人力资源规划的内容范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划的内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】人力资源规划；供给预测；企业战略

一、国外人力资源规划的研究

人力资源规划（Human Resource Planning），按照英文直译过来就是人力资源计划，它是计划的一种，人力资源规划首先是一种计划的活动（Planning），而不是一种已经形成的计划方案（Plan）。因此在这种规划活动中规划主体具有能动性，计划的方案（Plan）是作为能动性表现的规划活动（Planning）所造就的结果。而作为文件或者方案的人力资源规划的内容是将合适的人员放到合适的岗位上，这种配置还只是一种配置的方案还不是现实的人力资源配置的活动，而这个活动则是其他的人力资源管理活动或者管理活动的手段，其目的为了提高企业人力资源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的对于人力资源规划的影响深远的定义，把合适的人放置到合适的岗位上从事有利于企业和个人共同发展的长期性、获利最大的工作，能够提高企业人力资源利用率的工作就是人力资源规划。James W.Walker这一定义影响了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他们的体系中都使用了James W.Walker的这一定义。他们的文章中都沿这个定义。西方对于人力资源规划的认识并不是一下就达到了这一程度，而是在人力资规划几十年的研究过程中逐步积累的结果。人力资源规划的研究从较为孤立地研究人员管理、人员配置和人员提升等具体问题，发展到了与其他的人力资源活动相协调和企业总体战略相协调的综合计划。在方法上从单一的人员管理、配置和提升的着眼于某一个领域的方法到协调各个领域的方法的集合。

在《科学管理原理》发表的同时代，企业人力资源规划的重点是小时生成工人，由于科学管理思潮的兴起，进行初步的工作分析并选择适合且熟练的工人成为这一时期管理首要任务。这样做的目的无非是为了提高企业的生产效率，因此，如何合理安排工人（主要是小时工）成为人力资源规划活动所关注的主要问题。所使用的方法也是较为单一，但是数学方法已经作为解决人力资源规划的问题被首先采用了。科学管理思潮之后是梅奥的行为关系学派，这一学派在如何提高企业效率的问题下发展了人际关系理论。在这一个时期人力资源规划的内容与科学管理时期并没有太多改变，只是把关注点放到了人的需求人与人之间的关系上。经过管理效率的原始积累和西方企业社会化的优胜劣汰，到了战略管理兴起的时代，西方企业对于人才种类的需求日益多元化，并且企业内部重视人力资源的供求预测和平衡。面对多样化的工种和多样的人才种类，如何更好地实现人岗的匹配是一个重要的问题，只有达到适人适岗才能够从较为混乱的企业管理状态中发展出有序。因此，在这一个时代人力资源规划的内容更加丰富和完整，主要包括依据企业目标制定企业计划、内部人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、人力资源净需求的确定、供需平衡方案的制定。人力资源规划的基本内容在这一个阶段得到了确立。

在进入管理理论丛林确立以后的第一个十年，西方人力资源规划的内容从企业扩大到了政府，并且由于战略管理学派的发展，人力资源规划涉及到了战略层次，人力资源规划的范围、内容和难度比前一个时期更大，之后，管理人员接班计划、人员精简计划及运用企业文化变革支持新的业务增长点，成为了新的研究内容。企业愿意接受临时工人，这对人力资源规划方法的要求更为精确，以便能够根据不断变动的内外环境来进行更为有效的人力资源规划。从20世纪60年代到80年代，研究者们通过运用理论思辨、实证及归纳总结等多种方法得到了很多有价值的研究成果，西方人力资源规划的研究理论比之前更为完善更为成熟。

在20世纪末，人力资源规划的研究的重点在人力资源规划对企业的人力资源、成本效益情况及对本企业竞争优势等的潜在影响。由于市场环境的加速变化，能够有效应对外部的环境变化并支持企业战略的人力资规划得到了重视，并且企业人力资源规划的制定更为灵活，人力资源规划时需要考虑的因素更多，在不同时期、不同外部环境下，企业很少会采用完整、确定的规划过程。

二、国内人力资源规划的研究

我国人力资源规划的理论和方法大都是借鉴国外的管理理论和方法的基础上形成的，人力资源规划的研究还处在起步的阶段，我国的人力资源规划工作较为薄弱，与国外的研究相比较还有较大差距。在劳动人事管理阶段，我国开展了对国外人力资源规划的学习并根据国内的情况进行人力资源规划的研究，在改革开放初期的劳动人事管理管理阶段，随着外资的进入和海外学者的归来，人力资源规划的学习和研究数量大大增加。到了人力资源管理的阶段，国内和国外的人力资源规划的文化差异逐渐被人们所认识。我国国内人力资源体系不够健全，与发达国家相比较我国的人力资源规划还存在较大的差异。在当前企业的人力资源规划还没有与企业的战略、市场变化等有效的结合起来。

