的超支现象。

（二）强化对使用科研经费采购的资产进行管理

高等院校采购的资产属于国有资产，同样，使用科研经费购置的资产也不例外。高校要按照国有资产管理的规定对科研资产进行管理和处置，在管理的过程中要避免资产不必要的重复购置和浪费现象，由专业人员进行统一的调度和处置，实现资源共享和统一管理。项目组的成员只是作为科研资产的暂时使用者，所有权归属学校，所以课题组的科研人员必须配合资产管理部门的相关工作——包括资产的维修、报损和报废以及资产清查等工作；在课题结项以后，课题组的保管人员必须及时将相关的科研资产配合资产管理部门进行清理，其后要移交给资产管理部门进行保管人员的变更手续，坚决杜绝课题结项后，科研资产依然滞留在科研人员手中的现象。资产管理部门对资产进行统一管理，可以避免学校对相关设备和仪器的重复购置，对于已有的仪器设备可以实行有偿调度。这样也可以从侧面节省科研经费的使用，且提高了资源的共享程度，防止资产的“蒸发”。

（三）健全科研经费的监督审计机制

当前，我国高等院校普遍对科研经费的管理缺乏监督意识，轻视对其进行管理和监督，有的学校甚至对科研项目的经费根本不做相关的结项审计和效益分析。因此，对科研经费的管理除了正常的检查和监督之外还要有相应的绩效考核机制，灵活运用财务的内部控制制度对科研经费的管理进行相关的监督和控制。

科研项目及科研水平是评价高等院校、学科水平以及学术工作者的重要内容，但由于科研项目缺乏健全的科研立项制度，因此，众多高等院校的科研机构或科研人员为了立项成功，使出浑身解数跑关系、走后门。相关部门也普遍重视立项却轻视对其进行管理，在科研经费的使用过程中，出现了招待专家费以及咨询费，或者专家鉴定费、会议费等等，实际上，这些费用是跑关系、走后门的变相费用，间接造成了腐败问题。

1.高等院校可以利用先进的现代化互联网信息技术手段来健全自身科研经费的监督审计机制

面临科研经费的来源多样性和多元化局面，科研经费管理的改革和创新势在必行。财务部门要积极地与网络部门进行合作，针对科研经费的特点和需求研发相应的、有针对性的科研经费财务管理信息化系统。在该系统中，要将财务专业术语和数据转换成科研人员可以理解的语言，同时，还要利用网络的便利技术把预算的执行和控制情况快速反馈给相关的科研人员，使其对自身科研经费相关的财务信息能够进行实时查询和分析并进行统计和管理，最终财务部门可以由此将科研经费的结果控制转变为对其财务管理的过程控制。与此同时，高等院校要根据有关内部控制制度和规范，对科研经费使用管理过程中的监督机制进行健全，加快建设数字化校园的进程，最终建立这样的信息系统——学校的财务部门和科研部门是主管，审计部门和资产管理部门协助参与，以保证各职能部门数据共享、资源共享，管理环节相互协调、彼此依托。建立了这样的管理监督信息系统后，可以解决对科研经费管理的监督环节中各相关部门的衔接不够、信息不通、监督失控等问题。

2.高等院校要加强对科研经费的管理还要关注科研经费的使用效益

科研经费的使用效益不仅仅是拨款者所关注的重点，同时也会成为衡量高等院校科研工作成果的首要标准。由此，高等院校必须建立并完善对科研项目的效益考评机制和体系，该体系要从全方面进行考核，包括科研项目在国内甚至国际上的技术水平、技术含量，还包括科研经费的列支等等，而且该体系尤其要重视科研项目的效益评价（除了经济效益还要包括社会效益），这样就可以促使科研人员在申请立项、进行科研、课题结项的全程中强化社会服务的意识，也强化了科研竞争的意识。

3.要有明确的科研奖励和惩罚制度

高等院校应该根据科研成果在国际和国内的获奖情况制定适当的奖励措施，鼓励教研人员积极争取更多的有价值的科研项目，这样不仅使教师补充了在教学过程中缺乏实践的不足，而且还完善了科研成果转化为生产力的机制。对于科研经费的收入，要明确纳入高校统一管理的制度，坚决杜绝私自挪用科研经费的现象，并禁止任何人员利用学校的技术、设备甚至资金进行横向收取科研收入，从而防止科研资产、科研资金的无故流失。对争取数目较大的科研资金人员以及影响重大的科研项目人员，高校要对其进行奖励，对于合理使用科研资金的人员，学校也要从科研净收益中给予一定的奖励；对挪用和转移、甚至截留科研资金的相关人员必须制定严厉的惩罚措施，比如扣发其科研津贴、限制其职称或职务的晋升等。

总之，在高科技发展的今天，高校科研经费管理的重要程度日益突出，加强对科研经费的管理是财务工作者不容忽视的责任，希望本文对该项管理工作能够有所帮助。

【参考文献】

[1] 闵向上.高校科研经费管理思考[J].财会通讯（理财），2008（4）.

