财务共享汇报范文

导语：如何才能写好一篇财务共享汇报，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

20__年 ，我所在镇党委政府及分局党委的正确领导下，紧紧以服务地区经济发展为中心，“以食品安全，清理无照”工作为主线，各项工作顺利开展，为地区经济发展做出了积极贡献。现将全年主要工作汇报如下。

一、主动有为、优化服务，服务经济平稳较快发展成效明显

（一）做大市场主体总量，支持经济结构调整升级。认真贯彻落实市局《关于促进市场主体转型升级加快内涵发展的意见》，减免小微企业、个体登记费用。开展“岗位学雷锋、窗口树先锋”主题活动，通过推行上门式服务、一站式服务、职能“AB”角等措施，进一步改进工作作风，提升办事效能和服务水平，降低了登记门槛。主动联合__农业银行，为100余户农户和个体从业人员提供小额惠农贷款200余万元，解决资金问题，促进了农村经济的发展。今年以来，新发展私营企业8户，个体工商户189户，11个农村集贸市场全部进行了企业化登记，规范了市场经济秩序。

（二）拓宽工作思路，提升发展质量和层次。为进一步提升农民专业合作社发展质量，突出地方经济强势，配合分局对全区45家农民专业合作社进行调研，制定了发展农民专业合作联社的工作思路，向区政府上报了《关于促进农民专业合作社联合发展的调研报告》，区政府任区长作出批示给予肯定，为促进农民专业合作社强弱联手、强强联手提供了政策依据。今年共扶持发展农民专业合作社20家，全镇农民专业合作社已达到了80 家。

（三）实施商标战略，提升企业品牌经营意识。依托__镇品牌指导站，先后指导申报地理标志证明商标 “__蓝莓”、“__山楂”、“__连翘”、“__板栗、”“__核桃”目前5件商标已初审公告，我镇涉农地理标志证明商标数量已达到7件，在区县行列中名列前茅。

二、突出重点，推动科学监管

（一）将食品安全监管和无照清理工作引向深入。我所始终以“食品安全监管和清理无照工作”为工作主线，将食品安全监管和清理无照工作引向边远街道，深入村庄内部。在人员少、监管力量不足的情况下，理顺工作机制，在人员和车辆安排上合理调度。同志们深入每一个街道、每一个村庄、每一个业户，走遍了辖区每一个农村大集。

在20__年，辖区规范完善食品安全四项制度的业户128家，先后2次代表分局接受市局的食品安全及消费维权工作评审，受到上级认可。

（二）加大执法力度，维护市场秩序。按照分局统一部署，围绕政府和群众关心热点问题，先后部署开展了6次农资专项检查、食品、农产品专项检查，房地产市场专项检查。规范校园周边环境专项行动、儿童服装、玩具专项检查、假冒“娃哈哈”饮料等多次专项整治行动，共查处涉及食品案件 10 起，农资案件20起，有效维护了农民的合法权益，推动了农业的发展，红盾护农。大力推动推行网络交易监管，对辖区企业网络经营行为全面规范，建档立卡。加大网络案件查处力度，共查办网络虚假宣传违法案件3 起，净化了市场经济秩序。

（三）进一步发挥社会辅助网络建设的作用，依托“一会两站、工商工作室、流动工作站”，广泛开展“12315”五进活动，宣传消费知识，提升维权意识，切实维护了消费者的合法权益。一年来，成功调解消费纠纷24起，受理12315咨询50余次。在4月份成功调解的中石村40余村民集体投诉事件，被《齐鲁晚报》报道。百姓对工商工作越来越信赖和支持，工商的权威逐渐树立。

三、优化服务，助推经济发展

（一）加强和企业联系，为企业解决实际困难。20__年，我所走访辖区村委30余个、企业100余户，争取地方对工商工作支持。认真听取企业意见，收集和反馈企业、村委建议21条，先后为淄博朋鹤橡胶有限公司、淄博__众力金属制品厂等单位解决扩大注册资金问题，为企业持续发展、规模壮大提供了基础保障。为下瓦泉村农业合作社提供帮扶指导，协助南沙井村委开发种植项目20余亩，年增经济效益40余万元，使30余户农民脱贫致富。

（二）创新服务方式，为地方发展提供高端服务。4月份，组织企业、农民专业合作社负责人30余人，到寿光参观考察20__年第十三届寿光蔬菜博览会。6月份，为解决农民夏种困难，联合农业银行，为100余户农民和农资经营业主发放贷款200余万元。

（三）高度重视商标和有机农产品地理证明商标工作，创建了有机农产品“品牌指导站”。并依托品牌指导站，先后指导注册了“__蓝莓”、“__山楂”等5件地理标志证明商标，4件涉农商标。

在以后的工作中，我们将依托品牌指导站这一平台，切实发挥工商职能，做好行政指导，探讨利用品牌指导站建立服务有机农业发展长效机制，服务地方有机农业发展。

回顾一年的工作，虽然取得一定的成绩，但还存在不少缺点和不足，离领导要求还差很远，新的一年同志们决心，攻坚破难，锐意进取，创新特色工作，为促进辖区经济社会平稳较快发展做出新的贡献。

2013年工作思路：

一、认真贯彻学习党的十会议精神，强化党的政治建设和组织建设，强化党风廉政建设，提高队伍素质，提升工作能力。

二、充分 发挥工商职能，为地区发展保驾护航：

1、发挥地区经济特色，大力发展农民专业合作社经济。加快探讨农民专业合作社联社的登记工作，力争年内实现突破，注册1-2家合作社联社，以此推动农业经济的发展。

2、大力实施商标战略，挖掘农产品潜力，加大辖区注册地理证明标志商标的力度，推动农业发展。

3、着力培育以地理标志证明商标为核心的产业和龙头企业，发挥“品牌效应”，农业增效，农民增收。

4、培育发展工业品牌争创著名商标。

篇2

一、强化组织管理，压实工作责任

一是进一步理顺管理体制。按照省、市卫计委关于进一步理顺基本公共卫生服务项目管理体制的相关文件精神，出台了《关于进一步明确基本公共卫生服务项目职责分工的通知》,成立了由卫计局局长任组长,财政局、卫计局相关人员组成的公安县国家基本公共卫生服务项目领导小组，设立了项目管理办公室，由基妇科牵头，疾控科、规财科、中医科、行政审批科等5个相关科室参与。建立了由县疾控、妇幼保健院、综合监督执法局、中医院、精神卫生中心等5家单位组成的专业指导团队。各乡镇卫生院也相应成立了项目工作专班和服务指导团队。全县形成由项目领导小组牵头，项目办组织，各职能科室协调，团队参与指导，各乡镇卫生院、社区卫生服务中心(站)、村卫生室为主体实施的基本公共卫生服务组织管理体系，形成了统一管理、分项负责，统分结合、整体推进的基本公卫服务工作模式。

