电力公司绩效管理办法范文

导语：如何才能写好一篇电力公司绩效管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1 明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2 落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3 实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

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关键词：电力企业；后备人才；人才规划；人才测评；人力资源管理理念 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）13-0175-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.13.088

1 概述

现代社会经济不断发展，电力企业越来越关注后备人才管理工作。因为供电企业担负着维持各地电力供应的重担，在社会可持续发展的浪潮中占据着不可替代的位置。而电力企业的储备力量就是后备人才，他们的管理与电力企业的发展有着直接的联系，因此，为了电力企业快速稳定的发展，更为了社会的可持续发展，应加强完善电力企业后备人才管理体系。通过对后备人才进行培训，采用有效的方法，打造出一支技术精湛、可起到模范带头作用的后备力量，将后备人才的作用发挥到极致。

2 电力企业人力资源建设的环境分析

想要做好电力企业后备人才管理工作，就先要了解当今的人力资源建设环境。主要包括以下两个方面：

第一，当今人力资源建设的政策环境发生了很大的变化，这就使得电力企业不得不做出相应的变化，不断挑战自我，并且升级自我。最近几年，国家电网为电力企业指出了人力资源建设的方向，即提出的人力资源集约化管理模式以及“两个转变”两大发展战略思想，与此同时，国家电网公司还通过规定电力企业对人才的选拔、留用以及教育的标准和要求，更进一步对电力企业的后备人才进行了规范。

第二，人力资源建设在法律环境方面也发生了变化，保障了电力企业后备人才管理的正常进行。我国法律要求人人平等，在国家用法律规范了企业雇佣行为后，电力企业在后备人才管理办法中就应该严格按照我国法律对后备人才进行管理。在电力企业中，尤其是县级以下的电力企业，他们对后备人才的教育与管理观念落后、法律意识不强、对后备人才的管理制度不完善，因此完善的法律保障了这些企业的后备人才管理工作。

3 电力企业后备人才管理现状分析

3.1 后备人才整体素质需要提高

由于一些原因，如行业性质、社会变化等，在我国很多电力企业的后备人才数量较少、工作能力低、个人修养素质也有很大不同，因此这些问题在一定程度上对电力企业的发展造成了严重的影响。甚至在一些小的电力公司，实行一员多岗制度，在负责抄表的同时还负责电费的回收工作，这使得工作人员的工作强度过大，让他们形成应付的心理。因此严重影响了我国电力企业后备人才的管理工作。

3.2 后备人才待遇差异较大

受我国教育制度影响，很多电力企业对待同种工作人才的薪酬不同，正因如此，后备人才也受到不公平的待遇，这种情况下，会削减后备人才的积极主动性。最近几年，电力企业工作人员的员工不管是薪酬还是福利都有了提高，当然这是我国电力事业发展的必然趋势。但是薪酬提高后，后备人才这种同工不同酬的现象会被放大，因此会影响整个后备人才系统的管理。

3.3 后备人才考核激励机制不够完备

在现实生活中，许多企业存在绩效考核奖励机制，这种考核分为上级考核、员工考核。即使存在，它也有一定的局限性，并且时效性不理想。此外，对后备人才的管理不够重视，对后备人才的考核不能与现实相符合，影响了员工对工作的积极性。此外，在一些供电企业中，一些错误的现象仍然存在着，如论资排辈、老好人等。这说明在电力企业后备人才管理方面，考核激励机制、绩效管理机制不够完善。

3.4 后备人才培训缺乏长远规划

现代社会，供电企业的生产工作任务较为繁重，无暇同时考虑后备人才的培训工作，只是将眼前的工作或者业务操作作为管理培训重点，对后备人才缺乏长远的规划。与此同时，现代性和系统性也是现代电力企业所缺乏的。除此之外，电力企业对后备人才的评估体系还不够完善，使得对后备人才的管理培训的投入与得到的回报不成正比，因此也影响了电力企业对后备人才管理与培训的积极性。

4 电力企业后备人才管理对策分析

4.1 增强招聘质量，充实后备人才团队

人才招聘一般是企业充实后备人才的重要途径。因此，对于供电企业来说，做好招聘工作并且增强招聘后备人才质量是非常重要的。在进行人才招聘时，应该采用能力相当、择优录取的原则，依据电力企业自身道德发展规划及人力资源的发展战略，聘用创新型人才，此外还应该采用对中形式进行招聘，拓宽招聘渠道，聘用综合性人才，为后备人才团队的管理与培训奠定坚实的基础。

4.2 坚持以人为本，实现人性化管理

人性化管理可以提高后备人才对公司的向心力，也可以提高他们对工作的积极性。因此，电力公司应该以“以人为本”的原则，将人性化管理的理念应用到日常的管理培训工作中。电力企业为了达到这一目标，应该做好以下两项工作：（1）加强对后备人才的思想道德培训。在现实生活中，年轻的后备人才在工作时会出现计较、偷懒现象，同时责任心不强，没有积极进取的观念。面对这种情况，电力公司必须加强对后备人才的思想教育。在管理培训时，不仅要注意品德教育，还要针对性引导他们，增强后备人才的团队精神以及责任感；（2）在培训过程中，在后备人才队伍中注意营造文化氛围。这不仅是人性化管理的体现，还可以通过这种文化氛围规范后备人才的行为。

