财务共享中心的流程范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心的流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。

1.1战略方面

基于企业的业务战略，结合最佳实践和行业特点，规划财务组织未来的整体定位和角色。通过财务共享中心的成立，实现从核算型财务向决策型财务的转变，逐步发挥财务作为战略性业务伙伴、高效业务处理者、公司风险管理者的作用。随着共享服务中心的成立，企业的财务职能分成了3部分：集团总部财务规划和管控职能、共享中心财务交易处理职能、当地财务支持和分析职能。首先，在横向上需要清晰地界定财务共享中心与其他财务职能的关系。总部财务行使财务管理高级职能，为当地财务部门和共享中心提供财务指导及风险控制。财务共享中心通过集中化、标准化财务交易处理，为总部财务、当地财务提供各种财务核算服务和常规报表分析。当地财务部门作为业务的伙伴和共享的延伸，为总部财务和共享中心分别提供重要的决策支持信息和专项财务分析数据。其次，在纵向上也要清晰划分财务共享中心与当地财务的职责。根据实施财务共享中心的成功经验来看，并不是所有的业务都可以集中到财务共享中心来操作，只有流程中重复性高且操作标准的交易处理和核算业务可以集中上收到共享中心，充分发挥共享的规模化优势和协同效应。对于一些与前端业务紧密联系的工作（如问题发票的跟进、原始单据的扫描和传递等），仍然要保留在当地的财务部门，既保证与供应商的及时沟通，提高业务响应速度，同时，也发挥财务对业务流程的监督和决策支持作用。

1.2流程方面

在进行共享流程的优化时，必须遵循完整性、先优化后共享、提升管控兼顾降低成本、可操作性4个设计目标和原则，建立分类清晰、条线合理和授权有度的财务业务一体化流程。首先，以RACI模型为指导，确定各流程的横向审批条线，以及相应条线的职责。流程的审批条线主要指汇报线、专业线、内控线。汇报线通常是靠近业务发生端的部门负责人，对于业务发生的真实性与合理性进行基本判断，拥有流程决定权。专业线通常是归口管理部门负责人，以及公司分管副总，对于业务有专业的判断以及统筹的安排，也赋予流程决定权，各专业线审批人员参与流程的程度根据重要性原则授权。内控线通常指财务部门负责人，根据公司总体运行情况对重要事项执行最后的财务控制，初期只赋予审核权不决定流程结果。各内控线审核人员参与流程的程度根据重要性原则授权，且授权级别相对专业线授权审批级别有一定的依存度。其次，在横向审批线条搭建基础上，实现流程纵向审批授权的设置。根据不同流程的属性、发生频次和金额占比，确定各层级的金额授权标准。对于金额小、频次高的申请，尽量简化审批流程；对于金额大、性质特殊的申请，通过增加审批层级加强对流程的风险控制。这样，既兼顾了流程的审批效率，同时也提高了流程的审批管控力度。通过端到端的流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。

1.3人员及组织

在设置财务共享中心人员和组织时，需要考虑组织结构、工作职责、能力和技能、人员构成比例、组织规模、薪酬及福利、绩效评估6个方面的内容。下面，重点从组织结构、人员构成、组织规模3个方面进行分析和介绍。首先，是财务共享中心组织架构的设置，常见的方案有3种。一种是基于职能的结构设置。这种设置方法的优点是专业化强，最大程度发挥共享服务中心内外部的协同效应和规模效应。但是，也存在缺少客户关注的缺点。一种是基于客户/服务的结构设置。这种设置方法的优点是更加贴近客户，强调服务意识、提供地域化/特定客户群的流程。但是，也存在协同性差、规模效应和标准化程度低的缺点。一种是组合式结构设置。结合财务共享中心内部各小组的业务特点，综合考虑职能和客户服务因素的分组方式。这种方法的优点是综合了职能式组织架构和面向客户组织架构的优点，在贴近客户的同时也加强了协同性，发挥了财务共享中心的规模优势。在实际操作中，更推荐第三种组织架构设置方案。其次，是财务共享中心人员构成和比例的设置建议。在财务共享中心建立初期，可以通过征调试点单位人员和抽取项目组人员到共享中心进行工作。在财务共享中心进入成长期后，可以逐渐增加外聘人员比例，作为未来财务共享中心人员扩充的主要来源。随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例，最终实现财务共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。第三，是财务共享中心未来组织规模估算。财务共享中心FTE（全职人员）估算方面总体上可以分为两类：一类是交易量大且工作性质重复的纯事务处理工作，可以通过交易量和生产率两个指标进行全职人员的估算。另一类是交易量有限且工作性质重复性低的工作，对于这类工作在进行全职人员需求估算时，经验重于计算，很难用公式合理地进行计算，通常需要综合考虑职责分工、工作量平衡等因素。

