人力资源规划的原因范文
时间：2024-02-22 17:57:24
导语：如何才能写好一篇人力资源规划的原因，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词:中小企业;人力资源规划;危机;治理
人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
1 、人力资源规划在企业中的作用
人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因
(1)企业发展战略的多变性与模糊性
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。
(2)对人力资源规划认识的偏差
对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。
(3)人力资源管理的缺陷
企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。
(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。
4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策
(1)促进人力资源规划与企业战略的融合
科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质
加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。
(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。
总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。
参考文献:
[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003
[2] 詹姆斯?W?沃克.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003
篇2
一、研究独立学院人力资源规划的意义
（一）转制及“转设”背景下提升学院应变能力所需。独立学院内外环境发生着重大的变化，如国家有关的教育政策法规的变化、市场人力资源供求的变化、投资方与投资资金的不稳定性、招生政策的变化、学生生源的变化、在校生人数的变化、教职工流动率、人才培养方案的变化等。在这急剧变动的环境里，战略柔性成为学院可持续发展的重要因素。如何增加学院战略柔性呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准备”。表现卓越的企业总是将选择合适的人作为第一要务，他们坚信“如果是从‘选人’而不是从‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”。为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务，也是提升组织战略柔性的根本保障。
国外学者研究认为，企业的目标最终将通过其最有价值的资源——员工来实现，也就是说，人力资源在任何组织中都是最有价值的资源。通过学院的人力资源规划，可以充分发挥独立学院的第一资源即人力资源的作用，建设一支结构合理、数量充足的教师队伍，拥有高学历、高职称、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍。优质的人力资源对于在动态环境中提升独立学院环境的适应性起着重要作用。
（二）实现学院人力资源优化配置。学院内部各种因素也是在不断运动和变化着的，人力资源自身更是处于不断的变化之中。人员流出（离退休、自然减员、调动、开除、离职等现象）会导致员工的减少，其中尤其是学院内部的人员构成中青年教师、青年教辅人员占很大的比例。由于学院存在工资福利体系残缺、科研环境差、片面的用人观以及个人在学院发展受限等的原因，青年教职工们在工作中更多考虑自身利益，不关心教学质量，不关心学院的长远发展，仅仅把这里当作个人发展的一个跳板，独立学院人才流失严重。同时，招聘新人员会导致员工的增加。在学院内部进行的轮岗、提升、职称评定、免职处罚等会导致人员结构的改变。
学院通过人力资源规划，可以认清学院人力资源现状，了解人事动态，并对学院未来人力资源需求供给做出预测，分析供求的差异，为达到学院在动态环境中人力资源需求和供给的大体平衡而采取适当的手段调整供求差异。学院的人力资源规划也是教职工自身的人力资源规划，教职工可以了解自身在学院现在和未来工作中的适用性，明确自身素质与学校目标和要求的差距，从而促使其积极寻求提高自身水平的途径，使其在不断的努力中得到成长。
二、国内外研究现状
（一）相关概念界定。独立学院：按照教育部《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》（转发[2003]8号）文件的规定，是专指由“普通本科高校按新机制、新模式举办的本科层次的二级学院”。
黄英（2011）《YS学院人力资源规划研究》提出：“独立学院人力资源规划是指根据独立学院的目标发展战略、办学特色、培养方案及学院内外部的环境，来预测环境变化对学院未来发展目标任务的要求。在完成目标任务和满足要求的过程中，分析学院在未来教学、科研、管理中对人力资源供给与需求的状况，从而制定相应的政策与保障措施，以确保学院能拥有一定质量和必要数量的人力资源，并使学院与教职工的长期利益保持一致并得到发展。”
（二）国外研究现状。国外对人力资源规划的研究时间比较长，发展也较成熟。美国着名的人力资源专家JameSWalker认为，20世纪90年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来，人力资源规划就是在合适的时间将合适的人配置到合适的岗位，实现组织和个人的共同目标，通过合理的规划，组织能够吸引、培养并开发人才来应对组织所面临的风险和挑战，同时组织给个人提供实实在在的令人满意的职业发展机会。
进入21世纪，从战略的高度审视高校的人力资源规划成为共识，并在实践中得到有效运用。玛格丽特皇后大学、华盛顿大学、西澳大利亚大学是英语国家三个比较有代表性的实施战略性人力资源规划的大学。英国的玛格丽特皇后大学编制了《从2007年到2012年的人力资源规划》，以教师能力发展作为人力资源规划的基本理念形成了与学校发展战略一致的人力资源规划模型；美国华盛顿大学编制了《华盛顿大学劳动力与职业发展和规划》，以学校发展作为人力资源规划的理念是以学校整体战略性发展为目标的人力资源规划模型；西澳大利亚大学制定了《西澳大利亚大学2009～2014年人力资源规划和实施计划》，以组织文化为导向的人力资源规划理念建立了一种学习型组织的人力资源规划模型。三所高校人力资源规划的理念和模式各不相同，但是都在一定程度上促进了高校的发展。（三）国内研究现状。目前，国内关于独立学院人力资源的研究主要集中于人力资源现状分析、问题及对策、激励体制等的研究，但研究工作不系统，对独立学院的办学特色和新机制、新模式的内涵把握不够，并且很少从规划的角度对人力资源进行研究。从实践角度来看，人力资源管理应用在企业中是相对比较发达的，而在行政单位则是相对比较滞后的。
