人力资源规划的主要目标范文

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关键词 人力资源规划 趋势与特点 分层分类

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

一、人力资源规划的含义与目标

人力资源规划含义是随着人力资源规划自身的发展而不断变化、不断充实和不断完善的。19 世纪末期之前，企业管理基本上没有人力资源规划的职能。

（1）从 19 世纪末期开始， 非农产业迅速发展， 工业部门发生了重大变化， 生产过程和生产技术不断发展， 越来越多的工厂开始采用所有权和经营权分离的现代企业制度， 并且开始形成了专门从事企业日常经营活动的管理阶层。此时人力资源规划的职能便开始产生， 重点主要是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。（2）20 世纪 60 年代后： 人力资源规划的发展阶段。人力资源规划开始在企业人力资源管理中占据重要地位。（3）20 世纪 70 年代， 美国劳动就业的有关法律法规不断健全和完善， 企业人力资源管理的政策和活动受到了更多限制，人力资源管理成为更加专业化和精细化的工作。（4）20 世纪 80 年代后： 人力资源规划的成熟阶段。此时， 人力资源规划的重点开始强调中高层管理者的培养计划、人员精简计划、企业文化塑造以及与企业重组、兼并等匹配的人力资源措施。（5）20 世纪 90 年代以来， 市场竞争更加激烈。人才的竞争， 尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。与此同时， 人力资源管理科学的发展也为人力资源管理作用的发挥提供了强有力的支持。人力资源规划的职能定义正是在上述发展过程中不断充实和完善。综合对人力资源规划的各种认识， 结合人力资源规划的发展历程以及企业的现实人力资源规划实践， 人力资源规划可以定义为：为实现组织战略目标与任务， 应用各种分析方法与手段， 确定组织未来的人力资源需求并制定相应的人力资源政策方针的过程。

二、人力资源规划的发展趋势和特点

（一）人力资源规划的发展趋势。

（1）企业正在使人力资源规划更加适合其精简而且较短期的人力资源战略；（2）企业人力资源战略与规划更加注意关键环节， 以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；（3）人力资源战略与规划更加注意特殊环节的数据分析， 更加明确地限定人力资源战略与规划范围；（4）企业更加重视将长期人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案， 以便于对其效果进行测量。事实上， 由于人力资源管理环境的迅速变化以及知识经济时代人力资源在企业战略管理中的重要性提高， 使得今天的人力资源规划还出现了以下两种趋势：

一是人力资源规划的出发点将从仅关注企业战略目标的实现转向兼顾员工的发展和利益， 以在更大程度上激励员工积极性、增强企业竞争力。二是人力资源规划从以中长期规划为主转向重视短期的人力资源规划。

（二）人力资源规划的特点。

（1）人力资源规划与企业战略任务相联系， 以通过人力资源活动增强企业竞争优势、实现企业战略目标为根本目的；（2）无论是中长期规划， 还是短期规划， 人力资源规划都更加强调具体职能计划方案的针对性、实用性和有效性；（3）由于经营环境更加复杂多变， 人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求， 详细的短期人力资源规划成为重要组成部分；（4）人力资源规划的编制， 要求更加细致化、明确化， 尤其对关键环节的数据量化分析及其对策方案制定的要求更高。

三、建立分层分类的人力资源规划体系

（一）企业人力资源的分层分类。

对企业人力资源的认识， 不同的角度代表不同的意义。从企业运作的角度看， 员工是企业运作职能与业务的执行主体， 并分别处于不同的组织层级； 从资源角度看， 员工是企业最重要的、具有主观能动性的人力资源； 从资本角度， 员工又是人力资本的直接载体， 是企业资本的一个重要形式； 从组织能力的角度， 员工是知识和技能的承载者， 代表着企业所拥有的专门知识、技能和能力， 也是企业核心素质的载体； 此外， 员工也是企业价值的表现形式， 企业人力资源所具有的知识性、资本性、价值性、执行性等等属性决定了对人力资源可以建立不同的区分维度。

（二）企业人力资源规划分层分类的方法选择。

针对人力资源规划的不同阶段和规划内容， 选择不同的人力资源分层分类方法， 并据此展开规划活动， 建立分层分类的人力资源规划体系。（1）预测阶段。预测必须更加细致， 不仅针对数量， 还必须针对员工的类型和层次。此阶段必须根据最基本的、最细化的人力资源分类方法展开预测分析。此阶段可以按职种和层次详细分类并展开预测。（2）业务规划阶段。业务规划阶段的主要任务是针对企业未来人力资源需求， 制定行动方针和措施方案。这是人力资源规划的主要目标和核心内容之一。由于人力资源管理不同职能行使的原则和标准差异较大， 规划重点的确定也就有所不同。因此， 在人力资源规划的招聘计划中， 可以以职种和可获取性对人力资源分层分类并制定相应的规划方案； 在薪酬计划中， 可以根据层级和职位性质进行分类规划； 在高层接班人计划中， 可以按能力和忠诚度进行分类并制定相应的培养使用规划；而在其它行动方案的编制中， 则可能是以其它的方式分层分类。总之， 分层分类方法的选择根据具体情况来确定， 目标都是围绕建立科学、有效、适用的人力资源规划体系。