1.4系统和技术

成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。

1.5设备及选址

财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括政府的政策支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。

2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议

实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。基于实施财务共享中心的经验，总结财务共享中心实施过程中可能面临的潜在风险及应对策略主要有以下几个方面：

2.1应对企业变革管理不够深入的风险

财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。

2.2应对企业人员转型和人员流失的风险

实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。

2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险

标准化的业务流程，以及各种管理数据的统一，是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。虽然在共享建立之初企业已开始着手建立标准的操作流程，但是，由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同，标准操作流程可能在分（子）公司的执行情况并不理想。另外，在流程优化和改进时，由于缺乏业务人员的参与，流程改进方案不能满足业务的需要，导致流程方案不能有效地推进和执行，出现了流程管理制度执行不力的问题。因此，在实施中要坚持最大限度整合原则，尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合；在进行实施和流程迁移时要循序渐进，先易后难，渐次实施；争取获得各分支机构、人员的支持；控制流程并时刻关注是否需要进行调整；充分考虑可能发生的情况，制定应急预案。

2.4应对信息系统整合不到位的风险

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全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。

二、财务共享服务在企业中的应用

目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。

三、财务共享服务中心的重要意义

财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面：

第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。

第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升；此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。

第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。

第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同；通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。

第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。

第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验；另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。

四、建设财务共享服务中心应注意的问题

建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担；此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。

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共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务 中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要 集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.

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关键词：商业银行；共享服务中心；财务

中图分类号：F830 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章编号：1672-3309（2013）09-85-03

随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。

一、财务共享服务中心介绍

财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。

财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了国家级的财务共享服务中心以加强财务管理。而IBM公司也在北京设立了财务共享服务中心负责IBM中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。

二、商业银行建设财务共享服务中心的含义

上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。

集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。

集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。

三、商业银行实施财务共享服务中心的意义

根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：

1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。

提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。

提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。

2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。

3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。

同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。

四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题

从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。

1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。

2.要重视IT系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的IT系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、OA系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的IT系统，通过OA系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。

3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。

4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。

参考文献：

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关键词：财务共享中心 施工企业 管理模式

经济下行的强力压力下，随着基础设施建设的逐渐饱和，政府、企业对于设施设备和建筑等方面资金的压缩，施工企业不仅要面临着市场份额减少的风险，更要面对自由竞争市场中来自国内竞争对手甚至国际竞争对手的施压。在这种日益紧张的环境氛围中，我国施工企业在内部控制、管理和运营等方面的缺陷也开始突显。财务共享中心的出现解决了如施工企业这类项目可能遍布全国乃至世界各地的公司对于集中管控财务资金的需要，合理运用财务共享中心不仅可以缩减项目成本开支，更能促进施工企业提升企业效益和管理水平，实现规模扩张。

一、财务共享中心在施工企业中的优势作用

对于施工企业而言，财务共享中心的合理利用能够帮助企业对人员、财力、物力等资源进行更为优化的整合与配置，财务功能被进一步扩大化，作为以盈利为根本性目的的企业，其无疑成为了企业效益最大化的利器。财务共享中心在施工企业中的应用优势主要有以下几个方面。

