公司完善的管理制度范文

导语：如何才能写好一篇公司完善的管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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成立独立董事协会加强对独立董事任职资格管理

当前在我国独立董事制度的实践中，大多是学院派董事、名人董事，其中一些同时兼任全国不同省份的多家公司的独立董事，这些独立董事一般都名气大，职务多，事务杂，没有太多的时间和精力详细了解公司事务，无法起到监督作用，只是起到广告或公关作用。此外，独立董事的职责决定了他们不仅是专业技术、法律、会计等方面的专家，而且还要有相当的企业和商业工作经历，目前我国独立董事的构成很难起到监督、制约大股东和保护中小投资者利益的作用。因此，独立董事除了要符合2001年中国证监会《关于完善基金管理公司董事人选制度的通知》中规定的任职资格外，还要具备相当的企业或商业经历，熟悉法律法规，具有资本市场运作理论知识和经验，以及良好的职业道德、工作责任心和独立人格。

为此，要成立由具备资格的独立董事组成的独立董事协会，应注重从证券公司、会计师事务所、律师事务所等中介机构的任职人员中挑选预备独立董事，并要加大对独立董事的培训力度、任职资格的认定与管理，建立起一支有实力的、职业化的独立董事队伍，从行业内部制定相关的《独立董事执业准则》和《行为规范》，对独立董事进行自律管理。促使独立董事遵守客观、公正、独立的执业原则，规范独立董事的执业行为，提高其执业水平。

建立保证独立董事独立性的产生机制

独立董事的提名方式和选择办法，决定代表谁的利益，并以何种立场去做出判断和行事。独立董事是公司整体利益和中小股东利益的代表，其基本功能是代表中小股东对大股东实施制衡，其主要职责是对大股东及其派出的董事、高管人员的行为实施监督，大股东及其控制的董事会就不应该有独立董事候选人的提名权，投票选举时，他们应该完全回避表决。如果让大股东及其控制的董事会在独立董事的提名和选举中发生决定性的影响，这样产生的独立董事不可能对大股东进行监督，也不可能维护中小股东的利益。

目前我国独立董事是由董事会提名，再由股东大会表决确定，这一独立董事产生机制使独立董事难以独立。我国基金管理公司的董事会成员基本上都是大股东委派的，董事会代表大股东的利益，再由代表大股东利益的董事会来提名独立董事，这种独立董事显然是大股东通过董事会操纵的结果，在股东大会表决时是不可能被否决的，因此，最终由股东大会确定独立董事只是一个走过场的形式而已。通过这种程序选举出来的独立董事是不可能实现制约基金管理公司大股东、保护中小基金持有人利益的。因此，独立董事的产生机制是确保独立董事人格独立性与行权独立性的关键环节。建议在独立董事的选聘程序上使用以下方式：

在独立董事首次选举产生时，由独立董事协会或证券监管部门把具有独立人格、良好职业道德和人文修养、扎实专业知识和相关工作经验及较强的责任心的独立董事人选向基金管理公司推荐，有那些在董事会中不拥有董事席位的的股东或基金持有人组成提名委员会，对推荐人选进行初步审核同意后，把候选人的资格、背景、与公司的关系等情况予以公示，并向股东大会提名，大股东在无充分理由或可靠证据的情况下，应同意提名委员会提出的独立董事的提名和选举结果。只有在有充分理由或可靠证据的前提下，才能够提出重新进行独立董事提名和选举的要求。在以后独立董事增选或补选时，可以成立以独立董事为主的提名委员会，由该委员会产生出符合条件的独立董事候选名单，交由股东大会讨论决定，在控股股东及其派出的董事回避的情况下，由中小股东投票，采取累积投票制，以最大限度的保证独立董事的独立性。

建立透明的独立董事绩效考评体系与激励约束制度

在发达国家独立董事的动力来自于两个方面：一是声誉机制。如果独立董事在公司的董事会决策中表现出应有的独立和客观，将会提升他们的声誉，使他们在未来的独立董事市场上处于优势地位，声誉效应将在一定程度上能够激励独立董事去监督执行董事和经营层；二是激励机制。独立董事通常拥有公司一定部分的股权，以激励为基础的报酬制度能提高独立董事的监督效率。在我国，独立董事市场还没有形成，声誉机制不能发挥作用，国外固定报酬加股票期权的激励办法目前还没有实行的环境，因此，限于我国目前的实际情况，国外的对独立董事的激励约束机制在我国还不能实行。目前应结合我国的实际情况，建立切实有效的独立董事考核、评价、激励和约束机制。

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以改革为动力，推进保险公司内部各项管理制度的创新

越来越多的人已经认识到保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不只是传统的资源优势和资金优势。保险资源配置和经营管理能力的差异性以及保险公司利用这些资源的独特方式，形成了公司各自的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司的自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理中可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质参差不齐的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内控管理制度建设应注重体制创新和机制创新，可以参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。

