企业发展战略的意义范文

导语：如何才能写好一篇企业发展战略的意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 财务管理 企业发展 经验总结

一、前言

财务管理在企业管理中处于核心地位，企业的良性发展离不开科学合理的财务管理。随着改革的不断推进，国内外市场竞争的加剧，“十二五”期间企业之间的竞争将越来越激烈，如何使企业在竞争中立于不败之地，并实现长久发展，财务更要发挥积极作用。以在企业从事财务工作多年的经验，亲历了企业在发展壮大中财务管理与企业发展相辅相成相互促进的全过程，以所在企业中海工业有限公司（以下简称中海工业）近10年的发展为例，谈谈财务管理如何促进企业发展战略的实现。

中海工业隶属于大型央企中国海运（集团）总公司，是中国船舶工业行业的重要成员之一。近年来，公司围绕“调结构，促转型，上水平”主题，坚持科学发展，资产规模不断扩大，资产质量明显改善，盈利状况稳步提高。近10年间，公司资产总额从1999年的15.37亿元增长到2009年的111亿元，增长了近7倍，其中固定资产净值增长了约6倍，固定资产成新率达到82.29％，比成立时大幅提高了18.27个百分点，年利润总额从1999年亏损到净增加5.46亿元。这些业绩的取得，既得利于公司正确的发展规划，这与公司良好的财务管理密不可分。公司财务部门全力配合和服务公司发展战略，围绕财务制度建设、财务战略规划、资金风险管理、成本控制、全面预算管理、人员素质提升等内容，坚持传承和创新，促进管理理念转变，不断提升整体财务管理水平，有利地帮助企业实现了发展战略目标。

二、主要做法

企业在日常管理还是战略规划上，均体现出对财务管理的高度重视，财务部门与时俱进，逐步探索建立了与企业发展相适应的现代财务管理体系，服务并保证了企业发展目标的实现。

（一）建立健全财务管理制度，实行制度化和标准化管理

制度是带有全局性、根本性的措施，制度是否完备、合理、科学，从某种程度上是衡量管理水平的一把尺子。所以，把制度建设作为加强财务管理的一项重要内容，通过建章立制，规范内部管理，采取严格措施，保证制度落实到位。

中海工业是一家重组而成的老企业，下属成员单位众多，地区分散，涉及上海、广州、安徽三地，财务管理制度不统一，基础管理水平差异较大，因此，组建后的财务管理难度很大。公司承上启下，分三层次着手建立公司财务制度，第一层次，直接遵循执行集团财务管理制度。第二层次，制定完善公司财务管理制度。明确了财务治理结构、财务管理体系等基本管理框架，以及人员考核、档案管理、资金管理、存货管理、固定资产管理、投融资管理、收入、成本管理、会计核算规定、预算管理、担保等风险业务管理、财务信息化系统管理等具体财务管理办法，作为对集团财务管理制度的补充和运用。第三层次，在公司财务制度的基础上，各下属单位再制定具体的实施办法和细则。三个层次的制度构成了一个层次清晰、权责明确、内容完整的有机整体，大大提高了公司财务管理效率和财务信息可靠程度。为保障制度有效执行，防止出现“两张皮”现象，公司采取了系列措施：（1）是领导重视。单位主要领导对公司财务工作负总责；（2）是实行财务负责人委派制。公司进行垂直管理，降低制度推行的阻力；（3）是建立激励、奖惩、监督机制。扬清激浊，转变作风，树立良好的执行氛围；（4）是加强宣传与学习。将财务制度汇编印刷成册，分发给各公司管理层、财务负责人，取得了很好的实施效果。

（二）合理财务规划，服务公司发展战略

“凡事预则立，不预则废”，财务管理亦然。财务部门既要做好本单位会计核算，又要为公司远景发展提供相应的数据支持和财务分析。同时，公司的发展战略和目标一旦确定，财务部门必须站在服务大局的角度，在公司发展战略目标内做好相应的财务规划，在公司涉及大的资金项目方面做好服务工作和把关工作，从而使得财务管理与公司发展相辅相成，共同促进和提高。

1．配合公司发展需要，做好相应的财务战略规划。包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。筹资战略做到符合公司科学发展的资金需要，建立相应的风险控制机制，核心是优化资本结构、降低资本成本。投资战略的基本原则是充分利用各类资源，实现投资回报及价值的最大化。收益分配战略的基本原则是保持收益的稳定增长和股东回报的稳定增长，实现股东价值最大化。

2．加强预算管理，逐步提高预算管理水平。每年10月份和次年1月初，分别按照集团和国资委的要求编制财务预算报表，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总，总体平衡”的程序进行。同时结合公司“9+1”表管理要求，还增加了“销售收入、成本预算汇总表”和“固定成本预算表”的上报。并在每个季度召开经济活动分析会，对预算执行情况进行仔细分析，采取落实措施，确保全年财务预算目标的实现。对下属单位加大考核力度，拓展考核内容，从以前的安全生产目标责任考核，到应收帐款、管理费用、人工成本等全方位考核，并且落实为企业千分考核指标之一。此外，公司正在以集团用友NC财务系统上线为契机，通过信息化手段，不断提升公司预算管理的水平，同时，正考虑将经济增加值（EVA）等先进的企业业绩评价指标体系引入到预算管理中，促进企业发展方式的转变，促进资源合理配置和提高资金使用效率，控制财务风险。

3．参与公司系列资产收购和资本运作项目，为公司实现长远发展提供得力保障。作为资金管理、财务分析和风险防范的重要部门，公司财务部严格履行职责，积极参与公司资产收购与资本运作项目，主要包括：（1）项目的可行性财务分析，项目资金预测，参与尽职调查及为新公司建立财务核算和管理制度提供指导帮助；（2）积极争取股东增资，扩大权益资本，为基地建设补充自有建设资金；（3）完善债务资本结构，维持合理负债水平。通过集团内部资金占用，减少外部银行借款，争取政策性优惠贷款，发行中期票据融资等多种形式，降低资金风险，减少资金成本；（4）控制资金风险，加强对基建项目付款的资金审核，严格按合同规定和工程进度付款。

（三）加强成本控制和效益预测，建立成本和效益预警机制

企业有没有竞争力，归根到底，比的是成本控制力，特别是在整体行业都不景气，市场恶性竞争时更是如此。因此要建立成本、效益预警机制，综合运用各种手段控制成本。

1．坚持每季度召开经济活动分析会。总结每季度的生产经营和财务状况，评析经济运行情况和主要财务指标完成情况，反映生产经营中潜在的问题，对症下药，提出工作要求和解决办法，这对于提高经济运行质量和生产经营管理水平具有重要作用。

2．认真推行“9+1”表的核算管理工作。了解掌握船舶销售结算情况，重点监控核算利润率较低等有异常情况的船舶。下达核算利润率、间接费用和期间费用指标，预控各类成本，各单位根据各自情况对费用的分解指标进行归口管理，并落实责任人，加强管理，增收节支，最终促进企业经济效益的提高。

3．苦练内功全面落实精细化管理。有序推进信息化建设，进一步提高预算管理的作用；加强成本费用管理，突出重点，建立和落实目标成本责任制；坚持大中材料统一采购，降低采购价格；严格材料收、发、存制度，降低无效成本和不必要的浪费支出；改进套料工艺，提高材料利用率；在外发、外包控制上，尽可能减少外发工程量，重点加强对外包费用的审单，严控外包费用支出；积极落实各项节能措施，降低能源消耗。

（四）不断加强资金管理，有效防范资金风险

资金是企业的血液，企业的各项生产经营活动都离不开资金的运作。如何筹集和运用好资金，确保企业资金流，为企业理好财当好“管家”，有效防范资金风险，就成了摆在财务部门一个十分迫切的课题。近年来，随着公司的迅猛发展，业务范围不断拓宽，公司的营业收入、资产规模也随之不断扩大，公司资金需求量急剧上升。面对挑战，财务部门采取了一系列行之有效的措施。

