人力资源规划的影响因素范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划的影响因素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

参考文献：

[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

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目前，我国国有企业人力资源管理水平不高，人才闲置、浪费、流失现象给企业生产和管理带来了负面影响，制约了企业发展。

国有企业人力资源规划问题的成因

人力资源管理的观念和认识落后。目前，我国大多数国有企业普遍存在进行企业经营战略规划时忽略人力资源规划的倾向，在进行人力资源管理工作时普遍缺乏“以人为本”的战略性管理理念。

人力资源管理制度不健全或不科学。由于制度不健全导致很多政策和措施落实不到位，管理水平无法提高。在这种情况下，机构臃肿,优秀人才流失，员工素质低下，企业运作效率整体低下，积极性受到压抑，不能充分发挥创造性和积极性。在这种情况下，国有企业制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在执行中大打折扣，甚至造成负面影响。

人力资源配置计划不能满足规划要求：

企业人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前国企人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在人员配置上,普通型、技能单一型的人员富余,而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上,不能按需引进,难以按需流动,导致资源适用性差,个人技能得不到充分发挥。另外,由于近年来国企人才流失比较严重,整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势,企业净人力资源相对减少。

人力资源流动渠道不畅。一方面,随着国家经济体制改革的深化,国企原有的令人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失,与非国企比较,收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力的问题明显,人浮于事现象普遍存在,难以充分发挥现有人才潜力。另一方面,旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施,还没有能较好地帮助企业实现内部劳动力的合理、有序流动,盘活现有劳动力资源。

人力资源投资不足,供给和需求不平衡。国有企业虽然有一套完整的人力资源需求和供给流程，但实际上到了真正实行的阶段便会出现各种各样的其他问题。

人工成本的管理理念的缺乏。企业人工成本是企业生产经营过程中对劳动力的全方位投入,是企业生产成本核算体系中延伸的重要劳动指标。研究建立科学的企业人工成本管理体系,对于推动企业内部分配制度改革,探索控制人工成本水平,优化投入产出结构。增强产品参与市场竞争的能力,提高企业经济效益,都具有重要的现实意义。

完善国有企业人力资源规划的对策

从战略角度看。战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。

组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力资源规划的作用是特别明显的。人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，是十分重要的。

建立完善的人力资源体系：

人员招聘体系。人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。

薪酬福利体系。薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。科学的薪酬体系应该同时并存基本工资制和“特区”工资制；特区工资制是针对特殊员工的特征而设计的工资制度，如企业经营者的年薪制、产品研发人员的项目工资制、营销人员的提成工资制、直接生产人员的计件工资制、稀缺人才的协议工资制等；特区工资制对于调动特殊员工的积极性具有非常重要的意义，但特区工资制是建立在基本工资制的基础之上；而对于基本工资制度，目前大家比较公认的是岗位工资制。在构建这套以岗位工资制为基本工资制度、包括各种特区工资制的薪酬体系时，需要解决好以下问题。第一，工资关系的处理。不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。第二，工资总额的管理。为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。而企业、尤其是实行工效挂钩的国有企业工资总额总是一定的，如何把握好企业月度正常工资的度，是一个需要认真考虑好的问题。

员工培训体系。对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：培训是一种投资、而不是一种福利，中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估。

绩效管理体系。从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布；因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。

人力资源规划的具体操作：

人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。

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关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．

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关键词：企业；人力资源；问题；发展；对策；研究

人力资源是现代社会化大生产的重要影响因素，随着知识经济的到来，人们对人力资源重要性的认识越来越深刻。我国是一个拥有传统文化的发展中国家，对人才的观念受到传统文化的影响，制约着我国企业人力资源的发展以及壮大，因为企业在人力资源管理方面会存在着许多问题，应将西方先进的人力资源管理理念运用到我国企业人力资源管理上来，有利于解决我国企业人力资源管理上存在的问题。当前，我国对人才的重视程度逐渐增强，21世纪的竞争是人才的竞争，加强对人力资源的管理，解决思想，与时俱进，给人力资源绩效管理困境中的企业提出一些相应的解决对策，这是符合历史潮流的，符合社会和企业共同进步的需要。

一、企业人力资源管理的现状

进入21世纪以来，我国经济快速发展，绝大部分企业对人才的重视程度有所提高，但是对人力资源的规划不够合理，现在的企业只重视简单的招聘、考核、考勤、合同管理，对人才的合理规划做的不行，我国经济结构也处于调整转型的阶段，很多制度还不够完善，准确地说新旧制度还处于交替阶段，对人力资源管理上缺乏政策的支持，国外对人力资源方面的政策力度是很大的，我国还处于初级阶段。我国企业的人员结构安排的不够合理，很多国有企业存在很多的人员过剩，数量过多，并且质量偏低。在企业人力资源管理体制上还比较陈旧，缺乏创新机制，无法实现企业目标的实现。

金融危机过后，中国的企业逐渐面向国际竞争，压力逐渐增大，为了让企业适应残酷的竞争环境，实现企业合理生产效益的提高，必须加强企业人力资源管理，解决思想，不断创新，这对逐渐走向国际市场的中国企业至关重要。但是，人力资源规划不代表企业能够健康正常发展，有些企业有人力资源规划，但是这种规划不一定会适合这些企业，因此一旦出现不适合的时候，就出现缺人或者大量裁人的局面。当前我国企业的人力资源管理中，越来越多的管理层也逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，然而对于人力资源规划在企业中的存在着许多问题与不足，对其重视程度还是不够的。

