人力资源规划的基本原则范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划的基本原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键字 企业；员工；资源管理

【中图分类号】D630.3文献标识码：B文章编号：1673-8500（2013）01-0027-01

人力资源管理工作要把促进员工把个人目标和企业的组织目标有效结合起来，实现企业与员工的共同成长。

1在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展

人力资源规划和管理要求企业不仅要考虑企业组织的发展需要，更要考虑员工的发展需要，要让员工个人的职业生涯在企业得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果员工有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。员工这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。企业人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如企业的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到和人才的双赢的目的。

2在人才的配置与管理方面，要做到科学高效、合理流动

2.1用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理，强化岗位职责，实施竞聘上岗，实现优岗优酬，充分发挥各种人才的聪明才智，使其人尽其才，才尽其用，在实现组织目标的同时，实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一，也是高等企业人力资源管理的方向。实行岗位管理，必须在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和特点的用人体制。在具体实施过程中，企业应在编制核定的基础上，首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求，以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责，明确员工的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作，并将所有内容分为若干类，量化不同分值，赋予不同权重，列入员工与企业签订的聘任合同的内容，并作为每年对员工考核的参考。

2.2建立内部人才市场，形成内部竞争性，并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善，以解除人才的后顾之忧，让人才既有竞争压力和工作动力，又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障，感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置，是有利于整个的稳定发展的。应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构，为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠，后分流”的办法，即先采取内部转岗。内部消化的措施，还应鼓励落聘人员转变就业观念，走出校门，在社会范围内再次应聘，找到适合自己发展的新岗位。

3在绩效考核与薪酬激励方面，要体现客观、公正、公平、合理的原则

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【论文摘 要】高校人力资源管理工作要把促进教师把个人目标和学校的组织目标有效结合起来,实现学校与教师的共同成长。

一、在人力资源规划与人才引进方面,要力求组织与个人的和谐发展

人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要,更要考虑教师的发展需要,要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展,这个顺利就是指不可以存在非主观障碍,意即如果教师有职业发展的需求和实力,不能没有机会实现,职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长,他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此,营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节,也是体现人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力资源规划与管理,导致高校优质人力资源短缺,数量不足或结构失衡,人才重复引进和人才严重外流,人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此,笔者认为,一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析高校现有人才的不同特性,依据人才的特性来安排相应的岗位,确保人力资源能够安排在其既有能力,又热爱的岗位上,实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所,其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定,需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异,给予更多的机会去进修,锻炼,除此之外做好人事任命工作,制定合理的人员继任规划和晋升规划,让员工知道前途是光明的,帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施,让不同专业、不同性质的工作人员,都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询,帮助组织成员了解自己的发展方向,提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息,比如学校的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划,以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划,让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时,不但需要注意其可行性、科学性,而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展,一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力,还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力,最终达到高校和人才的双赢的目的。

二、在人才的配置与管理方面,要做到科学高效、合理流动

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制,其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理,强化岗位职责,实施竞聘上岗,实现优岗优酬,充分发挥各种人才的聪明才智,使其人尽其才,才尽其用,在实现组织目标的同时,实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一,也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理,必须在社会保障体系逐步健全的前提下,打破教职工身份的终身制,做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰,建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。在具体实施过程中,学校应在编制核定的基础上,首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位,在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求,以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责,明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作,并将所有内容分为若干类,量化不同分值,赋予不同权重,列入教师与学校签订的聘任合同的内容,并作为每年对教师考核的参考。

2.建立内部人才市场,形成内部竞争性,并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善,以解除人才的后顾之忧,让人才既有竞争压力和工作动力,又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障,感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置,是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构,为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠,后分流”的办法,即先采取内部转岗。内部消化的措施,还应鼓励落聘人员转变就业观念,走出校门,在社会范围内再次应聘,找到适合自己发展的新岗位。

三、在绩效考核与薪酬激励方面,要体现客观、公正、公平、合理的原则

绩效管理是人力资源管理最重要的工作,绩效考核与晋升、奖惩等密切相关,关系到工资档次的评定,这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素:首先,要以高校各类人员的工作方式为依据,并结合其工作性质的特点,将各类人员按照工作方式、内容进行分类,在此基础上制定考核办法,满足不同层次人员的需求;其次,结合岗位管理,严格按照岗位的职责来设置考核标准;第三,兑现考核结果,通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式,达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核,遵守“全面考核,多指标结合;职务与职责结合;教学与科研结合;定性方法与定量方法结合”的基本原则,在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。

四、要实施柔性人力资源管理,建立中国式高校人力资源管理模式

人力资源柔性管理主要可以分为以下几点:首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从,这种管理方法明显滞后于时代的发展,逐渐成为制约组织发展的绊脚石,领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法,更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念,让教职员工意识到自己也是组织的重要成员,认识到自己对组织的重要性,促进他们增强自尊心与自信心,提高他们工作的热情和主动性,克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织 设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应,不利于提高员工参与管理的热情,释放他们的才华。与刚性组织结构不同,柔性组织结构为扁平式组织,它的等级层次更少,动态性更强,能够对变化的外部环境做出及时的响应,提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性化程度越高的组织文化适应性越强,越有利于柔性管理的实现。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度,它鼓励组织学习和个体创新,为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。时下工作环境日益复杂,教职员工在工作的过程中无时无刻不面对着各种挑战。在这种环境下,教职员工需要解决许多从未遇到过的问题,其中涉及到个人、家庭或社区等各个层面。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康,以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立,以便缓解教职员工的压力。

五、结束语

长期以来,人们把人力资源管理的侧重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上,忽视了对员工意愿和内心情感管理,减弱了人力资源管理的效果。高校的柔性人力资源管理,需要将教职员工视为人力资源管理的核心,坚持以人为本的理念,建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。方便学校领导对教职员工进行管理和绩效考核,从而达到把合适的人放在合适的岗位上的管理境界

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编制重要矿区矿产资源专项规划

在矿产资源规划体系中，重点矿区矿产资源勘查开发专项规划是矿产资源总体规划在空间上的具体细化和延伸，是推进整装勘查和资源整合的重要抓手，同时对新发现大中型产地实行统一规划和管理，充分发挥规划对资源配置的统筹和调控作用，解决了新发现矿产地如何纳入规划管理的问题，适应矿产资源勘查开发在空间上变化。重点矿区专项规划编制的对象从实现规划功能定位的角度，矿区专项规划编制对象包括三类，一是全国和省级矿产资源规划中划定的重点勘查区和重点开采区；二是国家规划矿区；三是新发现的大中型矿产地和拟开发的大中型矿区，以及资源状况和技术经济条件发展重大变化的大中型矿产地等。2010年8月，国土资源部已部署开展了241个重点矿区的专项规划编制工作。重点矿区专项规划编制与实施的重点重点矿区专项规划编制首先要对总体规划的目标任务、规划指标、布局安排和准入条件等进行全面落实。着重加强矿产资源规划区的划分，将资源勘查开发与保护的新变化，纳入到规划当中，特别是要依据规划编制技术指南，全面细致的划分勘查规划区块和开采规划区块，为矿业权的设置、调整等提供重要的空间依据。科学预测矿产资源市场形势，做好技术经济评价和可行性分析，提出矿产资源开采总量调控的要求。通过编制和实施专项规划，明确勘查开发的准入条件，对矿区的勘查开发工作做出部署，为矿业权的设置和整合工作提供依据。针对矿区矿产资源勘查和开采活动，通过实施重点矿区专项规划，有效指导矿业权设置方案、矿产资源勘查方案、矿产资源开发利用方案、矿山环境恢复治理和土地复垦方案、矿山环境综合治理方案等的编制和实施工作，逐步消除“各管一段，条块分割”的管理局面，并进一步提高行政效率、管理水平和服务质量。