二是进一步优化项目方案。根据省市下达的基本公卫工作任务，结合我县实际，由项目办草拟全县总的实施方案，相关科室和单位分线制定本线实施方案，内容包括项目工作组织管理、年度工作任务、分项经费预算，具体工作要求等。经项目领导小组初审后召开实施方案讨论会，由5个相关科室负责人，5家县级公卫指导团队负责人、项目业务指导专家、乡镇卫生院项目负责人对方案逐条进行讨论和研究，提出合理的意见和建议，最后形成定稿，确保方案合政策、接地气、可操作。各乡镇根据县方案出台本乡镇工作方案，将项目任务及资金实行预算分解到村、社区、落实到人，预算编制完成后上报到项目领导小组审核后执行。

三是进一步规范项目管理。县项目办在项目管理模式上做到八统一：实施方案统一讨论、项目预算统一审核、基础表格统一样式、宣传资料统一印制、季度督导统一开展、整改意见统一反馈、考核标准统一制订、考核样本点统一抽取。通过全县统一的管理模式确保了项目的平衡开展以及项目开展的质量，2018年，基本公卫年终考核最好的乡镇任务完成率达98.57%，最差的乡镇任务完成率也达到了91.09%。

二、夯实基层基础，提升服务能力

一是加强阵地建设。截至2018年底，全县共有13家乡镇卫生院建设了独立的公卫部。争取省政府债券资金5055万元投资建设251个村卫生室，基本实现了全县所有村卫生室产权公有化。

二是加强队伍建设。我县要求每个乡镇卫生院直接从事基本公卫服务项目工作人员不得少于10人，全县共配备公卫人员196人。在加强乡镇公卫人员队伍建设的同时，进一步严格乡村医生准入和退出机制，今年共招录乡村医生22人，办理到龄退休 15 人，选送16人到十堰卫校进行乡村医生定向委培，进一步保持了乡村医生队伍的稳定。多层次开展乡村医生培训，提升乡村医生业务水平。2018年共选送20名贫困村村医参加市级培训，县级集中培训乡村医生325人，五大督导团队对公卫人员一年进行二次以上集中培训。每个乡镇开展本乡镇乡村医生业务培训达12次以上。

三是加强信息化建设。2018年，县财政列支1850万元启动公安县全民健康信息平台，在平台上开发了家庭医生签约服务系统，将签约、服务、考核纳入信息系统管理，初步做到了三个实现：一是实现网上签约。二是实现网上服务提醒。三是实现网上签约数据统计。后期将根据县、乡、村三级工作需要，适时调整和完善开展基本公卫、诊疗、转诊等相关服务内容并全部实时导入签约对象个人健康档案。

三、注重督导检查，严格考核结账

  一是督导检查经常化。县直督导团队按工作任务和工作进展到各乡镇进行培训指导，审核把关各类上报数据，开展季度督导并不断改进督导考核方式方法、及时发现问题并提出整改措施，项目办根据督导情况下发季度督导情况通报，确保问题发现及时、整改到位，促进全县公卫水平整体提升。                    

  二是考核流程规范化。为确保考核标准公开、统一，在考核标准的制定上走三个程序：首先是分线制订、然后是集中审订，最后是召开专题会议解读。为确保考核质量，在考核方式上坚持三个原则，即坚持数量加质量、线上加线下、平时加年终相结合的原则进行。

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关键词：新会计准则 上市公司 财务报表

在国际经济贸易的发展过程中，会计因素扮演着一种相对重要的角色。在经济全球化的发展进程中，会计审计工作改革，成为了维护国家正当经济利益、深化国际经贸合作的重要措施。在对原有的会计准则进行修改的基础上，产生的新会计准则，成为了促进企业改革深化、构建现代市场体系的重要措施。在对新会计准则对我国企业未来的发展所带来的影响进行探究的过程中，我们有必要对这一准则给上市公司财务报表问题带来的影响进行探究。

一、新会计准则对原有会计准则的修改

新会计准则对上市公司财务报表的影响，主要指的是会计准则中的修订内容对上市公司财务报表问题所带来的影响。在对这一问题进行探究之前，我们首先需要了解新会计准则中的修改情况。在对新会计准则探究的过程中，我们可以发现，修改后的基本原则在对重要性原则、谨慎原则等原则条款进行保留的基础上，主要对可比性和一致性等问题进行了强化。新会计准则的具体内容来看，国家对原有会计准则的修改主要表现在了以下方面，首先，在存货准则方面，新准则让以企业最早购入原材料的存货价格为主要参考依据的“先进先出”法，代替了最近购入原材料的价格为基础的“后进先出”准则。第二，针对房地产企业的发展问题，新准则对投资性房地产的相关内容进行了强化；第三，新准则对原有准则中的非货币性资产交换问题，也做出了一定的修改，资产交换的商业实质和换入（出）资产的公允价值在新准则中得到了关注。除此以外，新准则还对债务重组、财务报表的合并准则等问题做出了一些修改。

二、新会计准则对上市公司财务报表的影响

从新会计准则对上市公司的影响来看，新会计准则对存货流转环节中的“后进先出法”的取消，并没有对上市公司的财务报表带来一些较为重大的影响（这一问题给财务报表所带来的影响主要局限在一些使用“后进先出法”的上市公司之中）。从其他准则他给财务报表带来的影响则主要表现在了以下几个方面。

（一）“公允价值应用”的影响

在会计学领域，公允价值计量模式是主要指的是企业在对资产问题和负债问题进行处理的过程中，以市场价值作为主要计量属性的会计模式。从企业自身的实际情况来看，在对这一计量模式进行应用的过程中，企业未来现金流量的价值，也可以作为资产和负债的主要属性。在新会计准则对历史成本的基础计量属性问题有所放弃以后。企业可以通过公允价值的应用，来对自身的经营利益进行调节。但是在公允价值的应用过程中，非货币性资产交换问题也成为了上市公司违法操纵自身利润的工具。对此，在会计准则调整以后，有关部门仍然需要对上司公司的监督管理工作进行强化。投资者在进行投资的过程中，也需要对上市公司利用非货币性资产交换方式进行操纵利润的行为进行防范，以免企业的违规行为给自己带来不必要的损失。

