企业发展战略报告范文

导语：如何才能写好一篇企业发展战略报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业战略差异；会计信息；价值相关性

会计信息在企业发展中具有重要的作用，通过充分的利用会计信息，企业决策者可以就信息披露的实际情况进行发展战略的科学制定。换个角度来看，企业战略的差异也会影响到会计信息，主要是因为不同的发展战略关注的重点和发展侧重不同，所以对于信息的价值要求不一样，在这样的条件下你，会计信息就要向企业发展战略上偏移。总之，企业发展战略对会计信息的影响显著，而会计信息又涉及多方面的内容，所以企业发展战略对于会计信息的相关性价值就会发生显著的影响。科学的认识这种影响，并在这种影响的规律下进行发展战略和会计信息的统一利用，企业发展才会更加的顺利，企业风险才能得到进一步的弱化。

一、研究假设

（一）企业发展战略影响企业风险

企业的发展战略对于企业的影响巨大，主要是风险方面的影响。从目前的情况来看，风险影响主要体现在两个个方面：首先是企业的发展战略符合行业发展规划，企业风险相对较小。因为在行业规范的要求下进行企业发展战略的制定，可以更好的对企业进行总体的掌控，而且在行业规范下，相关的法律法规对于企业的监管也会更加的有利，所以风险较小。其次是企业的发展战略越偏离行业规范，风险越大，但是收益也越大。在时间中发现，企业的发展战略如果偏离了行业规范，那么企业发展的竞争对手就会相应的减少，所以发展收益也会较大，但是由于偏离的行业规范，所以一旦出现风险，损失也是巨大的。

（二）企业发展战略影响会计信息的价值相关性

企业发展战略会影响到会计信息的价值相关性，主要是从两个方面来进行体现：首先是战略的极端化所带来的风险会使得企业的净利润的波动性增强，而利润持续性就会受到影响而削弱。在这样的情况下，利用当前的净利润来进行未来净利润的预测，并不能有效的对企业的盈利信息以及发展能力进行评价，所以利润表的价值相关性就会减弱。其次就是战略极端化带来的风险会使得企业的融资成本产生增加。战略极端化会带来两方面的风险，一方面是经营的风险，另一方面就是信息的风险，无论是那种风险，都会提升企业的风险系数，在这样的情况下，企业进行融资就会产生困难。所以会计信息的相关价值性都会得到一定的弱化。

二、研究设计

（一）主回归模型

在进行研究设计的时候，首先就是要进行主回归模型的设计。在主回归模型的设计中，第一步是要对企业的六个关键领域进行资源配置情况的计算。在企业经营中，资源配置体现着企业发展的战略模式，所以对于资源配资情况进行计算实质上就是对企业的发展战略进行综合性的评价和预估，由此判断企业的发展前景。由于六维度的战略设计存在瑕疵，所以由四维度战略来进行主回归的设计。第二步就是要将企业六个战略维度中的该行业年度平均值进行扣减，然后在进行该项指标的标准化处理，由此得出绝对值，这样，企业的战略维度才能保持在行业平均的水平之上。最后就是对企业六个战略指标进行平均值的提取，指标越大，则表明企业在同年度与同行的战略差异越大。

（二）控制影响会计信息价值相关性的其他公司特征

通过已有的研究发现，企业的其他特征，比如财务状况、收入成长性、企业成熟度等都会对会计信息的价值相关性产生影响，所以为了保证研究结果的科学有效，在进行研究设计的时候，对于这些企业的其他特征，必须要进行严格的控制，保证会计信息价值相关性的稳定。

三、样本和数据

（一）样本筛选

在研究中，为了保证研究结果具有科学性，研究的样本就必须要有代表性。在此次的研究中，主要样本的筛选是从沪深上市公司的样本数据中提取。提取初始总样本的年份从2013年开始。在样本筛选中，主要是剔除了一些B股企业、金融行业企业和一些缺失值，最终得到的有效样本具有代表性。在此次的研究当中，设计到的金融数据全部来源于经济金融研究数据库，所以数据的真实性和有效性有明显的保障。

（二）描述性统计

对于数据，不仅要进行筛选，还要进行描述性的统计。对于描述性的统计，主要分为两个方面：一方面是对变量的描述性统计。从描述统计的结果分析中一般可以得到资本市场的企业平均市值以及企业账面净资产的平均市值。从这两方面的结果描述中可以分析企业战略的差异情况，由此可以判断企业发展的战略类型，以及在未来发展中的升值空间和潜力。另一方面的描述是对变量之间的相关系数的描述。企业发展的各个变量之间存在的联系十分密切，这些联系也是会计信息价值相关性的重要体现，所以从这些信息描述当中，可以清楚的分析出会计信息的价值相关性。

四、实证结果

实证结果是本文研究的根本目的，从研究中发现，在进行研究设计的时候，将六维度发展战略转变为四维度发展战略具有较高的价值性，而且在进行了各项变量的控制之后，最终的结果与理论上的结果基本一致，这就表明在企业发展战略和会计信息价值相关性研究的过程中，控制变量具有非常重要的价值。