三、国内外人力资源规划研究的比较

通过对国外人力资源规划和国内人力资源规划研究历史的比较可以得出以下结论：首先，在研究的范围上国外人力资源规划的研究较为广泛，我国人力资源规划的研究大多数限于企业。国外人力资源规划的研究范围较为广泛，不仅仅企业开展人力资源规划的研究，政府部门、军队、医院等也开展人力资源规划的研究，而我国人力资源规划的研究大多数限于企业，并且中小企业的人力资源规划的工作也不完善。其次，研究的内容。国外人力资源规划的研究涉及到了人力资源规划的各项内容并且重视人力资源规划与企业战略和市场的关系。而我国对于人力资源规划的内容则涉及人力资源供给预测和需求预测。第三，供给预测和需求预测方法上，国外侧重于使用数学方法对人力资源的供给、需求做出预测并根据供给预测和需求预测的结果进行供求平衡的决策。国内人力资源规划对于数学方法的应用不如西方，不太重视数学方法的应用。

我国人力资源规划的研究范围、内容和使用的方法上都应该进一步得到重视，才能够有效促进我国人力资源规划的理论和实践。

参 考 文 献

[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13

[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）

[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management

[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986

[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986

[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，Focus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280

[7]马为民.基于战略的HL公司人力资源规划设计[D].长沙：中南大学.2008

[8]曲小康.房地产企业人力资源战略规划研究[D].济南：山东建筑大学.2009

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[关键词] 零时间负时间人力资源规划

21世纪随着信息、知识经济时代的到来，作为知识和技能的载体――人力资源已成为企业核心竞争力的最重要因素。2000年，Raymond T.Yeh和Keri. Pearlson在《零时间、时时提供即时顾客价值》一书中提出的零时间法则，将时间分为水平时间、垂直时间、零时间和负时间。水平时间是人们在常规思维和运作模式下的时间概念，在这种思维下，运作总是迟后于思维；垂直时间是人们在一种新的思维和工作模式下的时间概念，打破了按照线性的原则思维和运作的模式，不带任何偏见，不受任何历史约束；负时间是企业通过垂直时间看到“新兴市场”到进入的这一时间阶段；零时间则是用垂直时间视角看待问题，在负时间里做准备，最终做到即时响应。

一、企业人力资源规划

经过几十年的发展，人力资源规划不再是从单一的、狭隘的视角解决人员配置的有关问题，它已涉及到企业内关于人员管理的更宽泛的领域。现代人力资源规划是根据企业内环境的变化，运用科学的方法预测人力资源的需求和供给，根据预测结构，制定相关的规划措施，使得企业将适量的人、适合的人在适合的时间配置在适合的岗位，从而有效地激烈员工，不断提高企业竞争力，最大程度地开发和利用人力资源，实现企业的总体发展战略和生产运作目标。

二、基于零时间法则的企业人力资源规划的内涵

基于零时间法则的企业人力资源规划从全新的视角揭示了人力资源规划。该规划是运用科学的工具和方法及创新的思维，以垂直的视角，在负时间里进行分析、预测，并据此制定出适应企业内外环境变化的即时人员配置（即时人员补充、即时人员晋升）、即时员工培训、即时员工激励等人力资源规划策略，形成一套战略性、系统性、动态性的人力资源规划方案，从而使企业提高人力资源利用率，降低人力资源管理系统，提高即时响应快速变化的能力。

三、基于零时间法则的企业人力资源规划的特征

1.战略性与动态性

类似于普通的企业人力资源规划，基于零时间法则的企业人力资源规划也具有战略性与动态性的特征。首先，该规划是战略性的人力资源规划。为了在瞬息万变的世界生存，企业将迎合变化的要求，将其看作是战略的一部分;另外，零时间法则本身即是一种管理战略，所以，将该法则应用到企业人力资源规划是一种特殊的人力资源规划。其次，该规划又是动态性的人力资源规划。速度对于响应变化至关重要，该规划强调了响应变化的即时性;基于零时间法则的企业人力资源规划是动态的而非静止的，它根据组织战略和环境的变化而频繁改变。

2.柔性与系统性

除了上述基本特征外，基于零时间法则的企业人力资源规划还具有两大显著特征。

(1)柔性。在动态环境中，该规划要求应用柔性的方法来预测人力资源的需求和供给。这种柔性的方法是多种预测方法的组合与创新，而非单一的传统预测法。这有利于提高规划速度以及响应变化的速度。此外，这种人力资源规划的理念表明企业人力资源规划的具体内容与范围是随着不同的环境因素而改变的；具体的企业人力资源规划模型在同一企业的不同发展期，不同类型、不同规模的企业甚至是相似企业的同一时期是不同的。因而，柔性体现了基于零时间法则的企业人力资源规划的哲学理念。

(2)系统性。该规划被看成是一个大系统。在这个大系统内部有两个子系统，即负时间系统和零时间系统。负时间系统又包括分析系统和预测系统两个子系统;零时间系统包括即时人员配置系统、即时员工培训开发系统和即时员工激励系统三个子系统。而这些子系统根据规划要求又包括它们各自的子系统。另一方面，基于零时间法则的企业人力资源规划自身这一大系统又是整个企业规划系统中的一个子系统。