建立矿产资源规划实施年度计划制度

通过矿产资源实施年度计划，将总体规划中确定的矿产勘查、总量调控、结构调整、矿业权设置、资源节约与综合利用、矿山地质环境治理恢复等目标和任务，按年度分地区进行分解落实，明确责任主体，促进规划的全面实施。同时根据矿产资源供需形势的变化，通过调整年度的资源开采总量和矿业权设置数量，适应矿产资源开发在量上的变化。规划实施年度计划制度的基本原则1）严格执行矿产资源总体规划，合理调控矿产资源开采总量，切实保护战略矿种特别是国家规定实施保护性开采的特定矿种。2）以矿业权设置引导资源开发的合理需求，促进矿产资源开发利用布局优化和结构调整。3）优先保障整装勘查、综合利用和重大整合项目的资源配置。4）保护和改善矿山地质环境，保障矿产资源的可持续开发利用。规划实施年度计划的主要内容分解落实重点矿种开采总量依据全国矿产资源规划和国家产业政策，分解落实钨、锡、锑、稀土、高铝黏土、萤石等国家实行总量控制重点矿种的年度开采总量指标。科学制定并分解落实本省实行总量控制重点矿种的年度开采总量指标。调控矿业权投放（设置）数量分别提出年度探矿权和采矿权投放（设置）的总数，并提出实行总量控制矿种的探矿权和采矿权投放（设置）年度数量。矿业权投放（设置）数量要分解到市、县。优化开发利用结构提出本年度禁止勘查开采规划区内已有矿业权的退出数量。按照矿山开采规模与矿床（区）储量规模相适应的原则，综合考虑矿床（区）资源储量规模、开发利用技术经济条件变化和矿山地质环境保护等因素，提出大中小型矿山结构调整年度指标。规划实施年度计划的设计流程借鉴土地利用规划年度计划的实施程序，结合矿产资源分级分类管理的结构，从矿产资源规划的自身特点出发，设计规划实施年度计划的流程分为七个部分。矿产资源规划实施年度计划的实施主体是省级国土资源管理部门，负责年度计划指标的上报和指标的分解落实，市县级国土资源管理部门和主要矿山企业是计划的主要实施者；国土资源部负责下达指标和对计划实施情况进行监督管理；相关事业单位或行业协会负责对计划实施进行评估，并将评估结果作为下一年度指标下达的重要依据之一。

探索矿产资源规划动态调整机制

目前，国内相关规划的动态调整并不多见，只是在人力资源规划和城市规划中控制性详规开展了相关工作。探索矿产资源规划的动态调整符合资源勘查开发的动态性特征，能将矿产资源勘查开发的空间变化、工程投入、技术革新、时序调整等内容及时纳入规划，并定时更新，在提高规划科学性的同时，又减少了规划调整的频次，变规划的“被动调整”为“主动调整”，对促进发挥规划的管理依据作用具有重要的作用。相关规划动态调整的具体情况人力资源规划的动态调整不存在法律约束，主要侧重于规划调整后的实施。人力资源规划动态调整主要针对外部人力资源条件和内部劳动力需求的变化以及企业自身战略的调整，对规划做出相应的调整。调整内容主要包括人员调配规划、晋升规划、培训开发规划、工资规划以及人事政策制定等。规划调整的措施有三种方式：一是常规方式，即按照常规的程序性处理方法来应对调整出现的差异；二是专题解决方式，针对人力资源规划实践中出现的问题或者机会进行专题分析、突击解决，主要是战略层面的问题；三是专家模型方式，即根据相关人力资源规划的经验和自身的具体情况，专家对可能出现的问题建立专家应急模型，以备出现严重问题时及时响应。城市规划中控制性详规的动态调整有明确的法律依据，因此侧重对调整程序、机制的细化。调整内容主要包括以下四类：①强制性内容的调整（法定图则）；②指导性内容的调整（管理图则）；③控规内容的优化调整，如公共设施位置与用地形态、“六线”线位、除容积率与用地性质之外其他指标的适度调整等；④控规内容的更正调整，如土地权属边界变化引起的调整等。控规调整的核心内容是以土地开发强度和配套公共设施为主的控规指标调整。控规调整程序分为申请与立项、可行性研究、初审、协商、批准、验收与更新六个阶段。由控规组织编制机关提出规划调整方案报告后，根据调整内容的不同，分别向不同层级的规划管理部门申报，审批的具体流程也有所差异。最后根据审批结果，对规划成果进行修改并更新规划管理系统。其他规划在动态调整方面也有一些探索，如《汶川地震灾后恢复重建地质灾害防治专项规划》在实施过程建立了规划项目动态调整机制。通过《关于启动实施汶川地震灾后恢复重建地质灾害防治专项规划项目动态调整机制的通知》（川国土资发〔2010〕124号），明确动态调整的范围适用于汶川地震灾区39个县（市、区）内的原规划的地质灾害防治项目和突发或新增的地质灾害隐患，体现了地质灾害发生的动态性特点。提出项目动态调整的主要原则包括资金总量不变、防灾效益不减、突出动态实效和确保专款专用等，还明确了对动态调整的主体和调整的程序。矿产资源规划动态调整的基本原则符合规划调整的程序安排规划动态调整要由原规划编制单位按照法定程度提出调整方案，并经原审批机关批准同意方可进行，调整后有关内容要按照法定程序进行报批后颁布实施。充分论证调整内容的科学性规划调整的内容要符合矿产资源形势的变化，资源勘查开发空间变动，重大资源产业政策调整等要求，要经过认真的科学论证，调整的内容必要性和可操作性强。调整结果及时纳入管理系统将调整的内容要及时纳入矿产资源规划管理信息系统，并通报给相关部门，以便充分发挥规划在管理中的依据作用。矿产资源规划动态调整的内容矿产资源勘查规划区块和开采规划区块根据上年度新发现矿产地和矿业权调整、灭失等情况，提出勘查开采规划区新增和调整的具体情况，包括规划区块名称、工作程度、面积、拐点坐标、主要矿种、资源储量、已设矿业权数量等。重大工程按照矿产资源规划中重大工程部署，结合地方经济社会发展需求，提出需新增和调整的中央和地方财政出资安排的矿产资源调查评价与勘查、资源节约与综合利用、矿产资源储备、矿山地质环境治理、矿区土地复垦、绿色矿山建设和资源型城市转型等重大工程。矿产资源节约与综合利用鼓励、限制和淘汰技术目录根据矿产资源开采、选矿等技术水平发展需要，提出需新增和调整的具体准入技术。