二、企业人力资源管理方面存在的问题以及原因

我国企业人力资源管理方面存在很多不适应的问题，由于这些问题的存在，就无法发挥人力资源的作用。企业人事部门比较重视对员工的管理，却忽视进行合理规划，轻视对员工的培养以及开发他们的潜力。这是因为很多企业只注重眼前的利益，没有长远规划，因此企业中有大量的潜在人才有待开发，这就造成我国劳动力资源众多，然而素质却不高，根本原因就是企业重视管理，强调效益，没有把员工的培训开发工作做好。国外则是相反，注重对人才的合理规划，前期合理培训和开发员工，这样投入和产生的回报才会相等。

企业对人才的培训以及开发的支持力度太小，企业本身文化层次差距就比较大，普通工人过多，而技术好一点的员工则少之又少，管理人员缺乏高素质，企业自身培训力度不够，管理人员所吸收的教育也少，人才无法培养，则给企业造成一定的影响。

企业对员工工资缺乏合理规划，一般的企业都是按小时来算，根据不同的岗位，实现的是不同的工资待遇。很多企业没有对工资进行长远规划，基本上是短期的行为，这样就调动不了员工的工作积极性，也无法激励员工进行专业技术的提高，也无法培养员工的创新能力以及创造性，恶性循环，最终很难提升企业的核心竞争力。企业人才晋升制度不够完善，有些国有企业采用的亲戚户晋升机制，用人唯亲，无法调动广大员工的积极性，这种不合理的晋升阻碍着企业的经济效益的提高。

三、企业人力资源管理方面上的发展对策以及建议

要根据企业的发展情况以及经营情况作出相应的人力资源管理对策，要加强企业对人才的培训以及开发的支持力度，减少企业本身文化层次差距，培养大批专业技术员工以及管理人员，提高他们的素质，加强企业自身培训力度，发挥企业优秀企业文化，提高员工的工作积极性，提高企业的经济效率。

提高企业员工培训规划的质量。要制定符合实际情况可进行操作的培训规划，要坚持分级、分类、分层次的培训，一方面要提高员工的基本技能，一方面要提高企业员工的专业知识以及管理能力。坚持有组织培训与个人自学相结合，将育人与用人相互结合。持续提高培训质量，提高培训效益，要根据企业内部不同群体分别采取不同的培训方法以及方案。

要对员工的工资进行合理长远规划，避免短期行为，调动员工的积极性，树立员工工作目标，也能实现企业的目标。增强员工的学习动力，提高员工的专业技术水平，增强员工的创新能力以及创造性。完善企业人才晋升制度，改变以往国有企业采用的亲戚户晋升机制，用人唯亲，要充分调动广大员工的积极性。企业中的人力资源管理规划不单单要面向企业员工，最重要的就是面向企业，企业能否良性发展主要依靠企业员工能否长远发展，企业和员工的关系是相辅相成，不可分割，两者是对立统一的。对员工进行合理的规划，提高员工的专业技能和管理能力，这样才会保证企业健康稳定地发展。

结束语：人力资源是现代社会化大生产的重要影响因素，随着知识经济的到来，人们对人力资源重要性的认识越来越深刻。要结合我国企业人力资源发展的现状及存在的问题，不断进行研究分析，发现问题以及存在问题的原因，完善培训质量，提高员工学习的积极性，提高员工的技能以及素质，激励员工，探讨出适合我国企业人力资源发展的对策及战略，有助于提高企业的经济效益，保证企业可持续健康发展。

参考文献

[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社，2010.

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关键词：人力资源 5P 工作分析 人力资源规划 招聘 

要了解人力资源的管理内容，就必须知道什么是人力资源。人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。 

人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。 

企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”：Perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；Pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；Profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；Preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。 

在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。 

工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。 

工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。 

工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。

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文章编号：1004-4914（2017）05-235-02

现代企业管理皆是以人作为中心而开展的管理工作，人作为知识信息与先进技术等各类资源的主要载体，为此，如果想要促使人力资源管理的巨大作用得到充分的发挥，则需要按照客观事实顺应人力资源管理的发展走向，借助企业的独特优势，强化人力资源管理力度，以促使人力资源管理区域完善化，为企业在竞争激烈的大市场环境中争得一席之地，从而促使企业能够实现最大化的社会经济效益。

一、人力资源管理基本概念和主要任务

（一）人力资源管理基本概念

人力资源管理指的是利用先进的科学方法，针对特定的人力资源开展系统性的组织培训，对企业现有的人力、物力进行科学合理的调整，并且在思想及心理上给以正确的引导，以促使人的主观能动性得到最大限度的发挥，顺利地达到企业的组织目标。

（二）人力资源管理主要任??

人力资源管理工作主要是对人力资源进行系统性的规划与浅析，坚持平等就业机会的基本准则，对人力资源进行深入性的开发，确定合理的员工福利待遇，正确处理企业员工与劳资的关系。

二、我国企业人力资源成本控制状况分析

（一）欠缺先进的人力资源规划理念

企业在人力资源投资与开发欠缺持续性的统一规划，在人力资源成本支出方面存在极大的盲目性，这主要是由于对人力资源规划缺乏正确的理解和认识所造成的。在人力资源管理过程中，忽略掉了人力资源固有的巨大价值，欠缺对人力资源进行统一性的合理规划，随着外部市场环境的日新月异，存在人力资源规划不合理、人力资源培训开发支持力度不足等现象的存在，这些会造成企业对现有人力资源成本无法进行有效掌控的情况存在。