2003年车险管理制度改革是保险业的一次创新、体制创新、管理创新和实践创新，对国内保险业改革的深化、保险公司经营增长方式的转变、保险业务结构的调整以及促进保险业快速健康稳定发展将产生重大。保险公司应及时车险管理制度改革对公司的经营管理体制所带来的影响，最大限度地引入市场竞争机制，通过改革创新推动公司按照市场规则提高自身的核心竞争力。

按照公司内控管理制度的要求，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规行为以及违反公司内控管理制度的行为，必须认真进行监督和检查，加大处罚力度，还应及时修改和完善内控管理制度。

以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险公司内控管理制度建设的目的是在新的市场和环境下，将以往保险监管部门的部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营并具备足够的偿付能力。以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营复杂程度的提高，保险监管部门例行检查和抽查的真实性、准确性、即时性和有效性遇到了严峻的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争日益激烈的大背景下，保险监管部门必须认真研究如何充分发挥保险公司的内控管理制度的积极作用，将保险公司的内控管理制度建设作为强化监管的重要，加强事后监管和偿付能力监管。保险公司则应该认真检讨和审视公司内控管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内控管理制度方面的缺陷和不足。

国际上一般将内部控制按职能划分为内部控制和内部管理控制两类。前者包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。后者包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况等。

保险公司总公司必须全面掌握分支公司的有关情况，如分支公司经营范围和经营规模是否相适应，内控管理制度建设是否完备和完善，权利与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全等。所有这些内容要求保险公司必须建立完善的内控管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对保险公司内部控制管理制度的建设和执行情况进行认真检查和监督指导。

以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

保险公司应该具备全球化的战略眼光和合作意识，提高公司的经营管理水平和质量，积极主动地参与业内的竞争与合作。如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是内外资保险公司共同追求的目标。保险公司共同开发和利用保险资源、保险、保险信息，以及保险公司在经营过程中加强合作，是国际化经营的必然要求和发展趋势。从管理的层面上看，外资保险公司在内控管理制度建设方面的先进经验值得国内保险公司和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内控管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内控管理的意识；其次，应注重公司内控管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；最后，共同营造一种合作创新、共同发展的协作精神和协作方式。

以管理为目标，提高公司经营管理的整体水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其职、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障。合理的组织管理结构可以把分散的力量聚集成为强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率；可以确保公司领导制度的实现。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该加强内控管理水平，增强竞争能力，在日益开放的经营环境中立于不败之地。一是应建立高效的风险管理机制，并以此为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进对风险变动趋势进行的预测，有效进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内控管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

以服务为理念，提升产品创新、服务创新的含量

产品创新能力反映了公司管理和竞争水平。保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，与保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的关系，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面。但同时我们必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在着保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门放松了对保险条款费率的管制，保险公司有了更大的条款费率制定权。因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，这是完善保险公司管理水平和内控机制的前提。

科技创新引导保险公司的服务创新。保险公司应在现有的基础上，加快化和化建设的步伐，促进办公自动化，丰富和拓展电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

加强人管理制度可以促进服务质量提升。新《保险法》修改的一个重要是，加重了保险公司对保险中介入和中介业务管理的责任和管理责任。保险公司应根据中介业务的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。

，保险公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额。

提高保险服务质量的关键是靠保险公司服务意识的增强，靠保险公司服务的创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的体制、机构、业务、管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落在服务的创新上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司要高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，遵循公司的工作流程和管理制度，不能因人而异，降低服务水平和质量。以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内控管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的经营行为。内控管理制度是保险公司经营效益实现的保证，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，他们的经营行为直接内控管理制度的执行绩效。

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一、公司建立内部控制的目标和原则

（一）公司建立内部控制的五项基本目标

1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。

2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。

3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。

4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。

5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行

（二）公司内部控制遵循以下基本原则

1.内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。

2.内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。

3.内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。

4.内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

二、公司内部控制体系

（一）内部环境

1.管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2.治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，公司建立了股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定了议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。

3.组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立了总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。

4.内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。

5.人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。

6.企业文化企业文化是企业的灵魂和底蕴。公司通过*多年发展的积淀，构建了一套涵盖理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的企业文化体系，是公司战略不断升级，强化核心竞争力的重要支柱。

（二）风险评估公司根据战略目标及发展思路。

结合行业特点，建立了系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司建立了突发事件应急机制，制定了应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。

（三）控制活动

1.建立健全制度公司治理方面：根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的

一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。

2.控制措施。

（1）管理控制：公司有较为健全的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信4息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。

（2）生产过程控制：公司内部制定了完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。

（3）财务管理控制：公司按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立了较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。

