经营管理方针范文

导语：如何才能写好一篇经营管理方针，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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xxx公司 2005年经营管理方针目标 公司方针 以常规产品求生存，以高新产品求效益，以管理创新求发展。 经营目标 生产经营目标：全年实现销售收入3.18亿元，利税4800万元。 其中： 机械制造分公司实现销售收入8000万元，利润2000万元； 汽车部件制造分公司实现销售收入2.38亿元，利润 1785万元。 主要措施 一、营销工作 2005年要进一步加大市场开拓力度，把握工作的主动权，把营销工作作为带动各项工作开展的龙头，抓住汽车工业大发展的良好机遇，扩大产品销路和市场占有份额。具体工作思路是“抓好市场调研和市场预测，有效运用行销情报，提高销售预测能力，进一步加强与老用户的合作，积极开发新的用户，确保全年经营目标的完成”。 1、抓好销售队伍的培养教育与建设，建立完善竞争机制、淘汰机制及激励机制，调动销售部门和营销人员的积极性，大胆参与到市场竞争行列。 2、抓好小型压力机的市场开拓和生产组织，扩大市场占有率。 3、机械制造分公司要积极开拓其它行业的市场，如锻造、轴承、五金制品等，汽车部件制造分公司要力争再开发2-3个新用户，确保2005年销售目标的完成。 4、分析好建机市场，加大销售力度，提高其市场销售量。 5、积极做好市场调研和市场预测，扩大宣传，增强产品的影响力。 二、产品开发与技术改造 针对目前公司生产的产品存在着技术含量低，种类不全等问题，积极引进技术，提高开发成效，淘汰部分机型、改造完善部分机型、开发部分机型，拓宽产品配套市场。主要做好以下工作： 1、产品结构调整 ①淘汰JG21（23）-25、63、80开式气动摩擦压力机和1005、1305老车型的冲压件。 ②做好建机产品的定位及设计开发，逐步做强做大，有一个新的突破。 2、产品改造 ①完善JG21和JM21系列压力机。形成JG系列吨位从63t至250t，JM系列吨位从110t至250t的系列产品。 ②完善JM25系列压力机。整改200t机型，开发250t机型。 ③完善J31系列压力机。将试制的J31-800C压力机整改为标准型。 ④对JH36-400C压力机的主机及闭锁行程可调装置进行整改。 ⑤加强同时风、五征等其他主机厂的合作，在已有的车身上进行改造，尽可能延长现有资源的寿命。 ⑥1580车身换型改造。主要是加高顶盖，改进车门。 ⑦100T-3K前围改造。主要更换前大灯及装饰。 ⑧产品结构系列化、标准化。 3、产品开发 ①J36系列压力机的品种规格涵盖了从250t至800t的吨位范围，但还不够完善，还有部分机型的资料不完整，所以在该系列压力机上重点开发以下几种机型。 开发新的JH36-250C压力机，要求采用单顶冠结构，带闭锁和行程可调装置，滑块与工作台板尺寸相同。同时淘汰原有的JH36-250C压力机（三个独立气垫）。 开发630t移动工作台压力机，要求采用单顶冠结构、带闭锁和行程可调装置(共两种机型，即J36-630E和JH36-630E)。 对J36-800E压力机进行整改输入。 开发JH36-800E压力机，要求滑块底面尺寸等同工作台板。 ②根据订货情况择机设计开发J39-630E型闭式四点压力机。 ③开发1~2种高速油压机产品，吨位从315t开始逐步向500t、630t、800t甚至1000t以上发展。 ④加强同xx公司各事业部的合作，开发汽车、农用车的功能部件，力争形成一个新的经济增长点。 ⑤加强市场调研工作，争取同国内1至2个汽车厂有实质性的合作。 ⑥发一个能够切换1005、1305车型的车身，保持我公司在四轮农用车车身市场占有率的领先地位。 ⑦开发1700新车型。 4、技术引进 根据市场需求，引进结构新颖，技术先进，国外生产的具有代表性的开式压力机，通过消化吸收嫁接我公司的JG、JM系列压力机，使其全面提升技术档次，更具有市场竞争力。 5、技术改造 2005年新产品开发和技改投入3000万元。其中技改投入主要用于改善目前的生产资源配置，扩大压力机、建机生产能力，提高企业技术装备水平。 三、质量管理工作 质量代表企业的形象，是企业的生命线，进入市场的许可证，及企业核心竞争力的体现。2005年要进一步完善质量保证体系，持续有效地开展内部质量体系审核，加强过程控制，产品实物质量稳定达到用户验收标准。主要做好以下工作： 1、质量手册和程序文件。根据公司机构调整及今年发现不适宜的地方，3月份之前对文件进行修订。并在充分论证的基础上，在汽车部件分公司实施ISO/TS16949质量体系认证。 2、C层检验规程。重点对检验规程进行实用性细化，重新编制整顿，5月份之前完成。 3、体系运行。年内组织两次内审，一次管理评审，一次外审，每两月进行一次全面质量监督抽查，每月不定期进行一次以上专项产品质量普查。 4、产品质量。每月坚持两次以上整机评审，进一步促进出厂整机质量的提高；积极参与到用户的终验收、重大问题处理；积极做好售后服务信息汇总、分析、处理及汇报。 5、质量沟通会。每月将上期的质量沟通会要求的改进内容计划进行落实、验证；收集需要再沟通的项目，制定下月改进计划；半年一次总结绩效。同时，要针对产品内在和外观质量，实施“定点超越”工程，力争使产品质量有明显的改善。 6、“质量月”活动。至少在9月国家“质量月”活动期间，以推动职责明朗化，贯彻人人有产品与顾客的观念为主题，组织一次全公司的“质量月”活动。 7、供方的监督和评价。根据今年外购件质量问题编写的实情，对主要配套厂家制定考查计划进行考查，向公司提交建议，与合格供方签定质量保证协议。 8、质量考核。质量部应将工作重点放在质量改进计划、制度执行以及体系运行考核上，确保通过质量考核使05年的万元质量损失率比04年降低5%。 四、成本管理 抓好成本管理工作，提高企业的经济效益，是企业经营之根本。2005年的工作思路是“开源节流，加强成本控制，实现增收增效”。主要做好以下几项工作： 1、根据财务工作统一管理、分级核算的要求，进一步理顺、完善、规范分公司的财务管理体系；完善落实各项监督制度、考核制度，做到真实地反映经营成果。 2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，在确保生产、技改投入的前提下，严格控制计划外支出及非生产性开支，根据上一年度的有关数据，核定各业务单位的锁款基数，继续实行基数以上付款制度。 3、加强物资采购计划管理，减少库存积压和资金占用，完善采购比价管理、询价制度等，从源头上降低成本。 4、继续加大生产过程中的成本控制，进一步修订完善产品计划目标成本，落实考核措施。 5、从采购、工艺设计、下料等环节入手，提高材料利用率，降低成本。 6、在产品制造过程中，对各个 环节从节约一度电、一滴油抓起，最大限度挖掘潜力，降低成本。 7、抓好管理效益的立项、实施及考核，广泛利用新技术、新材料及新工艺，对那些费用高、浪费大的项目确立课题，组织攻关，大胆革新，力争实现管理效益200万元，分公司各100万元。 8、加大货款回收力度，确保货款回收率达到100％。 9、机械制造分公司确保可比产品成本降低 2％，利润率25％；汽车部件制造分公司确保可比产品成本降低1％，利润率7.5％。 五、生产管理 2005年要本着敢于创新、敢于实践和不断完善的精神，抓好生产管理，稳步提高企业整体运行质量和效益水平。具体做好以下几个方面的工作： 1、结合公司实际，推行准时化生产和计算机生产计划管理系统，增强应变能力，提高生产效率。 2、针对原材料市场的变化，有效调整采购机能，确实掌握有利料源，确保生产供应。 3、推行“5S”活动和“定置管理”等现代化管理模式，完善现场管理标准和考核措施，从严考核，使现场管理上一个新台阶。分公司要制订出生产现场治理方案，将现场管理的重点落实到车间班组及操作者，使生产现场和环境有较大的改观。 4、进一步完善设备管理体系，加强设备技术资料档案的管理，设备管理部门要对设备修理质量要进行验收，生产车间要对设备维护保养质量进行检查，保证设备完好率达到95%以上。 5、以杜绝因公死亡，控制工伤事故发生，提高安全生产管理水平为目标，始终把“安全第一、预防为主”的方针贯穿到生产全过程，落实安全生产责任制和责任追究制，层层签订责任书，制定“零事故行动方案”，落实安全操作规程和防范措施，提高自我防护意识。各分公司要坚持天天督查安全，并及时排除隐患，彻底杜绝违章操作，坚决做到人人重视安全，人人监督安全，确保工伤死亡率为零，万元销售工伤医疗费用率同比明显下降。 六、人本管理 人才是企业的财富，是企业成长与发展的根本，只有造就一批高素质的人才队伍，企业才有生命力、才能长盛不衰。2005年的工作思路是通过人本管理，加快人才培养和人才储备步伐，为公司生产经营工作建康持续发展提供强有力的保证。 1、根据公司实际，制定人力资源配置的长远规划。 2、合理配备人力资源，使现有的资源发挥最大的潜能。同时，要采取积极灵活的措施，抓好工程技术人员、熟练工人等各类急需人才的引进工作，改变目前的人才紧张状况。 3、制定完善各项培训制度，落实好全年的培训计划，利用多种形式重点抓好以青工培训、制度培训等为主要内容的培训工作。 4、根据目前企业发展的需要，把后备人才的培养，特别是一线技术工人的培养列为工作重点，本着“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则， 多层次、多渠道、有针对性地开展岗位培训、技术业务培训，扭转当前一线后备人才不足的局面。 5、继续实施人才工程，建立健全激励机制，注重发现人才、培养人才、储备人才、使用人才，为人才提供施展才能的舞台。 6、进一步规范管理，修改完善已不适应企业发展的有关劳动人事制度，加大对劳动用工、工资分配、专业技术人员业绩考评等工作的监督、管理及考核力度，充分调动广大员工的积极性。 七、企业文化建设 把打造企业文化,培育高锻品牌,作为重塑企业形象，谋求长远发展的重大举措。2005年要把握好企业脉络，从打造强势企业文化入手，内强素质，外树形象，用企业文化的丰富内涵，集神聚气，大大地激活潜在的生产力，提高管理水平。 1、编制《企业文化手册》，利用专栏、板报、《高锻新闻》等把企业理念、品牌意识宣传到每一个员工之中，运用培训、班前会等形式，以《企业文化手册》为主要内容向员工诠释每一条理念的真正含义和精神实质，进行强化灌输，形成浓郁的企业文化氛围。 2、积极改革内部管理体制，创立一种全方位精细化管理模式。要按照企业发展的客观要求，逐步探索建立起适应市场需要、便于管理、相互协调、职责明确、工作高效的管理机构和管理体制，使名项管理工作不漏项、不重叠。 3、逐步完善内部分配制度。建立起一种新型的、公平可行又便于绩效考核的分配制度，激励各部门及广大员工发挥出积极性和创造性，为企业的快速发展提供保证。 4、唤起危机意识和使命感，把“用生命经营高锻，以热血蕴育员工，让高锻回报社会”的理念融入到每位员工的思想和行为之中。 5、以党建工作为主线，做好宣传和群团工作，进一步修订完善基层组织的各项学习教育制度和考核办法，结合公司生产经营工作实际，组织好各种活动。 6、进一步完善公司安全保卫工作制度，加强安全保卫和综合治理工作的开展。 本方针目标是指导全公司生产经营活动的行动纲领，公司总经理是执行本方针目标的第一责任人，负责全面组织实施；各分公司、各部室负责人是本部门贯彻落实本方针目标的第一责任人。公司上下要以本方针目标为指导，大力弘扬“爱企、兴企、强企”的企业精神，通过实施和细化，逐级落实责任，为实现2005年的经营管理目标而努力奋斗。