基于零时间法则的企业人力资源规划的系统性特征在该规划中有着十分重要的作用，该规划的战略性、动态性、柔性特征通过其系统性表现出来。在该规划内，它的各个子系统互动地紧密相连。负时间系统准备活动的效率与效果会影响到零时间行动的效率与效果；而零时间系统内的效率与效果又是对负时间系统内准备活动效率与效果归评价和反馈；同时零时间系统的具体行动方式和内容柔性取决于负时间系统内准备活动的内容和结果。

四、基于零时间法则的企业人力资源规划的优势

基于零时间法则的企业人力资源规划从垂直时间的视角和系统的观点出发，更具有柔性和动态性。它既强调了准确性又强调了速度的重要性。为了达到即时行动，人力资源规划分成负时间和零时间阶段。快速分析，预测而缩短负时间，确保负时间准备质量，从而实现零时间的即时行动；同时，通过动态弹性的方法缩小甚至努力消除系统与系统之间，单元与单元之间的间隙，实现系统间的无缝连接。

基于零时间法则的企业人力资源规划研究就是让企业更好的把握未来不确定经营环境，适应环境变化，及时调整人力资源构成，保持竞争优势。通过研究基于零时间法则的企业人力资源规划，运用科学的工具和方法，以垂直时间的视角，在负时间里进行分析、预测、制定出适应企业内外环境变化的即时人员补充、即时配置、即时培训、即时激励的人力资源规划策略，形成一套综合性、系统性、战略性的人力资源规划方案，使企业能够即时配合组织发展的需要，响应企业经营发展对人力资源的动态需求，即时有效地利用人力资源规划，帮助企业管理人员预见和管理日益迅速的变化。

从未来的发展趋势来看，人力资源规划日后必将朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展。首先，企业将使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；其次，它将更注重关键性的环节，以确保人力资源规划的范围；另外，企业会更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为一个个的行动计划，并确定对其效果进行衡量的具体方法。

参考文献:

[1]詹姆斯.W.沃克:《人力资源战略》[M].中国人民大学出版社，2002年版

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关键词：人力资源规划；企业管理；可持续发展；企业文化；人力资源管理

1人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义

人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：

1.1人力资源规划是企业运作与发展的保障

企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。

1.2人力资源规划是企业竞争优势的基础

企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。

1.3人力资源规划是企业文化的具体依托和展开

管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。

1.4人力资源规划是企业中最具多样化的要素

企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。

2人力资源规划的内容

2.1人力资源规划的原则分析

人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。

2.2分析市场人力资源的现状

外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。

2.3评估企业内部人力资源的结构、能力

企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。

2.4测算企业未来人力资源的需求方向

经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。

2.5人才的外聚与内育方案制定

人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。

3人力资源规划科学性的保障措施

人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：

3.1强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性

在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。

3.2制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性

前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。

4某电力企业人力资源规划实证分析

人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。

4.1企业人员分析年龄

企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。

4.2人员职称结构分析

职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。

4.3人力资源规划战略制定

企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。

5结语

综上所述，人力资源规划对企业的可持续发展具有战略性的意义，企业要实现可持续发展，就要占领人才的制高点，最重要的一环就是把握住人力资源规划这一环节。与此同时，保障人力资源规划的科学性直接关系企业能否得到可持续发展，因此，人力资源管理部门需加强与其他部门的沟通协调，保障人力资源规划的实效性；需要制定人力资源管理的动态监管机制，预防人力资源规划的滞后性。

作者:官正聪 单位:国网宜宾市供电公司南溪供电分公司

参考文献:

[1]尤凤翔，李文峰．探讨建立可持续发展的民营企业人力资源管理机制[J]．民营科技，2011，（2）．

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企业实行人力资源规划是确保其管理科学的重要内容，能促进其良性发展，并且对确保企业人力资源管理系统的高效运行有非常重要的作用。一是人力资源规划有助于企业发展战略的制定。人力资源规划是以企业发展战略和经营规划为依据的一种规划。发展战略与经营规划并不是简单的单项关系，而是一种双向的互动关系。企业发展战略虽说是对企业未来发展的一种规划，但这种规划是需要与自身的人力资源状况这一变量结合作为考虑依据的。如果预测的人力资源规划无法满足战略所设定的目标，那么就要对企业战略和人力资源规划做出相应的调整。所以说，人力资源规划会反作用于企业战略的制定，使企业战略更加符合人力资源规划。二是人力资源规划能够帮助企业保持人员状况的稳定。企业生产经营活动的内外部环境是复杂的，其经营规划、组织结构等会根据环境的变化而做出相应的调整。这种调整一般会伴随企业人员数量和结构的变化。此外，企业内部的人力资源也会随着人员的晋升、辞职、退休等发生数量上和结构上的变化。人力资源相对于其他资源而言，具有特殊性，它的变化造成的影响具有一定的时滞性。要保证企业人员状况相对稳定，规避时滞性带来的风险，维持企业正常运转，就必须先一步了解这些潜在的变化并制定相应的措施，所以，进行人力资源规划对企业保持人员状况相对稳定非常必要。三是人力资源规划对降低企业人工成本具有明显作用。人力资源不仅能为企业创造价值，同时也增加一定的成本开支。如果企业在一定阶段拥有的人力资源远远超过需求，造成的不仅是人力资源的浪费，还会由此带来人工开支的增加，使企业效益下降。科学合理的人力资源规划，不仅可以将企业员工的数量和质量控制在合理的范围内，而且也能为企业节省人工成本预算，创造更高的效益。四是人力资源规划在人力资源管理活动中处于统领地位。人力资源规划是人力资源管理体系中一项全局性工作。它的预测、分析、实施、评价等形成的数据对于人力资源管理的其他职能具有一定的指导意义，为人力资源管理提供了相对准确的信息和依据，确保了人力资源管理整个职能活动与企业的可持续发展结合得更加紧密。