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关键词：企业财务管理信息化；问题；对策

一、引言

企业构建财务管理信息化体系是基于财务电算化前提条件下全面运用以计算机、网络以及通讯等技术为主体。目前，一部分企业财务管理比较松散，存在问题较多，特别在企业财务管理层面，财务的信息不真实可靠，财务的资金管理缺乏调控，此可谓目前我国企业改革与发展中需求研究与解决的关键性问题。企业财务管理应用电子计算机技术，促使企业财务信息能够有效集中使用，进而提升企业财务管理水平与经济成效。因此，完善企业财务管理体系与掌握具有领先技术的信息化管理知识，是企业基于最佳资源整合基础上平稳健康发展的保障。

二、当前企业财务管理信息化的现状及存在的问题

企业会计信息化可谓会计同信息技术的融合，属于时展之客观需要，可是，我国会计实施电算化起步比较晚，理论体系还不够成熟，基于此的会计信息化建设注定会遭遇新的情况和问题，就当前来讲，尚存有安全保障、财务同业务很难实现一体化，存在着诸如人才缺少等问题，主要表现在如下几个方面：

1.企业信息失真，缺乏真实可靠性

很多企业信息传达路径不通畅，企业财务数据方面的信息、企业资金结算方面的信息、企业投资管理方面的的问题无法有效的监督和有效的控制。当前，我国很多企业有信息失真问题，在采集信息数据时，未对数据实施更深的开发与有效利用，致使企业的信息未集成、未对称、未透明，没有办法统一解决口径。或企业管理部门因顾及自身利益，未提供真实可靠的有关信息，造成信息失真与缺失。

2.缺乏对财务管理信息化重要性的足够认识

有些企业管理者及财务工作者以为达到财务管理信息化的目的仅仅是为减少财务管理工作者的工作量，提升工作效率，提升信息传送的速度，而未真正认识到财务管理信息化建设属于企业信息化建设的关键性构成部分。当前我国企业财务部门的设置大部分属于金字塔型，中间层级多、效率不高，缺少创新与灵活性；财务管理者缺乏理财理财知识、理财思想及方法滞后，往往习惯听从上级指挥，不具备主动运用知识去创新的能力等。此均已不能满足信息经济时代的需要，严重阻碍了信息、知识化理财的发展。伴随信息经济时代的到来，一切经济活动均一定要以快速、准确、完善的信息为导向。企业财务部门的设置应管理层以及中间管理者少，同时要具备灵便、高效、快捷的特征。

3.企业缺乏财务信息管理复合型人才

企业财务信息化管理工作，受领先技术方法的财务管理观念的影响，企业财务管理人员的理念遭遇极大的冲击。财务管理信息化相对于企业的建设与推广，要求依赖具备财务管理与软件开发的技术本领的复合型人才。可是当前此种人才仍旧很缺乏。此种人才的短缺无疑为企业财务信息化管理系统的完善带来一些障碍。就企业而言，财务管理人员熟练把握会计处理能力同时，要懂得计算机技术等网络基本维护，以处理现实工作中所发生的各类问题。而实际上此种复合型的人才仍旧比较匿乏，此又成了约束影响企业财务管理向信息化目标发展的又一关键性因素。在许多企业中的财务管理工作者由于本身具备的学历不高、对专业技能掌握的程度差，抑或依赖某种私人关系混入财务管理职位，对信息化管理认识不够，进而无法满足当前企业信息管理要求。企业于财务管理方面要不断扩充专业人才队伍，提升财务工作者的信息化管理能力，不断加快企业信息化管理建设的步伐。

4.企业财务数据信息未达到共享

企业在生产过程、销售环节、控制与预测工作等经营活动中，主要反映为信息流与资金流以及物流等三流的统一。可是，从我国当前实情来看，仍有一些企业因财务管理意识差、资金和人员匮乏、业务环节相分离等原因，而未实行财务同业务一体化管理，如此则给企业构建财务管理信息化体系带来一定程度的影响。

三、解决企业财务管理信息化存在问题的对策

电子计算机技术对企业财务管理的积极作用，对企业财务管理产生了很大的冲击。企业财务管理达到网络信息化能够促使财务工作者整体素质的提升，降低财会工作者的劳动强度，给企业预算编制创造现代化科学合理的办法。可是，由于我国实行会计电算化起步晚，理论体系方面尚未成熟，基于此基础的会计信息化建设注定会遭遇新的问题，就当前来讲，仍然存有安全保障方面、财务同业务达不成一体化方面、人才匮乏方面等问题。因此，加快企业财务管理信息化进程应当注重如下几个方面的工作：

1.转观念，增认识，推动企业财务管理信息化进程

现今市场经济环境和条件下，企业领导层必须要转变观念，提高认识，一定要以企业财务管理工作为中心、一定要以企业的资金流量控制为关键环节的管理理念，此是强化企业科学管理、构建现代企业制度的关键性内容。企业建立财务管理信息化体系工作比较复杂，其相关到企业的各个层面，要求每个部门均要积极配合，同时需要有很大的资金与人力投入做支撑，并且应对所有不合理的财务管理制度实施改革，而此全部工作的顺利展开，均要求有企业领导者的积极参与。企业只有真正抓好财务管理及资金监控，方能带动企业各方面管理水平的提升，方能拥有高效的资金运行机制，进而不断提升管理水平，加速发展进程，在剧烈的市场竞争中处于不败之地。所以，企业管理者的意识可谓推动企业构建财务管理信息化体系的关键，一定首先转化其的思想认识，只有提升思想认识，方能更好地促使企业财务信息化管理体系在企业财务管理取得成效中发挥更大的作用。