（二）人才高消费

目前，企业对于高学历的追求跟风是十分严重的，譬如，某些企业无论岗位如何，对于应聘的员工在学历上有着非常高的要求，像职中水平可以胜任的岗位而必须要求聘用大专或本科生，从而导致大量的潜在人力资源造成巨大的浪费。然而，高学历的人势必希望自己能够得到较高的工资待遇，这会使企业的人力资源成本不断升高。除此之外，一些企业在聘用员工上，忽略了“对口”的重要意义，经常出现用高薪聘请的人才与其给企业创造的价值不等值的情况发生。

（三）人才凑合使用

在目前的企业当中，通常会需要具有高综合素质、高能力的员工才能够担任的工作岗位，譬如：工程、人事培训等高要求的岗位，在这种情况下企业便会采取凑合的方式来进行人才的使用，没有任何原则地随意降低人才使用标准，并且其中掺杂着“任人唯亲”“嫉贤妒能”的现象，这不仅会给企业正常工作秩序造成极大的影响，甚至会使得日常工作质量大打折扣。因在企业中人岗匹配不均，会出现投入高、回报低的现象，尤其是在国有企业当中，人力资源数量较大，但是整体上素质水平比较低，从而导致人力资源成本急剧增高的现象形成。

三、经济学视角下的人力资源管理工作

（一）人力资源规划分析与劳动力市场信息

人力资源规划分析通常指的是针对人力资源进行的系统性规划，人力资源规划过程当中，经理人要对将来能够预料到的劳动力供求的一系列影响因素加以确定，同时制定与其相对应的管理策略。劳动力市场为人力资源管理者提供了许多的市场信息，这些信息都是时展的产物，可是，信息具有特定的不对称性，对于人力资源管理者来说，劳动力市场供求信息是不完善的，通常会有逆向选择的问题存在，这对于最终人力资源管理策略的制定并不能起到良好的作用。

（二）平等就业机会原则与效益最优

平等就业机会原则本质意义为，主张在全部就业活动中，每一个人都能够深切地感受到自己有平等的待遇，这对接受平等就业机会的人而言，法律确保其自身不会受到任何不公平的待遇。创建企业的目的就是为了实现最大化的社会经济效益，而企业唯有在具有强大市场竞争力的基础上，才能够实现利润的最大化，要知道，企业经济效益与社会效益是截然不同的两种理念，某些情况下，企业效益与社会效益是对立的。为此，企业发展过程中需要正确处理好企业与社会间的关系，在依法纳税的基础上多为社会大众做公益事业，尽企业最大的力量去帮助社会上需要帮助的人群。

（三）聘任员工与资源合理配置

企业员工聘任指的是挑选与企业要求标准相吻合的人员，以补充各岗位的空缺状态。在员工聘任的过程当中，一定要特别注意挑选满足岗位需求的高素质员工。企业的发展、企业管理目标的实现是需要广大员工作为基础保障的，为此，人力资源管理非常关键，只有选对人、用对人，才能够促使企业在预期时间内实现企业的社会经济效益。企业不同的发展阶段，整体上员工的工作水平、工作质量、创造能力会存在一定的差异性。正因如此，企业员工的流动便成为一种正常现象，对此，企业要做好人力资源的科学合理性配置，从而促使其作用得到最大化的发挥。

（四）从事人力资源开发与人力资本投资效益

人力资源管理实则是对人力资源的一种开发，企业管理者通过对人力资源的管理，譬如，人力资源规划、培训、评估、薪酬体系等等，吸纳更多有能力的高素质人才进入到企业就职。随着职务的变化与企业大环境的改变，为能够更好地为企业贡献自己的力量，则需要企业定期开展专业技能培训与思想教育，这其实就是对员工的一种人力资本投资。

（五）报酬和福利与激励机制

报酬指的是通过奖金、福利等形式企业给予员工的一种回报。从工资的角度来看，经济学理论分析的结果是企业在制定工资的过程中，一定要对工资变化给员工产生的收入效应与替代效应进行综合性的考虑和分析，要知道，工资情况对员工工作的积极能动性有着直接性的影响。为此，企业在制定工资的时候一定要进行综合性的双重考虑，不能过高亦不可过低，取一个合理的水平即可。

众所周知，科学合理的报酬与福利对员工来说可起到巨大的激励作用。在市场经济竞争下，激励是企业发展的核心内容，其与不平等是密切联系在一起的，在员工激励的同时，需牢牢把握物质激励和精神激励有效结合的统一模式，针对表现优秀的员工侧重政策性激励，通过业绩情况来决定最终的薪资水平，奖励与绩效成正比。多鼓励员工通过自己的努力为企业创造更大的价值，创建与企业分享价值、分享利润回报的良好环境，将员工个人利益与企业集体利益有效地联系在一起，让大家感受到荣辱与共的巨大力量，从而为实现企业最终的发展目标共同努力。

平等与效率存在取舍性的联系，企业如果想要促使员工自始至终保持在高水平的一种工作状态，那么，薪酬待遇的激励是不可或缺的重要内容。企业作为一个正常运转的中心，某位员工的高效率工作不仅能够为企业创造更大的价值，同时可以在整个集体当中个人的高效率能够同时带动其他人融入到这个良好的大环境当中，从而促使带动企业员工的日常工作效率得到显著性的提升。

（六）重视培训投资经济效益

企业对员工的培训其实跟资本的运用与增值是相同的道理，为此，则需要重视对培训投资效益进行系统性的分析。首先，培训要注重成本，主要去解决员工的专业技能与思想理念；其次，不可把对员工的培训看作是简单的“非生产性费用支出”，而需要把员工培训看作是提高企业生产经营效益的有效途径，对员工进行科学合理地系统性培训，可为企业创造巨大的经济利益。