1．实行资金统一管理和资金预算管理。公司在所属的主要船厂先实行了修船款由公司统一开票、先行收款的管理办法，后分步在所属单位实行了资金统一管理制度。资金统一管理的核心是定额管理、收支二条线、网上实时监控。通过资金统一管理，公司财务部不仅做到了总揽收入，为在日常工作中监管资金提供了技术保证，还可以通过各单位的用款申请及时掌握资金的动向，并通过网上银行和结算中心随时了解公司资金的分布，最大程度上保障了公司的资金安全，防患于未然。针对基建项目资金流量大，业务单位众多的特点，为有效监控，公司还设计了专门的支付申请表式，需分门类上报公司财务部进行审批；同时，通过发挥资金统一管理优势，集中资金来支持公司的发展战略。近几年，通过统贷统还和内部资金占用方式，为公司基本建设提供了超过30亿元的贷款，节省了公司财务成本。公司在全年现金流量预算的基础上，要求按季度滚动上报全年现金流量计划，对全年现金流量进行监控。根据月度资金状况，编制和上报下月公司借还款计划。金融危机爆发后，公司缩短了资金计划周期，要求所有单位上报每周的资金使用计划，以及时掌握公司资金变化；针对基建项目用款，要求单独上报月度基建用款计划和每周的大额付款计划，确保了公司整体资金的安全。

2．严格投、融资管理和非生产经营性项目付款程序。随着公司的发展，投、融资项目越来越多，为控制风险，公司加强了对投、融资项目的管理，由财务部门统一负责对外筹资和所属单位的统贷统还工作以及投资的财务可行性分析等。对涉及“三重一大”的重大投资事项、重大资金安排等，履行集体决策审批程序，并报集团审批。财务部在支付投资款项时，须提供董事会的决议和相关的批文，并按照非生产经营项目决策审批程序报集团审批后方可执行。公司对外筹资，由用款单位提出申请和效益预测，财务部考虑公司整体资金状况，经总经理办公会和董事会决议通过后，以文件形式上报集团，经集团批准后由财务部门办理各种借款手续。所属单位不得以任何名义拆借资金或利用公司资产擅自对外担保或信用抵押，以确保公司财产的安全。近年来在集团的支持下，公司财务部门灵活运用资金，通过集团项目周转资金借款置换了工行高利率的长期借款，同时通过加强银企合作，共创双赢，争取船舶修造政策性贷款，既解决了公司的融资需求，又降低了公司的融资成本。

3．严格票据和印鉴管理。实行票据和印鉴分开管理的规定，空白票据由出纳保管，并存放于保险箱。对支票的领用，设立了支票登记簿，登记其领购、注销情况；使用支票时，要求先领用申请，经相关负责人签字，手续完备方可办理；对开出的支票均要求及时办理报销手续。财务专用章和个人名章由专人分开保管，出纳人员不保管印鉴章，实行章、票分管。同时要求保管人员，即使是短暂离开办公场所，也应人走即锁，严禁无人看管的现象发生。

4．严格银行账户管理和未达帐管理。为了加强内部牵制，公司规定出纳人员不得负责银行存款调节表的编制工作，各单位必须指定会计人员进行编制，同时要求有专人复核；各单位每月初向财务部上报上月的未达账情况，由公司资金科进行检查，发现调节时间较长的或其他问题，立即进行干预，及时化解风险。

（五）加强队伍建设，注重人员管理和会计监督

公司的发展归根到底是人才的作用，良好的财务管理同样需要一支高素质的财务队伍。这几年，公司通过高校，招聘优秀的大学生到财务部门工作，为财务队伍注入新鲜血液。组织开展多种形式的培训，加快人才培养。如对在职人员，通过开展会计人员继续教育，选派优秀财务人员参加上海交大MBA研修班等形式，努力提高会计人员业务水平和风险防范意识。加强对重要岗位人员的行为控制，实行定期岗位轮换和强制休假制度，工作调动办理业务交接程序等，从源头上遏制财务风险的发生。在会计监督上，重视加强事前和事中监督，力求把风险消除在日常工作处理当中。（1）是建立并完善会计控制系统，制定合理的凭证传递程序和审批流程，发挥复核人员和财务负责人的审核、监督作用。（2）是定期开展财务大检查。涉及会计基础规范，内部控制，执行公司制度，收入成本匹配，资金安全等内容，对检查中发现的问题，提出整改意见，检查整改意见的落实情况。（3）是重视发挥审计等外部机构的监督作用，推动提高会计工作质量。

中海工业近10年来取得的飞跃式大发展，是公司正确的发展策略、不断提升的内部管理水平、良好的外部环境等多方面因素共同作用的结果，财务部门作为公司的核心部门，在帮助企业一步步实现战略目标中确实功不可灭。通过总结探讨财务部门在帮助企业实现总体战略目标过程中的一些有益作法，主要表现在五个方面，即制度建设是基础、财务规划是前提、成本控制是关键、资金管理是核心、队伍建设是根本，切实做好了这五方面的工作，不仅财务管理的水平得以不断提升，而且为企业发展提供了优质服务和有力保障，促进了企业整体发展战略目标的有效实现。

参考文献

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1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

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关键词：员工 发展战略 途径

随着市场经济的快速发展，企业之间的市场竞争日趋激烈化，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足的发展与进步，企业必须制定一个长期的发展战略，指导企业在激烈的市场竞争中稳步发展。但是发展战略要想在企业的经营发展中真正的发挥作用，必须保证其余企业自身的现状及条件结合起来，同时要保证发展战略的科学性和可操作性。要想达到这一要求，引导员工参与企业发展战略的制定，发挥他们的能力与经验，是企业在经营管理当中必须解决的一个问题。

一、员工参与企业发展战略制定的必要性

员工长期工作在一线，对企业发展中的一些细节性的问题认识比较深刻，同时有着比较丰富的工作经验，在这种情况下参与企业发展战略的制定是非常有必要的，主要体现在以下几个方面：

（一）有利于细化企业的发展战略

企业的发展战略要想真正的用于企业的经营管理当中，必须将战略细化成一个个可以预期的任务，并将任务按照性质、目的和要求分配给各个部门或员工当中，转化为具体的工作任务，只有这样才能将其贯彻落实到工作当中。要想达到这一目的，员工的作用是不可忽视的，从企业经营管理的角度来讲，员工虽然不能从宏观上把握企业的经营管理状况，但是却能够在自己的工作范围内了解本岗位或者本领域的实际情况，这一点可能比企业的经营管理者更加了解，如果能够将员工引入到企业的发展战略制定的过程中，利用他们对本职工作及领域内更加深刻的认识和了解，这对于细化企业发展战略，增强战略的可执行性和可操作性具有重要意义。

（二）有利于保证发展战略的科学性

企业的发展战略要想发挥其引导、促进作用，必须保证发展战略的科学性，也就是说所指定的战略必须符合企业的实际发展需要，与企业的发展现状协调起来，同时其中的战略措施具有一定的可操作性，在战略目的上既不能太高、也不能太低，太高了可能会增加实现的难度，影响到战略目的的实现，太低的话虽然能够实现但是可能会影响到企业的发展。将员工引入到战略目标制定的过程中，利用员工的能力与智慧，能够有效的弥补企业领导在一些细节性问题上的不足，保证发展战略制定的科学性。同时，企业领导可以从员工的措施建议当中筛选一些具有可操作性的建议，转化为具体的发展措施，保证发展战略的可操作性。

二、员工参与企业发展战略制定的形式与途径

员工参与企业发展战略制定的形式与途径有很多，在具体的选择上企业可以根据自身的发展需要确定，笔者认为在这一方面要注意以下几点：

（一）畅通员工意见渠道

员工是企业的主人，他们在工作当中对于企业的发展有着不同的意见，他们的知识、能力、创新能力、创造能力是企业经营发展中的宝贵财富。在企业发展战略制定的过程中，企业不需要刻意的征求员工的意见，而是在管理当中建立畅通的员工意见渠道。在这一方面上，除了传统的意见箱之外，还应该与现代通讯、互联网等有效的结合起来。第一，设置员工意见QQ，随着互联网的快速发展，即时通信工具已经成为人们生活当中不可缺少的一部分，大大方便了人们的生活与练习，与传统的联系方式相比，QQ具有即时性的特点，突破了地域对联系的限制，在员工意见渠道建设上，企业要充分利用起QQ，设置一个专门的意见QQ，由企业办公室负责，负责收集员工在企业经营管理上的意见。这种方式具有身份可匿性，员工不使用真实的身份就能阐述自己对企业经营管理的意见，当然也可以以真实的身份提出意见，但是隐匿身份能够帮助员工更高的维护自己的合法权益，避免打击报复等现象的出现。第二，设立员工信箱，员工信箱有两种形式，也就是真实的信箱和电子信箱，真实的信箱除了专用信箱之外，传统的意见箱也是一种重要的形式，这两种渠道在意见收集的过程中都是不可缺少的手段。除了传统的方式之外，电子信箱也是一种有效的方式，在这里企业可以将电子信箱与QQ绑定起来，也可以设定其它专门的邮箱。当然，意见渠道是多种多样的，这里只是简单的介绍了集中，在实践当中企业可以通过别的途径来收集员工的意见，如电话等等。