1、独立学院复杂性、不确定性和不稳定性特征的研究。有学者提出：挂靠高校的体制改革的超编富余人员、竞聘落选人员的消化收容，独立学院的人力资源的包袱是越来越重；培养目标的差异，母体高校的教师配备并不能完全适应独立学院的社会化教学要求。
黄小英、黎君的《高校人才资源的隐性流失不容忽视》中提出高校教师隐性流失的原因主要在于教师的收入比较低、分配中存在官本位以及过度的市场化等问题。
当前独立学院面临转制，王慧英（2014）的《独立学院转制后师资管理制度的重构》一文指出，独立学院转制后师资发展面临新挑战：教师队伍的大量人力缺失成为现实；优质教师资源的引进略显艰难，面临相关政策的重大调整。张峰、刘晨的《独立学院外聘教师管理的失范与规制》一文等认为当前独立学院外聘教师管理失范的根本原因在于缺乏对招聘教师缺乏统一规划、独立学院管理人员素质不高以及对相关规章制度执行不力等。
同时，学院正处于深化转型（由学术型向应用技术型转变）期，对教师质量要求提出新要求。杨学义的《高校教师资源配置模式研究》一文认为当前高校教师资源配置存在诸多问题，特别是在学科建设以及教师聘任制的管理方面，故当前教师资源的优化配置应该从学科建设、教师聘任实施全员聘任制以及全社会师资力量共享三个维度进行高校教师资源配置。郝曼的《独立高校师资队伍建设的研究》一文指出：通过对目前独立学院的教师来源情况分析，得出容易导致独立学院师资队伍不稳定；教师队伍的年龄结构和职称结构都处于“中间小两头大”的非正态分布状态，对学院的可持续发展很不利。
2、战略性人力资源研究。着名学者丁维明在《从后台走到前台的独立学院人力资源管理》一文中，应用战略人力资源管理理论，指出随着人事管理理念的变革，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度等为核心的高校人力资源管理模式得以确立。与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式具备动态与前瞻性的特征。对高校人力资源管理进行新的定位，实质就是从后台走到前台，使独立学院人力资源管理上升为整个高校管理的核心。陈梦迁、李杰玲（2011）的《国外高校战略性人力资源规划的探析与启示》一文提出：一种理想的战略性人力资源规划必须把适应型理念和发展理念结合起来，通过合理的手段和技术建构高校人力资源规划，重视战略性人力资源规划的制定执行控制评价和反馈等系统性过程。柳士顺（2007）的《基于战略柔性的人力资源规划》一文提出：“基于战略柔性的人员流程规划不仅依赖于既定的战略，而且还有依赖对未来的分析和判断，它不是一种静态的决策，而是一个随着战略执行要素的不断改变而调整的动态过程。”
三、小结
篇3
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
（一）对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划――人力资源规划――人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
（二）制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
（三）制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。
（四）建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
（五）培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献：
[1]罗伯特・马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,
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[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社，2003（7）．
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析［M］.中国工人
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[4 ]迈克尔・波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001（1）.
篇4
在民营企业里，CEO们十分重视企业的经营规划，但对人力资源规划有所忽略，甚至有的民营企业不存在人力资源规划。任何事情都是靠人去完成的，如果不重视企业人力资源的规划，完成企业的规划和目标是很困难的。
人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配，为下一步整个人力资源管理活动制定对应的要求。它所考虑的不是个人，而是群体。其实质是一种人力资源管理的策略。人力资源规划为企业的人力资源的管理活动提供了具体的指导，它的成功与否直接关系着人力资源管理工作整体的成败。
一、人力资源规划的含义和作用
（一）人力资源规划的含义。
人力资源规划就是一个企业或者组织对其所在环境的人力资源的供给和需求状况作出科学的预测，并根据环境的变化而制定可行的政策和科学的措施，以确保企业在运营的具体情况中获得各种所需要的人才，从而使企业或者组织得到稳定的发展。
人力资源规划的含义主要包含以下几种。
1.分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施，以满足这些要求。
2.在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
3.确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），使组织和个人得到长期的益处。
（二）人力资源规划的作用。
人力资源规划在企业运营过程中起着重要的作用。企业人力资源规划具有预见性及系统性，它可以调整企业人力资源政策和措施，也可以指导企业人力资源管理活动的顺利效进行。具体来讲，主要包括以下几点。
1.人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。因此，其具有有利于组织制定战略目标和发展规划的作用。
2.人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制订各种规划来满足对人力资源的需求。因此，其具有确保组织生存发展过程中对人力资源的需求的作用。
3.人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。因此，其具有有利于人力资源管理活动的有序化的作用。