（一）财务信息共享

小规模的施工企业项目较少，通常一个施工项目会配备一整套财务管理人员班底，但随着企业规模的扩大和施工项目的增多，财务共享中心与原有的财务管理体系相比之下，只需要一个财务主管对各处项目进行统筹管理和控制，对单个项目的财务运行状况进行监督和跟进。这样就减少了企业在多个施工项目中的财务人员配置，节约人工成本，同时，财务共享中心工作人员专岗专责，项目开工后能将有关财务数据及时上传和更新至系统中，实现信息的共享性和实时性。

项目的财务人员上传的数据信息经由财务共享中心统一收集和整理，账务清晰明了，财务负责人可以在后台直接对这些数据进行分析和管理，方便对节余财务资源进行重新调动配置或者进行新的项目投资，从而加强企业的集约化管理。

（二）控制经营风险

资金是企业得以生存和进一步发展的核心要素，建立和应用财务共享中心就是妥善运筹资金，而共享中心的运营需要管理流程和制度的高度统一与标准化，这是财务共享中心安全保障的前提条件，企业要满足这一条件就必须制定相关流程和制度，不断提升自身的内部控制管理水平以确保共享中心的稳定、高效运行。完善制度和流程建设也是提升共享中心安全性能的重要基础，一方面在业务发起时，通过对现金流的预算、项目成本费用支出预算等数据的报送能够为施工企业项目决策人员提供重要决策依据，利用对这些数据的进一步分析、核查提出下一步方案措施，从而降低企业运营风险；另一方面在项目业务进行过程中通过连接影像接口，项目财务人员能够为企业项目领导直接进行报账并提供客户资格审查资料，企业领导可以利用这一渠道顺利核查各项开支内容、票据等是否合乎规定，从而降低财务、税务风险。

（三）加强项目管理水平提升

一是财务共享中心将分散的财务人员进行集中，重新进行岗位梳理和职责划分，不仅权责分明且降低了人员管理费用；二是财务核算人员并非隶属于哪一个项目，二是归总公司管辖，因此避免了的行为，客观反映项目效益，保持会计核算的独立性；三是通过共享中心实现了项目资金投入预算的精细化和标准化，得以有效提升项目管理水平；四是建立共享中心后，项目财务人员按规定必须及时向公司领导定期汇报业务分析数据，在这一过程中养成发现问题、反映问题、解决问题的工作思路，为项目提供增值服务。

二、施工企业财务共享中心的不足

对于没有财务共享中心建设经验的施工企业而言，如果没有专业机构和团队为该施工企业进行“量体裁衣”，根据企业自身特性进行设计和建立财务共享中心，则该施工企业很容易陷入无法对财务共享中心合理与有效利用从而进一步加大资源耗费，增加企业风险。目前财务共享中心在施工企业中的应用主要有以下几点不足。

（一）初期资本投入巨大

在财务共享中心建设初期，企业必须耗费大量人力物力财力，一反面需要金融服务中心人员和专业财务人员，对企业各项财政状况有基本但真实详细的了解，另一方面财务共享中心尚未建成之时，原有的财务工作部门和人员不能进行撤除，他们的照常上岗才能维持企业原有的财务稳定，这就需要企业有足够的资金实力支撑原有财务班子和建设财务共享中心所需的两项支出。同时，财务共享中心建成之后的运行维护也需要人员配备。

（二）财务人员的专业性不足

一旦财务共享中心建成，就必须招聘或培养专职财务人员对数据进行上传和管理，但如果这些人员只懂财务，而不懂业务，就会造成财务与业务分离，财务人员无法从这些财务数据中获取真正对企业有利的深层次信息，继而因信息延误等原因对企业造成负面影响和损失。

（三）信息化成本耗费巨大

财务共享中心是施工企业财务管理信息化发展的结果，财务共享中心的基本功能是处理各类不同的庞大数据，要实现这一功能施工企业就要耗费成本建立系统运营及维护中心，以便能够促使财务共享中心的管理模式更加专业化，这一方面的成本开支无疑是不可避免且巨大的。