（二）财务报表合并方式的修改，给上市公司财务报表带来的的影响

在新会计准则中，合并财务报表问题是建立在母公司与子公司之间的整体财务状况之上的财务报表。母公司与子公司组合而成的企业集团的整体经营成果和整体现金流量，是企业集团财务报表中反映出来的重要信息。在旧的会计准则的影响下对于一些在企业集团中所占比重小于10%的子公司和一些从事金融业务等特殊业务的子公司，是不必纳入合并财务报表的合并范围之中的。但是在国家对原有的会计准则进行修改以后，财务报表合并范围的扩大，对企业集团整体的财务状况和现金流量带来了较大的影响。在会计准则调整以后，一些所有者权益为负的子公司的债务问题，成为了母公司需要解决的问题。公司股东也无法借助自身的股权，对公司的财务状况进行粉饰。这让新会计准则成为了保障上市公司报表的真实性的重要工具，在调整后的会计准则对母公司与子公司的合并报表的精确度提出更为严格的要求以后，上市公司需要对关联交易问题给合并报表带来的影响进行弱化处理，这就使得上市公司母公司与子公司之间的交易往来呈现出了较为频繁的特点。在调整后的会计准则的影响下，子公司与子公司之间也表现出了交易频繁的特点。这种特点在制造业和商品流通型企业中表现得更为明显。这样，在会计准则调整以后，工作强度较大的问题，就成为了财务人员在日常工作中需要面对的一个问题。

除此以外，在会计准则调整以后，针对上市公司子公司会计政策与母公司会计政策存在差异的问题，准则要求子公司要依照母公司的会计政策，对自身的财务报表进行调整。在一些上市公司存在跨行业经营的情况下，新会计准则对上市公司报表合并工作的难度有所提升。

（三）债务重组处理方法给上市公司带来的影响

在原有的会计准则中，上市公司的债务重组收益是可以被纳入上市公司的当期损益之中的。但是在国家对会计准则进行调整以后，上司公司管理人员会注意到这样的一个问题，在债权人做出一定让步的前提下，债务人所获得的利益只能计入让其收益之中。这就使得一些因无力清偿债务而濒临破产的公司在获得债务豁免以后，可以在很短的时间内进行提升自身的每股盈余。对于一些处于债务人地位的上市公司而言，会计准则的调整，让债务重组对公司当期利润和每股收益的提升起到了一定的促进作用。在将债务重组收益纳入当期收益以后，在上市公司只有在债务人真正发生财务困难的情况下，将债务方面的让步纳入到重组收益之中，这就对上市公司对这一措施的应用起到了一种规范作用。

三、结束语

对存货准则、非货币性资产交换准则等内容的修改，是新会计准则对原有会计准则进行调整的主要表现。新会计准则的出台，对公司的内在价值并没有实质的影响。上市公司在对自身会计观念进行创新的基础上，对自身的内部控制机制进行完善，是应对新会计准则的有效措施。

参考文献：

[1]崔一博.新会计准则对上市公司财务报表影响的探讨[D].吉林大学，2006

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企业不管组织形式如何，都可能围绕不同的产品、地域或客户类型形成孤岛。企业通常会因为战略调整而重塑组织形式。比如，全球能源领域的佼佼者法国企业ENGIE最近把自己的业务重心从产品（能源、服务，基础设施等）转为区域，这样能够更好地为其经营区域内的客户服务。但这样的重组仍然无法排除孤岛。破除孤岛化的关键在于确保不同部门之间的横向协作。

我们可以通过硬线连接和软线连接两种方式达到横向协作的目的。矩形组织结构属于硬线连接，因为在矩形组织结构中，管理者的两名上司共同承担着责任，需要为他设置目标，监督、评估他的表现，确保他的发展。比如，业务部门的采购经理须同时向部门领导和企业的采购主管汇报工作。

软线连接更多是以非正式、志愿、临时或一次性的组织形式出现，比如临时的多方特别小组，年度企业统筹规划，咨询委员会，中央协调小组或者企业内的知识管理系统。举个例子，美国油田服务企业Schlumberger依靠自己的知识管理体系实现跨地域、跨产品的专业技术共享。

我们会说这不是一个“二选一”的问题。鉴于硬线连接应该有限度、明智地被运用，因此它和软线连接方法一起，在管理工具的舞台上占有一席之地。以下是五条实用的指导方针。

有目的地运用

矩形组织结构不应该是默认选择，只有当两个条件成熟时才适用。首先，急需不同部门或者团队的中层管理者在重大的商业事件上密切合作时。比如，当某个区域的财务经理必须和该地区下属子公司的负责人紧密合作时，将每个子公司的业务主管纳入矩形组织结构就很有意义，因为如此一来，他们不仅须向各自的子公司负责人汇报工作，同时还须向区域财务经理汇报。第二个条件是当软线连接无法满足合作需求时，应当采用矩形组织结构。比如，如果你处于一个相对稳定的企业，国外相对自治的子公司在销售标准或者纯本地的产品，那么一个类似季度“域协作委员会”组织才能满足要求。

避免内在冲突

矩形组织结构内出现矛盾的可能性和组织部门息息相关。比如，区域和职能部门在一起产生的矛盾就比区域和产品部门少。原因很简单：区域和职能部门有更多互补之处和目标，区域和产品部门则不然。如果区域和产品部都有损益责任，也都要通过管理相同的因素（人力资源、客户关系、价格水平等等）来提升业绩，那么他们就会把冲突带入矩形组织结构中。因此，当确定矩形组织结构中的角色和职责划分时，应保证各方有内在理由去合作而不是竞争。

限制广度与深度

一个矩形组织结构中可能会包含两个以上的组织对象（比如，产品+区域+职能）。但是，由于两个部门已经很难管理了，因此最好能将组织对象控制在两个。棘手的问题是要从企业内部哪个层级开始实行矩形组织结构。我们建议避免嵌套。继续之前提过的管理子公司的例子，嵌套意味着风险经理需要同时向矩形组织里的子公司负责人和区域风险经理汇报，而区域风险经理反过来还要向区域财务经理汇报。仅仅是理解这句话的意思就已经挺费劲了，更不必说实践起来会有多麻烦。

不要敷衍

之前的三点都是呼吁大家谨慎使用矩形组织结构。一旦你选择采用矩形组织结构，那就一路走到底。不要再区别看待虚线汇报和实线汇报，前者往往不太受重视。在矩形组织中，管理者应该均衡运用这两种汇报方式――也就是各占一半，而不是三七分，甚至更悬殊的比例。同样，不要对下级管理者设定目标体系和绩效评估敷衍了事，只让两位上级中的一位来管理。那些会减损矩形组织根本理念的信息或者实践绝对要不得，因为矩形组织就是依靠它的公信力才能发挥效果。