2004年11月12日

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工厂为了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

方针目标编制的程序

第五条 在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。

第六条 由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。?

第七条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。?

第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

第九条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。?

第十条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。?

第十一条 工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。

第十二条 分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。?

第十三条 各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

第十四条 各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。?

第十五条 班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。?

第十六条 各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核;生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。?

第十七条 为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次"分阶段pdca循环"，"阶 段pdca循环计划"由"三办"会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长的令 制订。?

第十八条 各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月度"pdca循环每月××号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管厂长检查批示。?

第十九条 在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大性的质量管理活动、劳动竞赛活动、确保各级目标值的实现和完成。?

第二十条 要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。 〖1〗

第二十一条 方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部必须认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。?

第二十二条 厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段，在厂长主持下归口部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。

第二十三条 厂长组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出面通知(由计划科制定，厂长批准)，由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。?

第二十四条 厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或厂长指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答厂长及其它人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由厂长责成有关部门组织整改。 ?

第二十五条 根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。? 甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。? 乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。? 丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。?

第二十六条 对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件;对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。?

第二十七条 各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。?

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[中图分类号] R472.2 [文献标识码] A [文章编号] 2095-0616（2017）09-150-04

Value of application of lean management model in risk prevention of emergency nursing

YANG Zhihua1 WU Minyan2 HUANG Xiaoling3 HU Zhen4 YE Lihua1

YE Huilian4 LI Jianmei5

1.Department of Emergency，Longchuan County People's Hospital，Longchuan 517300，China；2.Department of Outpatient，Longchuan County People's Hospital，Longchuan 517300，China；3.Operation room，Longchuan County People's Longchuan，Longchuan 517300，China；4.Department of Nursing， Longchuan County People's Hopital， Longchuan 517300， China； 5.Longchuan County Traditional Chinese Medicine Hospital，Longchuan 517300，China

[Abstract] Objective To explore value of application of lean management model in emergency nursing risk prevention. Methods 196 cases of emergency patients treated in our hospital from April 2014 to March 2016 were selected.Patients received routine emergency care from April 2016 to October 2016 were divided into control group，and patients received lean management model from November 2016 to March 2017 were divided into study group.Incidence rates of risk events and complaints in nursing were contrasted in the two groups，and satisfaction of patients with nursing was analyzed. Results The incidence rate of nursing risk events in study group was 2.04%，and complaints in study group was 1.02%，which were significantly different when compared with those of 10.20% and 8.16% in the control group （P

[Key words] Lean management model；Emergency nursing；Nursing errors；Risk prevention

?o理差错主要指护理工作开展中因责任心不强、未严格遵守规章制度、护理技术欠佳、粗心等因素出现差错对患者造成间接或直接影响，但尚未造成较为严重的护理不良后果事件，提高了护理风险[1]。急诊科是护理差错事件高发的科室之一，受患者病情严重程度、抢救特殊性、护理流程等多方面因素影响，护理过程中差错出现几率较高[2]。精益管理模式属于系统化、科学化的先进管理模式，最早被应

用在企业管理中，目前在临床应用中的大力推广[3]。精益管理模式通过对有效资源的合理化应用，在投入最少的情况下为患者提供及时、有效、安全性高的护理模式，不仅可减少护理管理中花费的时间还可为患者提供优质护理服务，最大限度降低护理成本，使效率、价值达最大化[4]。本研究主要对急诊护理风险防范中精益管理模式的应用进行分析，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取2016年4月～ 2017年3月我院接收的196例急诊患者，根据其入院年时间分为对照组与研究组，每组患者各98例。对照组男57例，女41例，年龄14～82岁，平均（46.4±8.2）岁，其中严重殴打伤患者16例，车祸伤37例，高处坠落伤21例，其他24例；研究组男59例，女39例，年龄15～84岁，平均（47.1±8.5）岁，其中严重殴打伤患者19例，车祸伤38例，高处坠落伤23例，其他18例。两组患者一般资料比较，差异无统计学意义（P>0.05）。具有可比性。

1.2 方法

对照组患者给予常规急诊护理干预，主要包括呼吸道管理、心血管等各项指标检测、维持水及电解质平衡、基础营养支持等。研究组患者行精益管理模式干预，方法如下。①准备阶段：a.成立精益管理模式干预小组，对小组成员进行培训教育，确保精益管理模式认知并可在护理干预过程中有效实施。b.对以往护理过程中存在的护理差错事件、患者护理满意度情况等资料进行分析，制定本次护理干预计划及目标。②分析阶段：a.收集对照组患者护理资料分析有关本研究护理内容的相关指标水平。b.对护理过程中出现差错几率较高的事故及时间段进行分析。通过分析其中差错事故较多出现在输液治疗、转运、急诊抢救等过程中，出错较频繁的时间段为凌晨0：00～2：00与夜间20：00～22：00。