五、稳固性检验

（一）固定效益回归

在此次的研究中，为了使得结论更加的全面，减少因为公司个体变量的遗漏而造成的影响，所以在进行稳固性检验的时候利用到了固定效益回归的方法。从结果报告的分析中可以发现：当对公司的个体差异进行有效的控制之后，回归结果并不会产生变化。所有者的权益和战略差异度的交互项系数仍然体现为整数，而净利润和战略差异度的交互项系数也继续保持着附属。从综合的结果来看，进行控制变量的结果和主回归的结果基本是一致的。

（二）变换信息指标

进行信息指标的变换也是稳固性检验必须要用到的方法。在变换信息指标的过程中，常见的有三种：第一种是进行战略信息指标的变换。在稳固性检验当中，往往会进行六维度战略差异的构建，但是在六维度中，往往是利用销售费用和无形资产净值来作为广告宣传投入和研发投入的替代变量，而这种替代存在不合理性，所以需要剔除这两个维度进行四个战略维度的构建，以此利用性的战略差异度指标来保证回归结果的不变。第二种就是进行权益市值指标的变化。参照过去的研究发现，在考虑企业年度财务报告从资产负载表日到正式时所需要的时间的时候，就需要将企业的权益市值指标进行更换，然后重新检验和假设，未报告的结果显示出回归结果没有变化。第三种就是盈余持续性指标的变换。由于企业的盈余周期会随市场变化而变化，所以需要对盈余的持续性指标进行变换，才能保证回归结果的不便。

（三）控制企业规模

在稳固性检验的研究当中，有学者认为在向外传递更多的非会计信息方面，大企业要比小企业更强，也就是说企业的规模会影响到款及会计信息的质量。所以从稳健性的角度出发，需要进一步的对企业规模和会计信息的交互项进行控制之后再进行验证假设。通过最后结果的报告显示来看，在未报告的结果显示中，控制企业的规模之后，主要的回归结果趋于稳定。

六、结束语

企业的发展战略差异对与会计信息的价值相关性影响巨大，所以深入的分析具体项目的影响范围和影响方式，对于体现会计信息的价值相关性意义重大。同样，做好这二者的分析，可以使得企业发展战略的制定更加的具有科学性。

参考文献：

[1]刘永泽，孙G.我国上市公司公允价值信息的价值相关性――基于企业会计准则国际趋同背景的经验研究[J].会计研究，2011，02：16-22+96.

[2]王小力.新《企业会计准则》对会计信息价值相关性影响的实证研究[J].中南大学学报（社会科学版），2012，02：106-110+116.

[3]邓永勤，康丽丽.中国金融业公允价值层次信息价值相关性的经验证据[J].会计研究，2015，04：3-10+95.

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【关键词】 内部控制体系 存在问题 完善策略

我国加入世界贸易组织之后，在迎来巨大发展机遇的同时也面临更大的困难和更多的挑战，因此为了适应时代和社会形势发展的需要，我国企业积极引入了内部控制这一管理模式，开始构建内部控制体系。但是由于我国内部控制体系建设理论经验和实践经验较为贫乏，在建设的过程中不可避免地会存在一定的问题和缺陷，不利于企业的健康长远发展。因此我们必须要积极借鉴国外内部控制体系建设的先进经验，对于我国内部控制体系中存在的问题，积极采取有效措施加以应对，促进我国企业内部控制体系的完善。

1. 我国企业内部控制体系中存在的主要问题

1.1部门分割式的管理模式使企业内控体系成效不佳

企业内部控制体系作用的有效发挥需要企业所有部门的共同参与和协调合作，从而对企业经营和管理活动中存在的所有风险进行有效控制，创造一个健康和谐的企业环境。但是我国企业部门分割式的管理模式，使得部门利益纷争现象突出，不能站在企业的整体角度去考虑问题，再加上部门之间的沟通和交流不够，导致企业被控体系成效不佳。

1.2缺乏健全完善的内部监管体系

当前我国的监管体系中，国家和政府过多得以行政方式干预市场，从而使企业内控监督的作用弱化。从我国的内部监管体系来看，虽然建立了内部审计机构，但是其职能却没有得到有效发挥，一方面是由于企业领导对内部审计工作缺乏正确的了解，没有给予足够的关注和重视，另一方面是专业的内部审计人员不足，导致内部审计工作质量和效率不高。

1.3对内部控制的责任主体认识不清

不少企业的领导和员工对内部控制缺乏足够的认识和了解，认为内部控制只是财务部门的责任，这就在很大程度上影响了内部控制工作的质量和效率。为此，必须要尽快转变思想观念，使企业所有部门和全体人员共同参与到内部控制工作中去，从根本上完善内部控制体系。

1.4片面追求内部控制而忽略了企业发展战略目标

内部控制是企业管理的一项重要内容，贯穿于企业管理工作的始终，并且有着特定的内容和方法，目的是为了衡量和控制企业各项经营管理活动的顺利进行，对于促进企业的发展有着非常重要的意义。但是一些企业为了追求内部控制，在一定程度上忽略了企业的发展战略目标，不利于企业发展战略目标的实现，违背了内部控制体系存在的目的。

2. 企业内部控制体系的完善策略

2.1改善企业内部控制环境

企业的内部控制环境包括多个方面，比如管理理念、组织结构、经营风格、以及人力资源等。由于企业内部控制体系的建设是一个循序渐进的过程，因此必须要首先完善基础支撑体系，从根本上解决内部控制环境和实际运行之间的问题。同时，还要建立现代企业制度，努力健全企业治理结构，实现政企分开以及经营权和所有权的分离，这是完善内部控制体系、促进企业优化管理的基础和前提。