例外情况才向上级汇报

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对此，这半年来，财务部在公司领导的支持和帮助下，在其他部门的有效配合下，以企业效益为中心，围绕部门年度工作目标和重要任务，全体财务人员共同努力，力求做到及时准确完成核算工作，为公司经营发展做好监督服务;真实反映公司财务善、经营成果，为领导经营决策提供依据。现就上半年度实际工作总结汇报如下：

上半年工作总结：

一、认真做好20xx年年终决算工作

年终决算是一项比较复杂和繁重的工作任务，主要是进行帐务清点，盘点公司的经营状况，考核各项目经济指标。同时也是向银行、税务部门提供公司一年来财务状况的重要文件。本年度的财务报表内容包括公司各项经济指标完成情况、费用开支情况。全面反映了公司的经营状况、债权债务、资本结构。为2011年度的绩效考核、经营责任目标考核工作提供了真实可信详尽的数据信息。财务部将根据公司领导的经营思路，不断积累经验，提供更加详尽的财务数据。

二、积极配合事务所做好汇算清缴工作

在规定的时间内向税局报送年度企业所得税纳税申报表，并汇算清缴，结清应缴应退税款。 报送的资料包括年度企业所得税纳税申报表纸质资料和电子数据。税务师事务所针对企业所得税，对我公司全面审核后出具了企业所得税查账报告。

三、高新技术企业所得税的申报及资格认证

对于研发项目，符合国家规定的高新技术企业资质，为享受所得税减少xx%的优惠政策，对外提供了09-xx年的申报资料，包含研发的材料、人工、固定资产折旧等。

四、合计利用社会资源，为公司的运转筹措资金，以达到公司资金链正常运转。

五、成本控制

成本核算会计积极配合采购部核数定价，并开始提供质量成本报表，以控制产品成本，也方便与销售公司配合核价工作。

六、积极学习公司企业文化及新颁布的《员工手册》、《考勤制度》、《管理干部诫勉谈话制度》三项制度并严格执行。

开始实行每天轮流召开早会的制度，并填写保留会议记录，每位员工在早会上及时汇报工作完成情况以及安排计划当天的工作内容，即达到了团队间有效的沟通，又使工作得到更好的衔接。对于新进员工，根据每个人的特点进行及时合理的安排及调整，使之得到更多锻炼机会;同时推举参加公司的各种文艺活动，使之增强团队凝聚力。

七、不断完善会计电算化，使财务工作又上一个新的台阶

为建立规范的公司帐套体系，对会计科目、核算项目、费用项目的设置根据各个部门的实际情况进行设置，为今后税务部门、审计部门进行帐务检查做好前期工作。目前财务软件操作人员都熟练掌握了财务软件的应用与操作，并可使信息流实现数据共享，这不仅为财务人员节约了时间，提高工作效率，还大大提高了数据的查询功能，为财务分析打下了良好的基础，使财务工作上了一个新的台阶。

八、认真做好常规性财务工作。

每月工资的发放及五险一金的缴纳工作;每天面临大量的资金支付、费用报销、记账、票据审核工作，同时配合采购部核数、销售公司核价等工作;做好大量的会计报表资料、银行资料、以及税务申报的资料;每月凭证的整理归档保管等工作，在这最平常最繁琐的工作中，财务部能够轻重缓急妥善处理各项工作，及时为各项经济活动提供有力的支持和配合，满足了各部门对财务部的工作要求。

对日常的财务工作流程熟练掌握，能够做到有条不紊、条理清晰、账实相符。从原始发票的取得到填制凭证，从会计报表编制到凭证的装订和保存，从经济合同的归档到各种基础财务资料的收集，都达到了正规化、标准化。收集、整理、装订、归档，一律按照财务档案管理制度执行，深化了财务基础工作，使得财务部成为公司的信息库。

九、不断学习，以此提高部门员工的业务技能水平和法律意识

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财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。

1.1战略方面

基于企业的业务战略，结合最佳实践和行业特点，规划财务组织未来的整体定位和角色。通过财务共享中心的成立，实现从核算型财务向决策型财务的转变，逐步发挥财务作为战略性业务伙伴、高效业务处理者、公司风险管理者的作用。随着共享服务中心的成立，企业的财务职能分成了3部分：集团总部财务规划和管控职能、共享中心财务交易处理职能、当地财务支持和分析职能。首先，在横向上需要清晰地界定财务共享中心与其他财务职能的关系。总部财务行使财务管理高级职能，为当地财务部门和共享中心提供财务指导及风险控制。财务共享中心通过集中化、标准化财务交易处理，为总部财务、当地财务提供各种财务核算服务和常规报表分析。当地财务部门作为业务的伙伴和共享的延伸，为总部财务和共享中心分别提供重要的决策支持信息和专项财务分析数据。其次，在纵向上也要清晰划分财务共享中心与当地财务的职责。根据实施财务共享中心的成功经验来看，并不是所有的业务都可以集中到财务共享中心来操作，只有流程中重复性高且操作标准的交易处理和核算业务可以集中上收到共享中心，充分发挥共享的规模化优势和协同效应。对于一些与前端业务紧密联系的工作（如问题发票的跟进、原始单据的扫描和传递等），仍然要保留在当地的财务部门，既保证与供应商的及时沟通，提高业务响应速度，同时，也发挥财务对业务流程的监督和决策支持作用。

1.2流程方面

在进行共享流程的优化时，必须遵循完整性、先优化后共享、提升管控兼顾降低成本、可操作性4个设计目标和原则，建立分类清晰、条线合理和授权有度的财务业务一体化流程。首先，以RACI模型为指导，确定各流程的横向审批条线，以及相应条线的职责。流程的审批条线主要指汇报线、专业线、内控线。汇报线通常是靠近业务发生端的部门负责人，对于业务发生的真实性与合理性进行基本判断，拥有流程决定权。专业线通常是归口管理部门负责人，以及公司分管副总，对于业务有专业的判断以及统筹的安排，也赋予流程决定权，各专业线审批人员参与流程的程度根据重要性原则授权。内控线通常指财务部门负责人，根据公司总体运行情况对重要事项执行最后的财务控制，初期只赋予审核权不决定流程结果。各内控线审核人员参与流程的程度根据重要性原则授权，且授权级别相对专业线授权审批级别有一定的依存度。其次，在横向审批线条搭建基础上，实现流程纵向审批授权的设置。根据不同流程的属性、发生频次和金额占比，确定各层级的金额授权标准。对于金额小、频次高的申请，尽量简化审批流程；对于金额大、性质特殊的申请，通过增加审批层级加强对流程的风险控制。这样，既兼顾了流程的审批效率，同时也提高了流程的审批管控力度。通过端到端的流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。