4.3 加强后备人才培养，优化后备人才队伍结构

由于对后备人才管理培训是针对电力企业各种部门进行的，人才类型不同，培训方式不同，这是一个不断变化的过程。通过对后备人才的教育和培养，最终将后备人才培训成一支部门齐、人尽其才的队伍。因此这种不同类型的后备人才分门别类的培训模式有助于提高后备人才培训工作的效率。具体来说，对技术型后备人才，主要培训他们的现场和技术，并进行技能测试以及岗位考试；对于管理型人才，要实行引导性原则，通过岗位培训，提高他们的管理能力，增强对业务的熟练

程度。

4.4 完善激励考核机制，优化考核内容和手段

在现实生活中，为了提高后备人才对工作积极性，许多企业已经采用奖惩措施，在对后备人才的培训过程中，通过考核制度给予一定的奖励或者惩罚，可以激发后备人才的工作热性，削弱他们的消极态度，积极进行日常工作。但是这种奖励与惩罚不能没有依据，电力公司要建立并完善奖惩机制。这种奖惩机制要在电力企业日常行为规范以及绩效评定标准上进行。此外，电力公司还应该将绩效与工资挂钩。即绩效工资可分为基本工资和奖励工资。这种工资形式可以衡量电力企业后备人才管理，可行性以及操作性很高。即使如此，电力公司还应该建立一些配套机制来完善绩效工资制度，如通过绩效评定进行职位变化、岗位变化，工资变化，这些变化的程度都需要一些补充条例进行规范，这样才能很好地应用绩效管理制度。此外，在后备人才的管理与培训过程中，要时刻注意与他们的沟通交流，时刻了解他们的想法，这样才能更好地提高电力企业后备人才管理与培训工作的顺利进行。

5 结语

综上所述，在新的文化浪潮中，后备人才是电力企业新鲜的血液，可以保证企业长久持续的发展，因此对后备人才的管理工作是不可或缺的。为了做好这一工作，电力企业必须要做到以下三点：（1）了解新时代人力资源建设的环境；（2）认识当前电力企业对后备人才的管理办法与模式；（3）学习新型的要后备人才管理模式，科学地对后备人才进行培训。

参考文献

[1] 万太霞.浅谈电力企业人力资源管理[J].华章，2013，（18）.

[2] 吴滔.电力企业后备人才管理体系研究[J].科技创新与应用，2011，（35）.

[3] 杨爱琼.如何做好县级供电企业后备人才管理工作

[J].轻工科技，2012，（12）.

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绩效管理是落实企业管理的重要措施，是人力资源管理的重要内容。本文选取某省的地市供电企业绩效考核的结果，通过绩效经理人评分的标准差的定量分析，提出地市供电企业绩效考核中存在的履职不到位问题，提出了有效的改进措施。

【关键词】

地市供电企业；绩效管理；现状；改进措施

1背景

某省地市供电公司绩效管理从2008年开始试点，经过分期逐步推广，2013年底全员覆盖其所有地市供电公司。公司采用的是绩效经理人制度，即公司主要负责人是同级副职的绩效经理人，分管领导是助理总师、部门负责人的绩效经理人；部门负责人、专业室负责人和一线班组长是所属员工的绩效经理人。季度考核实行百分制，年度考核考虑综合加分，并进行年度等级评定，按年度考核得分顺序从高到低确定为A、B、C、D四个等级。原则上，A级不超过25%、B级不超过40%、D级不超过5%，并按照年度绩效等级进行累计积分，即A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分，年度绩效等级与员工职业发展、教育培训计划、评先评优、待岗培训或调整工作岗位挂钩。该省公司所属的地市供电公司已经采用了岗位绩效工资制度，绩效考核的结果已经在薪酬管理的季度和年度进行有效兑现。

2现状分析

2.1地市供电企业绩效考核数据分析本次抽取某省所属地市公司4528位绩效经理人2014年3季度至2015年2季度绩效管理信息系统考核的数据进行分析其分数的人均分、标准差分为0分分差、0~1分分差等8个区间进行绩效经理人打分统计结果如表1。

2.2数据反映出来的问题：绩效经理人履责不到位当前地市供电企业在实施绩效管理的过程中，0分分差占比为13.78%，说明绩效经理人没有严格进行绩效考核；分差在5分以内的达到92.07%，员工的真实情况在这考核中不能充分体现。说明绩效经理人对员工的检查和监督不够。

2.3绩效经理人履职不到位的主要原因

2.3.1绩效管理面临阻力较大绩效管理制度在实施过程中所面临的问题复杂多样，并且来自方方面面。主要来自于三方面的阻力：①既得利益者。企业在推行绩效管理制度中，最强烈的反对来自既得利益集团或既得利益者。②官僚集团。官僚不同于既得利益者，他们不反对绩效改革，但是使绩效管理的推行速度和效果大打折扣。为了照顾自己和本部门的利益，他们会表面应付，以维持自己的领导者形象。③员工保守倾向。绩效管理把员工的贡献与报酬紧密联系起来，一些员工认为管理会更加严格，收入会相应减少，他们对绩效管理持拒绝的态度。

2.3．2绩效办公室分析不到位绩效管理委员会下设绩效管理办公室（简称“绩效办公室”），主要职责是负责贯彻落实公司绩效管理委员会的决策部署；负责拟定绩效考核管理办法、拟定负责人年度关键业绩指标及目标值和考核评价标准，报公司绩效管理委员会审定后下发；负责分析绩效考核数据，发现绩效管理中的问题，提出有效的解决措施；负责绩效管理的日常事务性工作。但是在实际工作中上一级的绩效管理办公室对下级的绩效考核的质量分析不够、监督不够、指导不够。