（4）信息披露控制：公司已制定严格的《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。

（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。

（6）对外担保控制。公司严格控制对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。

（7）内部审计控制：公司内部审计坚持以内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。

（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。

（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。

（10）印章管理控制：公司及下属分支机构均制定有《印章管理制度》，对各类印章的保管和使用制定了责任条款，并严格执行印章使用的审批流程，印章使用得到管理。

（四）内部监督

公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。

审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。

公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平。

三、内部控制自我评价

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一、工作准备情况

我们认真制定了物资采购和工程项目管理专项效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和工作步骤，并分阶段组织实施：工作目的：大力推行物资采购“阳光工程”，堵塞漏洞，降低采购成本，杜绝违纪违法行为，提高公司经济效益。工作方法：通过建立健全物资采购规章制度，规范物资采购招议标程序。步骤：4月3日-4月30日为学习宣传阶段;5月1日-5月31日为自查阶段;6月1日-8月15日为检查阶段;8月16日-8月31日为整改阶段;9月1日-9月15日为总结提高阶段

二、自查情况：

物资供应部、设备部等职能部门在自查阶段能认真按照实施方案的要求，组织部门人员进行了专题学习。对相关制度依据集团公司、大唐甘肃公司的制度规定进行梳理对照。各部门结合公司实际进行修订，对制度执行中存在的漏洞和不足及时完善;能认真履行物资采购的流程管理和建立质量可靠、服务及时的供应商队伍信息库，并与各供应商签订了廉政合同。以上部门均将自查情况报告按时上报效能监察工作办公室。

三、检查情况：

在自查工作结束后，监察审计部会同相关部门对物资采购管理情况进行了检查。

1、首先进行了系统基础检查。对物资部、设备部XX年有关物资设备采购基础资料进行了查阅。检查各类招标、议标工作中程序资料以及廉政保证书、打分表等相关资料是否齐全规范。通过检查，各类资料都较规范、齐全，符合要求。

2、对执行程序、制度的规范性进行了检查。按照大唐甘肃公司文件要求，30万元以上要进行招标或大唐甘肃公司授权我公司组织进行招标，30万元以下可由我公司组织进行议标。在公司各项目招议标工作中，监察审计部全过程进行了监督。通过检查，职能部门能按要求执行各项制度，按程序开展工作。

3、我们重点对集体商务谈判项目执行情况进行了抽查。通过抽查，各项程序执行较好，但也发现有个别不足。如：在生水管道阀门更换项目中采购的金属硬密封蝶阀，由于当时正处于全公司联修阶段，工期紧、任务重，分场要求时间紧迫。物资部按急件进行了办理，未按照公司有关集体商务谈判制度进行议标。事后，物资供应部及时补办了相关议标手续。

4、对物资材料管理制度执行情况进行检查。我们对设备物资采购相关管理制度的建立健全进行检查，检查管理制度是否完善，查阅合同是否规范，相关工作人员是否存在不廉洁行为。

经过统计分析，1-10月份设备材料采购招议标及商务谈判共计47次，签订合同47份，为公司节约采购费用159.76万元。设备大修、技改招议标及商务谈判共计58项，签订合同58份，为公司节约费用74.5万元。

四、监察建议：

1、物资供应部要规范执行《议标性集体商务谈判实施细则》，对采购数额较少的材料必须要按相关规定进行;

2、要把学习掌握管理制度作为提高执行力的前提，认真组织部门人员学习相关管理制度，保证工作的制度化、规范化;

3、要进一步完善急件急办工作程序，要加强对公司物资采购招议标管理制度的学习，提格按制度办事的认识和自觉性。不断加强部门人员廉政建设，严格防范和杜绝不正当交易行为的发生。

五、整改提高情况

在效能监察检查小组的督促下，各职能部门针对提出的意见和存在的问题认真进行了整改。

1、物资供应部、设备部认真组织部门人员学习相关管理制度，不断提高管理人员制度执行力。

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［关键词］ 企业； 制度； 对策

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 039

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0065- 01

1 引 言

企业管理制度可谓是企业正常运行的保障，在企业运行过程中，需要依据科学的、完整的管理制度，在制定决策的时候也需要相应的管理制度予以支持，因此，制定科学的、完整的、可行的企业管理制度在当前来说是非常必要的。从目前来看，企业管理制度不仅存在于企业之中，也可以在一个特定的系统中发挥作用，简言之，所谓企业管理制度就是指在一个系统亦或是单位中根据其发展方向和生存现状，制定科学的、完整的、可行的制度，从而依照这种制度进行有效的企业管理，确保企业在运行过程中有章可循。

2 企业管理制度中存在的问题

企业管理制度中存在的问题不仅仅体现在制度的执行层面，还体现在制度的制定层面，制定和执行两个环节中任意一个环节出现问题都会影响到企业管理的有效实施。因此，在分析问题的时候要根据这2个方面进行分析。主要表现在以下几个方面。