1.3人员及组织

在设置财务共享中心人员和组织时，需要考虑组织结构、工作职责、能力和技能、人员构成比例、组织规模、薪酬及福利、绩效评估6个方面的内容。下面，重点从组织结构、人员构成、组织规模3个方面进行分析和介绍。首先，是财务共享中心组织架构的设置，常见的方案有3种。一种是基于职能的结构设置。这种设置方法的优点是专业化强，最大程度发挥共享服务中心内外部的协同效应和规模效应。但是，也存在缺少客户关注的缺点。一种是基于客户/服务的结构设置。这种设置方法的优点是更加贴近客户，强调服务意识、提供地域化/特定客户群的流程。但是，也存在协同性差、规模效应和标准化程度低的缺点。一种是组合式结构设置。结合财务共享中心内部各小组的业务特点，综合考虑职能和客户服务因素的分组方式。这种方法的优点是综合了职能式组织架构和面向客户组织架构的优点，在贴近客户的同时也加强了协同性，发挥了财务共享中心的规模优势。在实际操作中，更推荐第三种组织架构设置方案。其次，是财务共享中心人员构成和比例的设置建议。在财务共享中心建立初期，可以通过征调试点单位人员和抽取项目组人员到共享中心进行工作。在财务共享中心进入成长期后，可以逐渐增加外聘人员比例，作为未来财务共享中心人员扩充的主要来源。随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例，最终实现财务共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。第三，是财务共享中心未来组织规模估算。财务共享中心FTE（全职人员）估算方面总体上可以分为两类：一类是交易量大且工作性质重复的纯事务处理工作，可以通过交易量和生产率两个指标进行全职人员的估算。另一类是交易量有限且工作性质重复性低的工作，对于这类工作在进行全职人员需求估算时，经验重于计算，很难用公式合理地进行计算，通常需要综合考虑职责分工、工作量平衡等因素。

1.4系统和技术

成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。

1.5设备及选址

财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括政府的政策支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。

2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议

实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。基于实施财务共享中心的经验，总结财务共享中心实施过程中可能面临的潜在风险及应对策略主要有以下几个方面：

2.1应对企业变革管理不够深入的风险

财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。

2.2应对企业人员转型和人员流失的风险

实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。

2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险

标准化的业务流程，以及各种管理数据的统一，是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。虽然在共享建立之初企业已开始着手建立标准的操作流程，但是，由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同，标准操作流程可能在分（子）公司的执行情况并不理想。另外，在流程优化和改进时，由于缺乏业务人员的参与，流程改进方案不能满足业务的需要，导致流程方案不能有效地推进和执行，出现了流程管理制度执行不力的问题。因此，在实施中要坚持最大限度整合原则，尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合；在进行实施和流程迁移时要循序渐进，先易后难，渐次实施；争取获得各分支机构、人员的支持；控制流程并时刻关注是否需要进行调整；充分考虑可能发生的情况，制定应急预案。

2.4应对信息系统整合不到位的风险

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常规审计项目往往局限于某个单位，审计结果反映的很多是个性问题，而不是普遍性、倾向性问题。而审计调查要高度重视外部关注的敏感领域、影响公司管理和效益的重点环节及高风险点，将可能形成“发热点”、“出血点”的领域和环节纳入审计重点，优先立项，及时安排，化解风险。某大型国企按照“突出重点、监督到位”原则，增强大局意识，科学安排审计项目，主动作为，加强对核心业务领域的监督检查。该公司多家子公司均在省会城市设立办事处，但这些办事处的管理游离于企业管理之外，属于管理盲点，亟需摸清现状，为领导决策提供服务，因此公司总部审计部予以立项，按照“摸清情况、分清责任、揭示风险、提出建议”的总体要求，总部审计部成立审计组，组织开展各单位驻省会办事处管理审计调查，摸清各单位驻省会办事处经营管理现状，分析存在问题，评价经营风险，提出加强驻省会办事处管理建议，促进规范管理。

2多管齐下管控审计过程，提升审计调查质量

2.1统筹运用审计资源

按照统一部署、分级实施、层层负责原则开展专项审计调查，推行实现项目统一立项、方案统一编制、调查统一实施，成果统一应用、问题统一整改，从组织形式上实现上下步调一致工作格局。

2.2周密部署审计调查

充分了解与调查事项相关的法规政策制度，调查对象的财务隶属关系、主要业务流程、资金管理使用的基本情况。制定内容细致操作性强的审计调查方案，明确调查事项的范围、内容、工作步骤、人员分工、时间安排等，特别要明确关注重点和调查方式。

2.3灵活运用调查方法

要运用灵活多样的审计调查方法，跨地域、跨单位、跨部门开展调查，做到自查和互查相结合，全面调查和抽样调查相结合，远程审计和实地走访相结合。采取听汇报、现场抽样、查资料、问疑点、关联数据比对、信息系统档案查询等多种方式，开展内控测试、风险评估、分析性复核，充分利用各类信息系统，利用网络开展在线审计，进行数据查询和挖掘，根据调查情况绘制各业务管理的流程图，大量收集审计调查证据，揭示经营管理薄弱环节，节约审计时间和审计成本，提升审计工作质量。

2.4总结提炼审计调查报告

通过横向纵向对比分析调查结果，发现存在的普遍性、倾向性问题，分析问题要切中要害，要从大量的财务数据和非财务资料中归纳出规律性，分析问题产生的主观原因和客观原因、历史原因和现实原因，挖掘问题根源所在，形成审计结论和审计建议，既要提出堵塞工作漏洞及薄弱环节，解决实际问题的具体措施，又要注意标本兼治，健全内部控制措施，优化业务管理流程。

3某大型国企驻省会办事处审计调查的做法实例：

3.1自查与全面审计相结合，调查结果准确、完整

审计调查按照统一部署、分级实施、层层负责原则，由公司统一立项，各单位自查，公司审计部在各单位自查的基础上对各驻省会办事处开展全面现场审计调查，并形成调查报告。在审计调查中采取了听汇报、现场抽样、查资料、问疑点、数据比对等多种方式，进行了深入细致的调查分析，报告详尽反映驻省会办事处总体管理情况，内控制度建设与执行，资金安全管理，资产和产权管理，劳动用工及薪酬福利管理，费用报销管理，债权债务管理，损益情况。