（七）员工与劳资关系的博弈

员工与劳资关系大体上包含有健康、人身安全与财务安全、员工权利与人力资源政策、工会与资方关系等，若企业与员工想要联合在一起实现共赢，企业管理者与员工则需要有效地处理二者间的关系。其实，员工与企业属于一种博弈的关系，二者是在寻求自身利益的最大化，可是，最终博弈的结果则需要双方来共同维持这种良好地协调关系。

为促使企业能够与员工建立起良好的发展关系，企业需要最大限度保障广大员工的切身利益。深入了解员工的实际需求，制定并传达企业的精神文化与人才利用方面的优惠政策，这样才能够在员工与劳资关系的博弈中确保企业获得良性的稳定发展。

四、人力资源管理经济效率的最大化

人力资源管理过程中，企业目标的??现需要有一批高素质员工作为基础力量支持的，从而促使企业在发展过程中具有特有的优势。人力资源管理部门要明确企业发展目标，这样才能够实现最大化的人力资源管理经济效率。

（一）制定有效的人力资源发展规划

目标的制定指的是要明确未来企业的发展走向，为企业未来发展做好专业人才资源储备。具体而言，要从当前企业的发展需求出发有计划的对员工进行专业职能的培训与开发，针对每个岗位员工的特点进行针对性的培训。在员工的不同职业阶段，为其提供针对性的开发项目。同时，企业管理者需要根据企业经营状况、人才需求、开发对象等因素的具体状况来对人力资源进行科学合理性地动态化调整，从而达到最佳的人才资源开发利用成效。

（二）注重人才储备

企业管理者需预先做好人才资源储备，唯有如此，才能够更好地避免企业中在员工流失以后有岗位空缺的现象发生。企业管理者一定要注重用人理念的不断更新，争取能够达到人才为我所用、为我所有的最佳状态。努力进行用人机制的深入探索，创建企业特有的人才信息资源库，这样就能够在第一时间与各岗位人员进行联系，利用聘请兼职员工来更好地消除企业在不同发展阶段遇到的人员短期内缺口的问题。

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关键词:战略人力资源管理组织变革管理体系

自20世纪90年代以来,战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被许多企业采用,它强调的是将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起,以协助企业获取竞争优势,完成组织目标。而战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段,构建这一体系就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和实施的不同阶段所扮演的角色、承担的职责以及发挥的作用。

虽然不同企业所处环境不同,建立战略人力资源管理体系的具体方法和措施也各不相同,但是以下几点共性的原则和策略,可为借力于战略人力资源管理的企业提供参考。

战略人力资源管理体系的基本构成

在战略人力资源管理体系的实际运作中,以下六项基本职能模块占据了中心地位,成为实施科学战略人力资源管理的基础,发挥了最基本、最关键的核心功能。

(一)企业竞争环境评估系统

只有在对企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,才能就企业人力资源战略做出正确的选择,设计出适合企业应用的人力资源管理体系。一般情况下,企业环境评估步骤是:第一,尽可能详细地列出影响环境变化的因素,包括宏观因素和微观因素;第二,对上述影响因素进行科学分类;第三,对选择的每一因素作可能性和可行性分析,并对这些因素给企业人力资源活动带来的影响进行论证,初步展现人力资源管理实践面临的机遇和挑战。

(二)基于战略的人力资源规划系统

根据企业发展战略,结合企业人力资源现状,确定自身的人力资源规划,使人力资源能够满足企业发展的需要,为实现企业战略做出贡献。企业的人力资源规划主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。

(三)基于工作分析的人力资源甄选与配置系统

企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发,在职位分析的基础上,对各类职位高绩效员工的内在素质和工作行为进行深入分析、总结和提炼,建立各类员工的成功素质模型和任职资格标准,为合理配置人力资源,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势提供决策依据。

(四)基于关键绩效指标的考核系统

从企业战略目标出发,通过分析企业的价值链,确定企业关键成果领域和关键绩效指标,并层层分解,直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任,对中高层领导的考核更强调结果指标,对中基层管理者的考核更强调行为过程,考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

(五)基于业绩与能力的薪酬分配系统

根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素,结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系,实行业绩与能力导向的薪酬分配制度,员工的收入直接取决于员工对企业的贡献,确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于战略与职业生涯管理的培训开发系统

根据企业战略需要,结合员工的个人发展计划,提供系统完善的人力资源培训开发体系,确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时,实现企业发展与员工职业生涯发展的双赢。

战略人力资源管理体系构建程序

(一)环境评价

构建战略人力资源管理体系的第一步,是对企业内外部环境做出评价,企业通过深入调查和研究劳动力市场中各类人才的供求状况,潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资水平、相关法律法规等情况,敏锐的把握和预测这些变化对企业发展有哪些制约、挑战和机遇,并根据企业内部条件,包括组织使命、企业内部优劣势以及整体发展战略要求,从中识别、分析具有战略意义的人力资源问题,从而确定企业人力资源战略方向。通过这一程序的工作,能够为有效制定和选择人力资源管理战略提供重要的信息和事实依据。

(二)人力资源战略的选择与确定

构建战略人力资源管理体系的第二步,是在企业外部环境和内部能力系统分析的基础上,就企业人力资源战略的类型做出正确的选择。在选择人力资源战略时,应以企业总体的发展战略为指导,保持人力资源战略与企业战略的协调一致,获得协同效益。