4.人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激发员工的积极性和创造性的作用。
5.人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。因此，其具有有利于控制人力资源成本的作用。
二、人力资源规划的原则
在进行人力资源规划的时候，我们要遵循以下几项原则。
（一）对企业内外部环境做具体的分析。
人力资源规划需要充分地考虑企业经营环境的变化，这样才可以科学地为企业发展目标服务。内部环境主要是指：企业的内部的经营要素，如企业的经营项目、企业文化、人力资源状况、企业的发展战略、企业的发展目标等；外部环境是指企业外部的大环境，如社会政治环境、社会文化环境、社会经济环境、国际金融环境等。企业的内外部环境都处于不断的变化之中，我们要使得企业能够在这样的不断变化中保持一定的竞争力，就必须在进行人力资源规划时做到科学决策。
（二）力求将企业的人力资源保障工作做到最好。
人力资源规划是企业的一项重要工作，人力资源保障环节又是人力资源规划工作中的核心项目，能够有效地做好企业员工的引进计划分析、辞职概率预测分析、内部轮岗（包括晋升）分析、市场中的人才状况分析、劳动力的供求关系分析才能使人力资源规划工作得以继续和发展下去。
（三）帮助企业员工做好其职业生涯规划。
企业的主体是员工，没有员工也就成不了企业。一味地强调企业的发展是不行的，我们还必须做到使得企业的每位员工都得到发展。企业进行人力资源规划工作的时候一定要考虑员工的长期利益。因此，我们在进行人力资源规划工作的时候一定要帮助企业的每位员工都做好其职业生涯规划工作。只要这样才能够使得企业和员工得到共同发展。
三、民营企业在人力资源规划方面存在的不足
就目前的情况来看，我国民营企业的人力资源管理水平不是很高，很多企业难以用科学的方法去对本企业的人力资源进行规划，继而使得民营企业在人力资源规划方面出现了一些问题，主要表现在以下几个方面。
（一）民营企业的人力资源规划目标不明确。
民营企业的战略规划在制订的时候和国有企业不一样，国有企业的企业战略规划相对来说是比较清晰的，而民营企业的战略规划有时则显得有点模糊，运营目标不明确，发展方向不明了，核心竞争力不知道，人才引进和培养计划根本就没有落实，停留在口号上或者形式上。
（二）民营企业在人力资源规划过程中缺乏有效的沟通。
理论上来说，沟通的过程就是对企业运营目标理解以及相互传达的过程。企业在做运营决策的时候需要一个有效的沟通过程才能够完成。决策的效果如何往往在一定程度上取决于沟通的效果。民营企业在做人力资源规划的时候往往表现出缺乏理性的沟通，仅仅凭借着以往的工作经验和运营总结就制定出方案。没有去认真地调研。这种方案缺乏可执行性的。
（三）民营企业的人力资源部门缺少专业的知识人才。
人才是民营企业发展的根本动力。大型国有企业在人才管理中经常强调人才的经营意识，他们往往通过精细的管理，为企业培养专门的人力资源专家，为实现企业管理的目标去服务。然而民营企业缺少这些专业的人力资源管理人才，所以在制订企业的人力资源规划时便无章可循。
（四）民营企业的人力资源规划缺少科学发展元素。
科学发展就是坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。科学发展观的本质和核心是坚持以人为本。科学发展观是从新世纪新阶段的实际出发，适应现代化建设，努力把握发展规律、汲取人类关于发展的有益成果，着眼于丰富发展内涵、创新发展观念、开拓发展思路、解决发展难题的基础上提出来的。民营企业要生存、求发展的过程也就是树立和落实科学发展观的过程。然而现实中我们发现，许多民营企业没有认真总结过去，没有去认真地分析认识现在和规划将来，其实并不是他们不想这样做，而是民营企业在制定企业战略规划的时候没有加入科学发展元素，与此同时，在做人力资源规划时也就没有融入科学发展元素。
（五）民营企业的人力资源规划没有做到与时俱进。
与时俱进是指准确把握时代特征，始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想、实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承和发展。联系民营企业的人力资源规划我们可以发现：许多企业的人力资源规划没有随着环境的变化而变化，没有随着市场的变化而调整。
四、相关对策
（一）明确民营企业的人力资源规划目标。
若企业的人力资源规划目标明确，并把企业的人力资源日常工作与目标加以对照分析，就会清楚地知道企业人力资源规划的进行速度和与目标相距的距离，如果我们再把企业的运营目标与之结合进行综合考虑，就会得出这样一个结论：企业发展的一个先决要素就是人力资源规划，而人力资源规划的前提则是明确企业的发展战略，之后再去分析到人力资源方面的事项，例如：编制人员需求计划、员工考核计划、员工薪资福利计划等。
（二）建立科学有效的沟通机制。
所谓有效的沟通机制，是指通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将所思所想准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成任务，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即使团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。人力资源规划需要企业全员上下协同，上至企业董事长（总经理）下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。因此，建立科学有效的沟通机制显得十分必要。
（三）注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才。
具有人力资源专业的基础知识和实践经验。所谓人力资源人才，绝不是人力资源全才，只能是某一方面的人才。知识是成为人才的基础。作为人力资源专业方面人才，首先应具备人力资源专业方面专业的基础知识。如果仅有书本知识而缺乏实践经验，或者仅有实践经验而缺乏系统性的基础知识，都不可能成长为人力资源专业人才。我们在企业的发展过程中一定要注重引进接受过人力资源专业系统教育且有实战经验的人才，这样才会使得决策者在编制人力资源规划时做到更准确。
（四）民营企业的人力资源规划要坚持与时俱进与科学规划。
有些民营企业认为人力资源规划是看不见、摸不着的工作，目标不明确，不能产生立竿见影的效果。因此，虽然从大道理上知道人力资源规划很重要，但在实际工作中却总找不到切入点，感到很茫然。那么，怎样才能把人力资源规划工作落到实处呢?我认为人力资源规划，应适应企业形势的发展和社会发展共同的要求，坚持与时俱进的工作方针和工作方法，在人力资源规划求实效上下工夫，始终做到坚持与时俱进与科学规划。
五、结语
人力资源规划工作是为企业的总体发展战略服务的，是企业人力资源管理、企业长期发展的保障，民营企业应该把人力资源规划工作放在日常工作的重要位置。
参考文献：
［1］赵步同，孙文祥，彭纪生.人力资源管理行业差异实证研究――基于苏州地区企业调研的分析［J］.中国人力资源开发，2006.