2.2完善风险控制机制

在市场经济环境下，企业的经营和管理活动面临越来越多的风险，为此必须要使企业员工树立风险意识，并完善风险控制机制，进行风险管理，这是完善企业内部控制体系的一项重要内容。要完善风险控制机制，实行风险管理，就需要实现权责利三位一体，由企业、管理人员、以及普通员工来共同承担风险责任，从而积极采取有效措施应对企业所面临的各种风险，做好风险的事前控制、事中控制、以及事后控制工作。

2.3加强对信息管理的内部控制

信息是企业有效进行经营和管理工作的基本保障，因此在内部控制体系的建设过程中必须要建立有效的信息沟通机制，并加强对信息管理的内部控制。这就需要建立通畅的信息传递渠道，具体来说就是使企业员工明确各自的内部控制责任，充分了解和掌握信息传递的内容、对象、方式等，实现信息的自上而下传递。同时，由于企业员工在日常的工作过程中会首先接触和意识到一些重要问题的存在，因此必须要建立健全从下而上的信息传递渠道，将一些有用信息及时反馈到领导层。

2.4实行强制性的对外披露制度，强化对企业的监管

当前我国的很多上市企业在对内部信息的披露上具有一定的选择性，使企业信息的披露存在着很多的盲点，不利于投资者对企业具体经营管理状况的掌握，对投资者和企业双方都产生了不利影响。为此，证监会要建立健全企业内控信息披露规范体系，明确规定披露范围、披露内容、以及披露格式，实行强制性的对外披露制度，强化对企业的监督。同时，国家要尽快完善有关内部信息披露的法律法规，为企业内部信息对外披露提供法律依据和参考。

2.5正确处理好内部控制与企业发展战略之间的关系

战略是企业发展的大方向、总目标、以及全局性思路和策略，引领企业在复杂多变的市场经济环境下不断前进和发展，一旦战略出现失误可能会将企业引入歧途或者死胡同。而内部控制体系作为企业战术的一个重要组成部分，在一定程度上是为企业战略服务的，它能够有效识别和控制风险，使企业在一个相对稳定和谐的环境下实现发展战略。可以说内部控制与企业发展战略之间是相互依存、相互制约的关系，缺乏有效的内部控制企业的发展战略目标将难以顺利实现，而没有企业发展战略作为参考和依据，内部控制将难以找到正确的出发点和落脚点。因此，完善企业内部控制体系的一项重要内容就是要处理好内部控制与企业发展战略之间的关系。

2.6企业内部控制体系和发展战略之间要相互促进

企业发展战略一般包括企业战略规划和企业中长远发展目标两个部分，前者是实现企业发展战略目标的主要途径，而后者是引领企业未来发展方向与实现预期目标的重要保障。在市场经济环境下，为了提高企业自身的核心竞争力，就必须要站在企业发展战略的高度来分析企业的经营环境，建立一套最适合企业发展的内部控制体系；同时内部控制体系要贯穿于战略目标的制定、执行、调整、以及评估的各个阶段，以此来实现内部控制体系与发展战略之间的相互促进。

总结：

内部控制体系的建立标志着我国企业进入了一个全新的发展阶段，符合社会主义现代化建设的要求，对于提高企业经济效益和促进国家经济发展具有非常大的推动作用。虽然当前我国企业的内部控制体系还存在着很多问题，与国外有着较大的差距，但是只要我们紧跟时代和社会发展潮流，勇于探索、不断创新，一定能够建立一套适合我国企业发展的内部控制体系，提高我国企业在国际市场中的竞争力。

参考文献：

[1] 王宏.基于国际视野与科学发展的我国内部控制框架体系研究[D]. 西南财经大学 2008.

[2] 周继军.企业内部控制与管理者问题研究[D]. 华中科技大学 2011.

[3] 风“控”于青萍之末——2009中国企业内部控制现状与需求调查报告[J]. 首席财务官. 2009(06).

[4] 路晓颖.内部控制对上市公司并购绩效的影响研究[D].天津大学 2011.

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管理财务会计报告信息来自于企业内部生产经营的方方面面，其所包含的信息具有一定的时效性，内部报告体系只有具备动态管理功能，不断更新报告信息并加以合理的管理，才能保证报告信息与企业当前经营管理状况的匹配性，进而真正实现管理职能。

二、企业管理会计报告体系构建对策

企业发展战略的执行需要各个职能部门的通力合作，由各个层次的战略管理部门根据其相应的职能对内外部信息进行收集，并由管理会计进行整合、梳理并将其用于后续经营决策、内部管理与控制、成果评价、发展规划等各项管理工作，进而制定出科学的企业发展战略。基于这一思路的企业管理报告体系的构建主要应做好以下几项工作：

1.职能部门战略管理报告体系的构建

该层次的报告体系的构建旨在依照企业高层制定的战略方针，通过合理调配企业人力、物力、财力资源，来优化企业整体经营管理成效，促进企业战略目标的实现。

1）经营信息报告

即企业各项采购信息、生产信息、销售信息的报告。其中采购信息报告包括采购的种类、规格、数量、价格、供应商信息等等；生产信息报告。生产信息反映着企业的生产力水平，生产技术、生产管理、生产资源的规划和配置等均影响是企业生产信息报告的重要内容；销售信息则包括产品的市场供求情况，消费者需求的变化、企业产品所占市场份额、销售量等相关信息；