（二）开展专门的企业发展战略征询意见活动

对于企业来说，企业的发展战略关系到企业的核心利益，对于企业的发展有着重要的影响，发展战略要想发挥其在企业发展中的重要作用，必须符合企业的性质、特点和发展要求，是对企业未来发展的一种长期的、科学的规划。要想达到这一要求，企业必须充分发挥员工的作用，具体来说就是要开展专门的发展战略意见征询活动，在这一方面上要注意两点：第一，将员工大会作为征询意见的一种重要方式，员工大会是企业管理的重要内容，也是体现员工主人翁意识，体现员工的自身发展要求的一种重要的体现，通过员工大会企业可以详细了解他们对于企业发展的意见。在员工大会上，企业应该鼓励员工以单独或者联合的形式提出有关企业发展战略的议案，议案的内容可以不受限制，只要是符合企业发展战略要求即可。对于议案，大会组委会要先对议案进行审核，具有一定创新性和可操作性的提交大会进行审议，并鼓励员工就议案的内容在大会上发表自己的意见，对于通过审议的议案要进行相应的完善，并通过企业制度转化为经营管理行为。第二，开展员工座谈会，员工座谈会既是拉近企业领导与员工之间距离的一种措施，也是一种有效的征询员工意见的有效形式。但是员工座谈会一般比较宽松，不像员工大会那样正式和严肃。为此，企业可以在一些重大节假日期间举办一些员工座谈会，比如说在五四青年节期间，召开青年职工座谈会等等，在座谈会上既要关心员工的工作与生活，也要征询他们对企业经营管理对企业发展战略的意见，将这些意见作为制定企业发展战略的重要依据。

（三）直接让员工参与企业发展战略的制定

企业的发展战略关系到企业的核心利益，对于企业来说这是一项高度机密的工作，虽然发展战略的目标一般都会对外公布，但是战略的实施措施具体内容只有企业的核心管理者才知道，是企业发展中最重要的商业秘密之一。基于保护企业商业秘密的角度，企业一般不会让员工之间参与企业发展战略的制定。但是这并不代表不能参与，实际上一些员工在企业经营管理当中处于比较特殊的岗位，不可避免的会参与企业发展战略的制定，对于这些关键岗位的员工企业可以让他们直接参与企业发展战略的制定。比如说企业的财务管理人员，在财务管理部门即便是一般的工作人员，也会接触到企业发展战略的内容，他们对于企业的整体经营状况有着更加深刻的和全面的理解，因此财务管理人员可以直接参与发展战略的制定。除了财务管理人员之外，企业的关键技术岗位也可以直接参与发展战略的制定。企业的发展战略通常与企业的技术发展密切相关，任何一项发展战略的制定与实施都离不开技术的支持，企业的技术骨干代表着企业的技术现状及未来的发展方向，对于企业的经营管理具有决定性的影响。因此，在发展战略的制定上要利用技术骨干的作用，对企业的未来技术发展及发展战略技术支持进行筹划，保证企业技术发展需要。

总之，员工在企业发展战略上具有重要的作用，企业要重视员工的作用，发挥员工的才能与智慧，保证企业发展战略制定的科学性、可操作性，满足企业未来的发展需要，不断增强企业的市场竞争力。

参考文献：

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企业战略，就是企业各项活动的整合。它是企业在发展中独特、有利的市场定位,在市场竞争中做出取舍,激励企业员工不断进取,不断追求,在企业的各项活动之间建立的协调和统一，是对企业各种战略的统称，凡是涉及对企业整体性、长期性、基本性问题的设计和规划，都属于企业战略的范畴。战略根据时间的长短又分为短期战略、长期战略和永久战略。战略解决的不仅仅是企业要走到哪里、怎么走的问题,同时还要决定着我们应该做什么、不应该做什么。每个企业都有自己的战略，包括我们义煤集团公司也不例外，在我们共同建设美好义煤的发展中，科学的战略决策应成为指导我们发展的重要方略。

一、科学制定发展战略，描绘义煤发展新蓝图

发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略。由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，企业发展战略应具有突出的整体性。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题要更加全面，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。由发展战略的重要性可以看出，发展战略的制定应当科学、全面，体现时代性、先进性，我们企业发展战略的制定也要符合我们的发展实际。要站在全市场、全系统、全国能源体系，甚至世界的角度来看义煤发展的走势，跳出义煤看义煤，跳出行业看义煤，跳出中国看义煤，要充分考虑到市场、国内、国外的发展形势和趋势，着眼于中国和全球制定战略。在发展战略的制定上要大投入、花思路、准确进行发展定位，非常有必要联合科技单位、各大专业院校、战略策划公司等专业公司和实体进行规划，并要邀请专家、协会及知名人士参于，多家规划，取长补短。企业发展规划的制定要兼顾职工利益发展，尽可能的使企业发展目标与职工发展理想相统一，这对企业发展战略的实施有利于在职工中产生共鸣，将更有助于战略目标的实现。

在发展战略的实施中，我们要加大与大公司、大集团甚至跨国公司的联合，加大资源的扩张和占有，增强企业实力，降低企业风险。与著名大企业和跨国公司的联合，不仅引进的是资金、资源，学习的是宝贵的发展理念和管理，更重要的是能煅炼我们与大集团和跨国公司合作的能力，煅炼一批与他们进行对话、交流和合作的人才队伍，能够帮助我们建立国际化管理的制度，规范国际化操作，对我们义煤集团成为国际化公司将有巨大的促进作用。特别是与一些大公司的成功合作还会增强企业在市场上的信誉和实力，引起连锁反应，对企业进一步扩大规模有积极作用。

二、积极推进人才战略，打造百年强势义煤

人才是企业创业之本、发展之根、利润之源。21世纪企业的竞争归根结底就是人才的竞争。目前，就集团公司和各矿人才队伍建设来说，与企业的规模很不适应，高层次人才缺乏和现有技术人员素质偏低情况十分突出，我们迫切需要一大批科技人才、管理人才和高素质的劳动技能人才，人才队伍建设刻不容缓。

在人才战略的实施中，我们应注重内力和外力的综合应用。一是要建立高尖人才咨询制，经常请一些专家、科技学院、人才公司给公司的发展出点子，也可以聘请一部分老专家、行业领导作为公司的兼职顾问，为集团公司提供人才知识和政策上的帮助。人才管理的目标定位要高，涉及专业和行业的触角要长远。二是加强矿处级干部队伍建设。我们需要一支年纪轻、有创新、理论水平高的处级干部，集团公司可以通过专业培训、外出考察、学习交流等手段，加大复合型人才建设，提高矿处级干部的素质和水平，促进矿处级干部队伍知识化、专业化。三是加大科队级干部队伍建设。干部的提拔任用要向知识分子倾斜，向会管理的人员倾斜，提高队伍的知识含量和管理水平。在人才引过程中，要使人才能够合理的分配和任用，建立健全集团公司人才数据库，建设人才交流竞争的平台，依照库存信息进行人才的合理调配和任用。四是加强技术工人培养。我们集团公司技校每年都培养了很多的技术工人，但是结果许多人都不愿到井下一线工作，怕吃苦、怕困难，导致生产技术人员缺乏，后续技术力量不足，是成为制约安全生产发展的关键因素。五是加强队职工队伍团队精神培养。现代的企业不光靠的是人才，更需要的是团队精神。目前，集团公司许多矿井就要相续投产，需要许多相关生产后备力量。如果临时从各矿抽调人员组队，大家合作意识不强，配合不默契，肯定影响战斗力的发挥。如果在各矿进行整建制队伍培养，新井投产时整建制调动，到新单位后可立即投入正常生产，有利于新井的投产达产。