［2］陈海燕，王小平，赵杉.国有企业人力资源管理存在的问题及对策［J］.许昌学院学报，2009.
［3］刘美岩.浅析国有企业中绩效考评存在问题及原因［J］.大众商务，2009.
篇5
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状，全国公务员共同天地评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1、制定公司人力资源规划的目的
1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2)加强明年公司人力资源合理配置；
3)提高公司用人的计划性；
4)增强人力资源的利用效率。
2、制定公司人力资源规划的背景
1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；
4)上海暂不进行人员的规划工作。
3、差异分析
1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4、制定2003年人力资源规划的原则
1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净，全国公务员共同天地增加人员；
2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6)必须考虑人均效率提高的原则；
7)实事求是原则；
8)根据人员历史数据和现状分析原则。
5、人力资源规划编制的说明
1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配
置的人员数量；
2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1)成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2)项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动
向
项目正常情况下配置人数
3)功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员
等数量）
4)其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）
7、编制规划的流程
8、流程说明
1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度
人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
篇6
关键词：中小企业；人力资源；经济发展
无论是大型国有企业还是中小企业，人力资源管理都是“老生常谈”的话题，然而在新形势下，这一形式的客观表现愈发地证明了业界判断，即人力资源规划已然成为我国中小企业“牵一发动全身”的核心课题，人力资源规划问题如同其企业的财务问题、品牌发展、经营等问题一样，是中小企业实现可持续发展的必备条件。在经济“新常态”与国内经济发展整体放缓的时代下，研究中小企业人力资源规划，从理论与实践的视角对其中存在的问题展开系统阐述，是当前亟需解决的问题。
1 人力资源规划对中小企业发展的重要性
相较于其他中大型企业，中小企业在规模与产业集群上都显得“势单力薄”，企业实现可持续化发展也面临诸多阻碍与限制，受到更多不确定性因素的影响。但可以肯定，国内发展顺畅的中小企业，必然都是非常重视人才引进、知晓如何使用人才的现代企业[1]。
人力资源对于中小企业的重要性，主要可以从三个方面展开论述。一是，人力资源一直以来都是中小企业最具活力，也是最为重要的资源。换言之，人力资源是以“人”为主体的资源类型，而“人”是一切制度设计、经营发展、风险调控等环节的执行者，是企业发展的根本性保障。所以，加强人力资源规划，可以从根本上提升企业人才效能，这也是国内外中小企业管理经营的重点内容，受到业界、学界的一致共识。二是，人才是人力资源规划的重要体现，更是中小企业实现可持续快速发展最为重要的财富，是企业发展的“魂”。创建高素质、专业化、复合型的优秀人才队伍，是中小企业提升发展层次的终极选择。三是，通过引进优秀的人才素质与技能，中小企业能够更快实现健康、可持续发展的道路。
2 我国中小企业人力资源规划存在的困境
2.1 制度不健全、投入保守