2人力资源规划的目的是确保人力资源供求综合

平衡人力资源供求平衡是人力资源规划的主要目的。人力资源供求一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源总量平衡，结构不平衡。而人力资源规划的目的就是面对这种不平衡，制定相应的措施，实现供求平衡。当人力资源供大于求时，人力资源规划可以结合企业战略，采取裁员；自然减少与提前退休；减少员工工作时间，降低工资水平；工作分享；再培训；通过开拓新的经济增长点来吸收过剩人力资源的方法，对企业员工进行合理化安置，缓解人员过剩带来的企业经济压力。当人力资源供不应求时，人力资源规划可以采取加班、内部人员调动、制定有效的激励计划、提高资本有机构成、临时雇佣、外部招聘、非核心业务外包等方式，减缓组织人员短缺现象。当人力资源总量平衡，结构失衡时，人力资源规划则应一方面通过组织内部人员的合理流动，如晋升、平调、降职等，满足空缺岗位对人力资源的需求；另一方面对过剩员工进行针对性的培训，使其转移到人员短缺的岗位上。或者通过从组织外部招聘合适人员以补充相应的岗位需求，同时将冗余人员从组织中清除出去，进行组织内外人力资源流动，从而实现人员供需平衡。总之，人力资源规划就是根据企业业务战略制定企业的人力资源战略，并以此为基础结合供求平衡进行人力资源规划与实施，从而实现人力资源在企业中的最优配置。

3人力资源规划要与企业发展战略相互匹配，实现可持续发展

人力资源规划是一项系统性的工作，企业在制定人力资源规划时，要时刻关注企业内外部形势的变化，通过环境分析，制定战略，积极预测，形成方案，再结合具体情况进行实施，最后对一系列规划进行评价，从而确保规划科学有效。

3.1环境分析是做好规划工作的前提

对企业的内、外部环境分析和评价是做好人力资源战略与规划的前提，是企业形成人力资源战略的基础。内部环境分析是对企业可能获得的资源（比如资金、技术、人才等）从数量上和质量上进行分析，明确企业在发展中面临的优势和劣势。外部环境分析就是对企业的市场环境进行分析，明确企业有哪些尚未开发的客户市场、技术革新和尚未被完全利用起来的人力资源等。并清晰认识到企业潜在的竞争对手、竞争对手的技术创新或者潜在的劳动力短缺等。通过内、外部环境分析，进一步明确企业拥有的优势及无法回避的问题，了解企业外部面临的生存机会以及存在的威胁，这样可以对人力资源规划进行更准确的定位、剖析与制定。

3.2制定人力资源战略是做好规划基础

企业的业务战略不同，所采取的人力资源战略必然会存在差异。同时，人力资源战略的选择还受到企业组织结构、企业生命周期等因素的约束，故企业要持续发展，必须根据自身情况选择合适有人力资源战略。组织对员工数量和素质的需求、组织岗位的工作分析、绩效考核、员工报酬、员工培训与开发等人力资源管理的内容会随着组织结构不同而变化。比如，金字塔式结构的层级结构管理哲学是命令与控制，其拥有层级化的、清晰的晋升路径，具有清楚、详细的工作说明，会根据工作需要进行技术培训，而最高管理者是信息的最终掌握者。扁平化的组织结构管理哲学是减少层级、工作丰富化、强调工作小组、给员工授权，其晋升路径是有限的，基本上是水平晋升，领导者与员工共同分担事业前程，其工作描述是概括性，在报酬上强调员工个人与工作小组的业绩，在培训上采取通用性和灵活性，组织工作小组之间实行信息共享。所以不同的组织结构对人力资源规划的要求是不同的。要做到有的放矢，必须充分融合企业的组织结构，还要结合企业的生命周期，做出差异化调整。根据企业创业期、成长期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差异，因此人力资源战略也应不同。

3.3人力资源供给和需求预测是提高规划精准度的依据

要提高人力资源规划的精准度，首先要对企业现有的人力资源状况进行清楚的分析，再结合企业未来的发展战略，对人力资源需求做出正确的预测，分析企业未来人力资源需求状况与现在拥有的人力资源之间的差距，从而结合当前劳动力市场现状，确保提供与企业可持续发展相适应的质量、数量人力资源规划更加精准。