例如当企业总体战略所需要的外部机会与内部优势共存时,可采取进攻型战略,也就是努力发扬企业人力资源管理方面的优势,利用其坚实的资金、技术等优势,从劳动力市场吸引大量专业人才,从而在市场竞争中具有一定独占性;而当企业的外部威胁与内部弱点并存时,可采用防御型战略,采取措施以维持现有劳动者与企业的关系,以便尽可能减少损失,维持生存,等待时机。

(三)战略人力资源管理体系的设计与实施

构建战略人力资源管理体系的第三步,是通过一系列科学、系统的工作,设计出能够保证企业总体战略实现的人力资源管理体系,其中企业环境评价、员工评估和绩效考核、工作职位分析、员工薪酬制度等职能在企业战略人力资源管理职能体系中处于核心地位。完成了这四项核心职能的组建,就为人力资源管理的其他职能搭建了一个坚实、完善的平台,为其他的职能运作提供了指导性的参照依据。企业在体系建立和实施过程中要把握以下几点:

吸收经验,逐步推进。体系编制过程应让相关部门和人员参与其中,还应积极吸收企业已形成的一些成功管理方法。在编制完成以后,应广泛征求意见,进行调整,逐渐消除不合理因素。

加大体系的宣传力度。作为体系主要的制定者和执行者,人力资源部应采取多种方式和途径,使每一位员工能够较为详细的了解各职能体系的主要内容、执行负责人以及奖惩规定等,为体系的进一步实施打下坚实基础。

鼓励员工参与管理。在战略人力资源管理的实施中要鼓励员工积极参与,不断创造各种条件让员工实现自我管理,建立卓有成效的员工建议机制。

战略人力资源管理体系实施的保障因素

(一)提升企业人力资源管理的组织层次

由于企业最高管理层拥有人力资源管理战略化所需资源和制度的最终决策权,所以如果没有最高管理层的支持,无论员工多么了解战略人力资源管理的重要性,人力资源管理可能也无法完成向战略角色的转换。

因此,为了使整个体系在战略层次上发挥职能,首先要保证人力资源管理部门的负责人是公司决策层的正式成员,这样更有利于人力资源战略规划与整个公司战略的衔接和整合;其次,企业人力资源管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于战略的人力资源配备方案;最后,人力资源管理人员必须拥有相应的权威,能要求并切实得到各个职能部门给予密切配合,协同运作,以保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。(二)人力资源管理部门员工知识、技能的升级与更新

要想构建科学、有效的战略人力资源管理体系,并使其各项方针、政策都真正成为企业经营战略的重要组成部分,这就要求人力资源从业者必须掌握三个领域的知识:业务知识、人力资源管理方面的知识和变革管理的知识,而他们的工作重点也要由原来的只关注某一个体或者某一团体,转变为关注整个组织效能的提高和人力资源职能对这种提高的战略贡献。未来人力资源管理部门管理者在具备人力资源管理知识的同时,还必须具备一般商业管理的教育背景和从业经验,以完备其组织战略和业务运作方面的知识。同时,其他人力资源部门工作人员也需要学习战略人力资源管理所必需的技能。企业应积极通过专门设计的培训项目来提高人力资源员工的业务知识,培养他们成为合格的内部咨询专家。

(三)完善人力资源管理部门的组织结构

传统的人力资源管理组织结构是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来,并与行政事务合在一起的。这样的组织结构既不适应企业的发展,也无法使战略人力资源管理体系在企业经营中发挥应有的作用,而新建立的战略人力资源管理部门的组织结构代之以专家中心、现场人力资源管理群体、服务中心等专业化组织为基础的组织结构。其中,专家中心由传统的人力资源管理领域中的职能人员所组成,他们可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能,主要任务是建立企业的人力资源管理体系和在管理实践中充当顾问;现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理者组成,他们被分派到各个业务部门,一方面帮助自己所在业务部门从战略高度确保人力资源管理体系能够得以贯彻执行,另一方面能够从第一线及时、准确得到反馈信息,以便对整个体系做出正确的评估和修正;而服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业务部门提供基本的人力资源管理服务上,使得人力资源管理的整体效能得以提高。

总之,企业战略人力资源管理体系的构建与实施是一个长期、系统、复杂的过程。一方面,因为战略变革涉及到组织的各个管理层次,需要正确协调各种关系,所以往往需要一定的时间才能观察到战略变革的结果。因此,在构建战略人力资源管理体系时,高级管理层和人力资源部门都要立足长远,不能操之过急。另一方面,组织里所有职能部门应通力合作,人力资源管理的各项措施要互相关联、形成整体,清楚地界定所有部门在构建战略人力资源管理体系中的职责,以便有组织、有系统、协调地实施战略人力资源管理。

参考文献:

1.查尔斯•格里尔.战略人力资源管理[M].机械工业出版社,2005

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    论文摘要：人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在竞争日益激烈的社会，在这个人才紧缺的社会，企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理真正助飞企业的成长。 

要了解人力资源的管理内容，就必须知道什么是人力资源。人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。 

人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。 

企业人力资源管理的目的可以归纳为“5p”：perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。 

在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。 

工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。 

工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。 

工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。 

人力资源规划是企业战略规划之下的首要任务，人力，既是资源，更是企业独一无二的财富，资产没了，可以再有，但人走了，对企业却是致命的伤。人力资源规划有两个方面：人力资源需求预测和人力资源供给预测。 