2.3.3监督机构监督不到位地市公司的运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部是监督部门，对绩效经理人所考核的真实性应进行全面的监督，对于上述绩效管理中存在的绩效经理人履职情况进行有效监督，才能够及时的对绩效经理人的行为进行纠偏。

2.3.4绩效管理结果应用不到位①许多单位制定了岗位绩效工资实施细则，但是在实际工作中绩效工资没有与绩效工资挂钩，或者由于领导班子认为绩效考核的结果差异过大会导致自己不好安排工作，自己也没有光彩。②在年度等级评定的时候出现较多的轮流坐庄或论资排辈，采取的上有政策下有对策。③在干部的提拔任用中考虑绩效等级因素较小，提拔后试用期的要求也没有做出明显的规定。

3改进措施

3.1提高理念认识和管理技能培训各地市要加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。

3.2落实全员绩效管理责任各单位主要负责人是本单位绩效管理第一责任人，要高度重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动绩效管理工作的开展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩效考评、绩效结果反馈等工作。运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部等是绩效管理数据真实性、守住党内纪律、守住法律制度底线的监督部门，对于企业管理中的不正当的行为和结果提议进入团队的业绩考核和个人的绩效考核。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。

3.3保障绩效考核的公平性企业绩效考核的制定应该面向全体员工，让员工积极地参与到公平公正的考核中，所有的员工都要熟知考核的内容，根据个人的实际情况跟企业签订合理的个人绩效承诺。企业对员工考核的结果要公开公示，接受全体员工的监督和审查，还要给与被考核者适当的申诉权，使每一位参与考核的员工都可以发表自己的意见，从而可以严格地按照考核规则完成考核，保障企业绩效考核的公平性，提高企业员工的凝聚力和竞争力，进而使企业的经济效益得到提升。

4结语

在地市供电企业人力资源管理中，员工的绩效考核是一项十分重要的工作内容，其不仅能够促进员工的进步，而且对于企业的长远发展而言也十分有利。但是，从目前地市供电企业绩效管理的现状来看，其存在着不少的问题，究其根本原因，就是绩效管理的贯彻落实，考核结果没有得到充分的应用，没有实现从绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效评价、结果应用和改进提高的PDCA的闭环管理。通过绩效管理的思想认识提高，到绩效管理中的监督实施，及最终的考核结果应用，检验绩效管理体系的其它环节是否合理，更有效发挥绩效管理的激励、约束作用。

参考文献

[1]高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）.

[2]韦奔，刘莉莹，黄国雄.电力企业绩效管理的现状及完善[J].人力资源管理，2012（09）.

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绩效管理是企业人力资源管理的基础和重要依据，是企业在进行薪酬分配、奖金发放、员工升职等方面的重要考量标准，是人力资源激励机制的实施保障。其重要性表现在以下几个方面。

1.绩效考核是员工综合能力评价的依据

员工的绩效考核，是根据员工的岗位职责和岗位目标，一般按照季度、半年或年为单位进行考查评估，根据员工职责和目标的完成情况同时考虑员工的其它综合实力，如员工的工作能力、工作技能、态度、特长等给予一个综合评分，以体现员工在该阶段的工作完成情况和个人能力情况。可见，企业绩效考核体系能否做到真实反映员工水平会对员工的工作态度和积极性产生直接的影响。

2.绩效考核是员工升职转岗的重要依据

通过完善的绩效考核体系，企业可以掌握每一个员工的工作状态、工作情况、个人专长和技能水平。通过分析这些信息，为员工打造适合其特点的职业发展通道，将这些信息作为员工升职、转岗的重要依据。员工的绩效考核对企业来讲，是实现其人力资源优化配置的指路灯，是有效激励员工的重要手段；对员工而言，是其进行自我认知、自我反省和自我提升的重要途径。

3.绩效考核是确定员工薪资的重要依据

现代企业的薪酬管理，需要尽可能地体现员工的个人价值和其为企业做出的贡献，薪资的分配要坚持公平原则，按员工的效率和工作成果进行分配，摒弃“平均主义”。要做到这点，一套行之有效的绩效考核体系和绩效管理手段是必不可少的。只有依据一套全员认可的绩效管理体系，并根据其考核结果对薪酬进行分配，才能体现公平原则，使员工的价值和真实水平得以体现，提高员工的满意度、积极性和归属感。

二、电力企业人力资源绩效管理的问题

1．管理层对绩效管理重要性的认识不够

由于我国电力企业长期处于国家垄断的环境中，企业的外部资源对企业发展的重要性常常大于企业内部管理，这让许多电力企业的管理者没有认识到现代企业在市场经济条件下人力资源管理对企业发展的重要性，进而没有为企业设立一套有效的绩效管理体系。缺乏合理的绩效考核，员工的付出得不到相应的回报，导致企业在进行人力资源管理过程中出现的许多问题，影响了员工的积极性，同时也影响了企业的发展。