3.4人力资源规划方案是实现人力资源规划的重要内容

针对企业的人力资源状况与发展预测中理想的人力资源状况存在的差距，需要制定一套行之有效的人力资源规划方案。在市场人力资源供不应求，企业员工短缺时，是采取外部招聘，还是在企业内部通过平调、培训、工作轮换、晋升等方式解决问题？在人力资源市场供大于求，企业员工过剩时，是实施人员裁减计划，还是通过其他渠道解决短期过剩的问题？这些都需要制定一套行之有效的系统方案，确保企业人力资源做到缺可补，剩可减，实现人员的合理有效使用。

3.5实施规划与评价控制是人力资源规划科学有效的抓手

将制定的方案有效实施是人力资源规划的落脚点。在实施过程中，才会发现方案的可行性以及存在的问题，对存在的问题进行及时纠正，才能促进方案的有效实施。随着时间的变化，预测的局限性会不断出现，使最初制定的人力资源规划与企业追求的目标和要求出现相悖。要提升实施效果，针对问题采取相应措施，必须有一套科学完善的评价控制体系。这一体系应当包括：对关键点的选择；对评价与控制基准和原则的确定；对实际变化及变化趋势监测；对控制力和控制方法的选择。通过评价与控制体系，得到评价结果，再根据结果修正人力资源规划实施中的偏差，这样才能最终保证人力资源规划的持续滚动发展。人力资源规划是个动态的工作过程。由于组织内外不确定因素的存在，组织战略目标也会不断变化，相应的人力资源规划也要不断调整修正。所以要想发挥人力资源规划的作用，必须密切关注企业发展战略的变化，根据市场环境与企业实际情况，使人力资源规划时时与企业战略相匹配，从而确保企业在发展战略与人力资源战略的不断调整中实现可持续发展。

参考文献：

[1]什么是人力资源规划？[N].中国绿色时报，2002-09-18（004）.

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1 人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义

人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。

国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：

1.1 人力资源规划是企业运作与发展的保障

企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。

1.2 人力资源规划是企业竞争优势的基础

企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。

1.3 人力资源规划是企业文化的具体依托和展开

管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。

1.4 人力资源规划是企业中最具多样化的要素

企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。

2 人力资源规划的内容

2.1 人力资源规划的原则分析

人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。

2.2 分析市场人力资源的现状

外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。

2.3 评估企业内部人力资源的结构、能力

企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。

2.4 测算企业未来人力资源的需求方向

经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。

2.5 人才的外聚与内育方案制定

人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。

3 人力资源规划科学性的保障措施

人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：

3.1 强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性

在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。

3.2 制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性

前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。

4 某电力企业人力资源规划实证分析

人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。

4.1 企业人员分析年龄

企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。

4.2 人员职称结构分析

职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。

4.3 人力资源规划战略制定

企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。

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关键字：政策；分析；评估

一、现有人力资源的诊断与评估

要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：

1、基本的人事信息诊断与评估

按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。

2、人力资源能力的评估

（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。

（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。

（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。

3、人力资源政策的诊断与评估

人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。

二、人力资源规划要与战略目标相结合

制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。

做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：

1、确定组织的战略目标；

2、确定所需的知识技能；

3、确定追加的（净）人力资源需求；

4、开发行动计划。

四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。

三、人力资源规划不是一层不变的

人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。

1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；

企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。

2、随时了解企业政策和战略的变动情况。

人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。

四、人力资源规划忌讳“闭门造车”

很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。

要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。

1、多看。

主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。

2、多谈。

主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。

3、多问。

方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。

五、人力资源规划还要进行风险评估

任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。

防范人力资源管理风险需要做到：

1、树立风险防范意识；

倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。

2、风险管理制度化；

把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。

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【关键词】企业 人力资源 规划 实施 制定

一、现代企业人力资源规划制定与实施的原则

1.前瞻原则。现代企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。

2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。

3.持续原则。现代企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。

4.适应原则。现代企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。

5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。

6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。

二、现代企业人力资源规划制定与实施的目标和依据

1.现代企业人力资源规划制定与实施的目标

（1）制定现代企业内部组织机构设计标准，对企业人力资源的数量、质量、结构及分布进行规划，以保证人力资源适应企业发展各阶段的需要。

（2）预测未来的人力资源需求。

（3）预测未来的人力资源供给。

（4）筹划供给与需求的平衡，把握企业人员流动状况，并及时进行调整、控制和协调。

（5）培养一支训练有素，运作灵活的职工队伍，增强企业与世界先进企业竞争能力。

（6）规划关键人才的获得和培养，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

2.现代定与实施的理论依据

（1）现代企业人力资源规划的基本依据之一是企业的发展战略和业务目标。只有明晰了企业的发展战略和业务目标，才能确保员工的结构、数量和效率，符合企业战略发展的要求，才能做出科学合理的人力资源规划，因此在制定与实施企业人力资源规划之前必须明确企业发展以及人力资源管理的指导思想和总体思路。