人力资源需求预测的方法主要有四：一、管理人员判断法，这是基于经验和现状的判断和预测，此法是建立在历史会重演的前提下，且只适合于企业在稳定状况下的中短期预测。二、德尔菲法，基于收敛原则的德尔菲法可行性高，集聚了许多专家的意见，中短期有效。三、回归分析法，需要一定的计量知识，主要通过理论分析和数理分析来识别影响因素。四、转换比率分析法，此法虽然精确、简单的认识相关因素和人员需求之间的关系作用，但进行估计时需要对计划期的业务量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计，而且只考虑人工需求总量，未说明其中不同类别员工需求的差异。 

人力资源供给预测的方法主要有：技能清单法，这是用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，但此法缺少了对于岗位情况的认知；管理人员置换图，只针对了管理人员这类企业里的重要岗位，缺少对一般岗位的认识和分析；企业外部劳动力供给，能够准确全面的了解组织外部人员流动状况，但与此同时，却缺少对组织内部人员流动信息的认知和分析。 

前面讲述了主要管理方法，那么，企业的人从何来？员工招聘就像在挑合适的种子，选好种然后再精心培养，才能长成茁壮的大树继而成为顶梁柱，否则就会架空企业。人员招聘首先要确定需求，哪些岗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下来就是招募阶段，这期间，制定招聘计划、选择招聘渠道、确定招聘方法、招聘信息、确定招聘人员和地点等；然后是甄选阶段，该阶段主要采用笔试、面试等相关测试来选择企业相关岗位所需人员，其中，笔试是淘汰不合格者，面试是选择合格者；录用和调配阶段，在录用之前有一段试用期；招聘评估和反馈阶段，选择适当的方法对招聘结果进行评估，总结优点，发现缺点，以便下次做得更好。 

人力资源管理的后续就是对员工进行绩效管理、薪酬管理，以及员工的培训、进修等。 

人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在竞争日益激烈的社会，在这个人才紧缺的社会，企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理真正助飞企业的成长。 

 

参考文献： 

【1】杨宝宏，杜红平《管理学原理》[m].北京：科学出版社，2006 

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现在很多的医院因为缺少有效的科学人力资源规划，导致他们不能清晰的认识到对各类人员的总体需求，也就使我国医院的人力资源管理存在很多问题。根据人力资源管理在医院管理中的重要地位，本文将重点分析现代岗位价值评价在医院人力资源管理中的应用，希望能让医院的人力资源配置更加合理。

关键词:

现代岗位价值评价；医院；人力资源；管理

现阶段，我国相对较好的医院大都是政府开办的公立医院，这些医院仍旧沿用国家事业单位的管理模式，政府进行过多的干预，因此就导致了很多问题的出现。政府是医院实际上的所有者，这让医院不能很好地发挥作用，只能跟随着政府的脚步，很多问题的出现让我国的公立医院在市场上不能占据有利地位。

一、岗位价值评价的提出背景

如今，虽然我国医院人力资源管理有效的推动了医院的发展，但是医院岗位价值评价体系中还存在一系列的矛盾阻碍了医院的人力资源管理的发展。首先，已有的岗位价值评价体系比较落后，导致薪酬待遇并不能体现员工的价值大小。由于受到医院价值评价体系的影响，导致大部分医护人员的真实价值未得到真正的体现，降低了他们的工作积极性和工作效率。其次，医院岗位价值与岗位系数存在差别。我国大部分医院还在一直沿用陈旧的评价办法，即领导召开会议，对各个岗位的工作人员进行评价、打分，最终完成了对员工岗位价值的评价，这样的评价结果往往缺乏真实性。再次，我们部分医院在进行岗位价值评价过程中，对医疗技术给予了高度的重视，反而忽略了医院管理的重要性，而且大部分岗位评价规范和标准也是按照技术岗位进行制定的，并未涉及到管理岗位。最后，薪酬内部还出现了严重不平衡的问题，该问题是影响我国医院人力资源管理最普遍的问题，而且也是广大医护人员最为关心的问题。主要包括两个问题，一是薪酬差异过小导致的问题，一类是薪酬差异过大导致的问题。因为薪酬差异过小，会导致优秀员工的价值无法得到更好的体现，影响员工工作的积极性，而薪酬差异过大又会激发员工内部的矛盾，从而影响了医院人力资源管理的进行。

二、应用现代岗位价值评价的重要性

(一)对医院人力资源管理来说起到了基础作用

医院人力资源管理对于医院的发展来说至关重要，因此要做好各个部门员工的岗位价值评价工作。在进行岗位价值评价过程中，最好与薪酬和晋升挂钩，这样可以更好的调动员工的工作热情和积极性。任何一个岗位的存在都有其存在的价值意义，需要借助一个统一的评价标准来对其进行衡量，从而更好的体现出医院员工的工作性质和工作职责。

(二)为医院人力资源管理的发展提供动力

在推动医院人力资源管理方面，岗位价值评价起到了巨大的推动作用。任何一个科室的管理人员要根据科室特点来设置与之相适应的岗位价值评价指数，并定期对员工进行考核。对医院每个科室的工作人员来说，这种岗位价值评价体系一般会与薪资体系相结合，同时对岗位实际绩效给予定量描述，最终的绩效不同所获得薪资也会不同。如果某个岗位最终的绩效结果较高，那么其就会获得较高的工资水平，反之将会获得较低的工资水平。

三、岗位价值评价在医院人力资源管理中的应用

(一)确定岗位级别的手段

岗位级别的确定一般是进行工资级别、福利划分的标准，同时也是行政权限、出差待遇划分的依据，该过程中岗位价值评价扮演了十分重要的角色。部分医院会根据岗位头衔称谓来对岗位等级进行划分，并非按照岗位价值评价进行划分，这样会导致划分结果不合理。例如，某医院内部，虽然外科主任和财务科长都属于中层管理人员，但是他们在医院中所起到的价值存在较大的差距，因此岗位等级就会存在一定的差距，待遇当然也会不同。