（1）输液治疗过程中精益管理模式应用：a.通过对既往护理中出现护理风险的因素进行分析，制定精益管理模式干预计划，急诊科患者情况紧急不具备充足的开具电子处方的条件，医师多采用手写处方。在处方开具过程中部分医师习惯使用缩写用语，容易在理解方面出现偏差，导致药品种类、剂量出现差错。因此精益管理模式实施过程中需对医师处方书写流程、格式等方面进行把关，确保处方书写规范化。b.通过对以往护理过程中差错事件主要出现时间段分析，上述时间内护理人员身体处于困倦状态，工作任务量较大，容易出现操作?e误，针对医院情况安排护理人员换班或降低信息核对次数等。c.急诊科所用药物中多数药物在配置方面存在独特的规定或溶酶，如说明书中警示该药物用药前后需对药用管进行冲洗；部分药物使用或配置需避光、存在时限等。应加强急诊科临床医师与药师之间的沟通，通过对药物自身配置或用药特点了解确保临床用药规范性、合理性。

（2）检查及转运过程中精益管理模式实施：a.以往急诊护理干预中在项目检查部位、转运、特殊人群区分方面出现差错事件的占比较大，如实施B超检查或X线检查中容易存在部位漏检或错误，需引起重视。相关科室可通过对检查项目制作名牌的方式进行有效区分。b.急诊患者转运过程中存在因血氧、血压下降等情况造成的不良事件均会对患者病情进展及健康状况造成影响，因此患者在实施转运过程中应对其相关指标情况进行详细评估。通过对改良早期预警评分量表（MEWS）进行应用对急诊科患者进行区分，若存在潜在危重患者或可能出现病情恶化的患者进行判定，预测其预后情况，对患者实施转运存在的风险进行有效评估，做好转运相关准备工作可降低转运存在的风险。MEWS主要通过对患者心率、意识、呼吸、体温、血压等相关生命体征指标水平进行评定对患者病情进行有效评估，量表评分可对患者生命机能情况进行判断。因此急诊科室医护人员均应加强该量表使用培训，确保应用操作熟练。C.若急诊患者中存在疑似怀孕或孕产妇等特殊群体，应实施更合理化的检查，避免患者家属存在误解进行投诉，可在检查科室外树立相关警示牌，检查前对患者情况进行询问避免特殊群体实施检查造成不良事件。

（3）急诊抢救过程中精益管理模式应用：a.为避免抢救过程中因器械物品制备不足或仪器存在问题等发生差错，应建立专人巡查制度，做好日常设备保养，对设备进行检查保养后需签名确认，将责任进行落实，做到问题早发现早解决。b.为避免急救过程中所用药物、器材等信息存在缺陷，应建立零缺陷制度，对抢救过程中相关药物信息提前进行检查，避免抢救患者时对急救工作造成影响。

（4）实施阶段：a.通过对精益管理模式实施情况进行分析可对护理干预计划进行更改，对护理计划周期、可行性、成本投入等方面情况进行全面评估，根据患者情况选择适当干预方案，也可根据一线医护人员建议进行合理更改。精益管理模式实施过程中需对护理情况进行实时跟踪确保干预措施实施的有效性，若存在问题及时反馈处理，确保改善活动成果最大化。该管理模式实施一段时间后，对实施效果进行评估，根据干预目标进行相应调整。

1.3 观察指标及评定标准

分别对两组患者护理干预期间护理风险事件（护理差错、护理缺陷等）发生情况及投诉率进行评定，对比两组患者护理工作满意度情况。护理满意度：采用我院自制调查问卷对患者护理满意度情况进行评定（问卷经专业人员审核以及信度和效度检验，问卷的效度指标为0.932，Cronbach’s系数为0.861，具有较好的信度和效度）。问卷内容主要包括护理质量、环境设施、护理过程、服务态度以及护理结果等，总分为100分，以≥80分为非常满意，60～79分为满意，0～59分为不满意。总满意度=（非常满意例数+满意例数）/总例数×100%。

1.4 统计学方法

本研究数据借助SPSS19.0统计学分析软件进行处理，风险事件发生率等计数资料均使用百分比描述，采用χ2检验，P

2 结果

2.1 两组患者护理风险事件发生率及投诉率比较

研究组患者护理风险事件发生率及投诉率均低于对照组，差异有统计学意义（P

2.2 两组患者护理护理满意度比较

对照组患者护理总满意度为81.63%，研究组为94.90%；研究组患者护理总满意度明显高于对照组差异有统计学意义（P

3 ?论

护理工作是组成医疗卫生工作的重要部分，其具有较强护理技术性、动态性、连续性、具体性、直接性等特点，医疗护理过程中因护理人员与患者相处的时间最长，护理人员在患者伤害或死亡事件中所承担的责任与风险高于医院其他工作人员[5-6]。随着我国居民法制观念的转换及自身维权意识的提高，对急诊护理安全性提出了更高的要求，急诊护理管理是医院科室护理管理中相对薄弱的环节，因急诊患者病情影响具有一定特殊性，在实施护理措施中容易出现差错事件，对患者安全及医疗护理治疗造成影响，因此实施护理质量管理十分必要[7-9]。

精益管理模式属于企业管理模式的一种，主要是指在现代工业生产中帮助企业提高客户满意度，在降低生产成本的前提下对产品质量进行提高的管理模式，目前医疗临床护理中对该模式的应用得到推广，符合目前医院临床护理管理需求[10-12]。精益管理模式在医院护理管理中的应用主要是对不存在增殖性的时间、操作步骤等进行删减消除，最大限度对科室人力资源进行调动，在最少投入的前提下确保患者护理质量及安全性，使医院护理效率及价值实现最大化[13-14]。本研究在实施精益管理模式中对以往存在的护理差错进行分析，制定针对性改进措施，如为避免患者差错出现较频繁时间段内出现差错，医院方面可根据实际情况与相关科室进行交流沟通，将患者关键信息如名字、用药情况等信息字体进行突出，可标粗、加大字号、画下划线、标注颜色等，减少信息核对差错及药品使用差错率。相关研究表明[15]，通过应用精益管理模式，可帮助降低临床护理风险，其中国外医院应用的情况较好，因我国医院自身体制、机制等多方面因素影响，临床精益管理模式应用较少，缺乏相关护理管理知识及操作经验。

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关键词：中小企业；经济管理；企业经济

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

在现在市场竞争激烈的机制下，中小企业在我国国民经济中所占的比重越来越大，而中小企业的经济管理模式和管理方法直接关系到企业的战略发展和未来，决定着中小企业在市场经济竞争中的市场地位和竞争力。因此，在我国经济市场的发展和推动下，中小企业在经营管理和管理方法上要选择和制定合适的战略方针，才能使企业在市场竞争中处于不败之地。

一、我国中小企业的现状和地位

随着改革开放的春风吹遍神州大地，中小企业的成立如雨后春笋般遍地而生，在国家工商部门注册的中小企业占所注册的企业的99%，为市场经济的发展起到了一定的作用，尤其是在为解决劳动力市场方面，为劳动力提供了将近70%的就业岗位，尤其是在农村劳动力外出就业中，基本上都是在中小企业就业。根据经济发展地来划分，我国中小企业最为发达的地带是在东部地区，全国中小企业每年的经济总产值将近一半的比例是由东北地区的中小企业所占有；如果是按照所有制结构来看，在中小企业的总量中，集体企业占所有企业的20%，国有企业占企业的1.5%，三资企业占企业的0.7%，而个体和私营企业在企业中所占的比例达到77%，由此可见，我国中小企业所占的比重远远比其他类型企业的大。

然而，虽然我国中小企业占据我国企业的比重大，但是中小企业所拥有的资源相对来说还是比较薄弱并且在一定程度上资金周转缺乏，同时在抵抗和迎接市场风险方面的能力也是非常差的，非常容易受到其他大企业各种各样的挤兑和制约，而且在组织管理和经济管理方面的管理方法和战略思想表现还稍微不足，存在很多问题，管理水平相对大企业来说较低，在捕捉市场经济方面的与大型企业相对还是存在一定的劣势。

二、我国中小企业在经济管理中存在的几个主要问题

(一)中小企业的经济管理与战略选择之间的不合理

由于我国目前中小企业的特点决定着现在很多企业基本上都还是个人决定为主，而正是因为这个决策往往制约了中小企业的发展，使中小企业在经济管理理念和战略的制定上没有得到合理的安排，从而导致经济管理思想和战略的选择出现失误，经常出现过高或是过低、可实施的操作性较低、与企业本身的各方面综合条件不匹配等问题。