2．绩效考核管理体系不完善

绩效考核体系是否完善，直接影响企业绩效考核结果，进而对薪酬分配、福利提高、职位提升等产生一系列的影响。当前我国电力企业绩效考核体系存在以下问题。第一，考核人员对绩效考核认识不足。一些电力企业的绩效考评工作敷衍了事，考核者认为绩效考评工作只不过是走走过场，简简单单地填一些绩效考核表，然后草率地得出考核结果。这种不负责任的考核形同虚设，无法让绩效考核发挥其应有的激励作用。第二，绩效考核方法单一，不能做到根据岗位职责不同设立不同的考核办法。现代企业常用的绩效办法有：最简单的图尺度考核法、BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等。对于一些应用了现代企业管理办法的电力企业在进行绩效考核时，往往只能使用某一种单一的考核方式，没能做到将这些方法与企业岗位职责和岗位特点相结合。虽然单一的考核也能起到一定的效果，但还是无法让绩效考核的作用得到充分的发挥，做到扬长避短。第三，考核指标设置不合理。一些电力企业的人力资源管理部门在进行绩效考核体系设计时，没有事先了解企业岗位的具体职责和特点，没有仔细研究岗位相关工作的考核该如何进行，对考核指标的设置不合理、难以实施，导致考核结果无法有效地反映出员工的工作是否达到了考核要求，无法反映其对企业做了多少贡献。

3．没有营造高绩效的企业文化

我国大部分电力企业在营造企业文化方面还欠缺很大，没有形成一个高绩效的企业文化。由于电力企业长期处于垄断地位，企业缺乏竞争性，薪酬分配实行“平均主义”，使得员工长期形成懒惰和消极怠工的工作习惯。因为工作干多干少一个样，干好干坏区别不大，甚至有些时候多干活儿产生的问题多反而受到领导的批评，极大地影响了员工工作的积极性。

三、电力企业人力资源绩效管理的改进

1.加强培训和宣传,提高员工对绩效管理的认识

企业领导、人力资源管理部门员工对绩效管里的认识，对企业人力资源绩效考核的效果有很大的影响，进而影响企业的战略目标和长期发展。电力企业的管理者必须首先认识到绩效管理的重要性，加强自身学习及对人资部门进行绩效管里的培训，提高企业人力资源绩效管理的综合素质水平。企业的管理者只有紧跟时代的步伐，尽快学习和掌握最先进的管理知识，才可能推动企业员工参与其中，加强自我学习，提高知识、技能水平，更好地完成工作。电力企业在对员工进行绩效管理培训时，可以通过邀请企业外部的人力资源管理专家来企业开展管理知识讲座；也可以通过内部推荐，充分发掘企业资源，选择有一定管理理论和实践经验的员工作为讲师。由内部推荐的讲师往往更了解企业情况，讲授内容也更容易贴近企业实际需要，更容易被企业员工所接受。

2.建立完善的绩效管理体系

电力企业想要通过绩效管里，优化企业资源配置、提高员工效率、提高自身实力，一个完善的绩效管理体系是必不可少的，需要包含以下几个方面。第一，绩效考核标准要合理。企业在制定绩效考核指标前，需要进行岗位分析，明确岗位职责，划清岗位工作界限，根据岗位预期工作量合理安排岗位员工数量。绩效指标的设立，要尽量做到可量化、可衡量；指标的设立也应同各个岗位的员工进行沟通，接收员工的合理反馈意见。制定出来的指标应具有科学性、合理性以及可操作性。第二，绩效考核方法要细化。企业的不同工作岗位有着不同的职责和特点，因此对于每一个岗位的绩效考核方法都应进行单独的分析和讨论。人力资源管理部门在进行绩效管里体系的设计时，要对企业不同岗位有充分的了解，才能针对不同的岗位采用对应的考核方法。例如，对于一般的业务单元可以采用KPI考核法，通过制定一些衡量业务工作数量和质量的标准进行考核；但是，对于开发部门等一些难以用一些固定的指标来衡量员工绩效的部门，可以考虑采用360度考核法等一些更加灵活的绩效考核方法。此外，还应注意在进行绩效管理体系设计时，不能照抄书本或其他企业的模式，要充分了解电力企业各个工作岗位的独有特点，以确保考核的可实施性。第三，考核结果沟通渠道要畅通。一个完善的绩效管理体系中，沟通环节是必不可少的。上下级之间针对考核结果进行充分的沟通，需要主管对员工的各项考核结果向员工说明，把打分依据向员工展示，对于员工表现出色的地方，要给予及时的表扬，员工工作中存在的问题也要当面提出并给予改善意见；员工要对考核结果提出自己的看法和相应的依据，对工作上的一些困难要提出。通过建立良好的绩效沟通反馈机制，员工能了解主管对自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解员工在工作中的困难并给予及时的指导，帮助员工进步。

3.推行高绩效企业文化，实行按绩效分配薪资

企业文化是企业员工普遍认同的价值观，很难想象一个普遍不重视绩效的企业能实现基业长青。因此，电力企业的管理者需要引导企业向其它高绩效企业学习，引导员工向别的高绩效员工学习，将对高绩效的认同感融入企业文化中，帮助绩效管理改善能够顺利有效的推行；在员工之中树立榜样、模范，在拥有合理的绩效考核体系的基础上，对绩效考核良好的员工给予奖励，表现差的员工给予惩罚；同时在薪资分配上根据绩效考核优劣进行重新分配，坚决执行高绩效高薪酬、低绩效低工资的薪酬分配政策；在职位升迁上，优先对高绩效员工给予晋升，对低绩效者进行降级甚至裁员。为企业树立高绩效的风气和企业文化，为员工营造一个公平、积极、鼓励创新的工作环境，提高企业形象从而更好的吸引高素质人才。