三、优化管理体系，开创企业精细化管理新局面

管理战略是企业管理的总称。管理战略是企业实现生存发展壮大的保证，它是企业按运筹学要求，对管理问题做系统的定量分析，提出最佳的计划，运用人力、物力和财力，达到有效管理的理论和方法。企业的任何行为和运作的监督和规则都称作管理战略，它表现的是精细的管理制度和严密的组织机构、丰富的管理文化。在正确的企业战略确定之后，企业管理就成为企业战略实施的关键。企业管理重点应突出以人为本，以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求实施方案最佳，资源配置最优，企业价值最大的精细管理理念。在工作的实践中，应当以抓好“规划、创新、执行、落实、考核、奉献”六个环节为构架，全面推进管理战略的实施。

⑴是抓规划。企业发展有战略，工作安排要有规划，我们不仅要对企业的发展进行战略规划，而且要对每一年工作进行规划，甚至坚持做到对每个季度、每个月都要有工作规划，使各项工作全部按规划有序进行，便于监督和落实。

⑵是抓创新。首先要进行的是思想创新，树立牢固的科学发展观，用创新的眼光看待问题，用创新的思维思考问题，深刻理解企业创新发展的紧迫性和重要性，从战略的高度去推动企业创新发展；其次是要进行体制创新，利用现代的网络技术和先进的管理体系，建立上下垂直多层的组织结构，加快信息反馈，提高管理效率；第三是要进行机制创新，不断完善创新企业工作的管理制度，建立严谨、科学、完备的管理制度体系，使企业的每一项工作都能细化管理，量化考核，按章奖惩，从根本上提高企业管理质量。

⑶是抓执行。三分战略，七分执行。企业发展目标最终要靠企业员工的实践活动来完成，通过员工的执行力把企业的发展蓝图变成现实，执行力是把企业规划变成客观现实的重要载体。再好的战略愿景,光说不做,是无法实现的。企业就象一个“人”，决策层就是人的大脑，负责思考企业的方向和战略；中层干部就是人的脊梁—神经中枢 ，去协调大脑传达和执行命令到四肢—基层。所以，中层干部执行力的强弱决定着企业发展的快慢，抓落实关键是抓中层，消减工作执行中政令衰减、工作架棚现象，保证各项工作、规划、措施的顺利实施。

⑷是抓落实。抓工作关键在于抓落实。实践证明，工作布置之后，明确责任,督促检查，是保证工作落实的重要手段。要提高工作落实质量，就必须建立健全工作责任制和责任追究制，工作有目标，落实有责任，考核有结果，奖惩有兑现，深入工作实际，抓住工作要点，集中精力一件事一件的抓，一个问题一个问题的解决，一层一层的抓落实，最终把企业的奋斗目标和发展规划落到实处。

⑸是抓考核。目前，对于任何一个企业而言，如何通过绩效考核体系和企业的战略目标相结合，实施高效能绩效管理，推进企业和职工的“双赢”，是企业管理中一个重要课题。无论是对中层干部的考核，还是对基层职工的考核，要坚持做到公开、公正、公平，实事求是，务求实效，加强绩效考核过程的可视性，增强考核结果的可比性，让参与考核的干部职工看着清楚，心里明白，切实让绩效考核起到检查、督促、提高的作用。考核结果要结合工作实际，正确评价干部职工的政绩、业绩，以科学的合理的考核，鼓励大家把企业发展和个人成长结合在一起，把心思和精力用在工作上，用在企业实现可持续发展上。

⑹是讲奉献，大力弘扬煤矿工人的“四特”精神,提出 “弘扬奉献，构建和谐”的工作要求，倡导干部职工立足岗位做贡献,齐心协力谋发展;要通过抓好这六个环节，使企业的管理工作取得了良好的效果，企业管理质量得到了全面的提升。

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关键词：企业战略差异；会计信息；价值相关性

会计信息在企业发展中具有重要的作用，通过充分的利用会计信息，企业决策者可以就信息披露的实际情况进行发展战略的科学制定。换个角度来看，企业战略的差异也会影响到会计信息，主要是因为不同的发展战略关注的重点和发展侧重不同，所以对于信息的价值要求不一样，在这样的条件下你，会计信息就要向企业发展战略上偏移。总之，企业发展战略对会计信息的影响显著，而会计信息又涉及多方面的内容，所以企业发展战略对于会计信息的相关性价值就会发生显著的影响。科学的认识这种影响，并在这种影响的规律下进行发展战略和会计信息的统一利用，企业发展才会更加的顺利，企业风险才能得到进一步的弱化。

一、研究假设

（一）企业发展战略影响企业风险

企业的发展战略对于企业的影响巨大，主要是风险方面的影响。从目前的情况来看，风险影响主要体现在两个个方面：首先是企业的发展战略符合行业发展规划，企业风险相对较小。因为在行业规范的要求下进行企业发展战略的制定，可以更好的对企业进行总体的掌控，而且在行业规范下，相关的法律法规对于企业的监管也会更加的有利，所以风险较小。其次是企业的发展战略越偏离行业规范，风险越大，但是收益也越大。在时间中发现，企业的发展战略如果偏离了行业规范，那么企业发展的竞争对手就会相应的减少，所以发展收益也会较大，但是由于偏离的行业规范，所以一旦出现风险，损失也是巨大的。

（二）企业发展战略影响会计信息的价值相关性

企业发展战略会影响到会计信息的价值相关性，主要是从两个方面来进行体现：首先是战略的极端化所带来的风险会使得企业的净利润的波动性增强，而利润持续性就会受到影响而削弱。在这样的情况下，利用当前的净利润来进行未来净利润的预测，并不能有效的对企业的盈利信息以及发展能力进行评价，所以利润表的价值相关性就会减弱。其次就是战略极端化带来的风险会使得企业的融资成本产生增加。战略极端化会带来两方面的风险，一方面是经营的风险，另一方面就是信息的风险，无论是那种风险，都会提升企业的风险系数，在这样的情况下，企业进行融资就会产生困难。所以会计信息的相关价值性都会得到一定的弱化。

二、研究设计

（一）主回归模型

在进行研究设计的时候，首先就是要进行主回归模型的设计。在主回归模型的设计中，第一步是要对企业的六个关键领域进行资源配置情况的计算。在企业经营中，资源配置体现着企业发展的战略模式，所以对于资源配资情况进行计算实质上就是对企业的发展战略进行综合性的评价和预估，由此判断企业的发展前景。由于六维度的战略设计存在瑕疵，所以由四维度战略来进行主回归的设计。第二步就是要将企业六个战略维度中的该行业年度平均值进行扣减，然后在进行该项指标的标准化处理，由此得出绝对值，这样，企业的战略维度才能保持在行业平均的水平之上。最后就是对企业六个战略指标进行平均值的提取，指标越大，则表明企业在同年度与同行的战略差异越大。

（二）控制影响会计信息价值相关性的其他公司特征

通过已有的研究发现，企业的其他特征，比如财务状况、收入成长性、企业成熟度等都会对会计信息的价值相关性产生影响，所以为了保证研究结果的科学有效，在进行研究设计的时候，对于这些企业的其他特征，必须要进行严格的控制，保证会计信息价值相关性的稳定。

三、样本和数据

（一）样本筛选

在研究中，为了保证研究结果具有科学性，研究的样本就必须要有代表性。在此次的研究中，主要样本的筛选是从沪深上市公司的样本数据中提取。提取初始总样本的年份从2013年开始。在样本筛选中，主要是剔除了一些B股企业、金融行业企业和一些缺失值，最终得到的有效样本具有代表性。在此次的研究当中，设计到的金融数据全部来源于经济金融研究数据库，所以数据的真实性和有效性有明显的保障。