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一、王阳明思想简析

王阳明心学的思想精髓大致可以分为三部分：“心即理”、“知行合一”和“致良知”。

关于“心即理”，王阳明认为“天下无心外之事，无心外之理”。所有事情，都发自于心。心，是天地万物的主宰，是产生善与恶的源头。“发之事父便是孝，发之事君便是忠，发之交友、治民便是信与仁。”

关于“知行合一”，他认为“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成”，两者是一体的。比如尽孝，真正知道孝顺，必然会去做孝敬父母的事情，没有做孝敬父母的事情，就不能说他真正懂得孝顺。简言之，知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知。总归就是有知必有行，有行必有知。

关于“致良知”，他认为，人人都有良知，这个良知是自心本性，我们大部分人的良知，都被欲望等遮蔽，让心蒙了尘，做事就会欠妥。所以要致良知，寻找自心本性，只要找到自心，从本性出发，则人人皆可成圣人，做到心外无物，就可达到格物致知的境界。

二、关于企业人力资源管理

“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得?德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM），是一门新兴的学科。是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

学术界一般把人力资源管理分为六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬福利管理；（6）劳动关系管理。每一个模块当中，都有一套系统方法和管理行为。

1.王阳明及其思想在企业人力资源管理中的应用探索

管理的核心是人的管理，而人的核心在于“心”，所以企业人力资源管理的关键就在于管理好人的“心”。那么也由此可见，王阳明的心学，其实应用于企业的人力资源管理当中是非常必要的。在过去的很多理论中，我们只是汲取了西方学者的人力资源管理理论，而忽略了我们本土哲学家思想家的理论研究。那么现在，我们一起来探索下，王阳明心学应用于企业人力资源管理的种种可能。

2.王阳明及其心学在企业人力资源规划中的应用

人力资源规划是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。狭义的人力资源规划是指人员的配备、补充和晋升；而广义的人力资源规划除了包含狭义的部分外，还有人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯发展规划、劳动组织、卫生与安全等计划。

联系王阳明心学，我们重点探讨人力资源规划中的员工职业生涯发展规划。王阳明曾说：“志不立，天下无可成之事”，他自己12岁便立志做圣人，所以立志对于一个人的职业生涯发展，是首要的事情。我们在人力资源的管理过程中，应该帮助员工，树立志向，确立职业生涯的发展目标，有了目标，再逐步分解，帮助员工建立职业成长的计划，这不仅是对员工的帮助，最终也将有助于企业实现自身价值目标。

3.王阳明及其心学在企业招聘与配置中的应用

人力资源的招聘与配置是提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足企业发展的要求。

根据王阳明知行合一的思想，知与行是一体的，不可分的，那么我们可以在企业人员招聘中，运用这一思想甄选符合要求的人。在具体的某一职位的招聘中，罗列出符合要求的条件，根据职位要求，进行简历筛选，面试。在面试过程中，观察和研究这个人是否知行合一，是否具有“良知”，是否具有符合天理、符合人伦、符合道德的品质。选拔人才，不仅要看他的技能，还应重视个人品德。“德才兼备”应该是我们企业选拔人才的标准。否则选出来的人，最终都不会有利于企业的发展。

4.王阳明及其心学在企业培训与开发中的应用

企业培训与开发主要工作是协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题。

王阳明先生有四事规：立志、勤学、改过、责善。立志就是意之所向；勤学需要知识与历练；改过就要自觉自省；责善就是劝人向善。

企业在培训过程中，可以联系王阳明先生的四事规，首先要帮助员工确定自己职业发展目标，帮助员工立志；其次建立公司自己的读书馆，鼓励员工不断看书学习，保持勤学好问的习惯，不断提高自己的专业知识和技能；再次培养员工有错必改的工作习惯，不断回顾自己的工作，反思工作中错误的原因，并纠正，这样工作质量会不断提高，公司的整体效益会不断提高；最后我们还要培训员工做一个善良的人，培训不应该只限于或者偏重于专业技能的提高，还应该加入思想观念的培训，比如善良的品格，也可以加入到企业文化。并且可以定期组织公益活动，一方面承担起企业的社会责任，另一方面也是践行善。善，不仅可以在思想观念上，让企业保持健康良好的发展，也可以促使员工，个人品格的完善和提高。无论对于企业还是个人，都是大有裨益的。

5.王阳明及其心学在企业绩效管理中的应用

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

在绩效考评中，我们的评价标准，可以参考王阳明的四句教“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”。也就是在绩效考核的评价标准中，可以加入一些“软指标”，比如团队协作能力、对待客户态度、乐于助人等。这样有助于更加完善的考核一个员工。毕竟软指标都是跟人的“良知”相关的，是人核心的特质表现，所以需要重视起来。

6.王阳明及其心学在企业薪酬与福利管理中的应用

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。从某种意义上说薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期、过节礼物或退休金等形式。

薪酬与福利问题是人力资源管理中的核心问题之一，所以在企业薪酬及福利设计中，要遵循几个基本原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。

如果把王阳明的思想应用进来，那么首先企业的管理者应该从良知出发，设计企业的薪酬福利制度，也就是要摒弃私欲，用我们内心最本真的良知良识，做出公正的分配。这样保证了公平性原则，也有利于企业长远发展。因为事物本身在于我“心”，格物就是正心，我心正了，事物才能得其正。心正，就是合乎本心，合乎天理。求得事物之正，就是格物，格物就是正心，正心就是诚意，诚意就是致知。

另外当我们了解到大部分人的心被私欲遮蔽，从而会出现对薪资福利的高要求，那么面对这种情况，我们就要让企业的薪资福利在同行业中具有一定的竞争性。

7.王阳明及其心学在企业劳动关系中的应用

劳动关系，是指用人单位与劳动者之间，依法所确立的劳动过程中的权利义务关系。

在企业人力资源管理实践中，因为人的复杂性，使得劳动关系管理成为一个最为复杂的模块。

在具体处理劳动关系的时候，我们仍然要拿出王阳明的思想“致良知”，员工的入职、离职当中，所谓劳动关系的管理者，如果你用合乎良知，合乎天理，合乎法规的方式去处理，那么这个关系当中，就不会出现危机，诉讼，官司。

难就难在，很多人的良知蒙尘，私欲太重，导致处理劳动关系时的偏颇：比如加班不给算加班，克扣员工的法定福利。这些不合良知的行为，必然会导致劳动关系的不和谐。

所以，我们可以把王阳明先生的“致良知”思想，作为处理劳动关系的准绳。

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关键词：人力资源管理 绩效评价

中图分类号：F279.23 文献辨识码：A

我国在人力资源管理绩效评价方面的研究还处于起步阶段，目前我国学术界在这方面工作主要集中在对评价指标、评价模型和评价方法上探索。具有代表性的研究成果主要有：

马思宇在《浅论中小企业人力资源管理指标体系的设置》一文中提出了中小企业人力资源管理的指标体系，分为六个方面，26 个指标。这六个方面是岗位及职务、招聘与组织发展、培训、业绩管理和其他，涵盖了人力资源管理的主要内容，但忽略了人力资源管理战略、人力资源管理者才能等方面的内容，而且没有将各个方面集成为一个评价系统。