(二)中小企业的经济管理缺乏必要的匹配条件和支持

目前，在我国，许多中小企业虽然有自己的企业经营管理方针和思想战略，但是由于企业没有实施相适应和相匹配的条件和支持，从而使企业的经济管理战略思想难以达到实现的要求。主要表现为：管理水平低，制定好的经营管理方案政策难以得到实施，执行力度差，资金缺乏，在技术上无法引进较为先进的技术或是总是徘徊在引进技术或是自主创新之间无法做出选择。

(三)中小企业经营管理思想与战略思想的模糊

目前，在我国许多中小企业都普遍存在的一种现状就是还是处于较为初级的竞争阶段，主要还是靠拼价格，靠降低劳动力成本来竞争，企业的管理者对行业的发展和市场大环境的认识和了解不够深入，缺乏明确的经营管理理念和适应的战略，从而遏制了我国中小企业的发展。在如今全球经济一体化的市场条件下，中小企业必须明确的制定一套适合自身的经营管理理念和战略方针，朝着正确的经营管理理念，不断的深入调查，使企业经济管理理念和战略明朗化。

三、促进我国中小企业经济发展的策略

(一)实行科学管理政策，追求管理可持续发展

中小企业在制定经济管理方面政策方针和战略的时候，要不断的学习新的知识，重视人才的培养，提高企业人才的综合素质。要及时的了解国际还有国内的形势，还要逐步的了解一些必要的法律知识产权等，要制定适合企业本身特点的经营管理战略，发展企业的核心发展力和竞争力，不断地实现企业的管理改革，对技术和制度要不断地创新和管理，逐步的实现中小企业的产业升级换代，以此来使中小企业在新一轮的发展中拥有自身的市场竞争力。

(二)加强经济管理政策，加强技术合作

中小企业由于缺乏较为专业性的技术人才，因此在技术方面要加强与外界的合作，善于借助外加力量，与高等院校、职业院校、科研机构或大企业等有相关方面的雄厚势力的企业或机构联合起来，扬长避短，走技术合作之路，开展技术合作战略方针，尽量的创造宽松的工作环境，进而激发起员工的创造性，实现技术合作、技术开发和技术引起三方面有机结合。从中小企业本身出发，从计划、组织、人事和领导等几个方面入手，实施科学的经济管理政策，确定好整个管理工作的前提和基础，在确立企业目标和制定设定目标所需要才去的行动方针之间保持一致性，激发员工的积极性，从而使管理方针政策在企业管理和员工管理工作中更加贴近企业的实际情况，从而使经济管理政策更容易的实施和落实。

(三)选择正确的经营管理战略

中小企业在选择经营管理方针和管理战略的时候，要充分考虑企业自身的实际情况，选择能够提高企业本身对于新的市场环境经营的应变能力，能够使企业的发展速度与企业的服务质量相统一，而且还要保证企业产品和技术的不断创新，力求企业在经济管理方面有质的飞跃。在特色化经营战略、联合化发展经营战略、品牌化经营战略和绿色经营战略几种适合中小企业发展的经营管理战略中选择适合企业本身发展的经济管理战略。

对于中小企业来说，在经济市场的发展中要审时度势，积极地寻找适合企业本身的出路，不断地提高企业的设计质量和设计速度，加强企业的工作和生产的效率，保证质量，并且结合科学的方法降低生产成本，逐渐的增加企业的市场竞争力，使中小企业在市场竞争中处于不败之地，拥有更加广阔的发展空间。

参考文献：

[1]赵利平.浅谈市场竞争机制下我国中小企业经济管理模式[J].中国外资,2011(08).

[2]师永平.浅议如何通过加强财务管理提高中小企业经济效益[J].商场现代化,2011(17).

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关键词：管理会计 内部控制 作用

一、管理会计及其主要职能

（一）管理会计

管理会计是管理与会计的融合，是现代会计中一个新的会计分支，它标志着会计发展的新阶段，拓宽了会计的管理职能，使其具有决策、计划、控制和评价的功能。管理会计是当代市场经济条件下产生的，以现代企业经济活动及其价值表现为对象，强化企业内部经营管理，目的在于实现最佳经济效益。

（二）管理会计的主要职能

1.预测职能。按照企业未来的总目标和经营方针，充分考虑经济规律的作用和经济条件的约束，选择合理的量化模型，有目的地预测和推测未来企业销售利润、成本及资金的变动趋势和水平。

2.决策职能。在充分考虑各种可能的前提下，按照客观规律的要求，通过一定程序对未来实践的方向、目标、原则和方法做出决定，根据企业决策目标，搜集、整理有关信息资料，选择科学的方法计算有关长短期决策方案的评价指标，并做正确的财务评价，最终筛选出最优的行动方案。

3.规划职能。通过编制各种计划和预算，提供高质量的历史和未来信息，采用适当的方式量化并说明未来经济活动对企业的影响，在最终决策方案的基础上，将事先确定的有关经济目标分解落实到各个有关预算中去，从而合理有效地组织协调企业供、产、销，以及人、财、物之间的关系，并为控制和责任考核创造条件。

4.控制职能。将经济过程的事前控制和事中控制结合起来，一方面企业应监督计划的执行过程，确保经济活动按照计划的要求进行，从而为完成目标奠定基础;另一方面企业也应对采取的行动及计划本身的质量进行反馈，以确定计划阶段对未来期间的影响、经济变动等各因素的估计是否充分准确，从而调整计划或工作以确保目标的实现。

5.考核评价职能。通过建立责任会计制度来实现考核评价经营业绩的目的，即在各部门、各单位及每个人都明确各自责任的前提下，逐级考核责任指标的执行情况找出成绩和不足，从而为奖惩制度的实施提供依据。

二、内部控制及其作用的概念

（一）内部控制的概念

内部控制是因加强经济管理的需要而产生的，是一个单位为了实现其经营目标，由企业董事会、监事会、证监会、经理层和全体员工共同实施，旨在实现：合理保证企业经营管理合法、合规，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性，保证经营方针的贯彻执行，促进企业实现发展战略一系列控制目标的过程。

COSO委员会1994年《内部控制――整体框架》，将内部控制定义为：由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。

（二）内部控制的作用

1.为企业生产和经管活动顺利进行提供保证。健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。

2.为企业实现财产物资安全完整的保管提供帮助。健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象。

3.为会计信息资料的真实性和可靠性提供保证。健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和可靠性。

4.为企业贯彻执行既定方针提供保证。内部控制的实施可以促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策，在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。

5.为防范企业经营风险提供有效措施。内部控制作为企业管理的中枢环节，通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，有效防范企业各类风险。

三、在管理会计中有效发挥内部控制的作用

（一）内部控制与管理会计的有机结合

1.控制职能的结合。内部控制由内部管理控制和内部会计控制两大部分构成，内部控制制定的重心是防止财务舞弊行为的发生和保护企业财产安全，也就是侧重于内部会计控制。管理会计也将预防和控制财务处理中可能出现的错误和弊端作为重要内容，同时要求及时查明原因，纠正错误，从而为管理者提供可靠的财务信息。因此，严格执行内部控制，将为经营管理奠定坚实的基础，减少工作量，也会降低管理成本。

2.管理职能的结合。内部控制要求企业在经营过程中对组织结构进行合理的设计，并且明确岗位职责，合理分工。管理会计区别于财务会计的核心内容之一便是责任会计系统的实施，因此内部控制和管理会计必然会相关联。内部控制要企业的股东、董事会及管理层都要在责任中心范围内履行职责，反映经济责任，这样在进行管理会计工作时，可以依照相关内控的规定建立相应的责任单位并进行规划和控制，使责任落实到每个部门和人员，从而保证大家各司其职，同时在进行业绩考核时也可以作为参照进行适当的奖惩和激励。

3.执行目标的结合。内部控制和管理会计在企业中的执行拥有共同的目标和追求，从企业经营活动管理过程来看，控制是管理会计的一个主要职能，目的在于强化企业决策者规避风险的能力以追求企业价值最大化，与此同时，伴随着资本市场的发展，企业价值最大化也成了内部控制的根本目标，对于一个企业来说在企业的正常运作和发展过程中必要的控制手段和控制措施是不可或缺的，从这个角度出发，企业的内部控制是客观存在的，它可以为企业的可持续发展提供服务，因此内部控制和管理会计的最终目标是一致的，这也为二者的有机结合提供了现实需求。