建立分层分类的人力资源规划体系， 是结合企业的实际情况， 以职种层次和获取之难易程度， 对人力资源进行按级次高低和按类别差异进行人力资源规划， 针对性强， 既可获取到适岗的人力资源， 又可节省招聘成本和上岗引导的困难， 可帮助企业快速和准确获取所需的人才。

（作者单位： 黄河上中游管理局）

参考文献：

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［关键词］ 人力资源；需求；企业战略；整合

［基金项目］ 本文系广西教育厅科研项目“中小企业核心竞争力系统的构建及其管理对策研究”（项目编号201106LX684）的阶段性研究成果

［作者简介］ 刘健桂，柳州师范高等专科学校讲师，研究方向：企业管理和风险投资，广西 柳州，545003

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。

一、企业战略与人力资源规划

企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。

总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。

企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。

二、企业战略与人力资源需求的关系

（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与

企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源――人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。

在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。

（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合

企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。

（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础

所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。

三、企业战略与人力资源需求预测的整合

企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。

企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。

企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。

四、企业人力资源战略与企业战略的协调

企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点

企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的有效途径

企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略，通过专业化的手段和方法，为员工提供优质的人力资源产品和服务，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说，企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层，在人力资源要素的约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上指定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理方案，同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。

［参考文献］

［1］［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第七版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.

［2］［美］加里・德斯勒.人力资源管理（第六版）［M］.北京:中国人民大学出版社,1999.

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（一）缺乏法律依据

目前，事业单位缺乏人事管理法律法规，针对人事管理工作的单项政策也不够健全，且大多数脱离了实际需求，这是影响事业单位人事管理工作质量的主要因素。

（二）管理方法滞后

我国事业单位现行的人事管理方法过于单一、滞后，管理制度缺乏活力。在管理体制上没有将政事区分开来，事业单位人员冗杂，机构设置重复性高，布局不合理，不仅增加了财政支出压力，而且影响了事业单位工作人员的工作态度和效率。此外，事业单位缺乏一定的激励机制，难以充分发挥人才的主观能动性，从一定程度上制约了单位的发展。

（三）管理体系封闭

由于事业单位内部已经形成了“人才归部门所有、单位所有”的认识，导致单位内部的人才缺乏竞争力，与外界的沟通交流极少，限制了各类人才选择工作岗位的自利，导致“人才不能尽其用”的状况，不利于人力资源的优化配置。

二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

（一）管理核心不同

传统人事管理的主要表现形式是对事不对人，只注重强调“事”的控制和管理，缺乏人和事的统一协调，在控制人力资源方面缺乏张弛有度的理念；而现代人力资源管理以“人”为本，其管理主要目的在于人和事的协调发展，系统优化，强调合理使用心理和意识的调节方法，实行动态化管理，使企业达到经济效益和社会效益双赢的局面。

（二）管理方法不同

传统人事管理将相互联系的几个阶段人为地孤立进行，例如在录用、培训、考核、调动、退休的基本流程中，导致录用和培训脱节，培训与奖励晋升脱节，没有将人才的作用最大限度地发挥出来，导致大量人才闲置，流动性差，不利于单位的长远发展。现代人力资源战略管理则分为以下几个模块：机构设置、岗位设置、招聘管理、干部任用、人员培训、职称评比，其中人员培训与开发新的人才资源相对应；职称评比与绩效管理相对应等等，将单位人员的升降调动、奖惩退休、培训考核等方面有机结合起来，打破了部门的局限，实现了单位人力资源的全程统一管理。

三、在现代人力资源战略管理角度下开展事业单位人事管理工作

（一）人力资源规划

实行现代人力资源管理的第一步就是要根据单位发展目标和人力资源的供求状况，制定出符合单位人事管理和开发实际的规划。目前，事业单位实行的是定岗定编制，在进行机构设置时要在了解人才资源配置的前提下，综合设岗，加大单位人才选择岗位的自，更好地发挥人才的主观能动性。事业单位主要包括三种类型的岗位：工勤技能岗位、专业技术岗位和管理岗位。例如主要以专业技术为社会提供服务的事业单位，则专业技术岗位占单位主体，一般情况下设定为岗位总量的70%。

（二）确定用人机制

人才是事业单位发展的前提保障，合理选拔、培养、激励人才是实行现代人力资源战略管理的主要目标。事业单位在选拔和任用人才时要遵循国家出台的《党政领导干部选拔任用工作条例》，结合工作实际，对选拔方法进行大胆创新，不仅要建立规范化的选拔和管理机制，而且要形成具备生机和活力的用人机制。

（三）职业生涯管理

职业生涯管理是指单位为了促进成员实现职业目标，而帮助其制定职业规划，确定发展途径，激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力，从而促进员工和单位共同发展的管理方式。其主要路径有四种：传统职业生涯路径、横向职业生涯路径、网状职业生涯路径、双重职业生涯路径。对于能胜任管理岗位和专业技术岗位工作的人才，也就是通常所谓的“双向型”人才，可在两种岗位上进行交替晋升。

四、结束语

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一、中小企业人力资源管理主要问题的现状分析

1.人力资源管理理念的滞后

①许多企业经营者只是简单地把人力资源管理等同于传统的人事管理，认为人力资源管理是低层次的事务性管理，无非是制定薪酬方案、管理员工档案及对人的行为进行简单的约束。而现代人力资源管理是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，实现组织整体和组织成员的共同发展，其重心是调动组织成员的积极性。