肖静华、宛小伟和谢康在《企业人力资源管理质量评价模型及实证分析》一文中通过案例研究、实地访谈和问卷调查，提出包含技术水平、专业水平和战略人力资源管理3个一阶因子、17个具体指标的企业人力资源管理质量（HRMQ）评价模型，并检验该模型的有效性。

洪芳和张明辉在《矩阵式人力资源管理——基于发展心理学视角的人力资源管理方法》一文中提出了矩阵式人力资源管理。该方法强化了和各个部门的伙伴关系，不仅凸显了人力资源部门的主动服务意识和影响力，而且有助于建立良好的企业支持文化，有利于组织关键目标实现。

谢炜频建立了“台湾企业人力资源管理效能衡量模式”。该模式通过AHP层次分析法建立了一个四层、64个指标的指标体系，每个层次均测算了相对权重和绝对权重。

赵曙明将美国舒斯特教授的问卷中国化后，设计了75个问题对酬劳制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素进行测评与计算，在中国两千多家企业调查后建立的，相关研究成果得到学术界肯定。

张明辉在《人力资源评估管理》一文中提出了人力资源管理评估的标准和过程，其中评估标准分为三个方面，26个指标。这三个方面是：绩效测量，员工满意度测量，员工绩效的直接测量。不难看出这几个方面相互包含，如流动率、缺勤率几乎是学术界公认测量人力资源管理绩效的指标，因此很难说这是一个科学评价体系。

张国初等在《学会对人力资源活动进行度量》一文中对人力资源管理活动度量的基本内容作了概括性的研究，从总体上指出了对人力资源管理活动进行度量的基本原则，并重点研究了人力资源规划和人员配置的定量测度，这一研究对于人力资源管理活动的定量评估与测度具有直接的指导意义。

赵海霞和余敬在《企业人力资源管理的评价指标体系》一文中，主要从三个准则：适应性、执行性、有效性的八个要素：外部协调、内部协调、人力资源规划与配置、工资与福利、员工关系与激励、培训与发展、员工满意度、组织满意度，设计了3项指标对人力资源管理效益进行评价。

王晓玲和谢康在《企业人力资源管理质量评价指标体系研究》一文中，设计了三层指标对人力资源管理质量进行评价。一级指标为过程质量、结果质量；二级指标为人力资源战略与规划、招聘与甄选、薪酬管理、劳资关系、绩效管理、培训与发展、人力资源管理信息系统、员工满意度、顾客满意度。

崔毅和殷明在《企业人力资源管理评估体系探析》、《企业人力资源评估体系设计研究》等文章中，论述了人力资源管理评估体系的设计，主要从战略层、管理层、智能层分析了企业人力管理目标，认为评估体系的指标内容设计要从人力资源管理体系、组织管理和管理职能三个方面进行。

赵海霞和闫景明在《企业人力资源管理评价体系及其概念模型》一文中，主要分析了企业人力资源管理系统和功能、人力资源管理目标、管理活动和职能，提出应从系统学角度，从协调、效率和效果三个纬度对企业人力资源管理的适应性、执行性和有效性进行评价。

参考文献：

[1]马思宇.浅论中小企业人力资源管理指标体系的设置[J].浙江统计,2007,2：22-24

[2]肖静华,宛小伟,谢康.企业人力资源管理质量评价模型及实证分析[J].管理评述,2011,8:15-20

[3]洪芳，张明辉，赵玉刚.矩阵式人力资源管理—基于发展心理学视角的人力资源管理方法[J].现代商业,2010,11:159-161

[4]谢炜频.台湾企业人力资源管理效能模式之构建(中国 MBA 论文选)[M].大连: 大连理工大学出版社,2001

[5]赵曙明.中国企业集团人力资源战略研究[M].南京大学出版社,2003

[6]张明辉，谢金山，赵晓东.人力资源管理评估[J].中国人力资源开发,2000,7:28-29

[7]张国初.学会对人力资源管理活动进行度量[J].中国劳动,2002,2:31-33

[8]赵海霞,余敬.企业人力资源管理评价方法评述[J].科学学与科学技术管理,2001,11:71-74

[9]王晓玲，谢康.企业人力资源管理质量评价指标体系研究[J].现代管理科学,2005,6:20-22

篇6

根据我院竞争上岗实施方案的规定，本次薪酬制度改革在全院范围内实行全员竞争上岗。经过认真思考，我决定参加人力资源部主任岗位的竞争。我主要从以下几个方面汇报自己的情况及对工作的考虑。

一、工作经历及工作业绩

任工会秘书期间，曾连续三年协助领导组织召开职代会，并负责组织起草会议文件。先后起草并在院内推行了职代会民主选举办法、集体合同制度、院务公开制度。同时还兼任工会和技协的出纳员，办理工会、技协的日常事务，管理财物。1998年、1999年连续两年被省管局直属工委评为“优秀工会工作者”。

二、对人力资源部工作的认识

人力资源部是发挥企业管理职能的一个重要部门。同其他管理部门一样，为企业的发展服务是人力资源部的主要职责。但人力资源部有其自身的特殊性，主要是通过处理好企业组织人事、劳动工资、教育培训和安全生产等管理工作来促进企业的生产经营工作。人力资源管理应区别于以往单纯的人事管理，应积极主动地参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上。

人力资源部的工作内容包括协助省公司作好管理干部的有关工作、负责全院基层干部的考核任免及日常管理工作、定员定编管理、员工薪酬管理、员工工作评价和绩效考核、劳动工资的计划统计、社会保障等13个主要方面。工作头绪多，难度大，政策性和保密性也很强。因此，在人力资源部工作不能有任何的懈怠和闪失。

总之，人力资源部的工作要从大处着眼：具有全局性、普遍性、科学性和超前性，要从小处着手：注重针对性、严谨性、创造性和可操作性。人力资源部主任应以企业的兴衰为己任，以企业总体发展战略为指导，加强人力资源的研究、分析和预测。

三、工作打算和设想

在全面总结以往人事科工作经验的基础上，根据人力资源部的工作特点，做到三个坚持，抓好四项工作。

（一）坚持党性原则。在工作中自觉学习提高政治思想觉悟，虚心接受领导和群众的监督，切实做到公道正派，诚恳待人，尊重知识，尊重人才，培养高尚的职业道德。

（二）坚持改革创新。自觉坚持实事求是的基本原则，解放思想，更新观念，依照我院的实际情况确定工作思路，制定工作新方案，创造性地开展工作。

（三）坚持不断提高自身的综合素质。在工作中要提高自己的业务素质和工作能力，通过自学、参加培训、从工作中总结经验等方式来提高自我、发展自我，以适应人力资源管理新形势以及掌握不断出现的新理念。

结合当前形势，着重抓好四项工作：

（一）加大培训教育工作力度。制定员工培训与教育管理办法，在企业内树立“以知识创新争夺市场”的企业发展战略。结合技术发展、市场变化和竞争态势，分层次、有步骤地进行员工基础培训、专业培训和知识更新培训，使员工处于技术发展的最前沿。

（二）落实岗位动态管理政策。把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实观测到位，让员工自由地选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。

（三）改进分配与考核办法。根据省公司的指导意见，重新制定经济责任制和绩效考核办法。在分配机制上体现重能力更重绩效、重个人更重团体、重现实更重长远的原则。在绩效考核中用客观考核材料来克服绩效考核中的主观做法，找出员工工作中存在的问题，反馈考评结果，让绩效考核真正发挥对员工的教育和指导作用。