（二）描述性统计

对于数据，不仅要进行筛选，还要进行描述性的统计。对于描述性的统计，主要分为两个方面：一方面是对变量的描述性统计。从描述统计的结果分析中一般可以得到资本市场的企业平均市值以及企业账面净资产的平均市值。从这两方面的结果描述中可以分析企业战略的差异情况，由此可以判断企业发展的战略类型，以及在未来发展中的升值空间和潜力。另一方面的描述是对变量之间的相关系数的描述。企业发展的各个变量之间存在的联系十分密切，这些联系也是会计信息价值相关性的重要体现，所以从这些信息描述当中，可以清楚的分析出会计信息的价值相关性。

四、实证结果

实证结果是本文研究的根本目的，从研究中发现，在进行研究设计的时候，将六维度发展战略转变为四维度发展战略具有较高的价值性，而且在进行了各项变量的控制之后，最终的结果与理论上的结果基本一致，这就表明在企业发展战略和会计信息价值相关性研究的过程中，控制变量具有非常重要的价值。

五、稳固性检验

（一）固定效益回归

在此次的研究中，为了使得结论更加的全面，减少因为公司个体变量的遗漏而造成的影响，所以在进行稳固性检验的时候利用到了固定效益回归的方法。从结果报告的分析中可以发现：当对公司的个体差异进行有效的控制之后，回归结果并不会产生变化。所有者的权益和战略差异度的交互项系数仍然体现为整数，而净利润和战略差异度的交互项系数也继续保持着附属。从综合的结果来看，进行控制变量的结果和主回归的结果基本是一致的。

（二）变换信息指标

进行信息指标的变换也是稳固性检验必须要用到的方法。在变换信息指标的过程中，常见的有三种：第一种是进行战略信息指标的变换。在稳固性检验当中，往往会进行六维度战略差异的构建，但是在六维度中，往往是利用销售费用和无形资产净值来作为广告宣传投入和研发投入的替代变量，而这种替代存在不合理性，所以需要剔除这两个维度进行四个战略维度的构建，以此利用性的战略差异度指标来保证回归结果的不变。第二种就是进行权益市值指标的变化。参照过去的研究发现，在考虑企业年度财务报告从资产负载表日到正式时所需要的时间的时候，就需要将企业的权益市值指标进行更换，然后重新检验和假设，未报告的结果显示出回归结果没有变化。第三种就是盈余持续性指标的变换。由于企业的盈余周期会随市场变化而变化，所以需要对盈余的持续性指标进行变换，才能保证回归结果的不便。

（三）控制企业规模

在稳固性检验的研究当中，有学者认为在向外传递更多的非会计信息方面，大企业要比小企业更强，也就是说企业的规模会影响到款及会计信息的质量。所以从稳健性的角度出发，需要进一步的对企业规模和会计信息的交互项进行控制之后再进行验证假设。通过最后结果的报告显示来看，在未报告的结果显示中，控制企业的规模之后，主要的回归结果趋于稳定。

六、结束语

企业的发展战略差异对与会计信息的价值相关性影响巨大，所以深入的分析具体项目的影响范围和影响方式，对于体现会计信息的价值相关性意义重大。同样，做好这二者的分析，可以使得企业发展战略的制定更加的具有科学性。

参考文献：

[1]刘永泽，孙G.我国上市公司公允价值信息的价值相关性――基于企业会计准则国际趋同背景的经验研究[J].会计研究，2011，02：16-22+96.

[2]王小力.新《企业会计准则》对会计信息价值相关性影响的实证研究[J].中南大学学报（社会科学版），2012，02：106-110+116.

[3]邓永勤，康丽丽.中国金融业公允价值层次信息价值相关性的经验证据[J].会计研究，2015，04：3-10+95.

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关键词：企业；战略发展；相关要素；有效途径

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）05-0027-02

随着我国社会经济的不断发展，我国企业在发展过程中面临着新的挑战，企业生存局势越来越动荡多变。影响企业战略发展的相关要素较多，企业发展战略是企业各种战略的总战略，现代企业的发展与企业发展战略息息相关，我国现阶段关于企业战略发展的研究较少，在新形势下，如何加强企业发展战略研究，以调整企业发展规划、制定企业发展战略，满足企业发展的要求是当前企业发展关注的焦点，因此，研究影响企业战略发展的相关要素具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对关于影响企业战略发展的相关要素进行了相关思考。

1企业战略发展的基本内涵

企业的健康发展有赖于企业高效的战略管理。企业面对日益激烈的竞争环境，要想在激烈的市场竞争中取胜，了解企业战略发展的基本内涵是关键。下文将从企业战略发展和企业战略规划两个方面了解企业战略发展的基本内涵。

1.1企业战略发展

关于企业战略的定义较多，以美国哈佛大学教授迈克尔波特教授的定义最为常见。波特认为：战略是一种选择（Choice）。包括三个层面的问题：首先，战略就是定位（Positioning）；其次，战略就是取舍（Trade-offs）；其三，战略就是匹配（Fit）。企业战略发展是对企业的全局所做出的根本性谋划，其主要内容包括规定企业发展的战略指导思想、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤及为实现这一战略目标所采取的战略措施等，是一种战略管理过程。它是企业在竞争环境中，着眼于长远利益，为了赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，适应企业内外部形势而做出的企业总体谋划。

1.2企业战略规划

企业战略规划的实施是促进企业发展的关键。企业的战略规划要经过战略制定、战略实施和战略的控制等步骤。一个能与组织结构匹配、能有效实施的战略，首先是能对内、外部环境的全面洞悉，提炼出符合企业现状和发展要求的愿景、使命和目标，在此基础上构建战略的整体体系，包括了公司层、竞争层和职能层的战略设计，通过整合而选择有核心竞争力的战略方案，在实施中促进企业的发展。目前，战略理念已经得到企业的认同。但是，受制于企业原有各种观念的禁锢，以及前期成功的惯性的吸引力，往往在多领域形成误区，阻隔或混淆了信息，阻碍了企业正确的发展战略的选择，严重影响企业的发展和生存。因此，制定企业战略发展规划势在必行。

2影响企业战略发展的相关要素

一般来说，影响企业战略发展的相关要素，主要表现在忽视企业发展的现状、合作竞争的意识较弱、缺乏动态的系统观念、品牌战略营销不完善和人力资源开发不合理五个方面：

2.1忽视企业发展的现状

战略方向的选择与企业自身状况有显著相关性。企业在发展过程中，由于忽视了企业发展的实际情况，往往选择的企业发展战略不适合企业的发展。具体说来，企业在战略选择时没有考虑到企业发展的环境、企业自身的经营状况和经营水平，在进行企业战略规划时没有深入了解社会需求等，贸然进军陌生行业或非关联领域，使企业制定的战略发展规划和企业实际发展速度存在着一定的差距。结果往往由于管理、资金、技术和外部环境不稳定因素等影响，使企业的发展陷入困境。另外，一些成熟期型企业在战略选择时过于保守，漠视企业发展创新的重要性，仍然采用传统的企业管理模式进行管理，显然不适应现代经济社会发展的要求，影响了企业战略发展的效果。

2.2合作竞争的意识较弱

合作竞争从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。从企业的未来发展趋势上来讲，实行合作竞争、联合竞争、协作竞争，是企业未来发展趋势。目前，在企业发展过程中，合作竞争的意识较弱也是影响企业战略发展的重要要素。究其原因，很多企业在发展过程中由于忽视了合作竞争的重要性，更多采用传统陕隘的竞争观念，孤军作战，使现代企业的竞争模式仍然停留在价格竞争阶段，战略发展的选择空间被严重压缩，导致企业发展较慢。

2.3缺乏动态的系统观念

企业战略发展是一项综合的系统工程，关系到方方面面的部门，在企业发展过程中，缺乏动态的系统观念，也是现代企业发展的瓶颈。对企业发展而言，企业战略管理是企业为实现战略目标的一个动态管理过程。然而，很多企业在发展过程中由于缺乏动态的系统观念，在企业的发展过程总抱着试一试的心理，走一步算一步，这样的发展观念，忽视了战略的预见性、导向性和长期性等等特征，使企业的发展无法有序进行。积极转变企业发展观念，树立战略发展的观念，对企业实施动态的系统管理，是企业迫切需要解决的问题。