(二)合理确定薪酬分配

在工资结构中，几乎所有的医院都设置了岗位工资这个项目。当医院人力资源管理部门通过岗位价值评价确定了岗位等级之后，就确定了各个岗位等级之间的差距。国际化的岗位价值评价评估体系（如CRG系统、HAY系统），一般是借助统一的岗位评估标准来对不同岗位、不同组织的岗位等级进行划分，并将统一标准的岗位等级应用到薪酬划分之中，从而确保薪酬分配的合理性。现代岗位价值评价还能够对薪酬内部存在的不公平问题给予有效的解决，从而增加员工之间的信任度，避免出现不良竞争，使其更加愿意为医院付出自己的时间和经历。

(三)岗位价值评价应用的影响因素

岗位价值评价描述了一个组织对医院工作人员价值的一种衡量标准，因此在对其进行实施的过程中要给予高度的重视。如果直接借鉴国外的比较成熟的岗位评估体系，虽然可以取得比较好的结果，而且具有一定的权威性，但是花费较大，一般的医院难以承受。反之如果医院自己根据自己需求来设置岗位评价标准，又容易出现差错，从而具有较低的权威性，很容易受到外界的挑战。

四、我国大型公立医院人力资源管理的主要问题

(一)人力资源规划有待完善，总体需求不明确

通过调查与统计发现，虽然大部分医院对岗位人员的总体需求进行了规划，但是总体需求还不够明确，对岗位人员缺乏有效的预测，从而导致医院人力资源无法更好的满足医院未来发展需求。此外，医院还未建立一套与医院未来发展方向相协调的人力资源规划，从而导致我国医院在护理、医疗和其他技术方面的人才不断流失，而且各个岗位管理人员的数量也在不断的减少，这些都说明了我国医院人力资源管理规划有待改进和完善，并对医院人力的总体需求有个明确的规划。

(二)医院人力资源职责划分不明确，组织体系设置不科学

为了更好的适应信息化时展需求，各大医院均对人力资源管理进行了改革与实践，而且将护理人员在外勤方面的工作进行了独立，同时成立了负责静脉输液配置、保洁物流等相关的机构和部门，对于一些人员也实现了社会化管理，有效的改善了我国医院人力资源管理的组织体系。与此同时，医院人力资源管理部门还根据需求设置了岗位说明书，对不同岗位进行相关的描述和声明，从而使岗位职责变得更加明确。但是实际调查发现，大部分医院的人力资源管理职责划分不够明确，而且已有的组织体系设置不够科学，大大降低了医院人力资源管理的效率。

(三)人力资源管理的理念陈旧和方法落后

医院应该借鉴企业的管理，因为医院本质上是和企业相似的，患者对于医院来说就像顾客对于企业一样，因此医院一定要以患者为中心，寻找新的人力资源管理模式，这样才能增强我国公立医院的竞争力；第二，有的医院岗位评价不合理，他们的岗位评价只是一个形式，并没有很好地利用岗位评价这个工具；第三，现在的医院大都只注重医疗技术，而忽视了管理，殊不知，一个好的管理，医院才能更有效的运行。第四，因为岗位评价的工作没有做好，因此医院的薪酬设置的很不合理，公立医院的薪酬差距过小，让人们都失去了工作的动力，这些都是因为管理的观念比较落后造成的。

五、岗位价值评价的基本要素

(一)知识技能

对于新的岗位价值评价系统来说，知识技能是其中最主要的影响因素，此时就需要根据专业特点和临床经验来为学生安排相应的岗位，因为大部分医护人员都属于科班出身，只有这样才能确保医护人员价值的最大化。因此在岗位价值评价过程中，要根据医务人员的知识技能来对其所能够作出的贡献进行评价，从而更好的调动员工的工作积极性。

(二)工作环境和压力

不同的医护人员，其每天需要面对的工作环境和压力是不同的，因此医院人力资源管理在进行现代岗位价值评价时，要将员工的工作环境和压力考虑其中。对于一些工作环境比较特殊的医务人员，如频繁接触毒害性或放射性物质，也需要将人身伤害考虑其中。由于医务人员每天的工作时间是不确定的，经常会出现加班现象，此时也要将其纳入岗位价值评价之中。

(三)风险和责任因素

在医疗的各个环节，都会存在或大或小的风险因素，而且在对患者进行救治的过程中，还需要承担一定的医疗风险，但是不同的岗位所承担的风险是不一样的，因此在进行岗位价值评价时，要给予分别对待，从而确保医院人力资源管理的顺利开展。

六、结束语

医院的人力资源管理是很重要的，而岗位价值评价又是人力资源管理中最重要的工具之一，所以公立医院一定要利用好这个标准，提升公立医院在市场上的地位。目前我国的岗位价值评价还不够成熟，因此需要对现代岗位评价制度进行分析，以确保其在医院人力资源管理中得到有效的应用。

参考文献：

[1]徐新光.浅析现代岗位价值评价在医院人力资源管理中的应用[J].中国卫生标准管理,2015

[2]王燕.现代岗位价值评价在医院护理岗位中的应用研究[D].浙江大学,2013

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【关键词】素质；人员素质测评；HRM实施；人才选拔

一、人员素质与人员素质测评

企业所拥有的资源无外乎人、财、物三种资源，对于财、物两种资源的使用相对来讲比较简单，人为影响因素较少，对于企业人力资源的使用是解决目前企业所面临的劳动效率提升瓶颈问题的重中之重。企业人力资源管理活动究其本质就是“匹配”，岗位之间的设置要匹配、人与人之间要匹配、部门与部门之间都要匹配，所以说员工能否与岗位相匹配，即将员工放在最合适其发展和优势发挥的岗位上，直接关系到企业HRM的效率。