（四）进一步实施优秀人才评选与奖励制度。及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报。创建企业内部人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等进行微机登记，同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的极力方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境。

四、今后工作努力的方向

如果能够竞争上人力资源部主任的岗位，我将用热心、细心、耐心和务实、踏实、朴实的工作态度与工作作风，去认真履行其岗位职责。具体地讲，在今后的工作的方向上我将努力做到以下几点：

（一）学习。学习政策、理论、工作方法，在能结合、会运用上下工夫，提高自身综合素质。

（二）落实。把握原则，明确思路，把上级部门及本企业的各项工作部署、决定等不折不扣地贯彻好、落实好。

（三）协调。加强工作主动性、超前性、计划性，同其他处室配合好、协同好。加强和省公司的联系与沟通，树立形象，争取支持。

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【关键词】 公立医院 人力资源配置 新医改

一、医院人力资源配置的概念

人力资源配置是一门用人的艺术，把人才看作一种资源，将其合理分配在各个岗位上，以实现其价值的最大化。

医院的人力资源配置包括基于岗位职能的人力资源规划、岗位分析、人员的筛选和录用以及人力资源的动态配置等一系列的活动。在医院人力资源管理的过程中，人力资源配置被置于最为核心的位置，这是因为医院是一个服务性的机构，人才在医院价值创造过程中扮演着举足轻重的作用，在医院的人力资源管理中，能否做到人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人力资源的作用，不仅关系到医院经营发展的好坏，更是医疗服务质量高低的关键，因此，做好人力资源的配置工作，不单单是医院自身的事情，更是对患者、对社会负责任的一种体现。

二、我国公立医院人力资源配置的现状

1、医护人员之间的配置比例不合理

随着人们收入水平和生活水平的提高，患者对医疗服务提出了更深层次的要求，去医院就医不仅仅是治疗，而且还要求在医疗过程中享受到高层次、全方位的护理，在我国公立医院现有的医护人员配置结构下，护士的数量和提供服务质量已显然不能适应公众医疗需求的这种变化，在正常情况下，一家医院的临床护士应当是临床医生的2至4倍，但我国大多数公立医院医护比例失衡，护理岗位严重短缺，有些医院平均一位病房护士甚至要负责10至14位患者，根本达不到正常的医护比。由于护士无法对每个病人负责，相关的医疗事故和纠纷时有发生。

导致医护比例失衡的主要原因在于医院人员编制配置的不平衡，一般来说，病床数与医院人员编制之比为1：1.5―1：1.8，但大部分公立医院将编制给了非临床工作人员，医生、护士的比例自然偏少。其次，社会对护士价值的认识不足，护理的价值未能从经济方面体现出来，给医院的人力成本增加负担。再次，护理工作太苦太累，经常上夜班，真正愿意从事护理工作的人员不多，即使学的是护理专业，而转行从事其他工作大有人在，导致护士流失率的上升。

2、岗位和个人不相匹配

人岗对应是人力资源配置的基本原则之一，为了实现人力资源价值的最大化，在人员配置的过程中应尽可能地实现个人和其所从事的岗位相匹配。

受事业单位编制稳定性的影响，公立医院的岗位配置（特别是一线医疗岗位的配置）出现了人岗不相匹配的问题，主要表现在两个方面，一是岗位对员工的能级要求和个人所具有的能级水平不相对应，二是岗位所能提供的工薪报酬与员工的个人期望不相匹配。

3、各科室的人员配置不利于实现其职能的最大化发挥

为了应付不断变化的外部市场环境，医院各个医疗科室之间随时需要进行人员的培训、抽调和轮换，以适应不同岗位在不同时期对人员配置要求的变化，最大限度地满足患者的要求，实现医院总体人力资源价值的提升。

受资金和人才条件限制，许多公立医院都存在着部分科室人员配置不足的现象，并且，某些业务部门由于其本身特殊的业务性质，根本就没有进行固定的人员配置（例如急诊部门），因而，人力资源在不同科室间的动态配置就显得极为重要。然而，在公立医院现行的管理体制下，各医疗科室的工作人员在岗位编制上相对固定，流动性不大，不具备动态配置的特征，轮换中工作人员只需对自己固定编制的科室领导负责，在轮换过程中难免表现出积极性不高、缺乏责任心的工作态度。

4、配置流程的单一化和静态化

医院人力资源的配置应当是一个持续性的动态过程，完整有效的人力资源配置应当包括人力资源规划、职位空缺的申请、岗位分析和人才测评、人才的招聘和安置，对人才的再配置等一系列的内容。

我国公立医院人力资源配置的工作主要由人事科来完成，在实行的过程中还比较单一，在人力医院配置工作开始之前较少进行统一的人力资源规划和预测，对各个岗位的分析也略显不足，没有将岗位的具体需求在招聘过程中规范化和具体化，人才测评指标的缺乏也使得在招聘过程中难以对求职者进行一个准确而全面的分析，容易造成人员和岗位不相匹配的问题。此外，公立医院对员工和岗位的再配置工作也有待加强，尤其在内部员工的培训和开发方面，还有很大的提升空间。

三、新医改背景下我国公立医院面临的新问题

1、医院收入减少，留住和引进人才难度增大

在我国传统体制下，医院的药方是医院财政收入的一部分。新医改倡导医药分离，或实行药品零差价，间接降低了医院的收入，而政府又没有相应的投入来对这部分收入进行补偿，导致公立医院在收入减少的压力下，难以提供如同以前一样丰厚的工资水平来留住和吸引人才。大量优秀的专业医疗人员跳槽到私立医院，公立医院正面临着人才流失的严峻挑战。

2、医疗技术人员的从业资格限制增加，出现人才错位现象

新医改提出，只有拥有医师资格证书的人才具备从事医疗卫生服务的资格，这无形中将许多具有发展潜力，但学历低、没有证书的人排挤在了医院门槛之外。相反，随着社会收入水平以及教育水平的提高，许多毕业生以高学历进入医院，他们具备扎实的理论基础，但本身临床经验比较欠缺。而许多临床经验丰富的老医生，却因为学历以及资格证书的限制，被滞积在了一线医疗岗位，有些甚至长期从事不需要技术含量的低端工作，这不仅造成了医院人力资源的浪费，也不利于员工个人的发展。

四、我国公立医院人力资源配置的对策

1、转变发展观念，强化竞争意识

新医改使医院面临比以前更大的竞争。而公立医院由于体制原因，竞争意识一直不强。公立医院要想在竞争中保持自身优势，首先要转变医院的发展观念，做到“以人为本”。不仅以患者为本，也要注重本院医生的职业发展前景，努力营造适宜于本院医生职业水平发展的文化环境。这要求医院必须改变以前的僵化观念，注重人力资源的开发，构筑学习型医院，做到“以人为本”。以不断增强的业务水平来保持医院的核心竞争力。