（二）有效发挥内部控制在管理会计中的作用

1.在预测职能方面的作用。在内部控制实施的过程中加入目标成本管理理念，将消费者的需求体现在价格、质量和成本的平衡关系中，用市场的需求来指导预测，使得内部控制制度同时考虑成本、方案和生产工艺等内因以及供应商、经销商等外因。通过对控制价格、业务量和单位产品的变动成本的控制，在考虑对企业产品结构和企业综合获利能力影响的同时，使得管理层的预测更为合理。

2.在决策职能方面的作用。通过内部控制可以提供较为真实可靠的会计信息，企业的决策层只有及时掌握各种有利信息，才可以在激烈的市场竞争中有效地管理和经营企业，确保决策的正确性。

此外，在市场经济的环境中企业的每个决策都会面临各种风险，这些风险会严重影响企业的生存和发展，因此，在对内部控制进行设计时，要求其对各种风险作出评价，测定风险的大小，对于风险重大的部门或业务加大控制的力度从而采取有效的措施加以防范。

3.在控制职能方面的作用。一方面，内部控制可以通过适当的方法对货币资金的收入、支出、结余以及各项财产物资的采购、验收、保管、领用、销售等活动进行控制、防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为，保证财产物资的安全完整。另一方面，内部控制系统通过确定职责分工，严格各种手续、制度、工艺流程、审批程序、检查监督手段等，可以有效地控制本单位生产和经营活动顺利进行、防止出现偏差，纠正失误和弊端，保证实现单位的经营目标。

4.在规划职能方面的作用。企业决策层不但要制定管理经营方针、政策、制度，而且要狠抓贯彻执行。内部控制则可以通过制定办法，审核批准，监督检查等手段促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策，在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。

5.在考核评价职能方面的作用。严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而提高整个企业的经营效率。因此，可以要求全员参与内部控制的实施。内部控制工作不仅涉及各级、各层次的管理人员及各个职能部门，同时与每一个员工的工作密切相关，在企业管理运行中，应建立良好的沟通渠道，使上级信息能清楚传达，并使下级有传达信息的途径，最终使得各方面的经营管理活动有序进行，从而实现企业的经营目标。

由于近年来我国在内部控制实施方面，将重点放在了制度的建立层面，很少将制度的实施与企业的生产经营相结合，将企业内部控制和管理会计系统有机结合，可以有效保证企业提供的各种信息满足管理者的需求，从而确保企业的可持续发展。我国目前对管理会计的理解已经逐步深入，并且对其研究范围和要求也进行了适当扩大。想要能够充分发挥管理会计的职能就需要健全管理体制、清理管理权限，对企业经营管理的重要方面和重要环节进行重点管制，良好的内部控制体系能够为管理会计的有效应用提供平台，所以，如何在管理会计中有效发挥内部控制的作用，应该引起大家的关注。Z

参考文献：

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【关键词】现代企业 经济管理 模式 管理体系

一、什么是企业经济管理

企业经济管理是一种资源价值实现的管理，是对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。随着商品经济的发展，现代企业经济管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业经济管理的任务是，不仅要根据企业的特性及生产经营规律，制定合理的产品价格，控制产品成本与费用，提供适当的薪酬福利，有效利用企业资源，合理地组织企业内部的全部生产活动，加强经济核算与经济评审， 获取良好的资金利用率与投资收益率。而且还必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，按照市场需要与客观经济规律，科学地组织企业的全部经营管理活动。现代企业经济管理是现代企业制度管理重要的组成部分，在企业经营管理中发挥着至关重要的作用。

二、企业经济管理的模式

首先，传统的企业经济管理模式未能摆脱掉计划经济旧体制的不良影响，严重的滞后于现代市场经济对于企业发展的要求。传统模式下的“国家拨资金”，“国家统理收支与统负盈亏”的企业经济管理模式，早已不能适应当今市场经济环境下建立健全现代企业制度的要求，并严重影响了现代企业效益的提高。其次，随着我国市场经济的不断发展，企业的市场化与全球化特点更加显著，市场竞争瞬息万变，组织环境日新月异，企业的经济增长模式已开始从粗放型转向集约型，企业经济管理在现代企业经营管理中的重要地位也日益明显起来。由此可见，转变企业经营管理观念，掌握经营管理方法，完善经营管理体系，提高经营管理水平，特别是深化企业财务改革，做好企业财务管理，有效实施资金投放、资金筹措与营运资本管理，并构建与规范与之相适应的现代企业经济管理模式，确是当务之急。

三、企业经济管理体系

（一）企业的最高管理者的职能

企业的最高管理者应向企业员工宣传有关经济法律、法规与企业经济规章制度的重要性， 制定经济管理方针与经济目标，确保经济管理所需资源的获得， 进行经济管理体系策划， 在对经济管理体系策划进行变更与实施时， 应保持经济管理体系的完整性。最高管理者应确保经济管理方针与企业的宗旨相适应，包括满足经济管理要求与持续改进经济管理体系的有效性。企业最高管理者应以增强顾客与相关方满意度为目的，确保顾客及相关方的要求得到确认并予以满足。企业的最高管理者应确保企业内经济管理者的职责、权限得到规定与确认。在企业内建立沟通过程并确保对经济管理体系的有效性进行沟通。

（二）经济管理体系代表的设置与职能

企业最高管理者应指定经济管理体系代表，并授予一定的职责与权限，确保经济管理体系所需的过程得到建立、实施与保持，向最高管理者报告经济管理体系的业绩与改进的需求，确保在整个组织内提高满足顾客与相关方及企业规定要求的意识。

四、企业内部审核

企业应按策划的时间间隔进行内部审核，以便确保经济管理体系符合策划的要求并得到有效实施与保持。企业应对内部审核人员的组成、资格，审核的方法、范围、时间做出策划。内审的记录要保存。负责受审区域的管理者应确保及时采取措施，以消除所发现的不合格元素及其原因，跟踪活动应包括对所采取措施的验证与验证结果的报告。

五、计量装置的控制

应对经济管理过程中使用的计量、核算设备工具进行有效控制。应对国家有规定的计量器具进行定期检查与维护，保证其处于良好状态并防止搬运、使用与储存期间的损坏、失准。对经济管理过程中使用的计算机软件应进行确认， 必要时要再确认。

六、材料采购过程的经济控制

（1）采购过程。企业应确保采购活动符合经济管理的要求，对采购方式、采购程序及供方的履约能力要做评价。制定相应的评价准则，做好并保存评价记录。

（2）采购信息。在采购前要对供方的有关经济信息进行搜集分析，包括供方的履约能力、信用状况、经济实力、经济管理状况、计量方式、运输手段等。

（3）采购产品的验收。企业应确保采购产品的验收，确保采购产品的数量、质量符合合同的约定。

七、生产与服务提供过程的经济控制

（1）生产与服务提供过程的经济核算确定其方法、程序、人员、设备及审核活动是否符合项目（产品）经济策划的要求。

（2）对特殊过程的确认。企业在为生产与服务提供经济活动过程管理时，应对那些以前没有经验可循的新的产品、方法、工艺流程、设备的经济管理活动进行专题策划，并进行确认与再确认。

（3）产品物资防护。企业应对生产的半成品与成品，采购的材料、物资提供合适的场所使之在储存、搬运、使用过程始终处于良好状态，符合企业经济管理的要求， 避免产品因丢失、霉变、挥发带来的损失。

八、企业如何实现经济管理模式规范化

（1）建立经济管理体系与组织机构。企业经济管理的金字塔顶，应是企业的最高管理者。作为企业最高的管理者，首先应对经济法律法规与企业经济管理的相关规章制度有所熟悉并加以重视，将这种重视传达到企业各高层管理人员、中层管理人员乃至普通员工处，并确保企业的经济管理模式与方针的制定，要与企业的宗旨方向一致，这其中也包括要持续改进企业经济管理模式，确保该模式的彻底贯彻执行，对企业经济管理模式的效果与执行力进行评估，也要保持与其他各层级管理人员及员工关于该经济管理模式的有效沟通， 并确保员工获得经济管理所需的各种资源。