2．1 管理制度制定缺乏可操作性

在许多企业中存在这样一种现象，即管理制度的制定与管理执行完全不相关，企业在制定制度的时候只是根据自己的凭空臆想，在没有对单位实际管理情况进行调查的基础上就制定出所谓的管理制度，这种制度的制定在一定程度上没有事实依据，在表面来看，制度完美无瑕，天衣无缝，是现代企业的代表与象征。但是，当管理制度与实际管理工作相结合的时候，问题就会出现，许多条款都是空头规定，在本企业内部根本无法实施，与企业实际情况完全不符。这种天马行空的企业管理制度完全没有可操作性，没有调查却积极发言的现象在企业中依然存在。

2．2 企业管理制度更新慢

现在经济迅速发展，科学技术也在飞速地进步，企业在这样的环境中运行必须具备的就是与时俱进的精神，需要不断地创新和改革，以适应当前飞速发展的经济现状。但是，在我国许多企业的管理制度制定中都存在着不断更新但缺乏新意。毫无疑问的是，在任何一个企业都曾经制定出与本企业状况相符合的管理制度，但是这种管理制度并非与企业任何一个发展阶段都适用。然而，有一些企业将曾经成功的企业管理制度作为新时期企业管理制度制定的完全依据，甚至是换标不换本，在多次企业管理制度改革过程中都照搬照套原有制度，在企业管理制度上没有实现质的飞跃。

2．3 制度执行力不够

企业管理制度必须去执行才能够验证真伪，只有在不断的运用中才能够找到最适合本企业的企业管理制度，但是，从目前来看，我国企业中存在着许多“面子”制度，这些制度仅仅是躺在档案袋里、资料夹里，当上级领导进行检查的时候，这些花花绿绿、五彩斑斓的管理制度才能看见阳光，它们的存在仅仅局限在应付检查这一个层面，没有实际的实行作为依托。这样的制度存在必将对企业管理设置障碍，影响企业的长足发展。

2．4 不符合公司规定与国家法规

国家法规是企业管理制度制定的首要依据，任何公司在制定管理制度的时候都需要依据国家法规进行，只有在大前提正确的情况下，才能够使小前提发展方向无误。但是，在我国许多企业在管理制度的制定的时候，都忽视了国家的法规，只是一味地为公司服务，或者是过分地强调“人性化”。与此同时，企业管理制度也要依据公司的规章进行，与公司的整体发展方向相一致。

2．5 企业管理制度忽视企业生产

企业生产是企业获得利润的一个主要途径，它决定了企业的发展领域和最终盈利状况，企业管理制度的制定也必须是为企业生产服务。但是，从目前来看，许多企业管理制度在制定的时候人云亦云，忽视企业生产的现状，试图通过简单的“拿来”而获取科学的管理制度，这种做法显然是不科学的。

3 解决企业制度管理中问题的相关对策

3．1 注重团队精神

任何性质的企业都需要团队的力量，团队的支持是企业生存和发展的根本动力，在企业管理制度执行的过程中要注重团队精神的熏陶。企业制度执行者要凝聚人心，提高员工对企业忠诚程度，明确分工，在企业中制订相应奖惩机制，进行定期的员工培养，从多方面培养员工的团队精神。只有员工具有团队精神，才能够在企业管理制度的执行过程中更具掌控力，使企业管理更加顺畅。

3．2 建立健全管理制度

管理制度的健全需要不断地发展新制度，代替那些相对陈旧的管理制度，及时发现现有制度的不足，并加以该进，制定出符合现在条件的企业管理制度是完善企业制度的第一步。同时，为了确保执行力，要对叠加的制度进行有选择的废除，将企业管理制度优化。最后，要对企业管理制度进行细化，根据企业的现状、管理工作人员的具体情况、管理的对象、执行的领域等各方面制定详细的企业管理制度。

3．3 制定完善后续机制

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医疗器械药品自查报告我院遵照X区X食药监发【201x】27号、29号文件精神，组织相关人员重点就全院药品、医疗器械进行了全面检查，现将具体情况汇报如下：

一、健全安全监管体系、强化管理责任

医院成立了以院长为组长，各科室主任为成员的安全管理组织，把药品、医疗器械安全管理纳入医院工作重中之重。建立完善了一系列药品、医疗器械相关制度，医疗器械不良事件监督管理制度，医疗器械储存、养护、使用、维护制度等，以制度来保障医院临床工作的安全。

二、建立药品、器械安全档案，严格管理制度

制定管理制度，对购进的药品、医疗器械所具备的条件及供货商所具备的资质做出了严格的规定，保证购进药品、医疗器械的质量和使用安全，杜绝不合格药品、医疗器械进入医院。保证入库药品、医疗器械的合法及质量，认真执行出入库制度，确保医疗器械安全使用。

三、做好日常的维护保管工作

加强储存药品器械的质量管理，有专管人员做好药品器械的日常维护工作。防止不合格药品医疗器械进入临床，特制订不良事故报告制度。如有药品医疗器械不良事件发生，应查清事发地点，时间，不良反应或不良事件基本情况，并做好记录，迅速上报区药监局。