（四）企业组织架构方式的革新阻力

暂且不论分散的会计核算方式和财务管理模式在施工企业领导乃至基层财务人员观念中的根深蒂固，但从财务共享中心的建立必须革新施工企业组织结构方式这一点而言，就必然会遇到企业内部强大的阻力作用。财务共享中心的建立对施工企业而言是一次财务管理的变革，资金、资源的集中化管理必须也必然要牵涉到部分人的利益，如何解决这一部分人形成的阻力，合理消除老旧思想并提升下层员工的积极性是施工企业要深入研究和考虑的问题。

三、财务共享中心的建设与应用要点

无论是共享中心建设前的思路梳理、时机选择还是建设中的流程规范、制度建立，亦或是建设后的人资管理、系统运维，都是施工企业所必须提前进行调研、建模、分析和评估的问题。通过对财务共享中心的建设与应用要点提前考量有利于企业找出当前面临的问题，决定共享中心今后优化的方向。

（一）以长远发展为决策立足点

施工企业起意建立财务共享中心伊始，就必须立足于公司长远发展的角度，宏观而言是指施工企业的决策人或领导者必须初步拟定有关于财务共享中心的战略目标和企业愿景，从微观的角度则是对市场环境、社会政治经济政策、竞争对手发展态势、企业自身优劣势进行充分的考察调研了解，还包括企业目前所经手的所有大小项目评估、风险性检测等内容。此外更要建立合理的财务共享中心模型和运作机制，选择恰当的时机进行投放和建设。

（二）界定财务共享中心的内容与应用范围

对于初步接触财务共享中心的施工企业来说，共享中心的建立和应用无疑是一场涉及到思想观念、人员管理模式的革新以及多方利益和权责的重新分配，因此，要想避开这些可能出现的阻力是不可能的，只有循序渐进，采取试点经营继而“由点及面”的方式。在分阶段、分步骤地推进财务共享中心的建设与应用时，在界定共享中心的内容和适用范围上，为了尽快实现共享中心的功能体现，让“试点”更有说服力，就必须选择那些劳动密集型、见效快、重复率高的施工项目。

（三）标准化建设财务流程体系

由于施工企业的特殊性，各个业务项目的分布距离较远很容易使企业的财务呈现离散状态，所以即使进行“试点”的项目劳动密集性高、可操作性强，落后的财务流程也无法满足共享中心运营的需要。企业必须熟知自身整套财务流程工作细节，在此基础上根据财务共享中心运营要求进行统一规范化和标准化的细致与优化。

（四）配套先进信息化系统和人才班底

建设标准化的财务流程体系是以企业拥有足够先进的信息化系统进行匹配作业为重要前提的，例如企业的ERP系统、影像管理系统、门户网站、网上支付功能、前后台运维等，如果没有这些信息化系统和信息技术作为支撑，施工企业就无法正常与客户、员工、供应商等传递信息、交流资源、实施交互。而相应的，不仅是财务共享中心，任何一种职能的背后都需要强大的人力资源作为基础，企业在进行人员引进和培训时必须清楚管理人员与业务操作人员的形成路径并不相同，其人事政策、绩效考评、薪酬体系等也应有所区别。

四、结束语

上至施工企业的领导者和决策人，下至财务共享中心的业务操作人员，大到企业整体运营宏观策略和方向，小到个体员工个人观念和技能水平，都是对财务共享建设与应用成败起到影响作用的关键因素，只有企业内部形成一定规模的企业认同，拥有必要的财力、人力，选择适当时机和内容，配置配套的先进技术与人才，才能将财务共享中心的功能真正发挥，切实提升企业效益和市场影响力，扩大市场份额。

参考文献：

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一、财务共享服务模式概述

财务共享服务模式指的是在企业财务流程处理过程中充分利用信息技术，将组织结构进行科学配置，不断规范现有流程，提升工作的效率与质量，降低企业的经营成本，创造更大的价值，从市场的角度出发为企业的客户带来专业、高质量的服务，对企业内部财务展开分布式管理。