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（一）管理会计

管理会计是管理与会计的融合，是现代会计中一个新的会计分支，它标志着会计发展的新阶段，拓宽了会计的管理职能，使其具有决策、计划、控制和评价的功能。管理会计是当代市场经济条件下产生的，以现代企业经济活动及其价值表现为对象，强化企业内部经营管理，目的在于实现最佳经济效益。

（二）管理会计的主要职能

1.预测职能

按照企业未来的总目标和经营方针，充分考虑经济规律的作用和经济条件的约束，选择合理的量化模型，有目的地预测和推测未来企业销售利润、成本及资金的变动趋势和水平。

2.决策职能

在充分考虑各种可能的前提下，按照客观规律的要求，通过一定程序对未来实践的方向、目标、原则和方法做出决定，根据企业决策目标，搜集、整理有关信息资料，选择科学的方法计算有关长短期决策方案的评价指标，并做正确的财务评价，最终筛选出最优的行动方案。

3.规划职能

通过编制各种计划和预算，提供高质量的历史和未来信息，采用适当的方式量化并说明未来经济活动对企业的影响，在最终决策方案的基础上，将事先确定的有关经济目标分解落实到各个有关预算中去，从而合理有效地组织协调企业供、产、销，以及人、财、物之间的关系，并为控制和责任考核创造条件。

4.控制职能

将经济过程的事前控制和事中控制结合起来，一方面企业应监督计划的执行过程，确保经济活动按照计划的要求进行，从而为完成目标奠定基础；另一方面企业也应对采取的行动及计划本身的质量进行反馈，以确定计划阶段对未来期间的影响、经济变动等各因素的估计是否充分准确，从而调整计划或工作以确保目标的实现。

5.考核评价职能

通过建立责任会计制度来实现考核评价经营业绩的目的，即在各部门、各单位及每个人都明确各自责任的前提下，逐级考核责任指标的执行情况找出成绩和不足，从而为奖惩制度的实施提供依据。

二、内部控制及其作用的概念

（一）内部控制的概念

内部控制是因加强经济管理的需要而产生的，是一个单位为了实现其经营目标，由企业董事会、监事会、证监会、经理层和全体员工共同实施，旨在实现：合理保证企业经营管理合法、合规，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性，保证经营方针的贯彻执行，促进企业实现发展战略一系列控制目标的过程。COSO委员会1994年《内部控制———整体框架》，将内部控制定义为：由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。

（二）内部控制的作用

1.为企业生产和经管活动顺利进行提供保证

健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。

2.为企业实现财产物资安全完整的保管提供帮助

健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象。

3.为会计信息资料的真实性和可靠性提供保证

健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和可靠性。

4.为企业贯彻执行既定方针提供保证

内部控制的实施可以促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策，在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。

5.为防范企业经营风险提供有效措施

内部控制作为企业管理的中枢环节，通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，有效防范企业各类风险。

三、在管理会计中有效发挥内部控制的作用

（一）内部控制与管理会计的有机结合

1.控制职能的结合

内部控制由内部管理控制和内部会计控制两大部分构成，内部控制制定的重心是防止财务舞弊行为的发生和保护企业财产安全，也就是侧重于内部会计控制。管理会计也将预防和控制财务处理中可能出现的错误和弊端作为重要内容，同时要求及时查明原因，纠正错误，从而为管理者提供可靠的财务信息。因此，严格执行内部控制，将为经营管理奠定坚实的基础，减少工作量，也会降低管理成本。

2.管理职能的结合

内部控制要求企业在经营过程中对组织结构进行合理的设计，并且明确岗位职责，合理分工。管理会计区别于财务会计的核心内容之一便是责任会计系统的实施，因此内部控制和管理会计必然会相关联。内部控制要企业的股东、董事会及管理层都要在责任中心范围内履行职责，反映经济责任，这样在进行管理会计工作时，可以依照相关内控的规定建立相应的责任单位并进行规划和控制，使责任落实到每个部门和人员，从而保证大家各司其职，同时在进行业绩考核时也可以作为参照进行适当的奖惩和激励。

3.执行目标的结合

内部控制和管理会计在企业中的执行拥有共同的目标和追求，从企业经营活动管理过程来看，控制是管理会计的一个主要职能，目的在于强化企业决策者规避风险的能力以追求企业价值最大化，与此同时，伴随着资本市场的发展，企业价值最大化也成了内部控制的根本目标，对于一个企业来说在企业的正常运作和发展过程中必要的控制手段和控制措施是不可或缺的，从这个角度出发，企业的内部控制是客观存在的，它可以为企业的可持续发展提供服务，因此内部控制和管理会计的最终目标是一致的，这也为二者的有机结合提供了现实需求。

（二）有效发挥内部控制在管理会计中的作用

1.在预测职能方面的作用

在内部控制实施的过程中加入目标成本管理理念，将消费者的需求体现在价格、质量和成本的平衡关系中，用市场的需求来指导预测，使得内部控制制度同时考虑成本、方案和生产工艺等内因以及供应商、经销商等外因。通过对控制价格、业务量和单位产品的变动成本的控制，在考虑对企业产品结构和企业综合获利能力影响的同时，使得管理层的预测更为合理。

2.在决策职能方面的作用

通过内部控制可以提供较为真实可靠的会计信息，企业的决策层只有及时掌握各种有利信息，才可以在激烈的市场竞争中有效地管理和经营企业，确保决策的正确性。此外，在市场经济的环境中企业的每个决策都会面临各种风险，这些风险会严重影响企业的生存和发展，因此，在对内部控制进行设计时，要求其对各种风险作出评价，测定风险的大小，对于风险重大的部门或业务加大控制的力度从而采取有效的措施加以防范。

3.在控制职能方面的作用

一方面，内部控制可以通过适当的方法对货币资金的收入、支出、结余以及各项财产物资的采购、验收、保管、领用、销售等活动进行控制、防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为，保证财产物资的安全完整。另一方面，内部控制系统通过确定职责分工，严格各种手续、制度、工艺流程、审批程序、检查监督手段等，可以有效地控制本单位生产和经营活动顺利进行、防止出现偏差，纠正失误和弊端，保证实现单位的经营目标。

4.在规划职能方面的作用

企业决策层不但要制定管理经营方针、政策、制度，而且要狠抓贯彻执行。内部控制则可以通过制定办法，审核批准，监督检查等手段促使全体职工贯彻和执行既定的方针、政策和制度，同时，可以促使企业领导和有关人员执行国家的方针、政策，在遵守国家法规纪律的前提下认真贯彻企业的既定方针。

5.在考核评价职能方面的作用

严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而提高整个企业的经营效率。因此，可以要求全员参与内部控制的实施。内部控制工作不仅涉及各级、各层次的管理人员及各个职能部门，同时与每一个员工的工作密切相关，在企业管理运行中，应建立良好的沟通渠道，使上级信息能清楚传达，并使下级有传达信息的途径，最终使得各方面的经营管理活动有序进行，从而实现企业的经营目标。

四、总结

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在企业法制建设不断完善的今天，仍然有许多人认为企业法律顾问就是“打官司”。其实这是对企业法律顾问工作片面的理解，正如有些企业那样，聘请法律顾问只是为了“打官司”，并没有很好地发挥法律顾问在非诉讼领域控制法律风险的作用。我认为，除了必要的诉讼业务外，作为企业法律顾问应以企业的非诉讼业务为工作中心，以控制企业潜在的法律风险成本为工作重点。

天津长芦汉沽盐场有限责任公司是北方重要盐业基地，以盐、卤水化工、精细化工、进出口贸易等多元化经营生产，公司经营范围的扩大，合资、合作项目的开展，给公司带来机遇的同时，也使公司面临严峻的挑战。公司虽然在市场中有了更多、更充分的经营自，随之而来的是要承担更多的责任和风险，法律风险就是其中的一种。从某种意义上说，企业法律顾问就是企业运行的“安全员”，他追求的是如何规避、减少经营活动中的法律风险，这就要求法律顾问提前介入，事前防范，才能充分体现其管理职能，使企业在法律和政策准许的范围内获得最大的效益和最快的发展。