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关键词：供电企业；班组；绩效；激励；一线员工

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-01

一、前言

班组是企业经营目标落实的基础单元，是实现企业战略目标的关键环节。自两年前在县级供电企业303个乡镇供电所试点实施以“正向激励”为导向的一线员工工作积分制考核和岗位薪点工资制度，供电所缺员问题得到缓解，薪酬分配逐渐趋于合理。为进一步巩固乡镇供电所正向激励工作成果，解决班组绩效管理中业绩指标难以分解、量化，责任落实不到位、绩效目标难实现的问题，大胆创新绩效管理模式，完善班组激励机制，强化一线班组量化考核，在所属的供电单位、业务支撑及实施机构和集体企业的1500多个班组全面开展正向激励工作。通过“三量化”、“四规范”、“五阶段”的统筹推进，严考核、硬兑现、强激励，深化绩效评价结果在薪酬分配中的运用，充分体现公平公正，促进了班组管理水平的提高，实现了员工和企业的双赢。

二、具体做法

供电企业班组正向激励全面启动工作分为启动宣贯、学习培训、试点运行、推广应用、评估验收5个阶段。

（一）加强宣贯培训，规范班组正向激励流程操作

公司举办了 “班组正向激励”和“绩效管理提升”专题培训，重点讲解公司绩效管理的基本理念、制度和方法，针对绩效管理的典型案例进行分析指导，并对公司班组正向激励工作要求进行详细讲解。要求所属单位每季度组织开展一次班组正向激励专项培训，培训内容结合已有的绩效管理经验进行讲解和指导，针对具体问题研究解决方案，加强理论指导，传授管理方法。

（二）试点单位先行，推动班组正向激励工作

编制了《班组正向激励工作评价验收细则》，编制各专业班组的典型积分库作为经验交流已在公司绩效管理网站公布，便于各班组成员下载学习。公司组织所属单位相互观摩学习，通过听取汇报、查验资料、员工座谈等方式，对各单位存在的问题进行了现场反馈。

（三）深化绩效结果应用，全面推广班组正向激励工作

在全面推广班组正向激励工作过程中，要求各单位制定班组绩效积分库要采用“上下结合”的方式并做到“三量化”，通过“量化积分库项目、每项工作分值、工作质量评价标准”，将班组每项工作都以分值的形式逐一明确，使各项考评工作有据可依，解决定量不定质，评价维度单一的积分短板，实现工作质量与数量的有机结合，客观公正的评价员工工作业绩。

规范省公司、地州、县公司三级绩效管理制度，实现班组绩效管理标准体系和工作流程的统一。通过“四规范”即“规范班M正向激励绩效管理制度、规范操作流程、规范积分库、规范考评结果的应用”形成了上下分工协作、资源整合、成果共享的绩效管理工作新格局，班组绩效管理与安全生产营销业务工作协同配合更加紧密，人力资源集约化管理水平极大提高。

在全面开展班组正向激励时，注重要将薪酬分配作为最基础和最重要的激励手段，及时调整薪酬分配制度，建立与员工岗位价值、绩效贡献、能力素质相挂钩的差异化薪酬分配体系，将职工关注点调整到个人能力提升、个人贡献多少和个人职业发展通道上的，正确引导职工的关注方向。

（四）开展班组正向激励评估验收工作

经过两年推广，企业所属班组正向激励工作经过“三量化”、“四规范”、“五阶段”的统筹推进，促进了班组的考核方式由注重结果向过程与结果并重的转变，更好地发挥了全员绩效管理的激励约束作用，提升了企业绩效工作的精益化、集约化水平。按照《班组正向激励工作验收评价细则》要求，对各单位班组正向激励开展情况进行验收评价，评选出开展班组正向激励工作的优秀单位和优秀班组。

三、实施效果

通过开展班组正向激励工作，班组员工的工作主动性、积极性、规范性有了明显提高，正向激励效果显著，达到了预期的目标。

（一）班组缺员问题得到缓解。推行正向激励后，员工从关注个人积分进而开始关注组织绩效，以前的那种“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的工作状况有了彻底的改变，出现了从“要”到“我要干”的转变，许多一线员工积极要求班长增派工作，员工工作积极性得到有效调动，工作效率有了很大提升，企业整体结构性缺员问题得到有效缓解。

（二）人才当量密度得到提升。通过班组正向激励工作的推行，员工自觉履行岗位职责，主动学习业务知识、提升技能水平，人力资源效能得到充分发挥，正向激励的作用在被员工认可和接受的同时，员工的素质也在大幅度提升。公司人才当量密度同比提高0.033个百分点。

（三）正向激励促班组长管理能力提升。每月班组长通过与班员充分沟通、民主协商，共同制定班组全体员工认可的“班组绩效积分库”，改变了过去班组“粗放式”管理模式，工作效率低的问题，多维度的锻炼了班组长，提高了班组长的管理能力，实现了班组管理工作的规范化、制度化、流程化的目标，有效提升了班组员工的凝聚力和执行力。

（四）工作氛围得到改善。激励员工提高自身的技术技能和能力素质，鼓励班组员工立足本职岗位成才，构建有利于人才脱颖而出和人尽其才的激励机制，依据绩效考核结果确定工资收入，形成工资能增能减的正常调整和晋升机制。