2.4品牌战略营销不完善

影响企业战略发展的因素中，品牌战略营销不完善，也是一个较为重要的因素。在我国企业发展过程中，企业在职能战略选择和整合中往往处于尴尬的境界。从我国企业发展的实际情况上看，我国企业大多数处于附加价值比较低的制造环节，企业的生存和发展空间狭小，加之企业在发展过程中对产品的认知度不高，没有采取品牌战略营销手段，使所制造的产品在国际市场竞争中难以取得优势地位，很难占领全国市场和打入国际市场。这都是由于企业品牌战略营销不完善造成的。

2.5人力资源开发不合理

人力资源开发是保证企业各项经营正常进行的首要条件。在企业战略发展过程中，人力资源开发不合理严重困扰着企业战略的发展。多数企业在我国当前宽松的劳动力供应市场上，没有重视人力资源管理的重要性，在人力资源开发上不具备健全的用人机制，很多员工的潜力没有完全发挥出来，直接影响着企业工作的效率。有的企业对现有员工没有提供员工上升的空间，无法激发员工工作的积极性，造成人员流动的现象较为普遍，人才较为匮乏。这些都是与企业战略发展的基本理念相违背的，最终使企业在战略选择中迷失方向。

3企业战略发展的有效途径探析

为进一步促进企业的发展，在深入分析影响企业战略发展的相关要素的基础上，企业战略发展的有效途径，可以从以下五个方面入手：

3.1变革企业战略发展理念

变革企业战略发展理念是企业战略发展的有效途径之一。在企业战略发展过程中，应变革固有的企业决策层的牵引力作用，结合企业内外发展环境，确定企业战略发展的核心理念。尤其是在企业战略规划的制定中，要结合本企业发展的实际情况进行企业战略规划的制定，使制定的企业发展规划适合企业发展的需要。如企业可以积极引进先进的企业发展理念，不断优化更新企业决策层和内部员工的企业发展管理，使企业战略发展朝着一个切实可行的方向发展，这是做好企业战略发展的必经之路。

3.2树立核心竞争力的观念

树立核心竞争力的观念，在企业战略发展中必不可少。核心竞争力是现代企业竞争的重要特征。针对企业合作竞争意识较弱的现状，在企业各项资源的基础上，确立核心竞争力的观念，是促进企业战略发展的具体体现。对企业战略发展而言，在企业发展过程中通过整合企业的现有资源，形成具有竞争力的优势产业，适应市场内外环境变化的需要，是形成核心竞争力的关键。只有树立核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，从而有利于多角度地选择企业战略发展方向，推动企业的可持续发展。

3.3实施资本运营发展战略

实施资本运营发展战略是企业战略发展的重点和难点。目前，我国企业大都规模较小，抵御风险的能力较弱。实施资本运营发展战略，可以增强企业抵御风险的能力，使企业在短时间内获得较大的发展。对企业战略发展来说，企业实施资本运营发展战略，可以通过展开企业并购或组件战略联盟的战略来实现。企业通过实施资本运营发展战略，可以扩大市场份额，获取新的技术，进而降低企业运营风险，无论是对企业拓宽国内市场和参与国际竞争都具有深远的意义。例如广东HX公司前几年在发展过程中遭遇规模小、竞争力减弱的问题，通过调研，抓住了珠海RH公司欲寻找战略伙伴联盟的机会，适时实施了资产重组的战略举措，以其在珠海的其他资产入股，从而成为该公司的控股方。之后几年取得重大突破，成为行业内的领头羊，取得显著效益，这就是一个很好的例证。

3.4完善企业品牌战略营销

在企业发展战略中，完善企业品牌战略营销，也是企业发展战略的重要环节。随着企业的发展，要想把企业做大做强，必须在品牌营销上下功夫，使企业从产品经营、资本运营转向品牌运营。对企业来说，品牌价值是企业最重要的价值。企业要重视品牌战略营销的重要性，在扩大企业知名度的基础上，打响企业的品牌，有利于强化企业的美誉度，增强顾客的忠诚度。完善企业品牌战略营销，可以通过结合企业其他资源和能力的相关因素，形成有别于其他企业的独特竞争优势，力求在激烈的市场竞争中占据一席之地。

3.5加强企业人力资源开发

加强企业人力资源开发，可以为企业的战略发展提供必要的智力支持，从而有效地促进企业战略发展。在信息化建设的大背景下，人力资源无疑是企业的首要资源。深入挖掘企业员工的潜力，使之服务于企业发展的需要，是提高企业经济效益的关键因素。在我国企业的发展过程中，要实现企业战略发展，必须重视企业人力资源的开采和利用。加强企业人力资源开发，可以从两个方面采取措施：一方面企业可以对现有员工定期开展专业培训工作，以提高企业员工的专业知识和技能水平；另一方面，可以积极引进专业人才，优化企业整体队伍素质，通过外来人才的补充，形成知识流动、交流，升华到知识的创新，进而促进企业的发展。

4结语

总之，企业战略发展是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。从战略发展的角度看，企业应变革企业战略发展理念、树立核心竞争力的观念、实施资本运营发展战略、完善企业品牌战略营销、加强企业人力资源开发，不断探索企业战略发展的有效途径。只有这样，才能为企业赢得竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，进而促进企业又好又快地发展。

参考文献

[1]张洁，戚安邦.企业创新项目管理能力及其构成模型研究[J].中国科技论坛，2009，（10）.

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[3]潘彩霞.中国企业在国际化经营中打造“核心竞争力”的战略选择[J].世纪桥，2011，（15）.

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关键词：建筑企业；发展战略；战略管理

建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。

一、当前国内建筑企业战略思维的失误

1.没弄清战略的实质

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。

2.不是在规避风险而是在加大企业风险

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。

3.战略焦点失误

大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。

二、建筑企业的经营发展战略

1.竞争型企业发展战略

（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。

2.稳定型企业发展战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3.紧缩型企业发展战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。

（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

三、培养建筑企业的核心竞争力

所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。

1.勇于接受同行业的挑战

在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。

2.人才是企业发展的决定因素

企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。

3.完善管理经营理念

（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。

（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。

（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。

（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。

4.加强企业文化建设

企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。

参考文献：

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随着我国经济的快速发展，人民生活水平的不断提升，在现代企业发展战略建立的过程中，如何建立稳定的战略决策机制，形成优质的战略规划，促进企业进行多元化发展，是很多企业实际操控者都关心的一个问题。因为企业战略的制定不仅关系着企业的发展速度，发展质量，还与企业的产能布局和业务分布有着重要的联系，因此在现代企业发展的过程中建立多元化的发展战略对促进企业发展有着重要的意义。下面就现代企业多元化战略的制定的影响成效进行相应分析，并提出相应的思路，以供借鉴。

关键词：

企业发展;多元化战略;影响成效;问题研究

一、企业多元化发展战略的影响因素

在现代企业发展的过程当中，针对企业自身的管理机制建设相应的战略决策机制对提升企业的发展效率有着积极的推动作用。因为企业的发展战略制定不仅要充分满足企业自身管理体系建设的需求，同时也要根据现有的企业管理机制或自下而上，或自上而下的建立决策信息搜集机制，其机制的建立是要为企业的管理层提供第一手的发展决策信息，满足现代企业管理层信息获取的需要。因为对于现代的企业来说，公司的董事会就是企业的战略决策主体，对企业的发展要积极指明方向，指出企业未来所要走的道路，所以公司的管理层和董事会就要相互协调的制定企业未来的发展战略，也就是要确定企业的战略发展目标，对于企业来说，特别是独角兽公司，没有明确的战略目标企业就像是在恶性气候条件下中的飞机没有自己的导航系统，即使有着高超的飞行技术能避免各种气候灾害，但也会因失去战略目标而坠毁。所以对企业来说，首先要确定自己的战略目标，进而围绕战略目标而展开自己的战略规划。