2）筹资信息

主要为资本成本的报告，包括银行利率，股票发行条件、费用，筹资渠道的相关信息等等；

3）投资信息

主要包括对内投资和对外投资两大组成部分。其中，对内投资指的是企业通过购买固定资产、更新技术、开发无形资产等方式提升企业生产经营能力和盈利能力，对内投资报告主要包括固定资产的价格、产能、技术情况等相关信息；对外投资指的是通过股票、债券等形式将资本投入其他企业的经营活动而从中赚取利息、红利等实现资本增值的活动，对外投资报告的主要内容包括拟投资企业的经营情况、生产信息、业绩报告、投资业绩报告等等；

4）筹资评价报告

由资本结构报告和利润分配报告等内容组成。资本结构报告主要提供企业资本结构、财务结构、负债结构、所有者权益结构等方面的信息，以及资本结构优化状况及优化标准等方面的信息，同时提供资本结构优化所产生的效果信息。利润分配报告提供企业的利润分配信息，包括计提公积金、支付优先股股息、发放普通股股利、转增资本等内容。

2.不同经营单位的战略管理报告体系的构建

为促进企业总体战略目标的实现，企业常常以产品的属性或种类划分“战略经营单位”，每个“单位”分别负责其管辖范围内产品的战略经营。“战略经营单位”层次的管理会计报告通常是围绕某一种或一类产品的市场相关信息而构建起来的，主要包括供应商与购买者的讨价还价能力，市场竞争的积累程度，竞争者及潜在进入者的相关情况，以及替代产品的威胁性等相关信息。根据以上信息，相应开展一系列价值链分析，对相关产品从生产到销售到未来发展的各项因素进行全面分析并形成相应的成本动因分析报告，作为相应产品未来经营战略的制定依据。

3.企业总体战略管理报告体系的构建

企业总体战略管理报告体系是对企业总体战略目标进行制定、规划和调整的体系，旨在从企业全局出发，制定最科学的“战略组合”。其内容主要为对企业整体战略有所影响的各类宏观经济环境信息，主要包括：

1)经济因素报告

包括国民收入水平、通货膨胀的发展趋势、利率的升降、原材料与相关能源的市场供求情况等等；

2）技术因素报告具体包括

新产品开发报告、新技术推广使用情况报告、政府及行业在研究与开发方面支出情况报告等；

3)社会文化环境报告包括

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一、我国国有企业战略规划制定和实施现状

我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。

从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。

二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题

1.战略规划制定过程中的主要问题

（1）企业领导不重视、不参与

在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是?划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。

（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责

我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。

在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。

（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研

企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。

（4）数据不准确，更新不及时

编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。

（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序

从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。

有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。

2.战略规划实施过程中的主要问题

（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小

企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。

在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。

（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整

宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。

（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算

企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。

（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制

企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。

三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议

1.领导要重视，要全程参与制定和实施

在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效??施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。

2.设立战略委员会，明确相应战略职责

企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。

3.务求实际，加强调研，确保可行

企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。

4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉

针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。

5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整

企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。

企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。

6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算

企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。

发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。

7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制

企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。

在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。

四、结论

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关键词：企业；战略发展；有效途径

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0139-02

改革开放以来，我国的经济环境得到了很大的变化，各地区的不同企业也得到了不同程度的发展，部分企业因为没有战略发展的眼光，对市场的变化不够敏感，造成企业产品销售出现问题，面临着破产的情形。因此，如何制定有效的企业战略发展路径。已经成为当今许多企业的亟待解决的问题之一。

1 目前企业战略发展中存在的一些问题

1.1 忽视企业发展现状

企业战略发展目标的确定与企业发展现状有非常重要的关系，有的企业在制定企业发展目标时，由于忽视了企业发展的现状，预测不出准确的社会需求，盲目扩大生产，造成企业生产的产品囤积过多，严重影响到企业资金的良好运转。部门企业满足于现有的销售状况，对企业产品的创新及改革不予重视，长此以往，很容易造成企业生产的产品与社会发展的需求不配套，严重影响到企业的战略发展。

1.2 合作竞争意识较弱

企业在发展到一定规模时，就要考虑到与其他企业进行合作，从而降低在激烈竞争环境中被淘汰的风险，并且国外的许多大型企业都有过与其他企业进行合作的先例。但是我国的很多企业并没有合作竞争的意识，一般都采用独自经营的模式，这样的发展模式一方面会造成社会资源的严重浪费，另一方面还会使企业发展可选择的空间减少，从而使企业的战略发展速度减慢。

1.3 动态系统观念缺乏

企业战略发展不是做做书面上的文章即可，需要企业上下每个部门的积极配合，并且每个员工都要树立起动态的系统观念。但是我国的许多企业的领导者并没有认识到企业树立动态系统观念的重要性，在发展的过程中往往采用“走一步看一步”的方式，这样的发展模式一方面会使造成企业发展的盲目性，另一方面还会造成企业中部门在管理过程中出现无序的情形，最后严重企业的战略发展。