四、为诚信者创造良好的发展环境，对于失信行为予以惩戒 加大行政、医疗问责力度，加强法律、法规、业务技能、工作作风、教育培训，落实责任，安全治理。

五、合法、规范、诚信创建平安医院

树立“安全第一”的意识，增加医院药品器械安全项目检查，及时排查药品医疗器械隐患，监督频次，巩固医院药品医疗器械安全工作成果，营造药品器械的良好氛围，将医院办成患者满意，同行认可，政府放心的好医院。

拓展：医疗器械经营企业自查报告我公司遵照国家食品药品监督管理总局关于施行医疗器械经营质量管理规范的公告（201x年第58号）文件精神，组织相关人员重点就我公司经营的所有医疗器械进行了全面检查，现将具体情况汇报如下：

一、强化制度管理，健全质量管理体系，保障经营过程中产品的质量安全

公司成立了以总经理为主要领导核心、各部门经理为主要组织成员、全体员工为主要监督执行成员的安全管理组织，把医疗器械安全的管理纳入我公司工作重中之重。加强领导、强化责任，增强质量责任意识。公司建立、完善了一系列医疗器械相关管理制度：医疗器械采购、验收、贮存、销售、运输、售后服务等环节采取有效的质量控制措施，以制度来保障公司经营活动的安全顺利开展。

二、明确岗位职责，严格管理制度，完善并保存相关记录或档案管理制度

公司从总经理到质量负责人到各部门员工每个环节都严格按照医疗器械经营质量管理规范制定相应管理制度，对购进的医疗器械所具备的条件及供货商所具备的资质做出了严格的规定，保证购进医疗器械的质量和使用安全，杜绝不合格医疗器械进入医院。保证入库医疗器械的合法及质量，认真执行出入库制度，确保医疗器械安全使用。

企业质量负责人负责医疗器械质量管理工作，具有独立裁决权，主要组织制订质量管理制度，指导、监督制度的执行，并对质量管理制度的执行情况进行检查、纠正和持续改进 ，及时收集与医疗器械经营相关的法律、法规等有关规定，实施动态管理 。针对不合格医疗器械的确认，不良事件的收集和报告以及质量投诉和器械召回信息等事件实时监督 ，定期组织或者协助开展质量管理培训 。 公司已经按照新版器械经营质量管理规范的要求对所有计算机系统进行改造和升级，安装有最新版新时空软件系统能够满足医疗器械经营全过程管理及质量控制，并建立有相关记录和档案，针对以前在部分留档供应商资质不完善情况也及时索要补充做进一步的完善保存。

三、人员管理

我公司医疗器械工作由专业技术人员担任，并定期进行相关法律法规及相关制度的培训，确保工作的顺利进行；每年组织直接接触医疗器械的工作人员进行健康检查，并建有健康档案。

四、仓储管理

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【关键词】 民航空管 安全管理 现状 对策

近年来随着经济的发展，航空运输也得到快速的增长。航空运输的增长势必给航空安全管理带来挑战，研究航空安全管理的对策也就层出不穷。纵观这些对策分析，大多数研究者都是从制度、管理体系、技术标准等方面探讨民航空管的安全管理。P者认为这些研究思路有一定的科学性和合理性，但并未触及到民航空管的安全管理本质问题。民航空管安全管理的本质问题在于协调性，即各部门之间协调处理的能力比较欠缺，导致安全问题发生时管理问题不断。

一、民航安全管理现状

1、地区之间管理现状差异。民航安全管理中由于地区之间经济发展水平、管理体系的的发展差异造成安全管理现状存在着不同。有的地区安全管理的制度和执行现状比较令顾客满意，有的地区的安全状况则令人担忧。另一方面，各航空公司之间的安全管理现状也存在着差异性，有的航空公司安全管理比较完善，有的公司安全管理则存在许多漏洞。而这种地区间、航空公司间安全管理的差异是很难令顾客事先知晓，造成顾客与航空公司之间信息的不对称。

2、顶层制度和具体制度之间的差异。自2006年起我国民航领域就开始推行了民航安全审计和安全管理系统，目的是为了强化民航安全管理质量的提升，以此不断的符合国际发展水平。民航各级也逐步建立健全安全监管制度。但仔细分析这十几年来民航安全管理制度，会发现顶层安全管理制度和具体执行制度之间存在着差异性，即上级的安全管理制度比较完善，而具体到每个航空公司时，安全管理制度的细节性、具体性则缺乏。

3、安全管理制度的执行力势弱。我国各级航空安全管理制度的执行力和影响力还存在着许多问题，一方面是监督力度不足，另一方面是协调不足，此外还有惩罚力度不足的问题。影响制度执行力的因素有很多，制度的适应性因素、制度执行人员的因素、制度的稳定性因素都可能与安全管理制度的执行力有关。