四、结语

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关键词:基于；需求侧管理；电力营销；战略发展；市场运作

中图分类号：TM73文献标识码： A 文章编号：

电力需求侧管理是在市场导向作用下，通过电力资源的整体优化，强调与客户共同协力管理提高终端电力效率的模式，在提高电力效率的基础上实现经济效益更大突破，因此，探索基于需求侧管理的电力营销模式，具有重要的现实意义。

1、简述基于需求侧管理的营销理念

1.1 整体概念的基本掌握

电力需求侧管理，指通过提高终端用电效率和优化用电方式，在完成同样用电功能的同时减少电量消耗和电力需求，达到节约能源和保护环境的目的，实现低成本电力服务所进行的用电管理活动[1]。主要是利用经济手段、技术手段和法律法规等行政手段，提高电能合理使用的效率，降低资源使用单耗，减少环境污染，达到社会以较低成本进行的资源综合利用，降低社会总成本，形成电力客户、电力公司和社会三方都有利的良好局面。

1.2 电力市场的战略分析

从当前电力营销的整体模式来看，既有有力因素，也有不利因素，在优势表现方面，尤其是有着良好的经济增长环境，加之电力供需规模的不断扩大，国家电力建设呈现出良好的增长态势，这些有利因素，为电力营销提供了良好的发展机会，同时，也面临一些威胁和思考，譬如能源市场竞争激烈、企业存在自备发电机组、电费回收困难等一些问题，尤其是技术提升不够，造成整体的脱节。

2、分析基于需求侧管理的电力营销的现状和存在问题

2.1配电网的不够完善

在城市经济发展的同时，尤其是近几年来在大规模的城乡农网改造、配电网虽然得到了很大改观，但是由于受到欠账太多、思想老化等一些因素的影响，改造面大多是50%左右，10kv电网大部分采用的是无备用的树枝型放射网，转攻的能力相对较弱，可靠性低，尤其是在一些农村，线路老旧、线损严重等问题还在一定范围内存在，还没有得到全面的改进和完善。

2.2 营销渠道的不够全面

在当前能源市场竞争激烈的新形势下，煤炭、燃油、天然气等能源的不断竞争，价值电力营销网络的不够完善，就会给基于需求侧管理的电力营销带来销售市场的狭窄性，尤其是当前有些企业自备发电机组，特别是工业企业的自备发电机组与电力企业所供电力的竞争相对较大，自备发动机组就会削弱对电能的购买，给电力营销的触角造成不同程度的减少，既不能给企业提供电能服务，也不能提供相应的优质服务，缺乏经济上的有效措施，没有动态地比较成本管理的计划值与实际值及严格审核维修费用支出，造成电力营销市场的单一化，营销渠道不够全面。

2.3 电价销售还不够开放

在电价的销售商，受到政府管制的前提下，不能采取灵活多变的价格策略，尤其是随着电力企业改革的进一步深入，市场对电力行业的影响逐渐增大，客户对电力的需求越来越高，就会出现电价下降、电价结构调整、上缴资本金后资金大幅度减少，形成两者之间的相互矛盾，给电力企业的发展带来一定的压力。加之对于绩效管理，需要有严格的制度体系，从电力企业员工的工作福利、员工积极性、培训课程、技术处理、奖励机制等多方面形成规范细致的管理办法，对提升员工的效益管理、素质提升等强化理念，由于缺乏整体的制度机制，就会对电力企业绩效管理造成管理上的疏忽[2]。

3、探讨基于需求侧管理的电力营销的创新模式和最新渠道

3.1 智能化系统管理的整体效应及作用分析

智能化低压配电系统由低压开关设备具有通信功能的智能化元件经数字通信与计算机系统网络连接，实现变电站低压开关设备运行管理的自动化、智能化。系统可实现数据的实时采集、数字通信、远程操作与程序控制、保护定值管理、事件记录与告警、故障分析、各类报表及设备维护信息管理等功能。针对低压电气系统直接面向控制终端，设备多、分布广，而且现场条件复杂，系统本身及设备频繁操作、故障脱扣等产生的强电磁及谐波干扰等特点，智能化监控系统应能实现面向对象的操作模式，具有强抗干扰能力，主要控制功能由设备层智能化元件完成，形成网络集成式全分布控制系统，以满足系统运行的实时、快速及可靠性的要求。

3.2集中表箱制的整体设计应用

在当前电量计费管理中，采用集中表箱制是一种先进技术的应用，尤其是在城区实行户控装置，即远程抄表装置，都能收到更好的效果。箱体结构应采用框架型式，计量箱应能满足各种电源进线方式。采用电缆进线时，应在箱内进线单元可靠固定电缆及电缆接头。采用导线进线时，应采用穿管敷设，其穿线管插入进线单元内不小于20mm并能可靠固定。箱体外壳的出线孔洞应采用敲落孔形式。进线单元应设置总负荷开关，开关应采用三极形式，宜采用能观察到明显断开点的开关。在进线单元内设置对应到户的分户进线隔离开关。