1.4 品牌战略营销不完善

每个企业都有独立的品牌，加强企业品牌的战略营销对于扩大企业产品的影响力，加强企业产品的知名度都有非常重要的意义。但是我国企业在发展过程中，许多企业都处于社会附加值较低的制造业之中，并没有认识到品牌战略营销的重要性。这样一方面造成了我国这些企业的知名度非常低，并且发展空间非常小，给进行品牌战略营销增加了很大的难度，另一方面还会造成我国企业业生产出的商品在国际市场中难以取得重要的地位，很难成为国际市场的佼佼者，继而严重影响企业的战略发展。

1.5 人力资源开发不合理

人力资源的合理开发对于企业战略发展具有非常重要的作用，国外的许多大企业都在人力资源开发有自己独特的一种模式，但是在我国的企业发展过程中，许多企业的领导者对人力资源开发的重视程度都不够，甚至采取任人唯亲的模式，在人力资源岗位上多采用亲近的人。在人力资源管理上有特长的人，其潜力往往得不到充分的挖掘。才能被埋没，这些都直接或着间接地影响着企业的发展效率。有的企业没有对员工的晋升制定相应的标准，造成职位提拔时出现不公的现象，这样会对许多员工工作的积极性造成很大的影响，有的员工眼看晋升无望，就会生出离开企业之心。所以，我国企业人力资源开发的不合理，已经成为我国企业战略发展的重要绊脚石之一。

2 有效提升企业战略发展的途径分析

2.1 变革企业战略发展理念

企业在战略发展的过程中，应该对传统的企业发展理念进行变革，让企业各级员工都认识到企业战略发展的重要性，并且根据国内外的市场经济环境，结合企业自身的优势与不足，对企业的战略发展理念进行及时地调整，保证企业的战略发展目标与企业发展的需要相结合。企业还可以借鉴国外优秀企业的发展理念，运用到自身的战略发展理念中，让企业朝着一个良好的方向进行发展。

2.2 树立合理竞争意识

企业在进行战略发展过程中，要给企业的各级员工树立合作竞争的意识，让他们认识到合作竞争的重要性，因为企业中长期战略发展离不开合作竞争。企业与其他企业进行合作竞争时，一方面可以对社会资源进行高效利用，另一方面还拓宽自身的发展空间，通过企业之间的优势资源整合，形成企业之间独特的优势产业。从而为应变国内外经济的不确定性打下良好的基础，有助于形成企业产品的独特竞争力，在激烈复杂的市场经济环境中占有一席之地，还可以为企业的多元化战略发展提供有力条件。

2.3 实施资本运营发展战略

在国内外的企业发展过程中，实施资本运营发展战略都面临着较大的难度。我国许多民营中小企业抵抗经济风险的能力非常有限，如果企业可以实施资本运营发展战略，一方面可以降低企业在面临风险时的不确定性，另一方面还可以使企业在有效的空间内得到长足的发展。将实施资本运营发展战略纳入到企业的战略发展体系中，可以让企业的市场份额得到有效提升，还可以获取先进的技术，对于抵抗经济风险，提高企业经济效益都有非常重要的意义。企业在实施资本运营发展战略时，可以对其他企业进行并购或者联盟的形式来实现该目标，继而促进企业的良好发展。

2.4 完善企业品牌战略营销

完善企业品牌战略营销是企业的中长期战略发展过程中非常关键的一个环节。企业如果采取传统营销方式，在做大做强到一定规模时，一定会遇到营销的瓶颈。因此，企业在进行战略发展的过程中，一定要完善企业品牌的战略营销。因为品牌战略营销一方面可以扩大企业自身产品的知名度，另一方面还可以为企业自身带来美誉，增强消费者的消费信心。企业可以通过培训，让各级员工都认识到品牌战略营销的重要性，调动员工的工作积极性，企业还可以对自身的优势资源进行整合，形成独特的产品品牌竞争力，从而在市场经济竞争中占据不败之地。

2.5 加强企业人力资源开发

一个运作良好的企业，一定在人力资源管理上有自己独特的模式。我国企业在战略发展过程中，一定要加强人力资源管理，从而为企业的发展提供良好的条件。在信息化发展飞速的今天，人力资源往往是企业的最重要资源之一，企业一定要对现有的人力资源进行培训，提高他们的技术水平，挖掘他们的发展潜力，企业还要加强对高等人才的引进，来对企业的人力资源队伍进行补充。对于人力资源管理有特长的重要人才，企业要给予重点培养，只有这样，企业的人力资源管理才不会成为企业战略发展的一块绊脚石。

3 结论

由以上内容可知，企业在战略发展的过程中，一定要认识到企业的长处与不足，让员工们认识到企业战略发展的重要性，树立合作竞争的意识，企业也要实施资本运营发展的战略，加强人力资源的开发，最后保证企业产品的成功营销。只有这样，企业才可以在激烈的国内外经济环境中占有一席之地，企业的战略发展目标才有可能实现。