（2）现代企业人力资源规划的基本依据之二是依据企业内部分析，旨在明确影响员工配置的内在因素。人力资源规划有赖于准确的市场资料和严谨的人员基础分析。因此，在明确战略的同时，做好内部的分析工作也是至关重要的依据。内部分析主要是指通过量化指标分析现有人员基础，包括人员数量、结构、技能、成本和流动性。首先要进行员工数量的统计，包括以往人员总量、配制、流动等情况，然后，将这些数据进行逐年对比，从而看出企业人员的是否与生产经营相匹配；之后，再将这些数据与先进企业对标，从而进行合理人力资源的规划。

（3）现代企业人力资源规划的基本依据之三是必须依据人力资源的外部分析，明确市场环境和政策因素对企业的影响。外部分析是指对宏观经济环境和行业所需人才的竞争状况的分析，因为这些外部因素将决定企业的人才成本、人才获取的难易程度以及如何选择适当的人才获取渠道。 转贴于

三、现代企业人力资源规划制定与实施的内容、方法和步骤

1.现代企业人力资源规划制定与实施的内容

人力资源规划具体内容一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、人力资源投资预算规划等。

2.现代企业人力资源规划制定与实施的方法

现代企业人力资源规划制定与实施的方法一般是指选择适当的参照指标，对现代企业现有组织及部门进行科学分类；根据分类结果开展调研；分析研究调研结果；分别以国外企业和国内企业为参照系，提出合理的人力资源配置的目标模式及实现目标的规划方案。具体方法有组织分类、文献调研、现场调研、数据收集、专家咨询等。

3.现代企业人力资源规划制定与实施的步骤

现代企业人力资源规划制定与实施一般有以下几个步骤。

步骤一：对比核查现有人力资源。

（1）发达国家及地区（美、日、韩）以及国内同行先进企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查及分析。

（2）本企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查。

（3）系统分析本企业人员人力资源配置情况（包括职工队伍年龄结构、总体数量分布、身体健康状况、智力水平、文化层次、技能经验、存在问题、形成原因及影响因素）。

步骤二：预测人力需求。

（1）预测本企业未来的人力资源需求与供给，将人力资源需求和供给的预测值加以比较以确定未来若干年中人员的实际需求。

（2）分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。

步骤三：制定人力资源规划与实施方案。

（1）根据公司发展规划，结合各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。

（2）充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。

（3）制定人力资源管理政策调整规划。该规划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。

（4）编制人力资源费用预算。

（5）编制培训规划。

4.现代企业人力资源规划实施的保证措施

（1）分解各项规划任务。

（2）制定具体实施规划手段。

（3）确立科学衡量标准。

（4）准备各项必备资源。

（5）确定负责人。

（6）确定完成时间。

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人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境,不断地审视人力资源需求的变化情况,制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。 战略性人力资源规划是指组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势,根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法,预测未来的组织任务和环境对组织人力资源的要求,从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等, 进而对可能的人力资源供需做出预测 , 并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划 , 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排 。

战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点,它是构成企业整体战略规划的有机组成部分,是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案,它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点,站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,战略性地把握人力资源的需求与供给,不断优化、调整组织的人力资源,努力实现人力资源的供需平衡,从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。

在现代社会这样一个开放,信息化,追求公平、公正、公开,民主化潮流占主流的社会。任何组织单凭保守先进技术、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实可信了,而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。因为人具有可塑性、创造性,是价值的创造者。一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应,但在另外一个组织并不会产生完全相同的结果。人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半。从员工个人来看,员工与职位的适应关系是动态变化的。颟员工一开始对自己的职位比较陌生,达到默契的配合需要一个磨练的过程;经过一定的职前培训和岗位轮换,有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求,也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求,工作绩效低下,影响团体或组织目标的实现;高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励,对后者进行岗位调换,不仅难以保持员工队伍的士气,也不能有效地实现组织的战略。因此,每个组织必须在吸引人、选人、使用人、留人等方面作出自己的规划,才能发挥人力资源的优势。人力资源管卵学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳工关系等环节。所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础,影响着其他人力资源管理活动。具体地说,首先,从人员获取和配置来看,对于一个技术含量不高的小型组织.如果出现了人力资源供需矛盾,一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题;另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力。这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。而对于一个规模庞大、技术密集型的组织,情况会迥然不同。大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才,特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才;另外由于法律和就业政策的约束,也不可能随便解雇员工.抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。人力资源规划必须尽可能准确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。如果预第3/7页测人力资源供不应求,组织会提前招募、甄选、配置,即使不能招聘到足够的人员,也可以有一定的时间来培训.这比急需时搞“拉郎配”要明智得多。如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削减员工,可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训,不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度,而且减少组织在某一个行业或地区的名誉损失,有利于组织的长期发展。其次,从绩效管理和薪酬没计来看,人力资源规划有着不可替代的指导作用。根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人员设定绩效目标和衡量方法。只有当每个员工知道自己的奋斗目标,并且了解自己取得的成绩和存在的问题.才会感觉到公正,才会正确地对待自己的不足,才会受到最大的激励。现在薪酬制度中存在一个流行的趋势:薪酬与组织和个人的绩效呈现出高度的正相关性。所以人力资源规划通过绩效管理问接地影响着薪酬战略。在市场经济中,金钱虽然不是最重要的激励因素,但绝对不是只具有最低激励性的因素。薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定。亚当斯的公平理论指出,薪酬制度不仅要注重外部公平,更要关注内部公平,才能起到激励、留住人才的作用。既然薪酬制度关键而又复杂,人力资源规划应考虑一些必要的、与薪酬制度设定有关的基础工作:进行市场薪资调查,分析同行业的薪资水平或其它组织的薪酬战略;让员工共同参与工作评价,确定工作报酬要素.提高对薪酬制度的接受性。只有充分获得组织内外影响薪酬的信息,结合组织战略和经济实力,才能制定出组织所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度。最后.从劳动关系来看,人力资源规划应作出制度性安排:如何减少劳动争议和诉讼费用,提高劳动生产率,使员工与组织同步发展。很显然,从组织战略目标出发,人力资源规划应该制定一些具体的、可操作的措施,帮助员工设计职业生涯