当前中小企业研究中，人力资源规划问题之所以层出不穷，关键原因就在于内部规章制度不健全，此外，中小企业对人力资源规划工作的投入非常保守。毋庸置疑，健全完善的人力资源规划制度是解决中小企业发展困境中的一项重要单元，更是推动企业实现规范化建设、塑造核心竞争力的必然选择。制度的健全完善除了设计顶层的规划外，也需要通过实践工作予以证明。而很多中小企业的经营者往往只会把对企业的关注重心转移到生产、经营与营销等眼前利益上，对人力资源的开发、员工管理以及人才培养没有清晰认知。
2.2 管理理念落后
毫无疑问，中小企业人力资源规划的推进，必须要实现职能部门的统一与功能健全，以此体现机构作用。然而，国内众多中小企业内部并没有相应的人力资源开发部门，企业经营者的人力资源管理理念有着很大的滞后。并且，企业内部没有科学、合理的监督部门或意识淡薄，导致人力资源开发工作进行缓慢。
2.3 激励机制运行脱节
现阶段，我国相当数量的中小企业对企业员工、人才的激励仍然存在概念上的理解偏差，部分企业认为所谓激励无非是强调“励”的作用，主要是以“高薪”为运行主体。却不知对一些具备高收入条件的综合性人才而言，其并不只是希望能够取得高收入，更希望可以在企业发展中获得成就感，实现自我价值，与自身对团队氛围的提升。当前，国内部分中小企业往往会片面地采用“薪酬激励”来全面取代多元化的激励手段，由此而来的问题是，片面的薪酬激励已无法获得应有的实效，员工积极性不能获得充分释放，高素质人才能量无法真正转化为推助企业发展的动力。
3 中小企业人力资源规划的推进策略
3.1 创新规划思维
中小企业应当树立起正确的人力资源规划理念，对企业员工管理、全面化劳动力管理、生命周期人才管理等理念具有充分清晰与明确的理论认知，管理队伍应当知晓人力资源相关理论的形成特定历史、文化及经济背景等。此外，需要将人力资源与员工实际问题的观念真正进行落实，以此来提升管理的持续性，保证人力资源管理在现有形态下可以再进新阶，创新规划思维。正确的意识到中小企业实施人力资源规划的目的绝非是为了降低企业的人才成本，而是要从根本上去结合企业发展战略。以企业实情为基点，综合应用人力资源规划办法，实现有针对性的创新运用。
3.2 完善规划制度
囿于现实规模、组织框架及市场地位影响，中小企业要全方位的创设高效的人力资源规划体系可操作性并不大。然而，如若可以结合人力资源管理与企业发展现实，且制订扎实、行之有效的人力资源规划方案，就可以从本质上促进中小企业人力资源规划水平迈向一个新的台阶，可助企业极大地拓宽市场空间。因此，中小企业人力资源规划需要始终贯彻“制度建设”，应当竭尽所能的实现管理的制度化、体系化、流程化，通过完善、健全的规划制度来约束企业各工程的员工，为企业队伍建设和执行力提供坚固支撑[2]。通过建设健全规章制度，能够有利于形成员工工作的协调规范，通过有价值的行为准则来框定企业运行的一切活动，体现团队协作，为企业工作的有效推进提供重要保障。
3.3 健全激励机制
首先，中小企业在发展人力资源规划中一定要形成激励意识，将企业员工看成是企业发展的一项核心资源，需针对员工的真实激励、有效激励，通过情感结合物质的双重激励留住员工。其次，企业不可单方面地把薪酬机制看成是激励机制的唯一手段，对高层次的管理型人才激励，需要尽量以实现其成就感而延伸机制外延。企业经营者还需要利用不同的激励方式相互配合的手段以达到最优体现，例如：可加强与员工之间的沟通，在其有所成绩时给予鼓励，当其出现偏差时予以及时警告，可对员工实施股权许诺激励等。只有通过多元化的激励策略，中小企业员工的工作热情与时效性才可得到更好激发，企业发展才更为蓬勃。值得注意的是，中小企业进行激励机制与约束机制的落实与执行环节，必须要将每项制度贯彻到位，并予以必要的监督、督查，以确保实际效果。
3.4 结合企业文化建设
毋庸置疑，文化建设属于国内外现代企业发展的核心单元，更是企业自身内在价值的体现载体。可以说，企业文化已经被普遍看做是现代企业的重要“软实力”，与其生产、经营、营销等各种实践行为息息相通，共同作用下打造了现代中小企业的完整性[3]。然而，在我国众多中小企业中，相当数量的企业并不关注对企业文化的建设。因此，在推动中小企业人力资源规划的进程中，有必要将其结合到企业文化建设中来，将人力资源规划视作企业文化的一部分，与企业文化共同发展。
4 结束语
综上所述，开展中小企业人力资源规划，需要拥有高素质、高觉悟的管理人才制订、推进、执行，当然，也只有培育与完善了企业人力资源管理机构和体系，人力资源的规划才能有章可循，工作基础才能牢固。只有找出中小企业人力资源管理存在的困境，并引出破解管理困境的策略，才能使研究鞭辟入里，实现务实的研究意义。
参考文献
[1]李建华.浅谈中小企业的人力资源管理[J].现代经济信息，2015，28（02）：93.