2、合理配置医院的医护比例

国际上认为合理的医护比应达到1:2，而我国医护比例平均水平甚至远远没有达到1:1。并且，国外护士一般只进行基础护理工作，而我国护士还要进行治疗工作，许多基础护理工作由患者家属完成。患者在就医时，最直接的感受来自于护理人员在手术之后的护理质量，这种感受直接影响了患者对医院的就医印象。因此，有必要调整现有的不合理的医护人员比例，最大限度地满足社会公众的需要。要做到这一点，首先就要求医院改变观念。在很多公立医院，护士因为职业特点，被认为没有医生那么重要，要调整医护比例，首先就要改变这一观念。其次，改变护士工作辛苦却工资、绩效水平不够高的现状。

3、加强行政人员专业素质与职业道德教育

要注重提高行政人员管理方面的专业知识，重视专业管理人才的引进与培养，与此同时，适度缩减一些行政科室的管理权力，使其明确自身的角色与职能定位。具体来说，财务人员要发挥有效理财的职能，将资金合理分配在各个医疗部门，将钱用在最有效率的地方；人事部门人员要统一制定医疗部门的人员配置规划，并根据各个医疗科室的上报的职位空缺制定具备的人才配置计划；医务科要为各个医疗科室提供充分的科研支持，并做好各医技科室在运行中的协调工作。

4、建立跨科室的应急医疗团队

在公立医院直线职能型组织结构的基础上，通过项目管理的方法，在一线医疗科室之间组成跨功能性的医疗团队，负责调剂各医疗科室之间的人员余缺和应付突发性的状况。团队由院长指定专门的负责人来领导，团队领导直接向院长负责，团队成员的绩效考核同其在团队中的表现挂钩。

一线医疗团队的形成，有利于实现医疗技术人员的跨部门的协作和医疗技术型人才的充分流动，保证医院人力资源的充分开发和利用。同时，各类人员在团队中分工明确，每个人都对自己的工作承担一定的责任，并且，在团队中的人员都是跨部门进行工作，且其工作业绩同医院的绩效考核挂钩，有利于形成相互监督、相互合作的良好和谐的工作氛围。

5、建立规范的人力资源配置流程

人力资源配置应当是一个持续的、有目的有计划的动态性过程，但受传统人事管理体制的影响，公立医院的人力资源配置存在很多不规范的现象。无法达到人尽其才，人尽其用这一经济效益最大化的状态。因此，有必要在医院内部建立起规范的人力资源配置流程，使人员的配置时时刻刻都以医院整体利益和社会利益最大化为目标。一般来说，人力资源的配置过程分为几个阶段：第一阶段是进行人力资源规划，从总体上预测医院在未来所需人员的数量以及医院内部所能提供的人员的数量；第二阶段是由各科室主任提出具体的职位空缺申请，并由人事科进行严格地审批；第三阶段是进行岗位分析，确定各个职位的任职条件和工作职责，并根据岗位要求来设计相应人才的测评指标；第四阶段是人力资源的配置，这个阶段又分为两个部分，首先是通过外部招聘和内部吸收的方式对各个岗位进行合理的配置，以达到个人和岗位相匹配，其次，通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态优化与配置，以实现个人和岗位持续性匹配。

将以上的流程固定化、制度化，并采用这一流程对每个工作岗位上的职工进行优化配置，才能实现科学的人才配置，并且从制度上解决很多配置不合理的问题，例如个人与岗位的不匹配、人力资源的浪费和大材小用的现象等等。

五、结束语

人力资源的配置是提升人力资源整体价值，提高公立医院服务质量和竞争力的必由之路，这是既有利于医院，又有利于员工的价值实现，更有利于患者和社会的一项管理活动。在思想上重新正确认识人力资源，认识到人力资源配置的重要性，合理配置医护比例，健全员工考核体系，重视对行政人员专业管理技能的培训，在一线医疗科室组建跨功能性的医疗团队，建立起规范化、系统化的人力资源配置流程，是提高公立医院人力资源配置水平的一条切实可行的途径。

【参考文献】

[1] 傅夏仙、吴晓谊：公共部门人力资源管理基础[M].上海人民出版社，2005．

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随着时代的发展和社会的进步，为了促进我国逐渐与世界经济大国相接轨，我们要改变传统的以工业发展经济为重点，应该要大力发展知识经济。目前市场经济对人才的要求和需求越来越大，人才是决定企业在市场中竞争力的重要因素。在我国电力企业中，其企业发展逐渐从国有转变成为市场产业，这样就导致电力企业中有许多急需解决的问题，尤其是在人力资源管理方面出现日益激烈的矛盾。在电力企业制度不断改革的过程中，电力企业不仅要了解自身发展与实际的发展情况，同时为了避免人才的流失，应该要建立更加健全的、完善的人力资源管理机制，只有这样才能够使人力资源管理更加集约化，同时提高电力企业的市场竞争力，使企业得到更好的发展。

1 电力企业人力资源管理的现状

1.1 人力资源管理规划不够完善

目前电力企业中在人力资源管理方面的规划不够完善，主要是在人力资源管理工作中没有形成保质保量的长期计划，这样就不能够利用科学的方法来根据电力企业自身及外部因素和环境的变化而进行一定的调整，同时无法预测到企业对人力资源的供给与需求，这样就无法合理进行人事调整，企业内部的人员在配置方面存在不足，没能建立起合理的、结构优化的人力资源配置机制。

1.2 电力企业中工作人员的素质有待提高

众所周知，电力企业对技术和经营管理的要求非常高，因此十分需要招聘大量的高素质的人才进行产业经营与管理，但是实际的电力企业中的管理逐渐走向封闭式，这样在录用人员的过程中会出现社会性萎缩，许多应聘对象都是员工的子女或是关系户，这样就导致招聘的对象整体素质不高，并且没有专业的技术和技能，在知识水平、工作经验及能力方面都不符合工作要求。

1.3 电力企业没有完善的培训机制

在电力企业中因为不够重视人力资源管理工作，因此在人力资源开发与培训方面没有建立完善的培训机制，虽然一些电力企业对员工进行过培训，但是其培训的规格和要求并不是十分科学、系统、有针对性。同时，企业上层领导认为在人力资源方面投入太多培训费用风险较大，因此在人力资源培训方面所投入的资金不足，没有看到企业发展的长期利益，进而没有完善的培训机制。

1.4 绩效考评机制不完善

在电力企业中进行绩效考评时效果不佳，一般是为了考核而进行考核，许多企业不重视绩效考评，因此在制定相关的考评机制时不仅在思想上不重视，同时在规划和制定方案时不够严谨，考评只是走过场，完全是形式主义，这样就不能很好地了解工作中出现的问题。考评的标准设置不够合理，导致许多人力资源重复使用，没有将员工个人利益与考评结果相挂钩，在奖金分配、职称晋升等方面没有设置有效的激励机制来激励员工积极工作。

1.5 没有健全的薪酬激励机制

在电力企业人力资源管理中没有建立健全的薪酬激励机制，主要表现在许多企业实行岗位技能工资制，这种制度是以员工的基本劳动要素为工资发放标准，按照员工的实际劳动数量和质量进行工资发放，没有与职称相挂钩的等级工资发放，这样就不能反映出技能工资的职能作用，导致一些职工在业务和技术学习方面没有积极性。同时许多奖金发放是与员工的岗位相联系的，这样许多员工只是为了奖金而进行岗位竞选，无法真正发挥奖金应有的功能。有些岗位和待遇的变化，使员工在工作中没有很好地处理责任与权利之间的关系，进而在岗位设置中出现了许多问题。