计划,将个人目标融人组织目标,从而组织的发展有利于个人的成长和自我实现。在这种温馨的“家庭式”组织中,员工因切身利益受到尊重,被动地服从命令完成任务的现象将会被消除,而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个组织。这种士气的迸发不仅是强大的,而且是持久的。总结起来,企业人力资源规划对于企业的重要性如下:

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1.有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成,根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划,以满足企业对人力的动态需要。此外,战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇和挑战,以及所受到的威胁,深化对企业组织的优势和劣势的认识,预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍,有利于实现企业人力资源管理活动的有序化,保障企业各项活动的有序进行。

2.能够优化人员配置提高企业效率。面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包,也可以实现企业的人事优化,提高企业的劳动效率。

3.有利于控制人力资源成本。越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉,但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的,而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化,调整企业的人员结构,找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力资源成本,增加企业财富。

4.可以调动员工的积极性,实现企业和员工的双赢。战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的,因而只有在战略性人力资源规划的条件下,员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的,企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合,从战略目标实现的角度激励员工,调动员工的积极性和创造性,实现企业和员工的双赢。

然而在当今社会,企业人力资源规划仍旧普遍存在一些问题。

首先,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。

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其次,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

再者,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。

最后,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。

而造成这种现象的原因,主要有两方面原因:其一是人力资源规划涉及员工敏感问题,未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理,导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息,采取不配合的态度。其二是规划人员缺乏专业知识与能力,一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求,而不善于理解员工的心态,不擅长与员工进行充分的沟通,因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。

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关键词 建筑企业 人力资源 规划

一、人力资源规划理论概述

（一）人力资源规划含义

人力资源规划[1]是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

企业人力资源规划工作大至分为两类：第一，从企业立场考虑，人力资源规划目标是用来满足企业人员数量、结构、素质的需求过程。第二，从企业和员工两方面出发，人力资源规划目标是既满足公司对人员的要求，也要充分考虑员工自身利益的追求。

（二）企业人力资源规划的内容

建筑企业人力资源规划作为人力资源管理工作的重要组成部分，主要包含以下四个方面的内容[2]：

（1）建筑企业未来结构的预测。国内建筑企业生存的外部环境经常会随着国家政权、市场变化以及新的技术、新设备、新的生产方案的变化而变化，不确定性的变化必然对建筑企业内部结构有很大影响。因此，建筑企业的未来结构预测可以解决企业组织结构变化中人力资源配置情况如何适应经营策略的变化，经营策略如何适应复杂外部环境的变化等问题。

（2）人力资源供需平衡计划的制定。制定人力计划中包括因业务发展，新技术，新生产设备引入后人员数量和素质能力方面；还包括员工辞职、调入、退休等情况下补充人员的数量和素质能力方面；企业内部成员变动产生的组织结构的变化情况。

（3）制定人力资源招聘计划。人力资源招聘内容列出人员需求清单，明确人力素质要求和来源，公告招聘信息的时间和渠道，制定合理的应聘者的考核方案等几个方面。

（4）加强人员培训活动。人员培训是为了企业的更好发展做准备工作：培训人员有企业内部相关人员和从外部吸收的未来急需人员。培训内容可包括专业知识培训，工作能力素质培训，有助于树立集体观念，提高员工办事效率，适应社会飞速发展；对企业管理人员需要进行逻辑能力、管理知识、技能、分析方法以及决策方面的培训，打造精英团队。

二、研究现状以及存在问题

随着国民经济的又好又快的持续性发展，建筑业在GDP当中的比重一直较高，受到中央和地方政府的高度重视。建筑企业作为建筑业发展的支撑，庞大的人力需求和复杂的组织结构，决定了人力资源规划在其生存和发展中有重大作用。对内部员工的去留情况不够了解，不利于人力资源管理工作实施，更不利于企业的长远发展。[3]