②简单地把员工视为“经济人”，忽视了人的个性、需求的差异及客观环境对人的影响，使员工不能够很好地和企业管理层沟通，缺乏基本的信任感，导致员工企业归属感不足，工作积极性不高。

2.人力资源投资不足，对员工培训存在认识误区

“人才不用培训；庸才培训也无用；效益好时无需培训；效益差时无钱培训；人多的是，不行就换人，不用培训；培训后员工流失不合算”等对员工培训认识上的误区及中小企业把人力资源开发投资看成是成本费用，而未将人力资源视为资本，忽视了人力资源作为资本的巨大增值作用，最终导致企业对员工培训的投资不足，这对企业人力资本的积累十分不利。

3.人力资源管理机构和制度不健全

大多数中小企业的人力资源管理机构都不完善，专业性不强，主要是缺乏专业的人力资源管理人员，具体分工不细致，职责划分不清晰，管理定位不明确。同时，由于中小企业成长的特点，中小企业中家族式企业占了很大的比重，其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远，管理手段过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望。没有科学有效的管理制度，导致管理的随意性比较大，管理者的主观意愿往往起了决定性作用，大大降低了执行的规范性。

4.人力资源配置不合理

中小企业普遍存在着人力资源配置不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的现象共存的严重问题。这不利于提高管理效能，也难本文由收集整理以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口。

5.企业文化建设滞后

我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，通常经营者会更看重经济效益，而忽视对员工的人文关怀和企业文化的建设，使企业受到领导者认识局限的影响，没有明确的企业文化作为精神层面的指导。中小企业应借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的积极作用，真正把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，避免造成人员甚至人才的流失。

二、中小企业人力资源管理主要问题的原因解析

1.中小企业人力资源管理理念仍是一个崭新课题

1954年，“人力资源管理”的概念由当代著名的管理学家彼得·德鲁克在其著名的《管理实践》一书中提出来的。直到20世纪80年代以后才受到西方企业的普遍重视，人力资源管理理念在发达国家已有几十年。我国中小企业以前一直沿用传统的人事管理模式，90年代中后期，中国企业逐步掀起人力资源管理的热潮，人力资源管理成为中国企业管理的一项重要职能，真正意义上的人力资源管理理念这时才刚刚起步，这需要我们在今后的研究实践中进一步探索和完善。

2.缺乏科学的人力资源管理理念

中小企业在管理上主要以生产导向为主，其资金一般较为紧张，倾向于把资金用到看得见、摸得着的原材料购置、设备更新上，而不愿投入人才的引进、培养和激励上。其实质就是没有真正认可人才在企业中的核心作用，没有充分发挥人才的真正价值。其次，大多数中小企业在人才引进上盲目追求高学历人员，把文凭和人才画等号，落入了高学历误区，而忽视了真正有能力人才的选拔和使用。在中小企业人力资源管理上，还普遍存在一种“借鸡生蛋”的投机取巧心理。总希望通过招聘提升员工素质，不愿投入资源去培养高素质员工，想方设法降低人力资源培育成本。

3.缺乏战略性人力资源规划

在针对中小企业的调查中发现，中小企业通常规模较小，管理者的水平及素质大多较低，对于企业的发展一般缺乏较明确的发展战略和规划，很少有企业管理者制定本企业的人力资源战略规划，并予以执行。在企业的人力资源管理方面，企业管理者认为企业目前的主要目标是如何找到业务的增长点、如何继续生存下去，而不是为企业未来的发展做一个具体而长远的规划和制定健全而规范的制度。这种认识使得管理者在制定发展规划时，一般不会考虑人力资源如何与企业发展战略相匹配，至于员工的培训规划、员工的激励计划、员工的职业生涯规划等完全是凭着当前需要和企业原有惯性自然运行，随意性很大。这不仅使企业在需要时很难获得适合的员工，而且会引发一系列的问题。

三、中小企业人力资源管理创新理念的途径探析及改革建议

1.更新人力资源管理观念，全面确立人本管理理念

人本管理的核心就是“以人为本”。 目前中小企业的首要任务是更新人力资源管理观念，用现代人力资源管理替代传统管理模式下简单的人事管理，确立与时代相适应的人力资源管理新观念，从战略的高度看待人力资源问题，真正树立以人为本的管理理念。中小企业管理者要完成观念的转变，需要从企业的人力资源实际状况出发，采用科学的管理方法和手段，将以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。这一体系要把员工作为企业的核心资源来开发，把制定政策、绩效管理、职业生涯设计与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来，做到人力聚才、精心育才、科学用才；要将人才资源开发由重数量向重质量、重门类、重层次转变，并赋予“质量”全新的内涵。同时，必须积极创造一个有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，只有打破论资排辈现象，真正破除官本位思想，才能不拘一格降人才，形成人才辈出的良好局面，才能为优秀人才提供更多的机会和更大的空间。