参考文献：

[1]李皖，贵州省中小企业发展战略之我见[J]，贵州工业大学学报：社会科学版，2004，（5）

[2]周辉，刘红缨，中小企业发展战略思考[J]，上海商业职业技术学院学报，2001，（3）

[3]韩德明，郭建国，徐彬，孙厚权，严雄飞，湖北省中小企业发展战略与对策研究报告（二）[J]，理论月刊，1995，（3）

[4]王丛漫，吕洁，江华锋，中小企业专业化经营战略之探讨[J]河北师范大学学报：哲学社会科学版，2005，（6）

[5]谷晓萌，魏瑞，浅谈我国中小企业走向国际化的策略[J]，科技经济市场，2007，（11）

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港口企业文化建设的基本现状分析

总体而言，港口企业文化建设成绩显著。在我国的大中型港口中企业文化几乎都已纳入企业实践。很多大型港口将企业文化纳入企业发展战略，把企业文化建设作为港口全部工作的重要内容协同推进。部分港口企业在推动企业文化建设的过程中，建立和采用了各种形式的文化载体，通过不同文化载体建设和优化机制和精干的组织力量，营造出了良好的工作环境，形成了和谐的人际氛围，对于促进港口企业的发展，积极发挥港口企业的各项功能起到了良好的作用。当然，港口企业在文化建设中仍然存在许多问题。部分港口企业在文化建设上重表象、重形式、轻内涵、脱离了企业自身特点，陷入了普通企业文化符号建设和打造之中；更有部分港口把企业文化建设单纯的理解为企业员工的思想政治教育工作，缺乏企业文化建设的战略思维和企业文化管理思考；更突出的问题在于部分港口企业在进行企业文化建设时，忽略港口多年自身管理实践，没有把企业管理实践与企业文化建设相统一等。

加强港口企业文化建设的对策思考

1、港口管理者是推行企业文化建设的关键

港口管理者是推行企业文化建设的核心要素，港口企业管理者不积极推行或者不认可企业文化的战略作用，那么企业文化的建设就不可能有效推进。存在的现实问题是目前我国许多港口企业机制不够健全，部分港口企业经营人人缺乏现代企业管理知识，对企业文化管理缺乏应有的认可度。

2、加强港口制度建设是建设企业文化的保障

企业文化需要有良好的企业制度作为支撑，成功的企业文化背后一定有规范性与创新性的企业制度在实施。为使企业文化跟上时代要求，适应市场经济变化和企业发展，企业制度要不断创新。我们在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立系统完善的规章制度，以制度来加强企业文化对人们行为的规范和约束，以制度来表达企业文化的价值和理念，以制度来推动港口企业文化的传播和固化。

3、把企业文化建设提高到港口的战略角度来思考

部分学者认为港口在进行企业文化建设时，必须紧扣港口企业发展战略，与港口的实际情况相结合，因地制宜地打造出适合自己的企业文化，这一点十分重要。但是企业文化建设本身就是港口战略发展的关键所在。实际上，企业文化管理过程和企业文化打造过程正是企业品牌与企业战略相统一的过程。因此，企业文化建设本身就是港口的发展战略思考。

4、坚持以改革创新精神来促进港口企业文化建设

在世界多极化和经济全球化的新形势下，港口企业改革进入了关键时期，企业文化建设也面临着新的挑战。因此，要深刻领会总书记在党的十报告中关于推动社会主义文化大发展大繁荣的科学论断，充分认识文化建设对增强民族凝聚力、创造力、提升综合国力、丰富人们精神文化生活的重大意义。从而始终保持高度的文化自觉，在实践中进一步解放思想、开拓创新，在推动社会主义文化大发展大繁荣中，努力推动和不断改善港口企业文化建设。

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关键词：SAT方法；培训；预算设计；预算管理

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0144－02

核电厂培训部门是对内服务的非营利性机构，也是企业的重要成本管理中心。随着核电行业的不断推进和发展，培训负荷的逐年增加，培训费用呈现递增趋势。因此，如何进行培训预算设计与培训预算管理，提升培训预算质量，成为核电厂培训预算管理的关键。

目前，部分企业的培训预算管理存在如下问题。

（一）预算指标与企业战略目标脱节，缺乏较为系统的培训预算指标体系

预算管理和财务指标最终是为企业的整体战略目标服务。战略目标的实现需要设计一系列的非财务指标与之配套，形成系统的预算指标体系，从而辅助战略目标的实现。

（二）预算编制方法不合理

以传统的固定预算加增减量预算方法，而增量比采用的是生产计划、人员量增长比。此方法预测准确性较差，一是由于公司所处行业受多种因素影响，难以准确预计，二是预算指标构成复杂，难以预算。

（三）预算缺乏反馈与改进

企业的年度培训预算一般都基于上一年度进行一刀切的调整，或者基于上级部门的统筹分配，脱离培训业务环境和业务规模的变化，缺乏反馈机制，导致预算执行率偏低，企业成本管理无法有效实施。

本文阐述基于SAT进行培训预算设计，可以较为准确地进行培训预算编制与管理。

SAT系统化培训方法经过在工业、运输业、金融业等领域得到广泛应用和认可后，被IAEA引入核电厂培训管理中。SAT将培训活动分为岗位任务和培训需求分析、培训大纲设计、培训材料编制、培训的实施、培训效果评估及反馈五个阶段。