2.创新企业财务管理，规范企业管理运行

企业财务信息一定要做到正确、公开和透明，并及时向各部门传输和公布。构建企业财务管理信息化体系是基于构建统一的财务管理分配体制的前提下，以实施公司内统一的财务软件与构筑的计算机网络做支撑，进行统一的财务管理。

3.正确认识企业财务管理信息化建设的作用

主要应注重抓好如下两点工作：

（1）进一步强化企业构建财务管理信息化的领导班子，落实发展目标，明确职责分工，切实做好财务管理信息化基础设施以及软件的创建工作；

（2）企业应当深度掌握内部消耗给企业带来的极大影响，由优化企业所有部门之间财务关系做起，调动广大企业员工的积极、创造性。

4.构建信息化财务管理安全保障机制

企业财务管理信息化系统对运行条件需要特殊的要求，所以运行条件必须适应有关标准。并且根据变更的理财环境条件对企业的运行状况展开评价与风险分析，针对网络信息的安全性，构建避免外界主体非法入侵系统的数据库，主要应注重搞好如下两方面的工作：

（1）财务管理信息化技术的逐步普及，促使过去财务管理环节中比较简单的电算化信息系统改变为具有开放模式的信息管理平台，因企业竞争等原因，财务数据对外保密成了会计业务的主要特征。所以，网络信息的安全问题已成当今管饭注重的焦点问题。一定要构建有效同时严瑾的安全保障制度，充分采取有效的安全管理手段，避免机密信息的外泄和采取违规数据操作，确保企业财务信息的安全；

（2）促进财务管理信息化，就是要在企业内部构建信息安全管理机制，提升广大财务工作者的安全意识，注重抓好对企业财务管理者的风险与预警教育工作，保障财务信息的真实、安全、可靠。

5.软件技术与企业管理实际相结合

推动企业财务管理信息化建设，要求构建规范化、高效化的企业财务管理信息化系统，要求具备统一的规划，要求有现代先进的科学技术做支撑。应当全面控制信息流与资金流以及物流等三流，做到这点，单纯依靠企业财务部门运用软件是完不成目的的，企业各部门特别是业务方面一定要把其业务信息纳入到软件管理的范围，软件功能只有全面渗透至企业经营管理的各个层面，最终才能实现企业的信息共享。企业要增强各个部门之间的互相沟通，达到资源共享。在企业管理中，各个部门之间一定要要互为联系与协调，同时能够达到信息与资源的共享，如此方能使得企业所有部门之间实现沟通与了解。此种方法对于企业财务信息化管理也极为关键。

6.强化财务管理队伍建设，全面提升财务管理人员素质

构建财务管理信息化系统的最基本保障是人才，因而要不断提升企业财务工作者的整体素质。应当有组织、计划地安排财务管理者学习会计基础工作要求、会计准则与制度等相关法律法规文件，提升财务人工作者的理论水平与职业判断力。在招聘财务管理者时应严格把握关，争取吸收真正适宜企业的具备专业素养的优秀财务管理工作者，并且企业若建立完善的财务管理信息体系，就应强化对财务工作者业务培训，增加培训投入，借助业务培训与正常学习促使其不仅精通会计核算，同时善于管理及理财，使财务管理工作者真正成为企业当家理财的好助手。并且要提升其对财务管理信息化认识的高度，提升自身的整体素质，最终成为精通财务知识、精通计算机网络、精通管理手段等技术的实用型人才，进而为全面实现企业财务管理信息化建立坚实的基础。

四、结语

总之，企业设计的财务管理目标要适宜环境的发展。所以，信息环境背景下，企业一定要转变观念，创新开展财务信息化管理。从当前企业财务管理实际情况来看，企业财务工作亟待需要实施信息化管理，达到信息数据共享，进而达到企业财务管理工作的现代化。针对企业来讲，企业今后的财务管理工作仍很艰巨。依托信息平台对企业财务实施有效的管理手段，可以增强企业的工作效率与提升企业的核心竞争力。同时，我们应当注意到，企业财务管理工作信息化的实施，可谓一项较为复杂的系统工程，应切实结合企业的实情，制定完整的管理计划，要强化财务管理软件的开发与应用工作，不断强化计算机网络化的完善与创新，促使企业财务管理信息化系统的构建得到更进一步的优 化，进而加速企业财务管理信息化发展的进程。

参考文献：

[1]陈天美.关于提升企业财务信息化管理的建议[J].中国外资，2013（03）.

[2]张玉兵.浅析企业财务管理信息化存在的问题及对策[J].经营管理者，2011（04）.

[3]乔仙.我国企业财务管理信息化建设面临的主要问题及对策[J].商场现代化，2010（32）.