2.优化人力资源结构，制订具有前瞻性的人力资源规划

针对中小企业存在的人力资源结构不合理、人员流动性大、管理机构职能交叉的问题，中小企业的管理者应当适时的调整企业组织结构，优化人力资源配置，制定有利于员工自我实现和企业战略发展的人力资源规划战略。企业战略目标的实现必须有人力资源的支撑和保障，人力资源规划战略是企业发展战略的重要组成部分。中小企业应根据自身发展战略和外部竞争环境的需要，根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，随时跟踪行业、国家有关政策规定，合理预测为实现企业目标所需要的人力资源，规划分析企业现有的人力资源，系统安排可能发生的人事进退，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，逐步改善人员结构，确保企业目标的实现。

企业的生存发展，必须树立人力资源第一的思想，人本管理思想正是以人为中心的管理思想。要充分尊重知识和人才，充分考虑员工的成长和价值，把人作为企业最重要的资源，在工作中使员工的利益得以最充分的体现。运用科学的管理方法，全面进行人力资源管理与开发，使企业和人之间的关系变得愈发紧密，不断向更为合理的方向演变。员工不再是为了生存而工作，更多的是和企业共同合作的关系。

3.打造先进的企业文化，增强企业的核心凝聚力

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在过去十年里，IT互联网行业迅猛发展，在互联网与传统行业交融中，信息技术改造了传统产业，涌现出大批创新技术企业，对技术人员的需求不断增长。随着互联网行业的持续升温，人才争夺“白热化“。在追求高度效率的互联网行业，人力资源质量直接影响到其产品开发、销售等推进进度，这对某公司的人力资源管理的层次和水平要求不断提高。

某公司成立已有十年，早期其专注自动识别及物网行业，先后推出了多项专利及发明，规模一直稳定在70人左右。而市场环境的不断变化，加之自身不断创新的血液和寻求突破的动力，某公司在近年关注新的方向，开始二次创业，专注为传统行业提供完整的交易互联网生态系统。目前已服务上万家企业，直接触达百万客户，累计数百万笔订单及百亿元交易额。凭借业内领先的行业技术及良好的企业信誉，获得了多项技术大奖及广大客户的好评，并获得风投。

公司获得风投之后，基于产品迭代及市场扩张的需求，开始大规模招聘，以北京为基点，全国等地成立了20多个分支机构。随着公司规模在短时间内的急剧扩张，某公司遇到了10余年来最大的考验。某公司早期管理层大部分为过去的元老，他们前十年在公司的原有架构中一直按部就班，没有纯移动互联网及过百人规模级数公司管理经验，对于互联网公司架构、技术需求、人员配置、规模化管理流程等急需解决的问题了解相对陌生，而新加入的90后技术、销售人才及高级管理人才，其整体素质越来越高，对公司的环境、职业生涯设计、技术环境、流程等方面的要求也不断的提高。二次创业中摸索的迷茫及互联网快速迭代的巨大压力下，某公司对人力资源的管理需求变得极为迫切。

因此，充分利用好人力资源成为业务快速发展中的重要且不可忽视的基础，也是在激烈的互联网行业保持持续竞争力的前提条件。建立起一套科学、完善、行之有效的人力资源管理体系迫在眉睫。

二、某分公司二次创业环境下的人力资源管理特征

民营企业在创业初期，首要任务是求生存，在巨大的生存压力下，企业面临的最大难题是如何通过自身努力去取得企业外部各方面的认同，获得市场上的成功，这个阶段企业能否成功很大程度上取决于企业家自身的眼光和能力。因此在这个阶段人力资源管理属于从属地位，在企业中非核心职能，企业管理者不可能也没有精力在这个方面下太大功夫。

二次创业时期，企业的主要目的是求发展，其面临着管理不规范、高价值人才流失、利益分配不明、员工积极性下降等诸多内部问题，此时靠企业家单打独斗是不可能让企业跨越到新的高度，只有团队作战方能取胜。综上所述，二次创业与一次创业时期的人力资源管理的不同之处如下：

1.管理观念

二次创业时期企业从重生存转变为求发展，逐步意识到HR战略的重要性

2.人力资源规划

相较于一次创业时期人力资源规划的随意性，二次创业时期随着专业人力资源团队的到位，HR部门开始根据企业内外部需求和环境变化，运用人力资源规范工具来人员配置，迅速的配合不断变化的互联网行业的业务需求，形成与企业经营战略一致的HR战略

3.岗位设计

一次创业时期岗位设计基本为空白，而二次创业时期，内部分工逐步细化，岗位设计、责权利清晰，职位说明开始到位

4.招聘

一次创业时期引进多为亲戚或熟人、同学，偏向有经验可快速上手的人，不关注综合素质，人才无恒定标准，基本由企业管理者定夺。二次创业时期招聘开始规范化，引入测评软件，对人员的创新思维、团队意识会有考虑，人力资源部门开始有评价和选择权

5.培训

一次创业时期培训基本为空白。二次创业时期开始重视培训，形成与企业特点相适应的培训体系，企业有专职培训人员，内容及对象都丰富起来。

总之，人力资源是二次创业互联网公司成败的关键因素之一，要想继续一次创业时期的成功，就必须重视人力资源管理工作，全面认识人力资源管理的现状及存在问题，并通过有效改进对策实施提升人力资源管理水平。