1.6 没有有效地发挥劳动工会的作用

作为劳动者的代表，成立工会主要是为了保证劳动者的工资薪酬、工作条件、工作时限等合理，而现实社会中的工会并没有有效地发挥自身的作用，许多企业的上层领导部门直接负责劳动管理，这样就导致工会成为了一种摆设。

2 电力企业人力资源管理问题解决的对策

2.1 做好人力资源规划

为了解决目前电力企业人力资源管理工作中出现的这些问题，首先应该要建立合理的、科学的、规范的人力资源计划，只有这样，才能够纵观企业长期发展战略，根据现有人力资源，结合企业自身发展条件，进行人力资源配置。要以企业长远发展为出发点，纵观全局，做好组织规划、人员规划、制度规划、资金规划、战略规划等工作，以引进需要为基本原则，按照科学的流程，处理好稳定性与流动性的关系，淘汰不合格的人员，选择优秀的人才，进而促进企业的发展。

2.2 大力向社会发起人才招聘信息

为了能够使电力企业吸引更多优秀的、高素质的人才，应该要拓宽招聘范围，使企业能够对外公开进行人才招聘，进而吸引更多优秀的、有创新性的、专业的、实用性的人才进入企业，为企业的发展注入新鲜的血液。

2.3 加强人力资源开发与培训，使人力资源增值

为了保证电力企业人力资源中招聘的人员具有高效的工作能力，应该加强对人力资源进行开发与培训。许多企业都十分重视人力资源部门，会在人力资源中进行员工培训，进而提高员工的知识水平及专业素质，并且还不断锻炼员工的创新精神和能力，不断吸引更多的人才加入到企业中。众所周知，对员工进行培训是一项长期的投资工作，短时间内不容易看出成效，因此企业要管理好培训工作，首先要加强对员工的基础训练，主要是培训需求分析;其次要对培训制定好相应的规划，并能够不断地进行培训组织完善与实施;最后还要对整个培训进行评价，进而确保培训的效果和收益。

2.4 根据电力企业的特点，建立有效的绩效管理系统

为了能够解决电力企业中存在的问题，应该要根据不同电力企业内部的特点，建立比较完善的、有效的绩效管理系统，主要是为了在进行企业决策时提供有效的参考数据，进而能够确定员工的工资薪酬，为员工在职位升迁、评价员工潜能等事项中提供依据;制定出比较周全的计划，进行绩效测评，帮助员工认清各自在企业中的位置和目标，促进员工更加努力地进行工作;还应该进行动态的、实时的绩效沟通，通过有效的绩效沟通，能够使上层领导及时了解企业中存在的问题，进而找到解决措施，加强管理，减少问题出现的几率，提高员工的工作满意度，提高员工的工作积极性;还应该要建立有效的绩效反馈机制，通过考核和评价，及时进行工作反馈，并对员工的表现进行表扬奖励或惩罚，加强人力资源的管理工作。

2.5 根据能力业绩，建立全面的薪酬管理体系

为了加强电力企业中人力资源管理工作，应该改变传统的一元化薪酬政策，可以根据员工的能力和业绩，鼓励多元化薪酬政策，建立全面的薪酬管理体系。这样建立起来的体系对外具有一定的竞争性，对内具有公平性，能够有效进行薪酬分配，并激励员工进行专业技能的应用，使之能够明白能者多劳的道理，进而在工作中能够更加积极。同时在薪酬管理体系中可以有效地结合精神薪酬和物质薪酬，这样不仅能为员工提供必要的物质保障，同时还能满足员工的精神需求，使员工在工作中有成长和发展的空间。

2.6 发挥工会的作用，使之能够在平衡劳动关系的过程中保障劳动者权益

工会作为劳动者的重要代表，应该要发挥为劳动者谋利益的作用，保证劳动者劳动权利、民主权利等各项合法权益。因此工会要坚持进行民主化、群体化改革，要坚决把维护劳动者权益作为出发点，不仅要代表企业员工与企业进行相关合同的签署和谈判协商，同时还应该在合同签署之前做好相关事项的准备工作，听取员工的意见，进而起草相关合同;在谈判协商过程中，工会要在坚持基本原则的前提下，与企业保持良好的合作关系，满足员工和企业双方的要求。在合同履行的过程中，工会要做好监督工作，保证企业在合法的情况下聘用员工，使员工的利益得到保障。

篇9

质量是企业的生命，是企业经营战略的重要内容。国际标准化组织1987年出台了ISO9000质量标准体系，由于其在质量管理方面的先进性、广泛适用性、以及标准体系的严谨性和认证审核的公正性，满足了企业对质量管理的需要，因而在世界范围内得到推广。

人的能力、人生观，价值观，品质和性格等方面存在着差异性，而质量管理注重一致性和规范性，如何将两者有机融合以提升人力资源管理的水平，特别是它的原则怎样体现在人力资源管理活动中，下面结合原则将人力资源管理活动进行了分析阐述。

一、质量管理体系的原则与人力资源管理作用意义

ISO9000质量标准体系的基本原则，贯穿于企业体系运行过程中。它的基本原则分别是以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。

（一）以顾客为关注焦点同以人为本理念相一致

以顾客为关注焦点，标准认为“组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。”企业要时刻关注产品或服务顾客的需求，并不断改进或超越顾客的需求。对于人力资源管理来说，树立“以人为本”的思想，就是把对人对物对事的管理紧密结合起来，通过关心人、尊重人的合理需求来调动人的工作积极性和创造性，以实现人及事物的全面发展过程。

（二）领导作用与人力资源战略决策作用相融合

领导作用，“组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。”组织的领导作用体现在两个方面：确保组织的目标和方向一致，即最高管理者要制定质量方针，质量方针是组织在质量方面总的宗旨和方向。另外一个作用就是要创造并保持一个良好的使员工能够充分参与的内部环境。对人力资源管理来说，人力资源战略规划工作，它是组织制定战略目标的重要组成部分，也是领导决策的重要依据，作为员工积极参与战略制定，并将日常工作与战略方向进行有机结合，领导的决策作用就显得非常重要，员工的目标与公司战略目标相一致，领导采取有效的激励措施会影响到员工工作积极性和工作质量。因此，人力资源管理工作开展必须获得领导层的支持与重视。

（三）人力资源活动和体系运行活动的主体相同

全员参与。“各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。”“参与管理”是企业管理的重要特征，组织的质量管理活动要通过各层级人员共同参与来实施质量?w系活动。而全员参与的核心是调动人的积极性，参与的关键是激励，所以管理者要充分运用各种激励因素，提高员工的参与意识。同时，应通过培训等手段确保员工具有必须的工作能力，并得到不断增强。当每个人的才能得到有效发挥并不断创新和持续提升时，组织将会获得最大利益。而人力资源管理工作关键是作为组织应当给每个员工提供适宜的岗位，创造良好的工作环境，采取必要的培训与绩效考核，促进员工职业生涯发展。作为组织中全体员工也应发挥自身主观能动性，不断进行自我提升，以达到与组织目标双赢的目的。