（一）人员素质的概念

由于人们的素质构成非常的复杂，这里所讲的人员素质指的是企业员工的胜任素质，即个体完成一定活动（工作）和任务所具备的基本条件和基本特点。按照三分法，企业员工的素质包括生理素质、知识素质、心理素质。人员素质具备一些特性，这才使得研究人员素质有了科学的依据，譬如人员素质的稳定性、可塑性、内生性、表象性、差异性等都给企业人员素质管理提供了依据。

（二）人员素质测评的概念

人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特性的过程。由此可见，人员素质测评与企业的绩效考评是不一样的，人员素质测评是基于工作前方面的考评，绩效考评则是工作以后的。但是两者又是相辅相成的，素质测评为绩效考评提供了考核的起点与背景；绩效考评为素质测评提供了实证与补充。根据不同的划分标准，企业的HRM活动中人员素质测评可以以划分为不同的类别。最常见的划分方法就是根据功能、目的和用途的不同而划分的，具体包括选拔性测评、配置性测评、诊断性测评、开发性测评、考核性测评。分别从人才选拔、资源配置状态、问题诊断、员工培训与开发、绩效考核等方面为企业HRM活动提供参考依据。

二、企业人员素质测评在人力资源开发中的主要作用

之所以研究企业人员素质测评，就是希望通过科学的方式、方法了解目前企业人力资源管理活动中的不足，发挥人员素质测评的作用，完善企业人员配置体系。这里简单介绍一下企业人员素质测评在人力资源开发方面的几个基本作用：

（一）人员素质测评是人力资源开发的基础

世界科学技术的迅猛发展，迫使人力资源从体力型向智力型转化，加速人力资源的开发利用已成为人才管理的一项紧迫任务企业人力资源开发是对现有员工进行培训的过程，通过人员素质测评可以了解到员工目前所具备的素质与其所在岗位所需胜任素质之间的差距，

（二）人员素质测评是优化人力资源规划的重要手段

通过企业人员素质评估，人力资源经理可以发现企业现有人才的能力分布和质量水平，对需要和缺乏的人员素质有一个相对清晰的理解。同时，也可以通过评估发现人与人之间和人与岗位之间的差异。根据这些判断人力资源规划，人力资源经理可以相应地调整，在未来人力资源管理的过程中提供可以满足企业战略发展规划的需要，保证人力资源规划目标的有效性。

（三）人员素质测评是人力资源开发的效果检验尺度

通过人员素质测评了解员工的培训需求，进行培训。然而，培训效果的检验还是要依靠人员素质测评，以此作为培训后人员素质变化情况的反映。人力资源开发效果的检验可以依据员工培训前后人员素质的变化情况或者企业期望员工达到的工作状态与实际工作状态之间的差距进行。

（四）人员素质测评可以优化绩效考核

在现代人力源管理新形势的要求下，在企业绩效评价系统和指标应考虑员工发展的特点。企业在进行绩效评估时应充分考虑系统成员的个人差异。因此根据不同的分类评价指标评价来决定评估结果。同时，评估也有利于理解员工的需要，并根据员工制定有效的绩效目标，员工的个人需求在工作的过程中保持较高的热情，发挥激励机制的作用，在评估目标和绩效考核方面的管理者与员工的目标是一致的。

三、人员素质测评应用人才开发过程要注意的问题

（一）全面测评与择优开发

人员素质测评涵盖的内容比较多，为了能够全面细致的了解员工的素质状态，要对员工的生理素质和心理素质进行全面的测评。通过全面测评可以了解员工的整体素质水平，然后还要根据工作的胜任素质要求与员工的个性特点进行择优开发，即选择与岗位胜任素质相关的素质项目进行有目的的开发。

（二）发现不足与整体协调

企业员工的素质水平的构成不可能是完全一致的，各部门各岗位总是存在着差异，通过人员素质测评发现员工目前素质与岗位胜任素质之间的差别以及不足的素质类型。企业用于人力资源开的资源是有限的，人力资源管理者要将这些资源分配给最有效的开发项目中来，通过将资源合理的在各部门各岗位之间进行分配，解决当前员工最需要的胜任素质。

（三）统一标准与量材开发

人员素质测评要求用同样的标准与方法去测评所有的对象，以保持测评过程的公平性与公正性，保证测评结果的可比性。但是，由于每个人的素质和特征不尽相同，无法某种统一的标准进行衡量，所以，测评结果的运用要考虑到该岗位组织所期望具备的胜任素质项目，量材开发。

（四）素质测评与指导开发相结合

素质测评本身只有一种手段而不是目的。如果只是对人的素质进行测评，而不再进行有针对性的指导与开发，那么就像医生只给病人看病而不开药方。因此，素质测评要与素质开发相结合，用其所长避其所短，扬其所长矫其所短。合理开发。

（五）相互比较与职业发展

面对日益激烈的人才市场竞争，员工也要通过不断的学习，提升自己的能力来适应未来岗位的胜任素质要求，员工通过比较目前自身岗位的胜任素质与未来可能从事岗位胜任素质之间的差距，有针对性的提升自己的相关素质，满足自己未来职业生涯发展的需要。

参考文献：

[1]詹一虹.人员素质测评在人力资源管理中的应用分析[J].武汉大学学报，2007（3）.