3.2制定标准化调查流程，加强横向对比分析

审计组统一编制调查资料清单和调查表格，全面覆盖驻省会办事处涉及的资金、资产、人员等关键信息。通过各单位自查摸清各单位驻省会办的管理模式和管理现状，为开展现场审计工作打好基础。由于本次审计调查涉及所有地市单位，对同类业务或事项采取横向对比分析，同时综合考虑各单位特殊因素，使审计组快速找寻审计突破口，有效提高审计效率。

3.3现场审计与远程审计相结合，有效节约审计成本

针对审计资源不足问题，创新建立远程审计与现场审计结合工作机制，将审计项目分为在线远程核查和现场审计两个阶段。在线远程核查阶段，审计人员通过业务、财务等信息系统，远程对被审计单位财务收支、人力资源管理等进行全面核查，记录风险点和疑点。现场审计阶段，由审计组将有风险点和疑点的业务记录表发送至被审计单位，要求被审计单位准备资料，并开展现场审计。在实践应用中，审计时间较以往节省15天，审计人员减少3人，差旅费、住宿费及交通费等节约近3.99万元。

3.4促进项目信息资源共享

在督促检查审计进程的同时，通过电话询问、定期报告、疑难解答等方式掌握各小组在调查中的方式方法，发现的典型问题，借助QQ群会话、收集审计典型案例等活动载体，为信息共享构筑交流平台，不仅提高了审计人员业务水平，也为审计结果的真实、全面、准确性奠定了基础。

3.5建立审计质量控制责任制

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全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标。根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。因此，实施全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于，明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各项责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

二、全面预算管理系统的主要特点

1，预算系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。

2，预算编制过程灵活，既支持在一个会计年度内分阶段进行编制，又支持跨年度编制预算。也可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。

3，支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。

4，灵活的功能权限和数据权限的控制，使不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限。保证系统和数据的安全性。

5，支持预算表之间的推演，可定义表间的勾稽关系。

6，可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。

7，预算执行数据被动采集干其他业务系统，可直接与其他系统共享，实现事前预算和预警，事中控制。

8，预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析等多种分析，满足预算管理的需要。

从编制预算开始，公司管理的核心思想就得到了充分体现。公司整个预算体系的数据从企业人工和费用开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少。最后所有数据都汇总到现金收支上来。三张会计报表中最终形成的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要“做假”就很难，大大加强了总公司的控制能力。

通过全面预算管理系统，公司对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了对下属单位的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在公司内部形成了上下一致的合力，推动了公司的高效运转。

三、搭建有效的全面预算管理体系

要建立全面预算管理体系，首先明确预算编制原则。一是以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施：二是有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡：三是要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高：同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。

其次要有组织保证。其运行流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督等。

1，预算准备。总公司财务部门根据公司整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元、对各部提出年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。

2，预算编制。业务单元财务部门根据业务战略需求并参照总公司要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核等工作，形成年度预算报告，并报送总公司财务部。

3，预算分析。总公司财务部门对各业务单元和各部报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制总公司整体年度预算报告，上报管理层和董事会。

4，预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向总公司总经理和董事会进行汇报并接受质询，总公司管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。

5，预算审议。总公司总经理和董事会根据整体战略，结合总公司财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考总公司管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。

6，预算监督。公司及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。

四、改进措施

全面预算管理是一个不断思考和改进管理的过程，特别是通过管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管如此，目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，需要进行以下几方面的改进，才能推动企业管理的进步。

1，聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。

2，减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的目的是战略的落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价的目的是达到超越历史、瞄准标杆，这种评价是导致自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引导业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。

3，强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，业务单元不再被静态的预算目标匡住，更为重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题的尽快解决及提高适应性，由此引导企业去研究市场和把握市场。优化内部流程。就是说，不是用预算管理来限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，实现战略目标。

五、有效实施全面预算管理的对策

1，树立正确、科学的全面预算管理理念。全面预算管理是加强集团公司内部控制的重要手段，要实施有效的全面预算管理就必须树立正确、科学的全面预算管理理念：无论是理论界或是实业界，对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差。比如：把预算管理仅仅看成预算编制，或者把预算管理仅仅局限于财务部门，当作其控制费用的工具，由此严重影响了预算管理的功效，从而较严重地遏制了企业实施全面预算管理的内在动力，导致了不少企业纯粹为了应付上级或外部的压力而作预算，使预算管理流于形式。因此，要想使全面预算管理制度真正得以推行且能切实提升企业的管理水准，首先必须正确解读全面预算管理的概念：全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书，全面预算管理是公司管理的重要组成部分。

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一、建筑行业经营管理的特点

1.流动性突出

建筑施工企业涵盖面非常广泛，其工程项目分布点多、面广、线长，分支机构分布省内外，甚至世界各地，施工项目的流动性十分突出。施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置变化而整个转移生产地点。同时，从事施工活动的项目经理部也是变动的，即非常设的。一个项目结束时项目经理部随即解散，新项目开始时，新组建的项目经理部也即组成并工作。人员的变动，包括管理人员和施工人员的变动是经常的。

2.建筑工程生产周期长，施工成本控制难度大

施工项目周期通常超过一年，有些隧道、桥梁、超高层建筑工程施工期甚至长达三至五年，整个工程全周期成本与期初成本预算相比会存在较大变动。建筑材料价格在项目周期内也会可能存在较大波动。在不同的行业和地区施工，涉及的行业、地方法律法规的要求不同，人工成本和施工要求也不同。这些特点决定了施工企业在成本控制上存在较大变数，难以完全仅依靠期初预算控制，对成本过程控制有较高的要求。

3.会计核算管理的特殊性

建筑业一般按单项工程为对象核算和控制成本，但是如何在施工过程中及时准确的归集责任成本却是一个难点。因为建筑施工企业实际经营中存在项目间主辅材混用、施工机械设备折旧分摊、施工人员交叉作业等特点，属于开放式生产经营，导致人财物等责任成本难以准确归集，给财务成本精细化管理增加了难度。

二、企业财务管理存在的问题

1.财务管理观念落后，对财务管理在企业管理中的作用认识不足

许多施工企业比较重视商务合约的签订、施工进度的达成率和工程质量的管理，认为抓好运营是关键，忽视了财务管理的重要性，认为财务部门属于后勤部门，主要工作限于付款、报销、发工资之类的文案工作。对财务管理观念认识不足，没有意识到财务工作贯穿于企业管理的全过程。财务管理在经营分析、资金运用以及经营风险监控等方面的作用，多数企业未给予足够重视。