二、公司董事会对企业战略决策的影响

现代企业的董事会首先代表的就是广大股东的利益，就要针对市场风险、资本风险、风险调控来树立清晰的战略思路，根据对未来发展形式的预估，可控的风险调整来规划出自己的战略目标，尤其是在涉及企业生死攸关的大事上，董事会就更要坚定不移的实施稳妥性的战略规划调控，积极的避免风险，比如，公司的并购重组、对外收购、资本的引入等，要切实的将公司的利益和股东的利益放在首位，防止重大风险的发生。当然，作为作为公司的战略决策层—董事会还要集中性的建立自身的战略决策机制，既要考虑决策机制的果断性，也要考虑决策机制的稳定性，便于公司的管理层有充足的时间来实施东石化的战略决策，从而抓住稍纵即逝的市场商机，积极的创造利润。但是董事会战略决策机制的形成也要考虑到战略决策的科学性，尤其的决策的效率问题，管理层要想积极的创造利润，董事会必须要及时科学的做出战略决策，既要保障企业战略的正确，也要讲企业的战略决策有效的传达下去，促进企业积极的调整发展方向。当然对于一些大型集团或者是跨国公司来说甚至可以在公司的董事会的授权下，建立自身的战略决策小组，只需与公司管理层进行沟通，及时的了解市场信息，对董事会负责即可，这样既能提升公司董事会战略决策的速度，也能提升公司战略决策的科学性，最大程度上维护公司的利益，代表股东利益，促进企业形成良性的发展循坏，创造利润。

三、企业战略信息机制的影响

伴随着现代企业战略机制的形成，在现代企业发展的过程当中建立相应的战略信息决策机制对于提升企业战略决策的科学性，形成系统化的战略规划有着重要的意义。因此企业要依据自身的发展水平，自身的品牌战略和发展战略来加强自身的信息处理能力。因为企业要想发展就需要管理层做出正确的决策，而决策机制的形成就需要管理层获取专业化的市场信息，而企业信息管理机制的建立就是要在满足企业做出战略的基础上对市场信息和竞争对手信息全面的搜集，企业的市场部门为管理层提供最为重要的参考信息的时候，企业才能根据自身的发展状况形成良好的决策机制，做出最正确的发展决策。同时，企业的战略信息决策机制形成也要考虑到企业的发展效率影响，为了提升现代企业的核心竞争力，企业除了要完善自己的市场机制之外，还要根据自身的发展状态来建立内部的战略模式，也就是如何形成正确企业发展战略。因为企业的发展不是一朝一夕的事情，需要多种组织形式来帮助企业做出正确的战略决策，也就是企业自上而下形成优良的自动化战略机制，形成高效的运转体系来满足企业快速成长的需要。因此现代的企业就要从自身的战略发展目标针对原有决策机制进行变革就要以企业战略目标作为基本的出发点，建立相应的战略决策信息搜集机制，让员工以自身的见解作为企业意见的发出点，形成管理层与基层信息决策的有效对接，充分征求基层员工的意见进行全面汇总，整理出科学性的书面报告，放在决策层进行全面的审议，找到正确的战略规划思路，围绕企业锁定的战略目标，形成统一的战略决策，然后将科学正确的战略决策委托于高效率的管理团队进行全面的落地执行，保障企业发展的高效稳定。

四、企业多元发展战略的优势

对现代的企业来说，制定多元化的发展战略虽然在战略决策上会受到一定的影响，但是当多元化的战略被执行而产生效果的时候，也就进一步加强了企业的抗风险能力。多元化的发展战略是要求企业在满足自身主营业务建设上而具备较强的资金实力后来积极的拓宽发展渠道，凭借资金优势来进入到其他的发展渠道上来积极的攫取利润。当然，企业多元化的发展在增强了企业抗风险能力的同时也扩充了企业的体格，不仅企业的发展速度回加快，而且企业的发展质量也得到了提升。所以，在现代企业发展的过程当中形成多元化的发展战略，辅助以高效率的决策机制会从根本上来增强企业的核心竞争力，然企业更好更快发展。

参考文献：

[1]关于企业实行多元化经营的战略思考[J].谢达飞.全国商情.2016(26).

[2]多元化经营的是与非[J].霍立新.中国经贸导刊.2012(18).

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关键词:人力资源;角色;企业;战略

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-03-0056-02

一、人力资源管理部门在企业中的角色定位

一是企业发展战略的合作伙伴。人力资源管理部门应该渗透到企业经营管理的各个环节,人力资源管理部门的发展战略必须符合企业发展战略;在企业战略发展的指导下,制定出人力资源管理部门的发展战略,通过人力资源的战略和政策的制定和实施,推动企业发展战略的实现,为企业创造核心竞争力。在企业计划和发展的过程中,人力资源管理部门应该起着推动和引导的积极作用。人力资源管理部门应该需要花多点的时间去考虑企业发展战略的问题。

二是适应变化的专家。企业由于内部和外部的环境变化,会相应的调整其发展战略和部署。人力资源管理部门应该顺应企业的变化,调整人力资源的战略和决策,更应主动的参与到企业变革中。人力资源管理部门应该确保人力资源相关的政策和措施可以帮助企业去适应变化的需求;在企业变化和变革的过程中,人力资源应该作为一个积极有效的参与者;同样地,企业文化的创建和变革同样也需要人力资源管理部门去带领员工去适应变革的发展。

三是员工的拥护者。人力资源管理部门的发展战略和政策的实施,离不开员工的支持和配合。人员资源管理部门要作为员工的拥护者,在企业内部为员工创造发展的平台和条件,帮助员工共同发展。人力资源管理部门所开发的程序和政策应该尽可能地满足员工的需求;人力资源管理不应该单方面地去进行,而是应该经常花时间去倾听员工的想法,并及时做出回应;如果可能的话,人力资源管理工作应该尽可能地在日常工作中帮助员工去了解他们个人的需求。人力资源管理部门要始终坚信,员工作为人力资本是为企业创造核心竞争力的重要条件和催化剂。

四是企业管理专家。从招聘、选拔、录用、培训、留用、薪酬管理、奖惩等方方面面的工作,人力资源管理不仅应该保证人力资源的政策和措施非常高效的实施;同时,人力资源管理部门应该有很好的控制程序确保有效的监控和管理各项人力资源措施的有效性;在人力资源管理的进程中,也需要有一定的指标去衡量和评价人力资源工作的有效性。在信息高度发展的今天,人力资源管理部门应该去考虑如何通过其他手段或途径(如人事外包)去弱化这方面的职能,使人力资源管理部门能够有时间去承担更多帮助企业实现发展战略的任务。

二、人力资源管理人员实现有效角色转换的途径

第一,人力资源管理团队要有能力去了解现有的和未来的企业发展战略和目标;有效的人力资源管理是具有战略性的,人力资源管理团队必须站在战略的角度通过对员工和客户的满意度/创新/生产率以及企业在社会中的良好声誉等做出贡献而与企业的绩效直接挂钩起来。

第二,无论是员工的流失率还是企业发展中的问题,人力资源应该有能力去提供解决这些问题的方案和应对措施;这就要求人力资源管理人员有很强的分析能力和对事实判断和解决问题的能力,能站在企业的层面去解决员工和企业面临的棘手的问题。

第三,企业变革发展中,难免会存在对人力资源管理的政策/要求和工作设计等产生抵触和不配合的情形,人力资源管理团队应该有能力去克服这些抵触;通过与企业的战略合作关系使得人力资源管理实践统一于企业的战略,对由变革等引起的问题应该具有很强的掌控能力,通过培训/技术认同或工作流程再造等提高效率和降低成本的手段扩大员工对企业的贡献。

第四,为员工的拥护者,人力资源管理团队应该给予员工适时的辅导,就员工所关心的问题提出建议,使得员工的个人发展和企业发展提供共同的平台。对于人力资源管理者来说,员工关注的问题就是人力资源管理应该着重改善的问题,但是必须把它与战略层面相结合。

第五,人力资源管理团队应该有能力去设计和开发适应企业发展的人力资源管理系统,使得人力资源管理更有效。专业的人力资源管理人员应该具备较强的行政管理能力和执行能力,人力资源管理人员应该对人力资源管理实践进行有效地评价和衡量。