SAT具有如下特点：

1.围绕岗位、业务能力确定培训目标，从而有效界定了员工的岗位业务培训范围和内容。

2.扩展了工作能力的概念。除员工的技术知识和技能要求外，还包含了人际因素方面的知识、技能和态度。

3.将培训目标与培训考核有机动态结合，培训结束后对每个员工进行针对性的考核，同时收集各方评价反馈，从而促成后续的培训改进。

4.与人力资源管理密不可分。SAT有助于岗位制定、组织结构设计、人员的选、育、用、留，并对制定人事政策和预测人员需求及变化有着重要的作用。

SAT的特点从源头保障了培训计划和实施的质量，从而提升了培训预算的准确性和科学性。如下为应用SAT进行预算设计与管理需要关注的几个重要环节。

一、重视培训需求调研，紧密结合企业发展战略

SAT中培训需求通常来自于三个方面：企业自我完善和未来发展的需求；岗位任务及岗位发展需求；员工自身发展的需要。

企业发展战略需求及岗位任务分析及发展是需求分析的核心内容。培训部门联合业务部门对不同岗位需要达到的专业知识、技能及深层技术知识要求进行分析，制定《岗位培训大纲》，编制年度培训计划，是年度培训预算的重要输入。如核电厂运行人员培养需要一个长期过程，培训部门对新进运行员工确定一整套系统培训计划，同时培训部门根据调查反馈中员工结合自身发展提出的培训需求，开设部分专项培训，从而最终确定企业年度培训总计划及员工个人培训计划（ITP）。

二、分解年度培训计划，界定培训内容，明确培训形式，统筹培训项目

年度培训计划作为对企业战略规划的支撑，确定了培训预算的范围。根据核电厂授权上岗、全员培训、终身培训的培训原则，可将年度培训计划具体分解为授权培训、技能培训、在岗培训、专项培训、管理培训、新员工外部岗前培训等培训。

（一）界定培训内容，确定培训预算基准

员工工作性质及岗位要求对应不同的培训内容，也对应不同的预算基准。如核电厂要求进入现场工作人员必须参加基本安全授权（包含核安全、工业安全、辐射防护）培训，运行、维修等不同岗位的有不同的授权要求。同时，与之相辅助的技能实操培训、专项技术培训等都对应不同的培训内容，从而根据当年须参与培训人员规模及数量可确定当年培训预算基准。

（二）运用多种培训形式，针对性地调控培训预算

培训内容依托于培训形式展开。核电厂培训形式主要分为送出去、请进来、内部讲师培训、E-learning四类形式。新员工外部岗前培训主要依托于电厂外部的高校、院所师资力量进行培训；重大技术改进及特种作业等培训主要依托于聘请相关研究机构、特种作业授权培训机构的专家学者进行培训；管理培训一方面依托外部咨询公司，一方面依托企业内部培训资源；员工职业拓展训练（拓展培训、外语、计算机等）培训主要分为内部培训及外请教员两类；在岗培训主要依托现场师傅及技术人员进行培训；E-learning课程推广需要借助信息化平台系统，多媒体课程的开发、教学软件及教学设施开发均需要大量的资金支持。不同的培训形式决定不同的预算标准，不同的师资决定不同的授课补贴标准，内部授课预算需统筹考虑课程、设施开发补贴，外部授课预算需统筹场地租赁、学员住宿、师资聘请、教材购买等一系列费用预算。

（三）统筹培训项目，合理配置预算资源

培训部门需统筹规划各分公司、各专业处培训需求，对其进行归口管理，统一筹划各类培训项目，并会同预算管理部门进行项目预算评审。通过实施“限额申报、自行调节”原则，分析各专业处年度工作规划重点，加强了各专业处对在岗培训费用的重视，有效控制了在岗培训费用总额，但同时也需要结合上一年度预算执行情况进行综合调控，防止“按钱设项”情况发生。

（四）培训激励及补贴

培训激励和培训补贴是培训预算的重要组成部分。基于企业发展战略及培训规划，核电厂会设置年度培训专项奖，并对培训工作者给予一定补贴。因此，需要根据年度培训负荷将授课兼职教员的授课补贴，课程、设施开发补贴一并进行预测并预留此部分预算。

三、预算管理

核电厂培训预算编制采用部分项目（新项目、重点项目）零基预算，部分项目增减量预算相结合的方式。同时，通过年中预算调整、预算变更等方式将预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划编制预算，通过预算来修订工作计划的作用。

培训预算管理中反馈环节是指导培训预算科学、准确的重要一环。其充分借鉴了SAT“培训效果评估及反馈”，对预算执行情况进行定期分析、报告与考核。培训部门通过预算系统对各培训预算科目进行实时监控，发现并跟踪调整异常项目，根据情况进行预算变更，确保项目在可控范围内发展，对重大异常项目进行逐级汇报制度。同时，结合财务部门的《年度预算执行情况分析报告》及《预算同期对比分析报告》，对本年度培训预算各项工作进行深入分析及原因反馈，从而指导下一年度培训预算制定。

实践表明，基于SAT方法的核电厂培训预算管理有效地规避了预算管理中的常见问题，从而提升了培训预算的准确性和科学性。

参考文献：

[1] 王勇.核电项目的培训管理[J].电力建设，2008，（11）.

[2] 陈兴述，王秀婷，杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊，2005，（12）.