（四）体系运行的各过程之间与人力资源管理各模块之间均采用过程方法

过程方法，“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。”体系要求关注各过程的相互作用，一个过程的结束往往是下一个过程的开始。因此要求组织系统地判断管理组织所应用各过程之间的相互作用，从而提高过程运行的有效性和效率。人力资源管理活动，从人力资源规划到工作分析以及员工招聘、培训与开发、绩效评估、薪酬管理到劳动关系管理，这些管理模块之间相互作用，人力资源管理工作在注重工作成效的同时，也重视工作的实施过程。尤其在员工培训与开发方面，需要漫长的栽培过程，不仅需要有缜密的培养计划，培养实施过程，还需要有个人的成长过程，所有活动过程都体现着组织与个人的互动关系。

（五）组织的体系运行不断变化与组织环境变化均需要采用系统方法

管理的系统方法，“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”随着组织的内外环境的变化以及面临的风险，体系的各过程及相互作用也随之改变。管理的系统方法要求组织从总体考虑，去识别和管理体系，如组织机构设置的调整，产品实现过程的流程改变，资源的集中利用和重新配置等。通过优化和改进各流程，实现组织的整体改进，提高实现目标的有效性和。而人力资源管理的系统方法也要求关注企业的内外部环境变化，形成可能的系统方案。开展人力资源管理每项具体工作必须各个过程串联起来，运用管理的系统方法来实现组织定目标。

（六）质量管理体系和人力资源管理活动作为企业的重要管理活动，必须进行持续改进以实现创新目的

持续改进，“持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标”。持续改进的对象可以是质量管理体系过程、产品等，各过程之间的改进并非单一的，是螺旋上升，并相互关联。但应关注目标的达成情况。实施人力资源管理制度不是一朝一夕的事情，需要循序渐进，掌握第一手资料，有基础数据，并进行详细分析。在从事人力资源工作中，每件事情的处理都需遵循PDCA的逻辑程序。不仅对既定工作的PDCA循环过程加以完善提升，而且对于目标的制定，规章制度的修订、工作方式方法的提炼、员工的技能提升等等都应根据、环境变化的状况作出相应的、改进，以促进预期目标的达成与管理水平的提升。

（七）两者必须建立在事实的基础上进行科学决策

基于事实的决策方法；“决议依据必须是建立在事实数据基础上。”决策活动有大量的数据和信息分析，统计技术方法同样也可应用在人力资源管理活动中。也可以将此方法贯穿活动始终，虽然人是变化最大的因素，但必须遵循实事求的原则做方案、决策应当注重研究分析，依据分析得出科学数据便于决策。

（八）活动过程的参与群体达到双赢目的，以实现目标利益最大化

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关键词：高校 教育经费 绩效指标

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-115-02

目前在我国高校教育经费投入不足的状况下，高校经费使用缺乏相关的绩效评价体系，出现效益差、利用率低的现象。随着竞争不断加剧，降低办学成本，提高教育经费使用率成为广大高校的目标,因此应建立高校的教育经费绩效评估体系。

绩效是指个体或者组织在某个时间范围以某种方式实现的某种效果。学校的绩效只有经过评估才能量化并加以比较，绩效评估是学校管理的重要组成部分。目前有很多学者对高校图书馆绩效、科研绩效、科技创新能力等作了评估指标体系的分析，本科教学评估体系又太繁琐耗时，民间组织对高校进行排行性评价体系不够完善，引起了学术界的争议和质疑。总之，对于整个高校教育经费投入的绩效评估还没有完整简明的评估体系，还没有形成一套完整的理论体系和方法体系。高校教育经费绩效评价工作是一项十分复杂的系统工程，需要更多的理论和实践准备。

一、高校教育投入绩效评价的意义

1.提高高校的办学质量，促进高等教育的发展。学校绩效是指学校功能发挥所产生的实际效果，是衡量学校工作的尺度。具体地说，通过对各个高校的绩效的比较，高校可以利用评价结果进行自我诊断，找出存在的差距，使学校跃升到更高的水平，提高自己的竞争能力。

2.明确资金的重点投向，优化资源配置，使有限的资金发挥更大的作用。由于教育资金相对于经济发展的速度而言，依然是短缺的。通过绩效评估，可以为学校的人力资源规划、财务预算、教学工作安排等提供较为准确的信息，可以使有限的资金及时合理地分配到重点专业学科，使有限的资源配置做到最大化，以取得最大的收益。

3.具有分析和预警功能。通过绩效评价，对高校教育资源配置、教育经费分配和管理中出现的情况做出分析，对教育投入中可能出现的问题作出及时的判断与反应，作出预警。及时发现问题，避免在教育投入方面出现大的波折及其负面影响。

4.是国家及学校制定有关政策的依据。高校利用评价结果自我诊断，找出差距，从国家层面上调整发展战略和发展方向，制定决策参考，在竞争中不断提高自己综合实力。同时通过水平评估，进一步加强国家对高等学校教学工作的宏观管理与指导，促使各级教育主管部门重视和支持高等学校的教学工作。

二、高校教育投入评估指标体系设置原则

高校教育投入评价体系要符合绩效评价的基本原则：“3E”原则，即“经济性（Economy）、效率性（Efficieney）和有效性（Effectiveness）”。此外，还要重点考虑以下基本原则：

1.系统性。高校教育投入评价体系是由多层次、多要素构成的复杂系统，涉及到从经费投入到使用过程，再到产出，以及成果转移、扩散与产业化的完整过程和多种特征要素的集合。这就要求指标体系要具有系统性，注意指标间的内在逻辑关系。

2.科学性。使指标之间既互相独立，又相互联系，形成一个有机的评价系统。

3.导向性。引导个高校找准自己的定位，明确自己的努力方向和奋斗目标。

4.可比性。科学的指标体系能反映各高校绩效内在共性特征，其中每一个指标既可以在高校间进行横向比较，也可以在某高校不同时期进行纵向比较。

5.简约性。为了提高考核效率，降低考核成本，指标要有侧重性，根据高校教育经费绩效评估的特点，抓住考核的关键点。指标数量应尽可能少，要使可有可无的指标减少到零。

三、高校教育投入评价指标体系的设置

按照以上原则，高校的教育经费绩效评估主要包括教学、科研、基础设施等。对此建立年度考核的指标体系层次结构。

四、对评价指标设置的解释

1.基础设施使用绩效。教育投入有部分用于校园基础设施建设，包括以下评价指标：生均新增土地面积，生均新增学习设备额，图书馆建设，校园网建设状况，运动场及体育设施。

生均新增土地面积包括生均新增教室用房面积、生均新增宿舍面积、生均食堂面积等指标。这里的“教室”包括：普通教室，语音室、计算机教室、多功能教室、多媒体教室、绘图绘画教室等，各类功能的教室齐备和相关校舍建设能很好地满足教学需要，有利于保证学生有一个正常的学习生活环境。生均新增学习设备额指一年中生均新增用于购买实验仪器、材料、教学用计算机等设备的资金。图书馆建设情况指标主要包括新增图书量（包括电子图书），图书馆自动化与应用水平等{1}。运动场及体育设施的达标，保证学生体育锻炼的质量，有利于学生身心健康的发展。

2.教学绩效评价模块，包括四部分：