3.3 电力销售的有偿服务模式

在电力销售中，针对居民客户中家用电器的性能、使用的方式方法、家中出现的漏电与短路的查找处理、家庭装修中线路的布局与线材和开关的选择等等，提供有偿或无偿服务，将需求侧管理和市场开发与拓展有机地结合在一起。譬如，在陕西地方电力公司，就采取广告、公共关系活动与宣传、营业推广、销售促进这些非定向性促销手段，所能起的作用也就是如向社会承诺“优质服务”，提供给顾客附加产品，通过营销活动巩固和扩大自己的市场份额，开发拓展电力市场，针对不同的客户展开有目的的以需求侧管理为主导的系列活动，就是定向促销活动，取得了良好的效益[4]。陕西地方电力公司在进行开拓市场的工作的同时，有针对性地动员客户改用煤、气为用电，帮助客户测算初期投资、不同季节不同时段的运行费用等，还根据客户使用的性质与时间段帮助选择合适的用电设备，协助客户设计变压器的装接容量和合理使用电力的方式方法，更有利的形成电力营销的最佳模式。

3.4 现场配电箱和开关箱的应用

技术提升也是电力营销的一种内在手段，从客户的需求着手，围绕客户在配电箱用电量等多方面构想，实现技术的整体提升，降低成本，从而有效实现电能参与市场销售的份额，提高企业的市场竞争能力。在配电箱的技术操作上，可以采用统一的铁质配电箱，对于固定的配电箱应用，应该注意几个问题，一是注意开关箱的底面与地层的距离控制在1.3-1.5之间，在设置地点上，选择平坦的地方，并且高出地面20cm，在配电箱的周围用上一些防雨的设施加强保护[5]，并做好安全标志的悬挂，以免造成不必要的伤害。二是要注意配电箱内部的两极漏电保护，并结合总配电箱来设置漏电保护器，可以在分配电箱的负荷侧装设漏电保护器，再在开关箱的负荷侧装设漏电保护器，构建配电箱两级保护的防漏电模式。

3.5 电力企业形象品牌的营销策略

电力企业在基于需求侧管理的基础上，可以积极开闸与可替代能源的竞争，提高市场占有率，积极加大居民用电市场的培育，加大宣传的基础上，合力应对用电企业自备电厂的建设，进行农网改造，消除“瓶颈”问题，努力满足农村用电需求，进一步开拓农村的广阔市场，这也是一种有力的措施。同时，形象品牌的营销策略也不可少，电力企业要从自身的发展出发，构建企业文化，从树立电力企业的形象着手，通过电力企业商品形象[6]。供电服务宗旨、优质服务理念、政策的宣传，树立优质、可靠、价格合理的形象，此外，从内部员工的管理开始，围绕绩效管理做好文章，建立全程监控的监督机制，设立举报信箱、专线电话、网上投诉等监督通道，将考评工作各个环节程序化、规范化、制度化，确保考评体系各个环节之间相互衔接、有序运行、有章可循，形成科学严谨、监督有效的长效保障机制，防止考评工作权力化问题的出现。

4、结束语

随着电力企业供需形势的不断变化，在市场运作的大背景下，电力商品的资源优势，尤其是基于需求侧管理的营销模式，更是电力企业要从技术层面、价格层面、制度层面、销售层面、管理层面等多个方面给与深入细致的研究，尤其是从市场状况，根据市场需求制定企业的营销策略，并克服电力供需中存在的问题，提升电力企业自身的竞争力，将具有重要的实践意义。

参考文献:

[1]王晓飞;基于需求侧管理的电力营销战略研究;;2008

[2]刘勇;探讨电力需求侧管理和电力营销的协调发展;科技信息;2007

[3]王蓓蓓;李扬;金午桥;万秋兰;需求侧竞价对高峰电价影响的成本效益分析[J];中国电力;2006

[4]张弘;浅谈电力营销管理;2011

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叔大光，2002年7月毕业于长沙电力学院电力系统及其自动化专业，先后从事过长春供电公司城郊农电公司农网改造员、调度通讯所电网调度员、客户工程管理部工程管理、人力资源部劳动组织管理兼综合管理以及员工管理兼绩效管理，省公司人力资源部劳动组织管理等工作。现从事吉林省农电有限公司人力资源部管理工作。

成长经历

2012年是我参加工作的第十年，十年中从新入企毕业生逐步成长为企业管理人员，经历了从陌生到熟悉，从背诵到熟知，从摸索到熟练的成长历程，总体分为三个阶段。

适应新环境，熟悉新角色

2002-2005年，我在长春供电公司基层单位生产、营销一线岗位工作、一直铭记着入企动员讲话：尽快适应新环境，就会获得更多的机会。我抓住一切能融入企业的环节，在城郊农电期间出较好地完成本职工作之外，还先后从事团组织工作，主持大型竞赛和联欢会；在调度通讯所刻苦钻研调度业务，参与绘制长春配电系统图；在客户工程部完善基础制度，参与业务流程整合与梳理再造。三年中，完成了从学生到员工的角色转变，深入学习掌握了专业知识，多角度培养锻炼是我全面了解生产、营销业务流程和工作实际，为从事人力资源工作奠定了坚实的基础。

提升自身能力，改善心智模式

2005年末，我被选聘到长春供电公司人力资源部，其后的四年中，分别从事了综合管理、劳动组织管理、员工管理和绩效管理工作，高质量完成了规范机构编制、实施劳动合同法、率先开展全员绩效管理、ERP试点建设、标准化建设等多项重点工作，同时积极开展以“快乐文化”为核心的多项团青活动。起草各类文字达几十万字，并考取了国家人力资源管理师职业资格，初步将人力资源各专业融会。经过大量的工作实践，我对人力资源工作有了清晰的认识和系统的领会，养成了超前思维、稳健行动、闭环应用的工作能力，促进了个人更快的成长成熟，分析、研究、解决问题的角度和高度有较大提升。