二、财务共享服务的主要特点

共享服务促进企业管理方式的重要转变，而财务共享服务是其中一种形式,企业依托专业的分工、标准的设计流程与先进的信息技术，以客户需求为出发点提供服务。具有如下特点：服务性，指为企业的各个机构、供应厂家及客户提供财务集中处理的服务，适应企业发展需求。信息化，财务共享服务模式以信息化为支持，借助信息系统完成在线操作。法定性，经过和相关客户以及厂家签署服务协议，带有法律效力。规模性，财务共享服务为企业提供相关的财务服务，将其中重复率高而相近的业务集合起来共同处理，压缩了企业的经营成本。专业性，财务共享服务模式需配置专业化的管理者与技术工作者。规范性，财务共享服务模式应用统一的规范与标准，实现高效运作。

三、企业财务共享服务中心的制度建设研究

（一）有效设计财务共享中心的组织结构

第一，科学设定企业的机构职能。财务服务中心的建设为财务部、业务部的结构与职责带来了变革。企业财务共享服务中心的职能结构设定准则十分关键。因此应当结合企业特征，采用问责的方法，责任落实到机构、个人，确保基础核算和管理工作的分离。第二，有效制定各级别的权限。需要从财务共享中心制度的设定准则入手，对问题进行系统分析。如某集团企业将整体的组织体系划为三层：共享服务、业务账务、专业服务。共享服务主要为集团所有层提供服务；业务财务一般负责和企业业务产生直接关系的财务计划、财务分析、预算管理等工作；专业服务负责承接与集团财务有关的成本规划、财务管理、税务分析等工作。

（二）合理整合财务、业务流程制度

第一，企业需要统一标准，找出工作流程关键点。制定流程制度方面，应当秉承从简到繁、从易到难的准则。前提是标准一致性。标准指的是对财务核算、业务审批的标准进行统一设定；统一指会计有关的政策、科目、核算细节之间的统一。然后由财务专业人员对以往的流程进行分解，找出流程的关键点，提升企业预前处理水平。同时，在财务、业务工作流程制度的建设上突出“为客户服务”的理念，秉承“业务流程全覆盖”的准则。第二，加强流程制度的后期优化管理。如果企业没有及时处理流程制度在执行期间的矛盾，忽略制度的后期管理，则会严重影响制度的执行力，导致财务共享服务中心的工作无法顺利展开。所以，应当加强财务工作的监管力度，依据需要及时对制度进行调整与优化。

（三）统筹协调财务管理制度

第一，细化财务流程的规定内容。为了加强企业财务服务中心管理制度的效果，确保财务、业务工作人员有效落实，企业可以依据实际发展情况，发行相关的工作指南，同时严格规划财务共享下财务工作的各项职责。第二，优化财务内控的管理制度。企业实行财务共享服务模式以下，会把以往比较分散的项目统一整合到共享服务平台。财务内控制度应当包含：预防资金外流的管理制度、经共享中心平台相关资产的登记、折旧等政策，以确保资产信息的真实性。第三，实行财务的审批制度，建立互交式的核查体系。企业成立财务共享中心以后，各个分支企业全部银行账户会交于总部管理，进行资产货币的统一使得与管理，既缓解了分散管理资金调动难的问题，又规避了审计、法律方面的风险，财务审批的制度不可缺少。审批程序如下：经过共享中心的职员审批，为确保没有失误，再将审核交予未通过的业务进行复核与审批，如果两次的审批结果一致，则业务通过。如果存在不同，此业务将再次交予审批负责者进行终审，这样，经历至少两次的审批流程，使得结果更加具有说服力。

（四）建立科学的人才管理制度

第一，设定财务共享中心工作者的培训计划。企业实行共享中心以后，会对财务、业务工作人员进行重新定位，财务不但要熟练掌握相关工作技能，而且需要对业务前端进行认识。为此，企业应当加强职工的培训力度。在财务共享中心发展的各个时期，展开相应的培训与管理。第二，建立轮岗式管理制度。对基础交易型的职工，由于工作的技术性不强，晋升发展有限，因此只需要通过岗前培训与业务培训。轮岗培训可以提升工作的积极性，有利于全面提升能力。对财务类或决策类的职工，一般作为管理人员，综合素质、技术含量、专业技能等要求都很高，培训可以丰富业务贮备量，便于企业培养中高层的管理人才。