一、企业法律顾问的执业原则、工作方针

企业法律顾问是指依法取得企业法律顾问执业资格，由企业聘任，专门从事企业法律事务工作的企业内部专业人员。

企业法律顾问的工作原则：一是依法执业原则；二是为本企业服务原则；三是以管理为主原则。依法执业是对企业法律顾问履行职责最基本的要求，为本企业服务是企业法律顾问的立身之本，是其一切工作的出发点。以管理为主原则则是从企业法律顾问工作性质决定的。具体分为两类：一类是直接管理，包括承担有关企业管理职责和直接承办有关法律事务；另一类是间接的服务性工作，即通过建议、咨询、宣传等为企业领导和有关管理部门提供法律服务。第一类工作应当是企业法律顾问的工作重点。但由于企业法律顾问称谓中有“顾问”二字，容易使人误认为企业法律顾问只是一个咨询、服务的角色，忽视了其管理职能。在企业实现依法经营的管理链条中，企业法律顾问所承担的直接管理工作是其中不可缺少的重要环节，除了对企业法律事务所承担的直接管理职责外，企业法律顾问提出的意见、参与研究、进行审核等工作实质上已进入管理环节，是某些事项必须的、不应跨越的程序。

要实现以管理为主，就必须在工作中坚持以事前防范、事中控制为主、事后补救为辅的工作方针。企业法律事务工作基本上分为“事前防范性”、“事中控制型”和“事后补救型”三类。“事前防范型”从宏观上是指加强企业法制建设，发展企业法律顾问队伍，建立防范法律风险机制，规范法律工作制度；从微观上是指企业在开展具体经营活动前，依法论证和决策，降低法律风险。企业法律顾问的任务就是协助企业负责人搞好法制建设，依法参与决策，分析法律风险，提出防范意见。“事中控制型”是针对企业具体经营活动，进行法律监督管理，发现问题，采取应对措施，预防纠纷发生。“事后补救型”是在出现法律问题和纠纷后，运用法律手段进行处理，化解法律风险，减少经济损失。在三种工作类型中，事前防范、事中控制是企业法律顾问的工作重点，企业法律顾问应通过加强企业法制建设，参与经营决策及经营活动，承办具体法律事务，使企业的经营活动依法进行。因此，企业法律顾问应强化管理职能，实施有效的事前防范和事中控制，以更好的维护企业利益。

二、企业法律顾问为企业提供法律服务范围

企业法律顾问开展工作，服务企业的执业范围有：

1.就企业的重大决策向决策者提出法律论证意见；

2.建立和完善企业的相关规章制度，草拟、修改、审查合同和有关法律文书；

3.参与经济合同及有关项目的谈判、签约、资信调查；

4.为企业重大项目对外出具法律意见书；

5.接受法定代表人委托诉讼和非诉讼业务；

6.企业办理有关公司投资、公司设立、改制、收购、转让、重组、分立、合并、变更、国有资产剥离、招投标、清算等法律事务；

7.参与企业日常管理法律事务，协助有关部门处理行政管理、生产经营管理、人力资源、劳资关系管理、内部承包管理等法律事务；

8.对员工进行法制宣传教育、培训；

9.办理企业其他必要的法律事务。

坚持企业法律顾问工作原则和职业操守，坚持诚实守信、勤勉尽责，保守企业秘密，为法律顾问行为负责，充分发挥企业法律顾问为企业发展壮大保驾护航的作用。

三、企业法律顾问实现管理职能转换的途径

根据《全民所有制工业企业厂长工作条例》的规定，聘用企业法律顾问有明确条件和程序，虽然按照企业法律顾问执业原则、工作方针、自身价值都决定了企业法律顾问应有的管理职能。但在实际工作中，企业法律顾问执业的管理职能并未得到很好的履行，因此，防范法律风险的发生，加强事前防范、事中控制是推进企业法律顾问管理职能的前提，将从过去的以办理诉讼为主，拓展到事前防范、事中控制的企业生产经营管理活动的转换。从单纯抓法律法规的学习到运用法律知识进行经营管理的转换，真正实现由事务型向管理型转换关键在于：

1.加强企业内在法律需求，领导重视是职能转换的关键

企业负责人将依法治企理念融入企业管理方式的决定性因素是领导重视，直接决定了企业法制建设工作的力度，企业做为独立的市场主体，其内在的法律需求不仅客观存在而且正在不断增长，一个企业如果法律部门的工作处于由事务型向管理型转换，与法律顾问找事做、等活干的状态，这样两种不同的工作状态，实际上是反映了领导把握企业内在法律需求的力度不同，充分体现了领导的重视程度，引发法律风险也就不可避免。因此，企业领导应加大对法律部门和人员的充分授权，还要给予多方面的支持，保证以“事前防范，事中控制”的工作措施在企业得到稳固开展。

2.开展由事务型向管理型转换，抓紧制度落实是根本保障

法律风险防范机制和内部监督制度建设作为企业法制建设工作的核心，公司内部规章制度的施行，不仅有效规范企业经营管理的各项工作，也为法律风险防范提供了内部制度环境，特别是各项法律风险防范机制的贯彻执行，不仅要明确企业法律顾问与其他相关部门，在参加经营管理活动中的职责权限，与其它监督部门的职权相匹配，而且要落实企业法律顾问开展工作的参与权、知情权、话语权，改变让你知道，就让你知道，不让你知道，也没有办法的尴尬局面，为企业法律顾问开展工作提供制度保障，重在形成机制，才能有效防范法律风险发生。

3.探索法律管理与经营管理的有效融合是重要标志

公司实行总法律顾问试点单位以来，公司总经济师担任总法律顾问，法律机构和队伍建设已提到重要位置，为达到法律管理与经营管理的有效融合，避免法律部门游离管理之外，改变以往只有发生诉讼才安排由法律部门牵头处理的局面，用法律思维审视管理问题，用管理的语言表述法律问题，才能使部门有效的融合企业经营管理中。法律顾问提出法律意见既能说“不”，也要善于说“可”，为经营活动提出一条既不违法又可行的途径，会在法律框架内提出解决问题的方法，这对部门及人员提出更高的要求。因此，提高法律顾问的任用标准，按照《全民所有制企业厂长工作条例规定》实行法律顾问聘任制，使法律顾问真正成为用得上、信得过、融得进、且实效的管理人才。

4.实现企业法律顾问专业过硬是企业管理工作的根本保证

实践证明企业法律事务工作只有充分发挥管理职能，取得工作实效，才能在企业赢得地位。在2004―2008年间，由于公司历史遗留问题，纠纷案件多发，虽然为企业挽回一定的经济损失，但由于没有做到提前介入、关口前移，企业法律顾问整天忙于处理纠纷案件。只有积极参与企业经营管理活动的事前防范和事中控制，不仅保障企业各项活动的合法合规，还有效减少法律纠纷的发生，因此，提高企业法律顾问的专业地位，应实行企业法律顾问分级制度，不仅是对专业人员水平的认可，也是对企业法律顾问开展经营管理工作负责，更是有效规范法律风险发生的根本保证。

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企业内部控制制度的目的就是使企业组织结构和经济活动能够得到正常运转，使企业的资产可以充分的安全和完整，使经济核算具有正确性与可靠性，深入推进与可靠的企业所有单位之间的方针政策可以得到有效落实，促使企业的经营管理水平提高。内部控制制度在制定时要遵循以下几个原则：①合法性原则。在制定企业内部控制制度时必须遵守国家的法律法规及相关政策，在起到防错和防弊的同时，又要能够起到促进企业经营管理的作用。②适应性原则。在制定企业内部控制制度时应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整。可以起到事前进行预防，事中进行控制以及事后能够及时发觉工作上出现的漏洞。③战略性原则。制定企业内部控制制度要和企业未来的发展战略一致，要把企业的各个方面，包括成本效益、管理标准、资源管理等都融入到企业内部控制制度中。④全面性原则。财务管理中的方方面面都要纳入到企业内部控制制度中，同时为企业制定完善的战略方针，制定之前，要进行总结和合理地分析，要按照实际情况的变化和不断产生的新问题，及时修正内部控制制度。另外还要针对企业经济风险进行评估规定。

2现代企业内部控制具体实行步骤

2.1明确内部控制的具体目标企业实行内部控制的最终目的就是要对目标进行有效控制。因此，企业应该先按照经济活动具有的特点和管理要求对内部控制目标进行提炼，设定好恰当的控制目标就为组织的行动指引了方向，在设定控制目标的时候，要和企业实际情况充分的结合，制定出具有可行性较强的目标。一个好的控制目标要有简洁明确的表述，并且还能够分解目标，以方便实际执行与评价。