篇7
1规划管理内容关于人力资源规划管理的内容，一般包括三个方面:①人员配备计划管理，是对企业员工进行岗位分配，根据岗位要求，结合员工的能力和知识水平等，将其配备到相适应的岗位上，如内部员工的合理流动；②人员补充计划管理，在企业的运行中，由于各种原因，可能会有许多职位空缺，对其进行弥补，可以有效地促进人力资源数量和质量上的完整性；③人员晋升计划管理，是为了进一步实现企业目标，结合员工的整体水平及企业岗位需要对员工的职务加以提升，同时这意味着员工的责任和权限都有所增大，在企业中可起到很好的激励作用。
2规划管理内容关于人力资源规划管理的内容，一般包括三个方面:人员配备计划管理，是对企业员工进行岗位分配，根据岗位要求，结合能够更好地促进企业的稳定，因为如此，可根据当前的变化对企业内部进行调整，保持人员的流动，能够有效避免资源浪费。最后是科学性原则，人力资源规划管理需要结合企业的实际需要来进行，不论是人才的需求还是供给都应采取科学的规划方法对人力资源进行合理规划有效管理，如此才能更好地实现企业目标。
3规划管理程序首先应对市场进行调查，并采集与企业发展战略和经济效益有关的信息，通常有内部信息和外部信息，前者主要有企业的生产经营状况、产品的质量结构及市场占有率、各种设备等；后者包括社会环境、法律法规等。对所采信息进行整理，然后按照企业的实际来确定员工的规划期限，以当前的人力资源为依据，为预测工作准备相关资料。人力资源的需求供给十分重要，对规划效果影响深远，需要较高的技术水平，必须加强重视，这一环节通常会采取以定量为主、以定性为辅的方法对企业未来的人力资源供给进行合理预测。在了解了需求供给的情况后，应及时制定相关方案，采取有效措施，保证供求平衡。最后，应对人力资源规划做出客观评价，通过评价认识到它的重大意义，在反馈的同时，还能对其带来的经济效益进行估算。此外，还需根据实际情况对规划进行修正，协调好内外关系。
二.电力企业人力资源远景规划管理现状及解决措施
1现状电力企业部门众多，结构庞大，工作繁杂，在竞争尤为激烈的今天，其人力资源规划管理有很大难度，若管理不当，很有可能出现某些问题，给企业带来负面影响。市场具有很大的变动性，部分企业的管理制度得不到及时更新，再加上激励制度稍有欠缺，电力企业很有可能出现严重的人才流动，适当的流动性对企业有一定的促进作用，可一旦失控，很容易加大人才资本的投入，而且过于混乱，有违正常竞争的原则。
2解决措施首先应完善人才管理机制，人力资源是电力企业的基本组成，其规划管理对企业的长远发展意义重大，若没有一个良好的管理制度指导约束，很容易出现管理混乱。对电力公司来说，应遵循以人为本的原则，重视人在公司中的作用，加强相关部门建设，建立起一个合理可行的人才管理机制。其次，重视人力资源开发，对员工来说，人力资源开发是其必然的需要，通过开发，可培养员工的专业技能，提升其经营管理水平，从而实现自己的价值；对企业而言，通过开发，可为企业培养人才，有利于提升核心竞争力，从而获得最大利益。员工的工作积极性直接决定着电力公司人力资源规划管理的效果和质量，为提高其积极性，可设置奖惩制度，或建立新的工资分配机制，通过工资的调整调动员工的积极性。此外，实行岗位的动态管理，即结合市场变化定期公布岗位轮换数量，在给员工施加压力的同时，能够不断学习前进，而且此方法还可以给下岗职工一个上岗机会。
三.结束语
篇8
关键词：人力资源；成本控制；对策
1 我国人力资源成本控制存在的问题
1.1 缺乏人力资源成本主动控制意识
目前，我国企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本方面，人力资源成本的控制观念显得十分薄弱，对人力资源成本加强管理和控制尚未形成共识。一是企业经营者忽视了人力资源成本在企业经营中的作用，更侧重于产品价值的实现。二是有的企业领导虽然意识到了人力资源成本的重要性，但在某种程度上还是对人力资源的使用抱着一种稳定的心态，惟恐破坏现有稳定格局。
1.2 缺乏人力资源规划理念
企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本的支出往往存在随意性和盲目性。具体表现为对人力资源规划认识不够全面；缺乏有效的预见性规划，增大了人力资源替代成本；企业所处外部环境变化快，而企业人力资源规划滞后；人力资源补充规划不够全面、调配规划不得当、培训开发规划后续支持不够等，造成企业人力资源成本反而加大。
1.3 片面追求人才高消费现象
企业追求高学历现象已成为时尚，如一些企业不分岗位需要，对聘用人员的学历一律要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位却要招聘大专或本科生，造成现有人员潜在的浪费现象。同时，学历高者必然要求高工资，导致人力资源成本无谓的增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，有些高薪聘用的人才与其创造的价值往往不相符。
2 影响人力资源成本控制的因素分析
2.1 取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。
2.2 开发成本因素
开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。
2.3 使用成本因素
使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。
2.4 离职成本因素
主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
3 加强人力资源成本控制的思考
3.1 加强对人力资源成本的核算
我国现行会计准则，对资产确认有3个条件：由过去的交易或事项所形成；企业拥有或控制；有预期的经济利益的流入。人力资源并不是企业原始自然就拥有的，而是在企业创立之后，付出一定代价取得的，是由过去的交易或事项形成的。对于劳动者本身来说，企业是无法拥有和控制的，不能限制员工人身自由。但是，诙者一旦与企业签订聘用合同，就必须在一定时期内，利用其拥有的知识、技能和管理经验为企业服务，并应遵守该企业的各种规章制度。