结束语

总之，建立共享服务中心制度带动了企业会计实际信息化管理，更好让企业顺应当前时代的发展潮流。领导者应当依据企业的实际情况，权衡利弊，确保共享中心有效运营，为企业降本增效、集中优势，在市场竞争中取得良好发展。

参考文献：

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【关键词】财务共享服务中心 关键要素 启示

一、财务共享服务中心的定义

共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍

（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景

JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。

（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题

1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。

2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。

3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。

（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程

1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。

2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。

3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。

4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。

三、总结

（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革

财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

（二）考评体系要素的重要地位

我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。

（三）关注关键要素之间的依存关系

财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

参考文献

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.

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一、财务共享中心在施工企业中的优势

即使集团公司有一整套规章制度，在经过层层转报、执行之后，难免会出现工作流程的不一致，现存的制度也只是一个摆设而已。尽管每个企业都会对所属单位进行财务检查，但无论是各类审计还是各类财务检查，都是出现在经济业务之后，后期若要追溯整改会有很大的困难。再者，问题的整改依赖于大量人力资源的投入，不但会加重企业的负担，还影响企业标准化管理。

施工企业成立财务共享服务中心，打通树在集团内各成员单位之间的隔墙，集中处理集团内部一些重复性的经济业务，加以整合。各成员之间像业务伙伴，为集团内的各个成员单位提供流程化、标准化的共享服务，实现法人管项目。由于财务管理结构发生变化，各财会部门的智能和人员管理也会相应低改变。

（一）实质上从流程再造视角，企业应逐步实现共享服务。而财务共享服务中心对整个企业集团，包括各个分公司、各工程项目部的财务职能和财务组织结构有着颠覆性的影响。这是因为基础的会计核算工作集中至共享中心完成，各财会部门的财务职能就仅仅限于财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，如此一来，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现场的成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中，大大节约人财资源，提升工作效率。

（二）在“同一平台、同一制度、同一标准”的指引下，企业所属各单位借助共享中心建立统一的会计科目体系，制定出统一的作业的规章或指导书，就各审批流程、审批权限、审核标准统一化，为会计办理业务奠定基础，通过财务共享中心宣传和执行业务标准。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

由于财务共享中心的成立，将会严重影响财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金等各个方面，必将遇到一系列的阻力。此外，财务共享中心兴起于西方国家，由于国内外制度、文化等方面存在着很大差异，我们的财会人员在实际应用共享服务时，必须根据自己企业特色，依据自己的理解，适当改进一些不适用的地方，才能真正为我们所用。再者，由于施工企业的行业特性，共享中心在建设中也存在多方面的重难点。

（一）系统和业务流程的统一问题

共享模式要求审批流程客观公正，内控制度严密。但施工企业行业的特殊性需要各个子公司根据自身的管控要求提出符合自身的个性需求，这与共享模式是相悖的。

在系统整合方面，共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化与其他业务系统的集成关系着共享中心的运作效率和运营效果。现存的各自分离的相关业务系统在集成时的连接口存在很多困难，这也是阻碍共享中心发展主要原因，如果整合不成功，可能会增加业务部门工作量。

（二）人员管理问题

共享中心建立后，对财会人员的管理能力的要求有所提高，不但能够完成基本会计处理，还要求工作人员在要求提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警时，能有专业的从业能力。在共享中心的服务下，施工现场的财务工作人员将就能从会计核算中抽身，专注于项目管理。

但是，共享中心的办公地点固定，大量工作人员集中，长期以往会形成懒散作风，服务意识也大打折扣，这就有违共享服务中心的服务宗旨。同时，施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失会计核算能力。

三、重点问题的解决研究

成立财务共享中心将会是财务管理组织结构的而一次重大变革，但“财务数据业务化”并不是财务部门能够独立完成的。共享中心工作得以开展必须有领导层对共享中心建设的支持，从而逐步推进并最终实现业务标准、流程标准、人员管理标准等的统一。