三、某公司二次创业环境下人力资源管理对策探讨

1.人力资源战略规划

进入二次??业阶段，首先战略为先，在其指引下制定人力资源战略规划。在人才盘点后，核查人力资源情况，分析企业内外部环境，预测组织对人员的未来供求情况，做出体系化的晋升规划、招聘规划、培训规划、薪酬规划等。

2.企业管理制度创新

改变一次创业中人力资源管理随意性大的问题，通过规范的制度和标准的流程，使得企业的整体水平迈上新的台阶。

3.企业文化及员工培训

填补一次创业中培训的空白，专人转岗，逐步建立适合自己的培训体系及方式，通过培训挖掘员工需求，树立企业文化，增强员工对企业的归属感和忠诚度，加深团队的凝聚力。

4.建立有效绩效管理制度

科学量化工作业绩，在岗位设计、工作说明书，组织架构等完善的基础上，让员工清晰的知道自己在公司的岗位位置、工作内容、工作目标，激励到位，在互联网公司巨大的开发压力下，激发出员工潜力。

从某公司的实际案例分析，得出以下结论：

（1）二次创业是企业从成熟期走向衰老期的过程中，突破原有轨迹而转向新的发展期的过程。某公司二次创业源于企业自身的创业血液及寻求突破的动力

（2）人力资源管理在某公司从重生存走向重发展转变，从个人英雄主义向团队协作转变，具有非常重要的作用。

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关键词:人力资源;战略;发展

人力资源从产生至今,经过近一个世纪的发展,早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理、分析,演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的“活的资源”的管理体系,无论是从观念还是实践活动方面都表面出战略性特征,这就是目前越来越受到现代企业关注的“战略性人力资源管理”。对战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期,当时的研究者们是想站在更高的角度考虑人力资源管理对整个企业绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章《人力资源的管理:一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企业竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资源管理在提高企业绩效中所扮演的战略角色的关注兴趣迅猛增长。

笔者从事人力资源管理6年,在实际工作中越发感觉实施战略性人力资源管理将是促进企业管理上档升级的一项刻不容缓的工作。

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM)是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略一词来自希腊语中的Strategos,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。

20世纪80年代,战略管理理论的第四代资源说开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。20世纪90年代初,在彭罗斯、沃纳等多名学者的研究成果基础之上,研究者们提出了著名的论断:企业核心能力是企业持续竞争优势之源。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个特点。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展提供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。

战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源才能显示出其价值。

二、战略性人力资源管理的体系

对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组织部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。

战略性人力资源管理是一个有机的体系,由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。

(一)战略性人力资源管理理念是灵魂,其核心是以人为本,以此来指导整个人力资源管理体系的建设

战略性人力资源管理理念视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,保证员工在充分的授权内开展自己的工作,并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

(二)战略性人力资源规划是航标,其核心是实现人和战略的匹配,指明人力资源管理体系构建的方向

战略性人力资源管理规划,吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果,遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的人力资源战略系统。

(三)战略性人力资源核心职能是手段,其核心是打造战略所需的人力资源队伍,依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现

战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置,其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源,引进满足战略要求的人力资源,输出不满足企业需要的人员,通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发,其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价,其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价,一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合;另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励,其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

企业通过实现上述四项职能,可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

(四)战略性人力资源管理平台是基础,其核心是构建战略性人力资源管理的基础,在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能

战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍,它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求,不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责,也对主管高层领导提出了明确要求,旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境,它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发,设计出一套适合企业战略需要的组织结构,并细化每个职位的设置,并根据企业外部环境进行优化,为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设,它是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括:组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格;根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准;组织系统的岗位评价,作为制定薪酬序列的重要依据;根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设,它是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息,开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。

企业通过上述四个平台,可以为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

三、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对企业的作用主要表现在以下几个方面:一是对达成企业的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。二是加强文化管理,释放并开发人的内在能力。三是开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。四是在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。五是设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。六是通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。七是管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

四、战略性人力资源管理的障碍

尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大,但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。

第一,大多数企业追求短期利益,专注于眼前的工作绩效,关注每个季度的短期财务指标,投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。

第二,目前,企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略,也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战,再加上他们一般并没有进入企业的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。

第三,大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作。

第四,职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。

第五,人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,企业常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。

第六,由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织方式,员工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。

总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。

五、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产,不是被管理和控制的工具,强调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是:一方面,其并不直接参与企业的战略决策;另一方面,其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策,在明确的企业战略前提下,与其他部门协调合作,针对企业内部和外部环境制定策略,共同实现企业的战略目标。

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关键词：国有企业 人力资源管理职能 探究

前言

随着我国入世10年，经济全球化对我国经济发展起了非常重要的作用，我国的经济发展与全球经济紧密连接在一起。为了提高我国国有企业的竞争力，人力资源管理职能是企业管理重要的方面。由于人力资源管理对于企业经营的重要影响。因而不能忽视人力资源管理职能。人力资源管理不能够脱离现实，脱离现实的人力资源管理不能保障企业的有序发展。必须面对企业经营现实，人力资源管理应做到与时俱进，不断的改进和创新企业的人力资源管理以适合经济全球化的大背景。唯有这样，才能够提高企业管理水平。