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第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。

第三条本办法所称的投资主要包括企业在境内的下列投资活动：

（一）固定资产投资；

（二）产权收购；

（三）长期股权投资。

第四条国资委依法对企业投资活动进行监督管理，指导企业建立健全投资决策程序和管理制度。

第五条企业是投资活动的主体，企业必须制定并执行投资决策程序和管理制度，建立健全相应的管理机构，并报国资委备案。

第六条企业投资活动和国资委对企业投资活动的监督管理应当遵循以下原则：

（一）符合国家发展规划和产业政策；

（二）符合企业布局和结构调整方向；

（三）符合企业发展战略与规划；

（四）突出主业，有利于提高企业核心竞争能力；

（五）非主业投资应当符合企业调整、改革方向，不影响主业的发展；

（六）符合企业投资决策程序和管理制度；

（七）投资规模应当与企业资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应；

（八）充分进行科学论证，预期投资收益应不低于国内同行业同期平均水平。

主业是指由企业发展战略和规划确定的并经国资委确认公布的主要经营业务；非主业是指主业以外的其他经营业务。

第七条企业应当依据其发展战略和规划编制年度投资计划，企业的主要投资活动应当纳入年度投资计划。

企业年度投资计划应当主要包括下列内容：

（一）总投资规模、资金来源与构成；

（二）主业与非主业投资规模；

（三）投资项目基本情况（包括项目内容、投资额、资金构成、投资预期收益、实施年限等）。

企业年度投资计划中的投资项目是指按照企业投资管理制度规定由董事会或总经理办公会议研究决定的投资项目（包括子企业投资项目）。

第八条企业应当按国资委要求，在规定时间内报送年度投资计划。

企业年度投资计划的统一报送格式、报送时限等要求，由国资委另行规定。

第九条国资委对企业投资活动实行分类监督管理：

（一）按照国资委有关规定建立规范董事会的国有独资公司，国资委依据企业年度投资计划对投资项目实行备案管理。

（二）未建立规范董事会的国有独资企业、国有独资公司，国资委依据企业年度投资计划对主业投资项目实行备案管理；对非主业投资项目实行审核，在20个工作日内作出审核决定。

（三）国有控股公司，应按照本办法的规定向国资委报送企业年度投资计划。

（四）其他类型的企业，参照国有控股公司执行。

第十条企业在年度投资计划外追加项目，应当及时将有关情况报告国资委，国资委按本办法第九条规定管理。

第十一条企业对以下重大投资事项应当及时向国资委报告：

（一）按国家现行投资管理规定，需由国务院批准的投资项目，或者需由国务院有关部门批（核）准的投资项目，企业应当在上报国务院或国务院有关部门的同时，将其有关文件抄送国资委。

（二）企业投资项目实施过程中出现下列情形的，应当重新履行投资决策程序，并将决策意见及时书面报告国资委：

1.对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业承受能力或影响企业正常发展的；

2.股权结构发生重大变化，导致企业控制权转移的；

3.投资合作方严重违约，损害出资人权益的。

（三）需报告国资委的其他重大投资事项。

第十二条国资委建立企业投资统计分析制度，企业应当按照国资委要求报送年度投资完成情况和分析材料，其中部分重点企业应当报送季度投资完成情况。

第十三条企业应当对投资项目实施后评价管理，具体工作内容与要求，参照《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》执行。国资委根据需要，对企业已完成的投资项目，有选择地开展项目后评价。

第十四条国资委对企业依据本办法报送的资料负有保密义务。

第十五条企业违反本办法和其投资决策程序规定的，国资委应当责令其改正；情节严重、致使企业遭受重大损失的，依照有关规定追究企业有关人员的责任。

国资委相关责任人员违反本办法规定的，国资委应当责令其改正；情节严重的，依法给予行政处分。

第十六条企业境外投资监督管理的具体规定，由国资委另行制定。

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关键词：竞争优势；发展战略；员工培训；培训模型

随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。

一、企业员工培训存在的问题

（一）企业领导对培训的认识不足

目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。

企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略。要使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。 这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。

（二）培训工作缺乏系统性

很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：

1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。

2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。

3、培训组织实施缺乏科学性和规范性。我国很多企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。对培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。

4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。

通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。

二、企业员工培训模型的构建

为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。

针对我国企业对培训的认识不足，培训工作缺乏系统性的现象，为了加强企业领导对培训的认识，使培训的效果与企业的战略目标一致，本文在传统的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。

（一）模型的设计思路

传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。

（二）模型的特点

这个培训系统模型的特点是以传统的博伊代尔的培训系统模型为基础，将其具体化，同时将培训上升到战略的高度，将培训与公司战略相联系和结合，实现了宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）的结合。任何一个组织开展培训的最终目的都是为了促进组织目标的实现，具有组织中的战略地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。

（三）模型的循环步骤

1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。

2、根据企业总体战略确定企业经营战略、职能战略及培训战略。企业总体战略决定企业的经营战略，企业的经营战略是企业行动的指南，它决定企业的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。

3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。

4、反馈――培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。

综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。

参考文献：

1、陈启明.企业培训计划的框架及内容[J].人力资源,2001(5).

2、吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J].中国西部科技,2004(8).

3、关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才望,2004(11).

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一、企业竞争的层次性分析

任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。

1.企业战略资源层次。

该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，

2.核心能力层次。

该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。

3产品服务层次。

该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。

二、战略管理会计的体系结构

战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。

最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。

战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。