（一）制定业务标准

为提高工作质量，企业内首先要统一管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准以及各级审批流程。最大程度地减少个性化和一些主观因素。其次，为保持沟通顺畅，方便共享中心与集团财务部、子公司 财务部、各核算单位及时发现并处理日常业务，必须建立通畅的沟通反馈机制。并在平日的工作中不断汇总、整理问题，形成规范。

（二）固化以及优化操作流程

再造流程一定会涉及到利益问题。所以，在正式实施之前应有一个缜密的计划，才能实施。但是流程再造或固化不是

说明企业再造的结束。在如今互联网的时代下，企业也面临着许许多多的问题，这就要求再造计划方案应不断进行总结和创新，不断地在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。

（三）建立质量管理体系和绩效评价制度

共享中心的建立带来了各种便利，但是工作人员却不能因此懈怠。企业应通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

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关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献

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篇10

2013年12月，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”政策的出台一方面体现出企业发展的内生需求，另一方面为大型企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持。

作为分支机构较多的典型代表，阳光保险集团股份有限公司（简称“阳光保险”）走在了财务共享服务中心建设潮流的前端。2010年，成立仅五年的阳光保险开始酝酿财务共享服务中心的搭建，次年4月份项目正式启动，仅用了一年时间就将全国范围的分子公司全部纳入共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、财务共享服务中心总经理潘丽靖从2006年开始在外资企业搭建共享服务中心，加入阳光保险专门负责财务共享服务中心的建设，有着十年的财务共享经验，是国内财务共享领域的先行者。作为阳光保险财务共享服务中心的开创者，潘丽靖强调，“阳光保险的财务共享服务中心建设前进的每一步都是由内在管理需求推动的，而不是追随市场的引导。”

胜在执行力

阳光保险成立于2005年，作为目前国内保险集团的后起之秀，自成立之日起就开始了裂变式增长。成立三年跻身七大保险集团，成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。截至目前，阳光保险集团旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、惠金所等多家专业子公司，运营着36家分公司和2300多家三四级分支机构。“对于数量如此庞大的分支机构，只有集中管理才能确保运营管控的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的管理模式。”潘丽靖介绍说。

“集团成立之后，我们发现财务数据的可用性存在问题，统计上来的数据口径不一致，而且数据的真实性也存在值得质疑之处。当时集团迫切需要建立一种能管理好近两千家分支机构的管理模式。”阳光保险从2010年开始对财务共享服务中心建设的可行性进行调研，确定了财务共享服务中心是真正适合阳光保险的财务管控模式，于是在2011年正式启动了财务共享服务中心项目的建设。

“阳光保险的财务共享服务中心无论从架构上还是职能上都是比较完整和全面的。”潘丽靖对此自信满满。“财务共享下设八个职能处室，提供的后援支持职责非常全面，包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。”

仅用了一年多时间就将所有产、寿险公司以及分支机构纳入其中，不得不说，阳光保险的执行力是毋庸置疑的。除此之外，潘丽靖认为，决定成功的最根本因素是包括董事长和总裁在内的集团领导对于财务共享服务中心建设给予的大力支持。

“FSSC是当年集团制定的重大战略项目之一，因此，从这个角度讲，项目很容易获得子公司的支持。但只有支持是不够的，操作层面上仍然会遇到一些问题，如一旦出现涉及到自己切身利益的问题时，员工仍会有所顾虑。”对此，潘丽靖带领自己的团队以策略争取子公司的配合。去任何分支机构进行调研、宣讲时，都会跟财务人员强调，“财务共享服务中心更看重的是服务，只是把日常操作性的工作进行集中，管理权限没有发生任何变化，审批流程也不变，我们只是提供会计和资金的服务。”通过反复讲几个“不变”，反复强调“只做服务”，这一策略发挥了很好的效用。