3.2 合理的人力资源规划
企业应根据本企业自己的发展战略和经营管理特点制定科学的人力资源规划。首先，建立完善本企业人力资源信息系统，做好企业各发展阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制人力资源取得成本。其次，完善职工职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合在一起，企业与员工的发展目标一致，互为依托、相互促进，有效控制人力资源替代成本。
3.3 企业文化建设
做好员工归属感的创造，重视“无薪激励”，尊重、关爱、宽容职工，多体现企业的人文关怀，提供给员工更广泛的发展空间。创造一个倾听和沟通的和谐环境，充分授权让员工有自我实现的满足感，让员工能兼顾工作和家庭。开展各项活动，增强员工的凝聚力，帮助下属规划自己职业发展蓝图，更能体现出企业管理者的领导能力和企业管理水平的提升，也能更吸引和留住企业所需的人才，从而进一步降低人力资源成本。
3.4 人力资源管理的风险控制
企业应当重视人力资源建设，根据自身发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励等要求；充分认识到人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发管理机制不健全的风险；激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不善的风险；以及退出不当的风险。
4结束语
随着经济的发展，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程；人才的价值，人才的有效利用。使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。
参考文献：
篇9
他所说的问题颇有意思，值得大家共同分析探讨。
脱离战略的职业生涯规划
1.“独木桥”问题
很多国有企业进行职业生涯规划的直接目的，是要打破“官本位”、解决“千军万马过独木桥”的问题，于是在行政管理序列之外，制定了技术发展通道，还有一些企业也为工人制定了技能发展通道。
这种通道设计完成后的结果，是在短期内让大家明确了各自发展路径，有了能力提升的积极性；也有很多人被直接聘任到更高级别的技术岗位上，与行政管理岗位在薪酬上有了一定的可比性，似乎一切都朝着良性的方向发展。而经过三、五年后的一个新的周期，原来的问题似乎又卷土重来了，原本以为会变得高等的“位子”反而开始紧张起来。
2.职业生涯规划成了望梅止渴
如此看来，所谓的职业生涯规划成了望梅止渴，至多是缓兵之计而已。因为不管是多少条通道，岗位的金字塔结构无法根本改变，顶端岗位少、中初级岗位多，这个结构不可能倒过来。除了少数人能够真正得到更高级的岗位，大多数人仍然只能处于金字塔的中低端。也就是说，独木桥变成了两条或三条，只有量的增加，而实质性问题仍然存在。
同时，一旦有了所谓的标准，为了标准的可操作性就必然强调一些定量的指标，在与岗位层级相匹配的工资刺激下，总会有很多员工达到那些标准，而是否真正能够创造出业绩反倒退居其次。于是就出现了开篇提到的问题。
3.根本原因在于战略脱节
究其原因，首先这种所谓的职业生涯规划承担了无法承受之重。很多国有企业的独木桥问题更多地是由僵化的用人机制和缺乏必要的淘汰机制造成的，利用职业生涯规划去解决，只是在一定程度上对问题进行了缓解，并没有触及到问题的实质。
其次，职业生涯规划必须与企业战略紧密结合。换句话说，如果一个企业发展停滞，就不会产生多少新岗位来，因为地就那么多，坑的数量也就那么多。只有企业发展了，也就是地块增大，坑的数量才会多起来。这样说来，前面那家企业的职业生涯规划很可能脱离了发展战略，而单独地规划员工发展。企业不发展，员工发展就没有空间；反过来，如果员工发展了，企业却没有发展又会怎样？
对于国企，特别是某些垄断国企，由于工资水平高于市场水平，即使没有上升空间也不会流向市场，
而是沉淀下来；对于民营企业，员工自然会选择跳槽，庙小是容不下大和尚的。
对职业生涯规划的再认识
1.职业生涯规划的实质是组织与人的动态匹配
由此，职业生涯规划绝不是以单方面地解决员工发展问题或薪酬待遇问题为指向的，而应当是组织与人、企业与员工的基于企业战略的动态匹配过程。
一方面，企业发展战略提出了对人员数量、结构、素质的要求；另一方面员工则从自身角度提出职业发展意愿。职业生涯规划则是对两者进行匹配的过程，即将符合企业战略需要的员工意愿纳入到职业生涯规划之中。在这一过程中，企业战略无疑占据着主导地位。
需要注意的是，企业内部有组织的职业生涯规划和个体的职业生涯规划的含义是不同的，前者是以企业战略为导向，后者则是以个人成功为导向的；前者更多地满足了企业发展中的人力资源需要，后者则是通过个体职业的维持与变更，职务的升迁或职位的变动而获得个人的成功。
2.人力资源规划是职业生涯规划的前提
无疑，我们这里的讨论对象是前者。这样，人力资源规划实际上就构成了员工职业生涯规划的前提，只有基于对企业战略的分析，建立企业人力资源规划，员工职业生涯规划才有落脚点。
但是，由于职业生涯规划相对于企业整体人力资源规划更为微观和具体，它往往落实为每一个员工在一定时间段内的发展层级。因此，可以这样理解：职业生涯规划是人力资源规划的具体执行层面，它是将人力资源规划落地，且综合了培训开发、持续评估和继任计划。在这个意义上，职业生涯规划特别符合当前所谓的“企业关键人才要依靠自身培养”的理念。
讲到这里，似乎可以明确职业生涯规划绝非仅仅是设计若干通道、明确阶梯标准、进行职业定位等孤立性的工作，而应当从系统的角度重新审视和设计。
3.职业生涯规划就是职业期权
企业发展是激励员工工作有效性的前提，这一点仍需特别强调。从企业战略出发的职业生涯规划，不是就目前的企业状况来设计，而是以战略目标实现为标的，这和期权非常类似。期权的激励性是以企业股价上升为前提，而职业生涯规划的实现是以企业发展为前提。不同之处在于，职业生涯规划更加强调组织与员工之间的心理契约。