当然，我国航空安全管理也存在许多可喜的成绩，安全管理制度和体系也在逐步的完善和健全。如何解决安全管理的漏洞是每个航空领域人员思考和关注的问题。

二、民航安全管理对策

许多研究者对于民航安全管理从主观安全意识提升、制度机制完善、法规技术的规范等方面进行探析，综合这些对策的出发点，笔者认为都要回归到一个本质问题，这便是安全管理的协调性。安全管理协调不足，再完善的制度、再标准的技术规范也会引发安全管理的漏洞。因此，笔者从这个角度探讨我国民航安全管理的对策。

1、安全管理体制的改变。保证安全管理的协调性，笔者认为前提是安全管理体制的改变。我国民航安全管理体制还延续的是我国行政管理体制的思路，即直线职能的管理体制。直线职能安全管理体制必然有其科学性和合理性，但这种体制容易造成沟通交流渠道不畅通，航空公司各部门之间的协调性不足。因此，笔者认为首先便是要打破管理体制的僵化，可以借鉴发达国家民航管理体制，采用“制衡―合作”管理模式，实现各方参与、共同协调好安全管理。

2、保证制度的适应性和内聚力。航空安全管理制度还应该随着时代的发展和技术的升级而作出改变，以此符合不断变化发展的现实需求，因此航空安全管理制度要保证其适应性。同时，航空安全管理制度还应保持制度的稳定性和内聚力，也就是说能发挥制度的向心作用，减少安全管理制度的离心倾向。笔者认为，安全管理的协调性离不开制度的适应性和内聚力。安全管理制度稳定性和适应性是建立在实际情况的基础之上，各管理部门和基层航空领域人员的沟通交流促进制度的完善发展。

3、航空安全管理的信息共享。信息共享是保证安全管理协调性的重要手段和方法，信息共享能够打破信息不对称、不协调的局面。首先是航空公司和顾客之间安全管理信息的交流共享，通过第三方机构评估该航空公司的安全管理质量，顾客通过第三方机构了解安全管理质量现状。这能够鞭策航空公司改善安全管理，提高安全服务水平。其次，要保证各部门之间安全管理信息的共享，以此来实现安全信息资源的合作式发展，提升各部门沟通交流和合作应急的能力。

三、结束语

民航安全管理是关系我国民航生存和发展的第一要素，也事关群众的生命安全和财产安全。因此，民航安全管理应是各级民航业管理的重点领域。安全问题的发生有许多因素促成，我们要做到尽可能不让安全事故发生，即使事故发生也应该有能力将损失和危害降到最低。而我国在前者作出的努力比较多，对于事故发生后的协调处理的能力不足。因此，安全管理的协调性机能和能力需加强建设。

参 考 文 献

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关键词:企业集团;财务管理制度

随着市场中出现了行业兼并、资产重组和收购等一些行为，企业集团也应运而生，这是对于西方现代企业制度和管理模式借鉴和运用的重要表现。从一定程度上来说，企业管理的核心在于对财务的管理，企业集团也是一样。但是，当前来讲，企业集团的财务管理模式和制度还存在着很大提升的空间，企业集团的经营规模相对来说比较大，并且子公司分布的范围比较广，所以，加强企业集团财务制度的改进，对于推动企业集团的深入发展有着重要的作用。

一、企业集团财务管理存在的问题

(一)财务组织结构混乱，决策主观化严重

长期以来，我国的许多企业集团都没能够明确划分财务和会计之间的工作，许多时候都是把二者混为一谈。这样就会导致企业集团内部的财务和会计出现一元化的情况，影响了企业的财务管理工作。同时，企业集团的财务管理体制本身就存在着一定的问题，因此只有负责人员凭借主观的臆断来进行决策的制定。这样对于企业集团财务决策的可观性和准确性有着重要的影响，直接导致了企业集团的运营失败。企业集团的财务组织结构比较混乱，所以导致其在市场上的竞争力会大大降低。

(二)制度建设存在问题，缺少预算评估制度

当前，我国的一些企业集团对于财务管理的重要性已经有了比较好的认识，并且开始注重对于财务管理制度进行改革。比如，费用审批和预算制度等。但是，一些企业集团所做出的改革还比较少，企业集团财务管理还存在着一些漏洞。尤其是在项目筹资和投资考核方面，没有系统化的和全面的管理考评机制。对于集团公司来说，如果有新兼并的子公司，那么首要的事情就是想要重新使其进入市场，占领市场份额，从而导致忽视了子公司其他方面的管控。

二、建设企业集团财务管理制度的方法

(一)明确财务和会计的真实主体

在完善企业集团财务管理制度的过程中，应该注重明确财务和会计的真实主体，理清楚企业集团内部的产权关系，从而对于内部的财务进行更加有效的管理和优化。同时，应该结合权责一致的原则，使子公司能够掌握一部分财务管理的权利，实现集团经济利益的合理分配。只有通过这样的方式，才能够有效避免企业财务决策的主观性，提高决策的科学性。