此外，除了可行性高的实施方案之外，阳光保险在选择试点机构方面也着实花了一番心思。潘丽靖向《首席财务官》介绍，一方面，阳光保险首批选择的是将业务基础扎实的省份作为试点，为的是预防共享服务中心建设对业务发展造成不利影响，从而避免试点公司产生抵触心理。另一方面，选择财务工作做得好、财务经理配合程度高的省份进行试点，根据试点过程中发现的问题，对系统和流程逐步完善。与此同时，财务共享服务中心还在同步进行招聘及培训工作，为共享服务中心的真正建成打牢基础。

事实证明，稳妥推进的策略对于共享服务中心的顺利建设是必不可少的。阳光保险首先以浙江省分公司作为试点，随后逐步将两千多家机构分为七个批次纳入共享服务中心。潘丽靖谈到，“之所以选择浙江省作为第一个试点，是因为整个浙江分公司内部的产、寿险业务发展较为均衡，财务基础也相对稳固，所以推进会比较顺利。”有了好的开始，接下来以每批涵盖几十家分公司的节奏稳步推进，用了近一年时间就把所有的分支机构的核算、资金等业务全部纳入财务共享中心。

持续优化

有了共享服务中心对人员、技术和流程的有效整合，集团对子公司的财务工作该怎么管理？“在财务方面，财务共享服务中心只是扮演管理工具的职能。而集团化运营需要在集团层面用平台做管理的支撑。”潘丽靖解释说，财务共享中心首先把这些业务集中起来，总部财务部门对这些业务承担反馈的职责。“财务部一旦发现问题，就要及时反馈给总部，大家共同想办法解决问题。在这个过程中，资金风险在降低，合规性也越来越强，这也是财务共享服务中心在整个集团管控层面发挥的作用。”

财务共享服务中心实施以来，阳光保险看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，从建立财务共享服务中心开始，所有机构的财务人员数量没有新增。“我相信，如果没有建立财务共享服务中心，五年的发展中，财务人员的增长肯定是惊人的。”另一方面，资金沉淀的成本得到大大降低。银行帐户分散管理时期，资金的沉淀既有成本又有风险。“有的帐户经常存在资金长时间停留在账户上的现象，财务共享服务中心建立之后，银行帐户得到集中管理，资金的划拨权也都在财务服务共享中心。经过测算，几年下来仅这种资金成本的节约就可高达近亿元，资金的使用效率也得到很大提升。”

潘丽靖补充道，要想财务共享服务中心发挥应有的作用，就需要把它作为一个长效机制来建立。对此，阳光保险财务共享服务中心专门设立了运营管理室，它所发挥的一项重要职能就是运营优化，包括流程的优化、系统的优化以及人员管理的优化。从上线的第一天起，阳光保险财务共享服务中心就一直在强调优化的持续性。财务人员出身的潘丽靖解释说，共享服务中心的特点首先是实现工作的集中化，然后标准化，但标准化并不是目的，还要实现自动化和信息化。要使系统识别这些需求，就要与技术相结合。这对于做财务共享的人来说，是永远没有尽头的。“管理是没有极限的，系统信息化也没有止境，所以，我们共享服务中心的优化也一直在进行。每年无论是系统的优化，还是新功能、新流程的上线速度都是非常快的。而且集团业务流程发展速度非常快，随着业务的不断扩大，要保证效率在不断的提升和成本的持续下降，系统和流程必须有持久的优化。”

可以说，共享服务中心的建立为财务工作带来了标准化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘丽靖说，人员成本是最高的，如果财务工作只依赖人的话，成本是无法降下来的，所以阳光保险更多的还是希望让财务工作实现最大程度的自动化。得益于财务共享服务中心与集团总部之间的密切互动，阳光保险的财务共享服务中心一直保持较好的发展势头。“共享服务中心和整个集团是一个利益共同体，财务共享服务中心能不能发挥好作用，是跟集团的管控始终结合在一起的，集团的管理要求要与共享服务中心的联动才能实现。在此过程中，集团和总部的财务人员结构越来越优化，高端人才能够从操作性的事务中解放出来，转而从事管理性的工作，从而实现了良性的循环发展。”

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