2.2明确控制环境企业在实行内部控制制度之前，一定要充分了解企业所处的控制环境，这也是能够保证企业所设定的内部控制制度能够高效的一个重要的前提。控制环境本身包含很多方面的内容，比如企业内部的治理结构和机构设置，以及内部的审计机制和权责分配，人力资源的政策，企业自身拥有的文化以及所属行业的各种特征，除此之外还有企业的管理层对于风险持有的态度等等，很多因素都将对实行的内部控制造成不同程度的影响。

2.3明确业务流程与循环内部控制一开始的时候只是为了满足企业自身的内部需求，保证企业经营活动能够有效的运行。因此企业的内部控制制度主要为企业多种业务和活动服务，设计时尽量根据不同类别对各种业务的循环进行合理划分，设计的开展要在充分把握各种业务循环流程的基础之上，内部控制制度应该与企业之前制定的业务流程相互配合，在企业经营管理中，这两者是不断完善与适应的过程。业务上的循环可以划分很多项，在目前这个阶段，很多企业在现实经营的过程中，会将每项具体的业务大部分经济信息最后归纳进财务部门采集中进行账务上的处理，因此在存货和销售以及采购等循环的环节中都会涉及到对于会计信息核算子系统进行内部控制，因此就需要清晰表述所有会计科目相互之间存在的勾稽关系与会计信息流的传递过程作为基础，以各种各样的原始凭证作起点，最终存送的会计账表作为目标来对企业进行设计内部控制。

2.4控制流程的整合企业的内部控制制度的目的，就是保证企业能够顺利完成控制目标，因此与企业业务流程之间会交织，有效的内部控制制度应该纳入企业整个的基础业务流程之内，成为企业本体一个重要的组成部分，而不应该建立在已经存在的作业流程之上。控制流程是顺次贯穿在某项业务活动始终基本控制步骤和相应的环节，控制流程一般和业务流程相吻合，主要是由各个控制点组成，当企业业务流程存在控制上的缺陷时，就需要依据控制目标来进行相应的调整。要很好的达到控制目标，主要是针对那些可能易产生偏差的业务环节进行有效的控制。这些环节通常称为控制点。为了能够有效预防和发现错误，在一些控制点采取的控制方法和技术就形成了控制的方针政策，这是根据不同对象和目标而具体设定的，不同企业既使是控制点一样也会导致不一样的控制方针政策，这是为了能够有效的防止发生风险，完成控制的目标。

2.5内部控制制度要形成文本规定要对内部控制涉及到的各个方面用流程图与相关的文字和风险的控制文档等多种形式进行表示，将多种业务与事项具有的风险类型与控制目标，在关键环节的控制点所要采取的控制方法进行明确说明和规定，形成以整套与经营管理的制度进行有机结合的内部控制制度。企业要用书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立和实施中的相关记录或资料，保证内部控制建立和实施的可验性。目前我国企业的内部控制建设经过很多年的发展已经具备了一定的基础，但是在落实具体政策措施上仍然存在提高的空间。比如企业在控制现金坐支的问题上，要进一步规定当天收到的钱必须全部送到银行，库存备用现金必须要从银行提取，这样落实效果会更好。此外企业内部的控制建设要在责任管理上进行改革，明确各个业务上的责任，在企业内部控制建设要重点在落实环节狠下功夫。

3结语

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财务工作管理效能经济效益

市场经济是竞争经济。企业管理以财务管理为中心是新经济形势的产物，是市场经济发展的客观需要。财务管理一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查等环节。这些环节与企业管理息息相关，是一个完整的理财循环活动过程，是控制和管理的核心。只有搞好财务管理，才能准确地把握企业经营状况和各类资产的价值状况，保持合理的资产结构，提高资金利用率，堵塞经济漏洞，从而增强企业的发展和竞争能力。因此，市场经济条件下，强化企业财务管理效能对于促进企业持续协调良性发展至关重要。

1强化企业财务调控能力

加强财务调控能力，是企业加强资金管理、资金监控的重中之重，是企业合理调配有效的生产、经营要素，提高经营管理的有效手段，是提高企业效益的必经途径。

1.1统一管理调配

企业应通过建立资本连接纽带，引进银行机制，建立形同于银行管理方式的企业内部资金结算中心。对整个企业资金实行统存统支管理，在所有权和使用权不变以及自有资金随时可用的原则下，把分散在企业内部各个单位的资金集中到财务中心，统一管理、分配和使用，并实施有效监督。要实行对外由中心统一向银行或非银行金融机构借款，对内由中心统一调度资金，充分体现资金管而不死、活而不乱的最佳效益。

1.2加强跟踪监控

对资金投放、使用、回收实施跟踪监控，促使各单位充分利用现有资金、闲置资金，加速资金的周转，最大限度发挥存量资金资源，节约利息支出，节约借款、融资业务费用，缓解企业的资金压力，加速资金周转。通过集中资金，合理调度，保证急需项目的资金使用，强化企业经营业绩、经营动向以及资金流向、资金使用状态等进行监控，控制不合理开支，避免重大资金流失，充分发挥企业调控资金的优势作用。

1.3强化集约管理

要实现企业发展战略，必须实施集约化管理战略，即必须要有掌握对所属单位的财务控制和资金调控管理体制的能力，才能加快企业整体资金流转速度，降低资金运转成本，调剂相互余缺，发挥存量资金效益，改善资产负债率，调整利息、税负支出，增大融资信誉和市场竞争能力。

2强化财务风险控制能力

2.1建立企业财务负责人例会制度

通过沟通情况，落实任务，根据国家法规与公司相关制度、章程，规范会计行为，建立一套适合于企业实际的财务管理制度和财务信息传递方法，监督、控制所属单位的重大财务会计活动和全部财务收支过程，保证财务信息准确、真实、及时，确保企业的总体经营方针和目标完全实现，维护企业整体利益。

2.2落实财务管理和财务监督制度

完善企业与所属单位的财务内控制度、财务管理制度和财务核算制度。加强内部控制制度的有效性，建立内部财务控制体系，合理设置会计机构，明确划分不同岗位人员的职责权限，做到责、权、利分明，相互制约，相互监督，防止漏洞，消除隐患。要积极维护企业财务安全、完整，保证会计资料的真实、完整、明晰，使企业财务在所有重大方面公允地反映企业的财务状况、经营成果、现金流量，实现投资效益最大化。

2.3构建企业财务信息平台

财务信息流通反馈，是企业企业经营成果、财务状况和现金流量的重要信息来源，是指导企业经营管理、提高经济效益的重要决策之一。要积极推行财务集中管理系统，完善财务集中管理模式，通过对企业财务数据的集中管理存放和监控，确保企业财务信息与所属单位达到动态同步，实现财务信息与经济业务同步，最大限度地保障企业纵向财务信息、当期与预期财务信息、显性成本与隐性成本、局部成本与全局成本的准确性。要利用财务集中管理的信息平台，及时了解、掌握所属各单位重大资金流向，掌握动态资金使用、静态资金占用情况后，充分利用企业计划调控资金，以便及时对企业经营方针，用经济进行战略性部署或战略性修正。

2.4强化财务预算执行管理

要企业内部建立以市场为导向，以业务预算为龙头，以成本费用预算为中心，以资金预算为控制点的全面预算管理制度，通过对所属单位的分项预算和总预算，明晰各自权限和责任，细化落实企业的财务目标，对所属单位进行有效控制。通过预算委员会审查和平衡各单位的预算，并汇总编制企业预算。在预算执行过程中，企业应根据实际情况，随时调整偏差，保证预算的完成。要合理调配计划资金，增收节支，严格控制经营成本、管理成本和财务成本，以支持企业与所属单位经营目标责任书中的各项指标、促使目标与协议得以贯彻执行。严格对各项计划指标完成情况进行监督，推进企业整体宏观调控和计划指标的实施。

2.5切实加强内部控制核算

财务管理对经营管理来说是一种监督、控制、核算和反映，其职责是反映企业的财务经营成果和现金流量。财务管理是企业经营活动和财务收支监督的窗口，它是企业制定生产、经营策略的重要依据，企业财务管理水平的高低直接影响企业经营管理效益的好坏。企业财务部门要全力服务于企业经营管理，为经营管理做好参谋，当好助手，把财务管理融入经营管理之中，积极行使财务管理的权利与义务，充分发挥财务管理职能、财务核算职能、财务监督职能、财务服务职能，充分体现财务信息的预警作用，有效化解企业财务风险，达到企业持续经营、稳健发展的目的。

3强化企业财务绩效评价