(二)完善财务管理体制，开展资金预算评估

在具体开展工作的时候，企业应该注重健全和完善企业集团的财务管理体制，对于企业集团财务资金的筹措工作给与高度的重视，从而设计出更加符合企业集团当前发展时机情况的财务管理制度。对于企业集团来说，应该严格把控并且合理划分子公司的资金筹措和资产处置等方面的权利。

(三)加强财务管理监督，完善激励机制

企业集团建立和实施财务监督机制的主要目的就是更加有效地监控和监督企业内部的财务管理情况。具体来说，也就是对于财务部门和审计部门的工作进行监督和考评，定期或者不定期清查企业集团的财务状况。同时，还应该形成一套完整的监督控制体系，完善考评指标和激励机制。在这个过程中，可以按照不同的考评指标对于子公司的财务管理情况进行考核与品谷，更加真实有效地把子公司运营情况和财务情况展示出来，为企业集团更加合理地制定财务预算目标提供有效的参考数据和信息，保证企业集团财务决策的有效性。

三、结束语

综上所述，为了能够提升我国企业集团的市场竞争力，增加市场份额，建立符合企业集团实际发展情况的财务管理制度具有重要的意义。这就需要在具体的工作中，应该明确财务和会计的真实主体，不断优化和改进内部财务管理的模式和制度，从而有效降低财务决策出现的风险。同时，应该加强对于资金的预算和评估，保证企业集团的财务预算能够更加规范和科学，从而使企业集团的核心竞争力得到有效提升。最后，还需要完善奖励机制，推动财务管理和决策的科学化，推动企业集团更好的发展。

参考文献：

[1]颜慧丽.集团企业财务管理中存在的问题及完善对策[J].中国集体经济,2017,(07):105-106.

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【关键词】企业文化；企业管理；融合

在当前经济新常态下，面对越来越激烈的市场竞争压力和挑战，要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。一方面实现现代企业管理制度不断地更新和创造新的文化观念，建立适合企业自身的企业文化；另一方面新的企业文化又影响着企业竞争力的提升和企业的发展，促进以人为本的企业管理制度的形成。笔者就新常态下企业文化如何融入企业管理进行初探如下：

一、企业管理制度与企业文化概述

企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。笔者认为要实现对企业的管理，应该重点从企业管理制度和企业文化两个方面着手，首先应对这两个方面有个整体的了解。

（1）企业管理制度。企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它以制度的形式来实现对企业中人的约束进而实现对企业的管理，是一种不以人的意志而改变的硬性约束，是企业和劳动者共同遵守的准则与约束，是企业进行正常经营管理所必需的，是实现企业目标的有力措施和手段。

（2）企业文化。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。也就是说，企业文化是一种软性约束，不具有强制性。企业的兴衰在管理，管理的活力来自于企业文化。企业文化的本质和核心是以人为本。

二、企业文化与企业管理制度之间的关系

企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

（1）企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。

（2）企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。

三、如何实现企业文化和企业管理的融合

（1）创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；而当企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，二者就会实现融合。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，经历了由计划经济向市场经济的过渡，品尝了由国有企业转为股份制企业的阵痛，期间萌发了一些新的价值理念，但尚缺乏清晰的描述，没有形成明确的概念，如今，公司重新提炼了企业精神，提出了公司服务理念，制定了企业与员工的共同愿景，通过企业文化建设，对企业的理念进行重新整合，精心提炼，对朦胧不清的企业目标加以确切描述，使企业有一种明确的导向。企业文化融入于企业管理的各个环节。用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。

（2）企业文化形成规范化，制度化。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化，使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，与时俱进，提出了“诚实守信，团结协作，敬业创新，追求卓越”的企业精神，为达到包百企业精神、企业文化的高度认同度，包百从企业的标识、色调、员工着装、言行举止到管理和服务方式都制定了统一的标准，实行规范化的管理和服务。包百在全公司范围内推行了规范化管理，完善了各项规章制度，制定了详细的各部门及员工岗职规范、员工服务规范和行为规范。

四、结束语

在新的市场竞争浪潮中，企业要想立于不败之地，企业文化与管理体制一定要有效地融合在一起，在建立并完善各种管理制度的同时，能够注重优秀企业文化的建设，用企业的核心精神理念统一员工的利益观和价值观。要将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合，人性化地激发企业员工的行为动力，从而使员工能心往一处想，劲往一处使，自觉自愿地在日常工作中始终以企业利益为重。只有用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性地激励员工的自我行为动力，才能真正使员工自我行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标，并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力，使员工与企业同呼吸，共命运，一起朝着企业既定的宏伟目标前进。