2.财务管理制度不健全，财务监督职能弱

虽然大部分施工企业都有自己的财务管理办法，但要么内容过于简单，往往侧重于成本费用支出类及审批流程等制度规定，要么不够科学完整，对于预算管理、资金管理、资产管理、财务分析等为企业带来价值的工作没有充分落实。有的施工企业财务制度规定形同虚设，往往是公司领导一支笔制度，无法发挥财务监督职能。

3.项目成本控制难度大，责任成本难以落实

成本核算对象的划分在实际管理中存在材料混用、施工人员混合作业，项目成本间难以准确精细的核算。成本核算对象周期长，责任成本难以落实到人。很多施工企业对成本预算的制定和实施流于形式，普遍存在成本预算和成本控制两张皮的现象，而由于工程的现场环境、施工条件和工期的变化，导致材料价差、设计变更、签证变更、施工纠纷等方面与初期工程预算差异较大，难以做好动态成本控制，最终可能造成亏损。

4.资金管理不顺畅，应收账款回收风险大

施工企业的特点是施工地点不固定，造成资金分散，影响了资金的调配和使用效率。一边是下属单位资金闲置，沉淀严重；另一边是新开工项目为保证工程正常进行筹集资金，增加融资成本。

另外由于工程款项往往数额巨大，结算纠纷较多，以及对甲方的资金实力缺乏及时监控，容易造成较大资金回笼风险。一些企业对工程款催收不及时，未建立相应的应收账款管理制度和资金回笼奖惩机制，造成资金占用和呆坏账的发生，易产生严重的经营风险，影响企业运营。

三、加强施工企业财务管理的对策

1.财务管理工作与企业经营紧密结合

在企业实行经营责任制下，财务管理工作不能仅仅作为管理者的出纳角色，而是要以企业经营目标为工作的出发点，追求企业价值最大化。为此，要将企业的运营纳入财务管理的内容，积极参与经营决策，将财务管理融入企业生产、经营全过程中。在管理层和横向部门会议上，在项目资金安排、成本控制、审批授权、内部控制流程上起主导作用，及时针对财务问题提出建议和解决办法。

2.建立科学完善的财务制度体系

对于内部经营责任制，目的是明确企业、管理层、员工三者的责权利关系，达到三方共享经营成果。而对于财务管理工作，要结合经营责任制中的各项考核指标，尤其是财务指标，如年度营业收入、经营利润率，资金占用成本、费用控制率等指标，建立与之相适应的财务核算规范。财务核算是实现经营责任制的基础工作，在核算科目的设立，核算成本项目、成本要素的设置都要考虑责任成本的要求，及时准确实现财务数据的动态获取。财务核算的设置不能闭门造车，要与业务部门沟通配合，使之能够提供核算所需的基础数据。要建立项目责任成本动态控制、责任成本精细化核算、资金监控、监督检查制度等一系列财务管理措施。在制度建立上，要涵盖企业经济活动方方面面，从人员委派、薪酬制度、物资采购、招投标等方面要加以规范。此外，建立制度是为了企业运行有法可依，但最终制度能否得到有效执行才是制度的最终目的。为此，企业高层尤其是主管领导要营造良好的制度氛围和文化，率先成为制度遵循者，并对违反制度的行为建立有效的制约机制，保证各项财务制度的有效落实。

3.实现责任成本精细化管理，严格控制成本和费用开支

责任成本在财务上的体现，就是按照经营责任制方案的要求，在核算上要求各部门在申请各项成本费用支出前，必须分清其成本所属核算对象和责任归属。在实际操作过程中，为避免成本相互混用造成成本核算不清的情况，所有工程项目都必须纳入责任成本管理范畴，不能存在考核 和不考核项目同时并存的情况。在各项成本要素核算时，责任成本管理要分解到位，保证人工、材料、机械设备、周转材、项目管理等成本要素都能独立核算到经营承包单元，避免出现项目间成本项交叉混淆，财务主观分摊的情况发生。同时要求现场管理人员主动做好人、财、机的需求计划，避免物资相互借用和人员交叉混合作业发生，充分调动员工的成本控制积极性。

4.建立信息平台，做好财务经营分析

经营责任制下，建筑企业责任项目多，承包人员对财务数据准确度和及时性要求高，这对财务精细化管理提出更高的要求。对此，除了指导业务人员提供准确的成本数据基础资料和对财务人员加强培训外，还要建立与精细化管理相适应的信息系统，以保证各项经营责任制下的财务基础数据，能够在一个统一的信息平台及时记录完成，并形成实时动态财务数据报表。这样可以保证经营责任的各项数据能够按月及时与经营责任人核对沟通，对数据差错得以及时发现和修正，以确保数据准确性和及时性。要形成财务分析汇报机制，定期将动态经营财务数据完成情况向管理层汇报，找出偏差和存在的问题，做好动态指标过程管控，提高项目经营管理水平。

5.加强资金集中管理，建立应收款回收制度

财务管理活动的核心之一是资金运营，资金是企业的血液。通过资金集中管理，可以有效防止资金闲置，提高资金的流动性，转部分外部融资为内源性融资，减少了融资规模，降低了资金成本，改善了企业资本结构，同时还实现了企业对资金的有效监控。

同时，要高度重视现金流管理，企业要树立“现金为王”的经营理念，以现金流来作为经营责任制考核的重要内容，加强现金流分析预测，严格控制现金流入和流出。建立应收账款管理制度，对工程款资金回笼绝对额和时间设置专项考核，作为经营责任制中财务指标考核中必要的重要节点，按月做好应收账款账龄分析并汇报管理层，对可能发生的呆坏账要及时汇报，并能落实责任人。对于材料、人工和分包工程支出，按重要性和金额大小建立分级授权审批制度，严格控制各项支出，将现金流管理贯穿生产经营的各个环节。

6.加强财务内控工作，建立持续监督机制

施工企业要加强财务内控工作，除了进行全面的制度建设，同时要对各项财务管理制度执行的有效性进行监督。尤其是在经营责任制下，各项考核指标与个人利益息息相关，更需要对各项财务数据进行独立审核。施工企业点多面广，持续监督必不可少，要把内部审计和财务监察相结合，在财务管理上形成全方位、立体式的安全防护网。这样对经营责任制下的建筑企业，兼经营管理的积极灵活性和财务监督管理为一体。

四、结束语

财务管理是建筑企业管理的重要组成部分，也是建筑企业健康发展的重要保障。高质量的财务管理工作，包括健全的财务管理制度，精细化的责任成本核算规范，及时准确的财务分析，高效的资金运用水平，有效的财务内控监控体系。在企业实行经营责任制下，加强财务管理能有效增强企业的竞争力，为企业带来可观收益，实现企业价值最大化，为企业快速、健康、可持续的发展保驾护航。

参考文献：

[1]宋胜利：建筑企业财务管理存在的问题、影响因素及管理对策.经济研究导刊，2009（09）.