一、国有企业的人力资源管理职能相关概念介绍

总体来讲国有企业的人力资源管理主要有以下几种职能：人力资源战略规划与开发，绩效考核管理，和培训管理。传统人事管理方式在国有企业中仍然居主导地位，由于长期在计划经济的模式中运行，国有企业人力资源管理的作用十分有限，其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直至今天，国有企业对其人力资源管理的相关职能仍旧没有具体的界定。人力资源管理对于企业的发展有很多重要意义。究其本质目标是为了组织更好的运行，所进行的培育人才开设课程等各种规划制定的综合，其目标是为了更好的提高组织发展，所进行的一些活动。通过制定人力资源规划，可以更好的提高组织运行的效率。人力资源管理对于国有企业的正常运行具有重要的作用，它可以有利于国有企业内部学习，加强员工之间的交流。

从三个方面：人力资源战略规划与开发，绩效考核管理，和培训管理来具体的阐述国有企业的人力资源管理具体的职能。

首先，国有企业的人力资源战略规划与开发，是实现国有企业的战略的基础计划之一。

人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。

人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节；人力资源战略规划是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。

国有企业人力资源战略规划与开发的一个主要目的是确保国有企业完成发展战略。不仅仅是对国有企业的战略制定有重要作用，在人力资源战略规划与开发的过程中，加强了国有企业之间的交流和知识的分享，因此从某种程度上来讲，也增强了国有企业的凝聚力，对于国有企业未来发展有很多的影响。所以人力资源战略规划与开发比其他的投资更为重要。随着我国经济的快速发展，世界经济的快速交融，对人力资源计划提出了越来越高的要求。所以国有企业愈加重视对人力资源计划各个方面的制定和管理。人力资源计划的是一种行为结果，人力资源计划涉及到很多因素，其广泛性主要体现在涉及的部门更加广泛，参与的人员更多，活动的影响面更加广泛。

其次，国有企业的绩效考核管理职能。

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

因此国有企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核有以下作用：1、通过绩效管理实现企业目标：考核个人工作目标的完成与否，从而建立起员工行为与企业目标之间的联系；通过绩效管理改善公司整体运营管理：对于国有企业整体而言，可以作为企业整体运营管理改善的基础；2、通过整体绩效管理，可以发现企业运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现；3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划：对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势；4、通过绩效管理实现“共赢”：绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢的效果。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展；5、为下一期的绩效指标完成做准备：绩效管理的关键在于持续改进包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

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【摘要】现代酒店企业的竞争主要是人才的竞争，人力资源管理是酒店企业提高核心竞争力的重要举措。同时，酒店也是一个劳动力密集型企业，员工数量多、流动大，给人力资源管理工作带来了很大的压力和挑战。人力资源外包为酒店企业人力资源管理提供了新的选择，同时也带来了一系列的风险。鉴于此，本文对酒店企业人力资源外包风险进行了探讨，以期有所借鉴价值。

【关键词】酒店企业 人力资源管理 外包风险

一、前言

酒店企业人力资源外包是指酒店为了降低人力资源管理成本，提高人力资源管理效率，将部分人力资源工作委托给第三方服务机构来，酒店可以集中精力在战略管理等核心业务上，从而提高酒店经营效益。当前，我国大多数酒店企业人力资源管理工作缺乏规范化和科学化，而外包服务机构往往具有丰富的人力资源管理经验和人才上的优势，能够大大弥补酒店企业人力资源管理上的短板。酒店企业将部分人力资源管理工作外包后，企业可以减少与之相关的工作岗位和人员，降低了人力资源管理成本。同时，酒店企业也从外包服务企业学习和引入先进的管理经验和技术，有利于酒店企业人力资源管理工作的完善。调查发现，将人力资源管理工作外包后，酒店的人力资源成本普遍下降了3%左右。但同时，人力资源外包也犹如一把双刃剑，其中也蕴含着一系列的风险，亟需引起我们的重视。

二、酒店企业人力资源外包的风险

1、外包内容选择风险。通常酒店会将成本较高和执行较难的人力资源工作进行外包，例如员工招聘、员工培训、员工仲裁、人力资源规划等事务性工作，这些工作比较繁琐，且不关乎酒店运营的商业秘密。但有些酒店企业盲目的进行人力资源外包，有的将原来运行成本很低的人力资源工作外包，有的将关乎企业商业秘密的人力资源工作外包，这样不仅达不到降低成本的目的，还泄漏了酒店的商业秘密，给酒店企业带来的损失。

2、员工的抵触风险。人力资源工作外包后，酒店会相应的减少相关就业岗位和人员，部分员工面临调岗或者下岗的状况，会引发员工的抵触情绪，甚至不配合第三方外包服务机构的工作。

3、高额支出的风险。酒店企业人力Y源外包的主要目的是降低成本、提高人力资源管理效率。但外包企业为了更好的完成工作，需要花费大量时间来调查酒店企业人力资源状况，需要酒店方人员的配合，这将产生新的人力成本。同时外包企业人员可能会常驻酒店调查，这也增加了一定的成本。

4、外包商选择风险。目前人力资源外包市场竞争日益激烈，一些不达标的、资质较差的外包商混迹其中，这些外包商在工作经验、服务技术和流程管理上都存在较大问题。酒店企业为了寻找合适的外包商，会花费较大的搜寻成本，无形中增加了管理成本。即便如此，酒店企业也可能选择了不合适的外包商，最终导致人力资源外包的失败，给酒店带来巨大损失。