建筑企业人力资源规划主要存在以下几个问题：企业人力规划工作由少数决策层根据感觉和个人经验制定计划，制定的数据缺少科学依据，预测数据主观性较强，对人力管理工作指导性弱；现阶段国有企业人力资源规划，主要体现在下级企业部门的自身人员需求进行报告预测，不能从公司层面宏观考虑，容易造成人员冗余；人力规划出发点为对企业内部人力需求的预测，对外部环境变化的影响预测不准确，可能出现人员预测结果不易实现的状况，降低预测工作的成效；员工晋升考核体系不完备，对于既定的晋升流程实施困难，员工正常的晋升权利得不到保障，存在上层领导内定等诸多问题；内部员工存在培训强度不够，培训重视程度不足，质量不高等情况，导致人力资源的可持续发展受到阻碍，对现有成员和引进新员工的成本考虑不周，存在员工能力与岗位匹配不合理状况；员工激励机制主要体现在工资水平，对员工整体的福利体系建立重视不足，员工的医疗保险，住房问题，子女受教育等方面得不到保障，不利于激发员工工作积极性。

我国建筑企业由于人员流动性高以及建筑业成长速度较快，导致其人力资源规划出现上述一系列问题，但总体来说建筑企业的人力资源规划逐步得到提高，同时不断适应国际国内的建筑市场改革变化，并且正在有针对性的解决问题，探讨出适合建筑企业的人力资源规划方法和手段，为祖国的建设贡献一份力量。

三、加强建筑企业人力资源规划对策

（一）树立科学的人力资源观

建筑企业要在市场中立足和发展，科学的人力资源观是企业发展的基础，在全球经济信息飞速变迁的今天，经济已步入知识时代，知识被公认为是最大的经济发展源泉和动力，同时也是最活跃重要的资源。企业员工要与时俱进，成为学习型创新性员工，知识资源已经成为企业之间相互较量的关键因素，而知识是由员工创造的。所以，需要树立科学的人力资源观。[4]

（二）管理理念“以人为本”

人才是企业发展的根本。建筑企业传统观念较深，人才流动性大，所以企业要抛弃传统观念，树立以人为本，科学的管理理念，留住人才。重视人力资源的管理与开发，尽力做到适才而用，对员工的潜力充分挖掘，给员工提供施展才华的平台，给予人才发展的空间。让有能力的人，优秀的员工在实现自我价值的过程中得以充实。依据人力资源管理体系，尽量做到以人为本，给员工创造友善和谐的环境工作，给予员工物质之外的精神满足。

（三）人才培养模式的建立健全

企业需要引进年轻的科技人员，要有健全的引进机制。还需要对人才进行再教育，要善于培养科技人员，敢于放手让年轻人去干，去创新。所以建立科学合理的人才培养模式。建立公平公正的竞争机制，让有能力、有创新的员工能够脱颖而出。同时也需要有实践经验的带头同志给予指导指引。

（四）建立多方位高效的激励机制

企业员工能够主动、积极、创造性的工作，是人力资源管理的终极目标。建筑企业对员工的激励一般采用薪资等传统手段，这在一定层面上还是行之可效的，但随着思想和社会改变，实现自我的价值表现形式和标准都发生了变化，体现明显的是入职不久的新员工，仅以物质作为单一激励方式就显得不足了。所以，企业应该建立多方位的高效的激励机制，从精神层面和薪资多方面结合，对员工进行奖励。

四、结语

如今，市场如战场，在建筑领域市场竞争尤为激烈，对建筑企业核心竞争力的提高关键举措在于如何加强规划人力资源。因此，依据企业现状，对人力资源体系制定开发、管理规划切实完善和加强，企业的人力资源管理质量和效率才能够得到提高。企业对人力资源进行规划不单是对企业人力资源利用率的提高，对企业的组织管理也尤为重要，同时能够促进企业在人事管理上的公正、公平和科学性。另外企业应培养高素质人才，与时俱进，提高反应灵敏度，积极主动地对内外条件变化进行适应，还应对人力资源规划进行不定期或定期调整，实现动态化，促进企业快速转变、协调健康发展。

（作者单位为山西省水资源研究所）

参考文献

[1] 辛欢.建筑企业人力资源规划与管理研究[D].重庆大学，2012.

[2] 袁霞.基于能力素质模型的公司人力资源规划研究[D].华东理工大学，2013.

[3] 李俊海.企业战略性人力资源规划模型的研究与应用[D].重庆大学，2006.

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那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。

中小企业人力资源规划一般要经过以下几个阶段：

第一阶段：公司战略澄清

战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。

第二阶段：内部人力资源现状分析

在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等；

第三阶段：各部门岗位定编状况和需求分析

结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

第四阶段：制定公司1-3年人力资源规划

根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。

第五阶段：制定人力资源规划执行的战术措施