三、人力资源管理团队从传统人事化管理转变为人力资源战略化管理评价指标

从10个方面可以评价现有的人力资源管理团队有没有从传统的人事化管理转变为人力资源战略化管理:(1)在向企业内部和外部客户提供增值方面人力资源管理部门做了哪些工作;(2)人力资源管理部门有没有直接参与到企业战略设计和战略执行的过程中;(3)企业内部是如何衡量人力资源管理的有效性;(4)为了帮助企业实现战略发展,应当采取什么样的人力资源管理战略;(5)人力资源管理团队制定的策略和政策是否符合企业战略发展的需求;(6)如何在企业内部对员工进行有效的投资来提高生产率;(7)为企业实现未来的战略发展,人力资源管理部门应该进行的最优的变革是什么;(8)人力资源管理部门有没有帮助企业去赢得竞争优势;(9)要实现企业的战略目标,当前人力资源管理部门面临的最大挑战是什么;(10)如何设计和执行能够提升高绩效工作的系统去帮助企业面临挑战。

四、人力资源管理实践中的企业战略应用

一是工作岗位设计和分析。首要解决的是哪些任务归结到某一特定工作上去,以及需要具备什么样的技能和技巧去完成某一特定的工作或任务。人力资源管理部门在做工作岗位设计和分析的时候,就必须了解企业战略发展中所需要达到的目标以及由此产生的工作岗位要求。

二是员工招聘和选拔。在目前的很多实践中,人力资源管理部门是被动地去挑选员工的,尤其当人力资源管理部门和用工部门产生意见冲突的时候,往往人力资源管理部门会迫于招人的压力而屈服,这就造成原本应该为了辨别求职者是否具有帮助企业达成目标所必须具备的知识/能力和技巧以及其他诸如企业文化的适应性等条件发生了扭曲,而由此造成的对企业的隐性伤害是非常巨大的。

三是员工培训和发展。企业中碰到最大的问题是如何评价培训的有效性,其实这就要求人力资源管理部门能否设计和制定出真正可以帮助企业战略要求的专业培训体系密切相关。培训不需要“锦上添花”,而需要“恰到实处”。

四是绩效管理。为了确保企业的战略目标的实现,就必须要求人力资源管理部门可以设计和制定出定量化的绩效管理体系,使得企业的目标可以层层通过各部门/各团队以及个人目标相结合。

五是薪酬和福利体系。薪酬和福利提醒在战略执行方面扮演了非常重要的角色,有效的人力资源管理团队应该把绩效管理和薪酬福利体系挂钩的方法帮助员工按照特定的目标完成工作。

六是员工关系。很多企业越来越重视这个问题,有的企业甚至为此专门设立了“员工关系”部门,尤其在企业在追求战略目标的今天,良好的企业文化和稳定的员工关系是会起到非常正面的积极意义的。

参考文献:

[1]人力资源管理,约翰 M.伊万切维奇,机械工业出版社,2004.5

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【关键词】企业文化，价值观，精神氛围

企业文化是企业使命、责任、信仰、愿景、价值观的载体。塑造先进的企业文化，是企业赖以生存和发展的内在动力，也是践行“三个代表”重要思想和深入贯彻落实科学发展观的内容之一。对于国有企业来说，如何强化企业文化建设的基本功能，显得十分重要。

一、企业文化建设要有利于凝聚企业员工队伍

邮政作为服务社会经济事业和人民大众的基础产业，员工是企业的主体，企业依靠员工发展，能不能把全体员工的思想很好的凝聚到一起，是企业员工队伍建设的重要内容和推动企业持续健康协调发展的有效保证。强化企业文化建设，凝聚员工队伍，应着重从下几个方面做好工作。

1、努力为员工创造宽松的工作环境。首先要充分调动广大员工的工作积极性和创造性，主动为员工排忧解难，切实为员工创造一个宽松、和谐的工作环境，使员工心情愉快地投入工作；其次要详细了解员工的专业特长和综合素质差异，因人而宜，给员工选择最适合自已的工作岗位，使员工真正感受到实现自我价值的乐趣；再次要以建设学习型企业、知识型职工为导向，引导员工努力提升个人综合素质，为员工创造多种学习培训的机会，使他们不断掌握新知识，增长新本领，提高竞争力，实现自我价值的全面发展。

2、主动关心员工的切身利益。要按照群众利益无小事的要求，经常深入基层了解他们的实际困难，切实改善员工的生产生活条件，使他们安心愉快的工作。实践证明，细心亲善的沟通方式不仅是管理者了解员工的需要，更可以改善企业上下级之间的关系，凝聚员工的向心力，从而激励员工更加自愿地努力工作。

3、善于倾听员工的建议和意见。企业的发展，离不开全体员工的共同努力。实现企业的经营目标，一定要充分调动和发挥全体员工积极性和创造性，尊重和保护广大员工的工作热情。要采用多种措施和办法，经常了解和倾听广大员工的意见和建议。

二、企业文化建设要有利于员工对企业发展战略的认同

企业发展战略是企业文化的重要内容，企业文化是企业发展战略的向导和助推器。随着市场经济的深入发展和邮政经营管理体制的变化，强化企业文化建设，教育员工认同企业发展战略显得十分重要。

1、认真抓好企业发展战略认同责任教育。要有计划的、有针对性对员工进行有效的同化教育，主动向他们传授企业的经营理念和管理哲学，使员工具有企业的价值理念和符合企业规范的行为，通过不断的实践产生对企业价值体系的认同，进而行成与企业价值体系相同的员工个人价值理念。

2、多种措施强化企业科学经营理念教育。每个企业都在自已的经营实践中，行成了一整套内涵丰富的科学经营理念。比如邮政行业，始终坚持把服务公众，取信于民，作为自已企业立业之本；把追求进步，不断创新，作为企业发展的动力；把严密制度、严格管理、严细作风，视为邮政企业的生命线；在企业内部树立行业之首，全国之先的企业志向，营造团结发展、温馨和谐的氛围；在社会上树立可靠、可信、可亲、可敬的企业形象；经营上要以“为用户创效率、为企业创效益为目标”；服务上要严格恪守“用户是亲人，商户是朋友”的道德准则等等。通过经常性的教育，让这些赋有哲学思想的理念成为员工搞好经营、促进发展的共同思想基础。

3、着力加强企业文化建设。要通过企业文化建设，使企业价值观、企业精神、企业战略目标、企业行为准则、企业服务理念深入每个员工心田，使全体员工热爱邮政，恪尽职守，团结协作，诚信服务，奉献社会。

三、企业文化建设要有利于调节企业的各种利益关系。

由于每个人所处的岗位、职务、权限、责任的不同及个人素质、思想境界的高低、理想信念的差异等，从而使人与人之间、人与团队之间、个人与企业之间构成许多相互利益关系。这些关系调节不好，就会影响到企业和谐发展。要调节好这些关系，就需要针对企业员工心态现状营造一种人文精神氛围。员工与企业相互依存，企业发展与员工发展紧密相连，员工因为能够在企业获得发展而留在企业，而企业依靠员工努力工作得到提升发展。

1、企业要重视营造人文关怀精神氛围。一个企业、在文化建设活动中，提倡对他人的关怀具有重要意义。“用希望别人对待自已的方式去对待别人”和“己所不欲、勿施于人”理念的树立，以及对员工个性、权力、劳动的尊重和对弱势员工的帮助、扶持等，都是人文关怀的重要内容。

2、企业要重视营造员工个人发展的精神氛围。一个企业的成功，主要依靠的是人而不是机器，是员工对企业的忠诚度而不是现代科技手段，是如何为每个员工创造能实现人生价值的环境，而不仅仅是提供一个谋生的场所。特别是在现实情况下，员工主体意识从以前的服从集体、为企业无私奉献、将自我消融在群体之中，转化为主张个性独立、自我设计、自我选择、自我实现、自我负责，这就要求企业文化建设战略应充分函盖员工前途的考虑。

3、企业要重视营造文化素养关怀的精神氛围。文化素养的关怀，主要是解决员工思想道德层面的问题。一是消费素养。一个人、一个家庭、一个企业的消费素养最容易显示出他的文化水准。一个企业的消费花在教育、文化活动方面的越多，其消费文化的水准越高，反之，花在满足感官欲望方面的越多，其水准越低。二是创新素养。创新是企业发展的动力和希望。要大力在企业员工中营造有利创新素养成长和生存的环境。三是知识素养。就是建设学习型企业，培养知识型员工，使学习知识成为企业的一种良好风气。四是人生素养。就是教育引导员工坚定树立正确的人生观、价值观、道德观，做新时期“四有”新职工。