5、合同风险。选择合适的外包服务企业之后，酒店企业要与外包企业签订合作协议，对双方的权利义务进行规范和约束，包括人力资源外包的时间、佣金和目标等。但在这个过程中，由于缺乏信息对称，酒店企业实际上处于信息上的劣势地位，一旦出现问题，酒店企业难免受到损失。

6、监控管理风险。在实施人力资源外包的过程中，酒店企业要配合外包企业的工作，同时对外包企业的工作进行监督和管理。但受人员、技术和经验等因素的制约，酒店企业往往不能有效的监督外包企业的工作。如果酒店对外包商的管理过严就会导致外包方的不满，降低双方的信任度。如果酒店对外包商的管理过送则给予外包方过大的操作空间，很容易造成失控，甚至导致酒店商业秘密被泄露。

三、酒店企业人力资源管理外包风险的防范

1、科学选择外包机构

酒店企业要科学的选择合适的外包机构，就要建立完善的外包商评价机制。因此，酒店企业成立决策委员会，由人力资源部门牵头，包括酒店其他部门的负责人，共同负责外包商的甄选工作。然后进行详细的市场调查，取得大量的真实数据和资料，选择科学的、合理的评价考核指标，从外包商的能力、经验、价格、资质、服务、口碑等方面进行评价，全面考核评价外包商的水平和能力，避免选择到滥竽充数的外包商。

2、签订完善的外包合同

酒店企业与外包商要签订完善的外包合同。外包合同要由酒店企业的法务部门同人力资源管理部门共同拟定，合同内容要详细完备，写清楚双方的权利和义务，包括外包的费用、合作的期限、服务内容、保密条款、考核绩效、审计要求等等。唯有如此，才能将合同风险降到最低。

3、确定外包内容

酒店企业员工众多，人力资源管理工作千头万绪。但并不是所有的工作都适合进行外包。酒店企业要在认真分析人力资源工作现状的基础上，选择适合外包的人力资源工作。一般来说，酒店应将关乎企业核心战略和商业秘密的工作进行保留，例如薪酬管理、文化建设、人力资源规划等。同时将一些事务性的工作进行外包，例如福利管理、员工的招聘、员工满意度调查等业务，最终提高酒店人力资源管理效果。

4、参与外包商的服务全过程

酒店与外包商建立的合作关系属于委托的形式，并不是行政上的隶属关系。为了保证人力资源管理外包服务工作的有效性。酒店作为发包商，要对外包商进行有效监督与控制，酒店可安排经验丰富的人力资源工作人员，负责人力资源外包的整个实施过程，从而监控外包商的服务质量。在服务过程中，与外包商及时有效地交流沟通，及时协调外包过程中的人员不配合等问题，如若发生分歧事件，要及时的与外包商进行合理的沟通，协助他们的工作，最大程度地降低酒店损失发生的可能性。

总之，酒店企业将人力资源管理工作外包是提高管理效率、降低管理成本的有效措施。为此，酒店企业要转变观念，积极探索人力资源管理外包的途径，切实提高酒店的人力资源管理效率，这是酒店企业人力资源管理面临的重大机遇和挑战，需要认真对待。

参考文献：

[1]胡茂.人力资源管理职能外包探析[J].重庆文理学院学报，2013（7）.

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《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课，是一门实践性很强的课程，在工商企业管理专业教学中处于核心地位。本门课程的学习领域是面向企业的中低级人力资源管理岗位，如人事助理、行政助理等，主要目的是使学生掌握人力资源的相关知识，熟练掌握人力资源管理的基本业务技能。

传统的教学中存在这样的特点：以“人力资源管理”的知识点为核心逐步进行，各个知识点之间没有有效的联系在一起，理论和实践彼此之间相互割裂；课堂教学仍以教师为重心，过分重视理论传授而忽略实践，学生参与程度低，缺乏主动性，且缺少具体项目实践的经验，学生的能力与社会需求之间存在较大差距；顶岗实习难度大，即便进入企业实习也大多分布在一线岗位，很难进入管理岗位顶岗，尤其是全班顶岗制实习，社会实践的形式和效果之间存在一定的差距。因此，开展“人力资源管理”课程的教学改革非常重要。

2011年，国务院召开全国职业教育工作会议，明确提出大力发展中国特色职业教育，推进工学结合人才培养模式改革。2006年，教育部出台《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》明确了“高职教育应采用工学结合的人才培养模式” 的教育理念，要求高职课程改革要按照“工学结合” 的人才培养模式。为了实现这种人才培养模式，解决企业顶岗实习的不足，使学生能真正适应企业的用人需求，毕业后有较快的岗位适应能力，是我们面临的新课题。

在传统教学不足及国家政策的驱使下，我们积极地对《人力资源管理》课程新的教学模式进行探索，发现项目化教学是一种可行的方式，实施过程中构建以模拟公司为载体，可以有效提高该课程该课程项目化教学的效果，为实践教学提供了有效的支撑。