参考文献：

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关键词：现代企业；管理制度；重要性

一、现代企业管理制度的概念及内涵

(一)现代企业管理制度的概念

广义的管理制度包括产权制度、组织制度、规章制度，由此构成现代企业管理制度。其包括现代企业经营思想、发展战略、决策制度、人力资源管理、激励约束机制、组织架构、管理标准及企业文化等。狭义的管理制度通常就是“规章制度”，由企业内部制定，包括管理标准、公司章程、部门制度、员工守则等，用于规范企业的人事管理、安全生产、经济技术、业务流程等活动。狭义管理制度是对企业中各级机构和个体责权利的设定，是各项管理体系、管理流程的具体表达，约束范围包括企业全体人员，它不同于国家或行业规定，不同类型或规模的企业，其内容各异。

(二)企业管理制度的职能

企业管理制度存在于生产经营的全过程，具有系统性与专业性相结合的特点，是全体人员共同遵守的规定和准则的总称，其根本职能是为了满足企业的生存和发展。实施企业管理制度必须以环境或条件为基础，一方面是内容标准化，不能违背企业管理任何对象、事物发展的客观规律；另一方面是过程规范化，包括全体员工的职务行为或工作程序，只有这样，所有工作人员、整个企业管理系统的操作都可以实现规范化，否则就会处于混乱无序的状态中。

二、企业管理制度的重要性

(一)企业管理制度是企业赖以存在的体制基础

成立一家企业是出资人以契约形式订立企业制度，在此基础上完成公司组建，整合各种生产要素，在各项管理制度的控制约束下进行生产运营，从而保证最终产品的质量和资本的流通变现，企业管理制度在各种生产要素整合过程中起着核心纽带和基础作用。因此，企业管理制度贯穿于企业的从无到有、由小变大的全过程，没有企业管理制度，就失去了企业存在的基础，企业发展也就无从谈起。

(二)企业管理制度是企业及其构成机构的行为准则

所谓“没有规矩，不成方圆”，企业要想求得生存和发展，不仅要有健全完善的管理制度，更重要的是企业的整体运行以及内部各级组织机构的活动，都要在制度的框架中实施，企业管理制度决定着企业整体的行为规范和行为规则，自上而下都要严格遵守制度安排，不能违反其中任何一项安排。因此，整个企业的行为准则归根结底就是企业管理制度。

(三)企业管理制度是企业员工的行为规范

企业中从最高领导层的CEO、董事长到从事一般生产活动的普通员工，其行为都不能突破企业管理制度的各种规则和约束，要以企业管理制度为准绳规范员工行为，企业管理制度就是规范员工行为的准则。

(四)企业管理制度是企业高效发展的活力源泉

科学有效的管理制度是增加企业活力的因素之一。企业管理制度如果能够调动企业各方面积极性，各个层级得以最大限度发挥作用，这样的企业是最有活力的。相反，如果企业管理制度的安排缺乏有效性和操作性，影响各生产要素积极性的调动和发挥，那么这样的企业就是一盘散沙、毫无活力的。因此，企业管理制度是企业生存发展的根本保证和活力源泉，企业蓬勃繁盛的活力必然离不开良好的企业管理制度。

(五)企业管理制度是企业有序化运行的体制框架

实现企业的有序化运行，必须建立良性高效的运行程序。程序是确保企业各项工作正常推进的基础保障，是规范全体员工行为的制度约束，是企业目标实现和战略发展的环节要素，实现这些目标，必须依靠一系列科学性与有效性、激励性与约束性相结合的运行程序，这就是企业管理制度。因此，企业有序化运行必然要以企业管理制度的约束性为框架，进而丰富完善实质内容。

(六)企业管理制度是企业实施管理的有效载体

随着企业发展壮大，业务领域不断拓展，对业绩的要求越来越高，增加环节、细化分工、扩编人员等工作都需要不断实施。企业实施管理的目的是为了实现一个目标，通过计划、组织、控制、协调和领导等途径，加强各个方面的协调、联系、合作，进而获得高于投入的产出和效益，达到1+1大于2的结果。但是，管理本身是抽象的，打个比方管理好像是电流，人们并不能直观的看到它使用它，这就需要类似于电线这样的载体，在企业管理中，制度就是载体，管理者用这个载体传递管理理念，实现管理目标。

三、建立完善现代企业管理制度的思考

建立完善现代企业管理制度并不能朝发夕至，也不可能一蹴而就，其出发点是为了使企业适应市场变化，在动态中实现长远发展的目标。在确定企业新的制度框架时，在各项制度的制定和形成时要把握和遵循的苦干原则现特作以下阐述：

(一)适用性原则

要从企业的实际出发，根据本企业的规模、业务特点、行业类型、技术特性及管理沟通的需要等方面考虑，制度要体现企业特点，保证制度规范具有可行性、适用性，切忌不切全实际。

(二)必要性原则

要从需要出发，必要的制度一个不能少，不必要的制度一个也不可要，否则会扰乱组织的正常活动。如在企业中的一些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。

(三)科学性原则

应遵从管理客观规律，制度化的管理必须服从管理学的一般原理和方法，违反了原则，只会导致失败，所以必须遵从客观规律，才能将管理引向科学、理性、规范的轨道，实现管理的稳定性和有效性。

参考文献：