也就是说，企业必须保证通过人力资源规划和包含了培训开发、持续评估和继任计划的职业生涯规划综合体的运作，推动企业战略的实现，这一路径必须是有效的。如果失效，职业“期权”自然无从兑现。
基于企业战略的职业生涯规划体系
进行人力资源规划。人力资源规划是职业生涯规划的前提，缺乏这个前提，职业生涯规划也就无法与企业战略对人力资源的需求结合在一起。另一方面，只有在人力资源规划的指导下，职业生涯规划才能避免单方面强调员工个人发展需求的问题，实现企业与员工共同发展（如图1）。
需要指出的是，人力资源规划可对人力资源数量、结构方面做出总体性规划，但还必须针对企业内部的关键岗位进行具体的规划，而这对于那些劳动力市场上供应充足的岗位必要性不大。这些关键岗位也是职业生涯规划的重点对象。因此，企业应当首先明确关键岗位的范围，而关键岗位可按照岗位稀缺性和战略价值的高低构建二维矩阵进行分析。
员工评估定向与继任人选拔。替换单法是针对具体关键岗位的人力资源规划的一种有效方法，它针对某一特定岗位明确了在岗人员在未来某一时点的晋升、退休等流动可能，进而根据实现以及该岗位的任职资格特征从员工中选拔继任者。替换单法将人力资源规划和职业生涯规划连接起来，从企业角度看是关键岗位的继任计划、而从员工角度看则是职业生涯规划，这实际上是一个问题的两个方面。
首先，企业应当针对上述关键岗位建立明确的继任人选拔体系――可以看作员工职业生涯规划中的评估与定向，其中既包括选拔标准，也包括评价方法。选拔标准就要求企业建立任职资格体系，其中最核心的是胜任力标准（素质、知识、技能），当然企业也
可以根据需要建立行为标准（工作行为、职业行为）和贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）；评价方法则可采用基于360度的评价方法，组织上级、同级、下级进行全方位评价。这里不做赘述。
构建培训开发体系。通过以上过程即完成了关键岗位的继任人选拔，同时也明确了员工下一阶段的发展目标。这时就需要按照前期评估的结果，针对其与目标继任岗位的差距对继任人进行培训。这就要求企业建立起有效的培训体系，包括培训方法、培训课程、培训资源等，从而开展有针对、有计划的继任人培养和职业生涯开发。
现在普遍接受的观点是，关键人才要依靠企业内部培养，而企业内部培养的主要方式实际上是“干中学”，即有针对性地将一些工作部署给继任人选，或有意识地让继任人选轮岗以获取目标岗位所需的综合能力和经验。企业不可偏废“干中学”的培养方式。除了轮岗，“干中学”还包括诸如组成初级董事会、特别工作小组、部署专门任务等方式。
持续评估与反馈。要对继任人进行定期评估，评估方法与继任人选拔评估方法相同。这种评估除了360度评估，还必须进行针对性的面谈，对其业绩和能力提升进行反馈，听取其意见，并制定下一阶段的能力提升计划。
建立动态调整机制，即对继任人晋升与淘汰。当然，根据评估结果以及继任期的时间进度，对继任人不断淘汰，并最终完成对继任人的晋升决策。这一过程也就是员工实现职业生涯发展的过程。
值得深思之处
首先，职业生涯规划的可实现性的来源是企业发展，因此职业生涯规划必须与企业人力资源规划、进而与企业战略紧密结合在一起。只有职业生涯规划有效支撑了企业战略实现，才能够反过来保证员工职业生涯规划的实现，避免画饼充饥的问题。
篇10
一、人力资源开发与管理的内涵
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
（一）人力资源管理理论综述
1、科学管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派
美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
3、权变理论流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述
1、人力资本理论
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。
第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
2、职业生涯理论
美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
三、人力资源开发与战略规划
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。
（一）制定完整的规划与开发计划
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
人力资源规划与开发应包括以下主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
1、企业内部的经营方向和经营目标
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
2、企业的外部因素
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
3、建立人力资源开发体系
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
①培训开发体系。
②绩效管理体系。
③建立激励体系，保障员工长期利益。
④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。
4、确保企业人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
③本行业其它企业的人力资源。
④本行业其它公司的人力资源概况。
⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
⑥本行业的人力资源供给趋势。
⑦企业的人员流动率及原因。
⑧企业员工的职业发展规划状况。
⑨企业员工的工作满意状况。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。