一、课程整体项目构思

为达到预期教学效果，课程最大化地模拟企业真实情景。授课时将班级分组，5-6人为一单位模拟公司人力资源部。学习过程中，首先组建团队、模拟创立公司，如XX股份有限公司、XX有限责任公司等。公司可根据小组情况设置，涉及加工制造业、服务业等。每个学习小组以公司为背景，从教师提供的业务范围内选择本公司的经营内容，要求团队与团队之间经营内容不得重复，以期最大限度地保证团队与团队之间经营内容的异质性， 目的是通过学习过程中的交流，使学生尽可能地了解不同行业企业人力资源管理的现状及要求。

二、课程设计的原则

1.专业性。项目化教学虽然打破了传统教学的逻辑，但在课程设计中不仅不能削弱课程内容的专业性，一定程度上还要强化课程内容的专业性。对于人力资源管理的六大主要职能：人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理在项目化的设计中始终参照专业性的要求来组织。组成了一个以模拟公司为载体，以“经管学院第×届模拟招聘大会”为线索的基于实际岗位工作过程的课程教学体系。围绕这个体系，在模拟招聘会召开之前学生要做好年度规划，进行工作分析，模拟招聘会之后要安排员工进行培训，处理员工绩效、薪酬管理等业务，同时处理企业与员工双方的劳动关系。这个体系的设计参照的是企业人力资源管理的职业岗位职责，是现实的，也是专业的。

2.可操作性。项目化教学要求以学生为主体，学生参与、学生动手。因此，对项目的内容要选择利于教学的内容进行项目安排，注意项目的专业性及项目间的逻辑性。同时，合理地设置项目课程目标，既有一定的挑战性，通过努力完成又能给学生带来成就感。在模拟公司的背景下，我们设计了14个教学项目。同时编制了实训指导书，以增强教学的可操作性。

3.趣味性。为提高学生的学习兴趣，同时缓解学习压力。例如，在教学内容中安排了一部分测试、管理游戏、拓展训练项目，部分作业要求学生用录像记录学生的过程，并且安排回放，这些都可以达到提高趣味性的目的。教学实践也显示了教学效果是良好的，学生认为这是一种新鲜的教学方式也乐于参与。

4.实用性。为满足学生实际面试、招聘、实习、工作过程中的实际需求，在项目化教学设计中争取了部分社会资源，安排了形象打造、沟通技能开发训练等专场，不仅引起学生极大的学习兴趣，还能解决学生生活、工作中的实际难题，增强项目的实用性。

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一、企业人力资源管理的基本概念

人力资源管理是以经济学和人本管理作为基础，以此作为指导思想，并在招聘、人才选择、人才培训和薪酬体系设计等形式对组织内外相关的人力资源进行合理高效运用，以满足企业的战略发展需要，确保企业的最终组织目标得以实现，企业的整体成员得到最大程度的发展。随着时代的迅速发展，人力资源成为了企业提升自身核心竞争能力的一个重要环节，同时也成为了制约现代企业持续发展的重要因素。因此，现代企业的人力资源管理问题成为了当前各个企业管理者所关注的重要工作内容。

二、企业人力资源管理信息化的意义

2.1有效降低企业的人力资源管理成本

人力资源管理工作中的日常事务性工作需要占用人力资源管理人员大量的时间，特别是其中的工资发放、员工考勤、人员招聘以及工作调动和岗位轮换等较为繁琐，传统的手工操作效率低，出错高。人力资源管理信息化可使人力资源管理人员从机械性的、重复性的日常事务性工作中解脱出来，从而减少行政性人力资源管理人员、降低操作成本，更好地提高部门工作效率。

2.2逐步改善人力资源服务的质量

通过人力资源管理的信息化，使人力资源的信息传递畅通有效。另外人力资源管理信息化可以迅速、有效的收集各种信息，加强内部的信息沟通，并使得企业全体人员都能参与到人力资源管理的活动中来，最终真正实现全面的人力资源管理。

2.3改变人力资源管理者的角色

企业采用人力资源管理信息化之后，人力资源部门可以通过集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理，形成集成的信息源。而人力资源管理软件强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享等使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。人力资源管理信息化转变了传统的人力资源部门作为成本部门的印象，通过成本分析，人力资源部门创造的价值可以量化出来。

2.4优化管理结构与信息渠道

人力资源管理信息化作为一种基于网络结构的全员信息系统，使各级员工的反馈时间大大缩短，丰富了沟通的渠道，在跨部门、跨级别表达和传递各种思想时，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度。

三、企业如何实现人力资源信息化管理

3.1在进行信息化之前要有充分的信息规划

人力资源的信息规划，是指对人力资源管理中所涉及到的各种信息的定义标准，传输标准，使用标准进行全面规划，建立统一、可扩展的信息结构体系，为人力资源信息系统的信息管理，业务流程处理，决策分析奠定信息基础。在小型企业中，由于采用人力资源信息系统的主要目的是提高工作效率，简化工作，因此，人力资源信息规划的重要程度并不如大型企业那么明显。而大型企业一般具有多个分公司，跨越不同行业，地域分布广，人数众多，人力资源信息分建设尤其重要。这些企业应该充分考虑自身所处人力资源管理阶段及其发展方向，结合企业战略目标，按照一定的方法步骤，遵循一定的标准规范，制定人力资源信息标准，建立人力资源结构体系的人力资源信息规划方法。