[2]肖芳林 仇俊林：加强建筑企业财务管理的对策研究湖南工业大学学报，2009，（7）.

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【关键词】集团企业 财务共享 风险 防控对策

一、集团企业实施财务共享的风险特点

首先，风险存在于财务共享实施的整个过程中。实施前对实施财务共享前提条件的判断、确定共享目标、选择共享模式、地点，实施中对人员的安置和转型、流程重新设计与整合、系统的研发与建设，实施后是否衔接顺畅、人员的培训与发展、流程是否存在执行和操作问题等都充满风险。

其次，风险涉及范围广且变革因素多。集团企业实施财务共享的主体一般存在财务职能机构多、核算重复性高、财务人员多、系统和流程不统一、各地税务环境差别大的特点，因此实施的风险体现在整合流程、建设系统、财务人员变革管理、业务变更、外部法律环境和税务环境等多方面，重新调整难度大且变革因素多。

最后，客观风险和主观风险共存。集团企业实施财务共享时，客观风险和主观风险共存，其中客观风险来源于财务共享模式本身的特点以及外部法律税务的宏观环境，例如票据大量集中核算、出错率高，流程链条加长造成风险发现时间晚、票据流转频繁等；主观风险来源于实施财务共享的企业主体风险意识、应对能力、人员沟通和管理的能力等。

二、集团企业实施财务共享存在的风险及防控对策

（1）战略规划风险及防控对策。战略规划主要进行对财务共享实施前的准备和规划，该过程存在的风险主要包括业务范围界定不合理、计划准备不足、风险认识不足、模式与目标选择不合理、选择地点不恰当、资金投入风险等。

战略规划风险的防控可以从如下方面着手：一方面，引起高层重视，做足前期准备工作，加强整个过程各个组织和人员的风险意识，循序渐进地实施变革，例如建立风险管理小组，提高风险管理职能组织或部门的地位，加强对风险问题的宣传与研究，充分倾听与融合各部门意见，形成上下联动机制。另一方面，以战略目标为起点来充分做好评估，根据实际情况采取财务共享中心与财务部平级或安排在总部财务部之下的模式，如果评估结果不能满足实施前提，例如集团企业资金不足、规模太小、缺乏专家和经验、信息技术水平落后，那么也可适当考虑外包（BPO）方式。

（2）组织管理变革风险及防控对策。组织管理变革是实施财务共享引发的组织层面变革，该过程存在的风险主要包括业务变更不适应、组织内部冲突、制度制定不合理、组织结构调整不恰当、服务水平协议不合理等。

组织管理变革风险的防控要重点做好如下工作：财务共享后的组织结构划分与分配上，要着重从核算与管理分离的特点出发，结合自身情况，加强前端的会计监督作用，合理调整组织结构，划分组织职能和职责，可设置业务财务岗位，使财务充分融入业务；在组织管理上要以客户需求为出发点，增强中心人员的服务意识，营造良好的服务质量环境，注重双方互动，对意见反应较强的客户要加强沟通和协调。

（3）人员变革风险及防控对策。人员变革是针对财务共享后财务人员的转型，该过程存在的风险主要包括人员工作性质枯燥、人员发展不合理、人员变革抵触、人员沟通难度大、人员操作风险等。

笔者认为，人员变革风险的防控重点在于：实施财务共享的前期宣传和人员安抚工作做到位，并持续进行后续理念的宣传，消除人员抵触心理；加强财务人员与业务人员双向知识培训，加大对不规范操作人员的惩罚力度，将错误单据、错误支付与绩效考核挂钩，加强对舞弊行为的惩罚力度，定期安排检查；健全人员考核办法，从财务共享的目标出发，设计具有价值创造性的绩效指标体系，比如运用平衡记分卡、六西格玛法等先进管理工具。

（4）流程变革风险及防控对策。财务共享改变了原有以部门设置为中心的情况，而向业务流程为中心转变，提倡流程的规范化、标准化、统一化和精简化，该过程存在的风险主要包括新旧流程衔接不通畅、流程标准化统一与设计部合理、新流程应变力不足、流程后续优化跟不上等。

流程变革风险的防控可以从如下工作入手：财务共享使流程标准统一，容易导致部分环节出错而引发全流程出错，因此要加强关流程事前预防，结合企业经营特点充分识别关键节点风险，比如资金支付环节，审核单据环节，可设置多层次审核方法、提高审核人员素质等措施从源头遏制风险的发生；及时解决流程执行问题，加强对执行过程中的服务跟踪，例如对债权欠款问题，应包括前期客户信用调查、信用标准批准、欠款情况分析、以及该过程中客户态度、服务评价，并进行其他疑难问题和售后服务等详细的记录与分析，将全过程控制系统嵌入财务共享工作中去。

（5）税务法律风险及防控对策。实施财务共享使本应由下属单位各自进行属地纳税和税务管理的情况转移到财务共享中心，因而造成税务法律的外部风险，主要包括税收政策选择风险、税务政策反应不及时、税务稽核难度大、法律法规风险等。

税务法律风险的防控对策包括：①建立柔性税务管理平台，例如系统中可增加对国家与各地税收政策的及时更新功能，能根据不同地区税务要求出具不同的报告。②在业务部门设置税务专员，在集团内建立税务研究小组。通过前端税务人员的设置，可及时与当地税务部门进行沟通，配合税务稽核工作；及时发现纳税过程中的问题，并进行汇报；针对当地新的税收政策、税收优惠，及时将相关政策进行反馈。

三、结语

集团企业在实施财务共享的过程中，财务共享实施结果可能与预期目标存在差异而导致预期目标无法实现，如实施后成本的上升、财务业务处理效率的下降、财务业务工作无法开展、人员的流失、提供的财务服务不被服务对象认可等，最终导致实施失败。基于此，集团企业在实施财务共享的过程中，必须重视流程变革风险、战略规划风险、人员变革风险、组织管理变革风险、税务法律风险的防控，方能确保财务共享模式的顺利实施。

参考文献：

[1]钱颖.国内企业财务共享服务模式的应用和形势[J].现代经济信息，2015，（9）.