纵深研究业务，养成专业素养

2009年，我竞聘到省公司人力资源部。从市公司的执行者转为省公司对基层工作者的指导者，这又是一个职业角色的重大转变。我深知责任重大，每项工作都仔细慎重，反复琢磨。充分应用人力资源理论，研究优化组织架构、解决生产一线结构性缺员、推动定员达标。通过对专业的深入研究，坚持原则与结合实际的磨合，在业务能力和管理思想上更加精进。特别是在“三集五大”体系建设中，主要参与编制机构设置和人员配置实施方案，方案通过国家电网公司审批，人力资源管理能力得到了验证和升华。

成长体会

人才战略和企业文化是人才成长的沃土和前提

一是得益于国家和国家电网公司正确的人才战略。国家把人力资源作为第一资源。一直以来，国家电网公司大力实施人才强企战略，把队伍建设作为提升公司可持续发展能力的关键，公司大量的有为青年脱颖而出。二是得益于公司“阳光选人”策略和职业生涯指导。吉林省电力公司一直推行阳光选人，我的每次岗位变动都是“阳光选人”的结果，只要业务出色就有机会在企业沃土中扎根生长。2006年，国家电网公司一届一次职代会强调指出大力实施人才强企战略，公司出台包括《员工职业生涯管理及晋升管理办法》的多项人才队伍建设机制，我也为自己编制了规划和目标，回头看来每三年都有进步。三是得益于各级领导的悉心培树和教导。从所在班组的班组长、基层单位主任、省市公司领导，都将培养后备人员梯队作为首要任务，手把手的教业务、工作上压担子、工作外勤辅助，使我更快成长。

不懈努力和把握机会是时间成长的驱动力量和关键

一是树立理想，找准方向。国家电网公司优秀的企业文化熏陶使我更热爱我们的事业，激励我全力以赴、不计得失的投入工作，在充满挑战中进步成熟。二是戒骄戒躁，厚积薄发。及时梳理思绪、调整心态，把理想和追求分解成阶段的实现目标，一切从头开始，从基础做起。三是直面困难，刻苦钻研。丰富的经历和艰辛的锻炼，会对工作有更深刻的理解，要培养自己百折不挠的意志，勇于迎接挑战。用勤勤恳恳做事，踏踏实实做人、兢兢业业工作的人生态度和工作成效，赢得认可。努力就有回报，我曾被评为“十大优秀青年”，“十大文明职工标兵”、劳动组织先进个人等殊荣，并被企业选拔、培养和使用。

爱岗敬业和创新发展是人才成长的必由之路

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关键词：三集五大；教育培训；薪酬激励

人力资源管理已经成为企业管理的核心，人力资本成为企业最宝贵的财富。在知识总量飞速增长的时代，培训是企业人力资本保值增值的重要途径。如何抓好职工教育培训工作是人力资源开发的重要内容，完善职工教育管理办法、目标管理责任制、考核评比制度和考核登记制度是必要的措施。近年来，襄阳供电公司对职工培训工作愈加重视，从培训规划设计、培训基地建设、考核激励措施等诸方面投入了相当大的力度，建立健全了三级职工培训体系，收到了实效。随着公司“三集五大”体系建设的不断深入应用，在今后的工作中如何抓好教育培训工作，进一步提高培训效果，保障安全生产、促进经营管理，培训中心还需要深刻认识自身发展的需求，为服务企业工作大局进行调整和改进。

一、襄阳供电公司培训中心现状

1.硬件设施

襄阳供电公司培训中心现有电力营销实训室5间；多媒体室2间，配有94台电脑并全部联网；安全教育室、高低压配电室、配网变压器室各1间；配电线路一回；一座配电台区和一个输电线路实训基地。教学设施和教学条件完备，可满足公司管理人员、经营人员、专业技术人员和生产技能人员多层次、多形式、全方位的培训。2010年被评为湖北省电力公司高技能人才实训基地后，更加提升了中心的整体实力和办学水平。

2.师资情况

“三集五大”体系建设以来，培训中心的职能部门精简为培训部和实训部2个部门，其中专职教师9人，一般管理人员15人，其中有高级职称2人、中级职称3人、研究生学历1人，另有襄阳供电公司拟聘的兼职内训师50人。师资队伍齐整，力量强大，专业包括变电运行、继电保护、电力营销、电能计量等，涵盖了公司所有的主营专业。中心除了为公司内部员工开展培训工作外，还开展有社会电工、进网作业电工、成人学历教育等培训工作。

3.制度管理

为加强培训管理，保证培训工作的时间落实、人员落实、内容落实和效果落实，中心严格执行《学员日常考核管理制度》《教师岗位工作标准》等相关制度，强化组织纪律，严格日常行为，严肃课堂纪律；严格考试制度，构建起了以技术标准、管理标准、工作标准为支撑的培训、竞赛和技能鉴定运行体系。设定有授课计划、师资配备、课程设置与要求，课时安排、教学大纲、教学日程表等一系列工作流程，确保每期培训班顺利开展。

二、培训工作中面临的问题

襄阳供电公司“十二五”规划中提出要加强培训管理和人才培养，推行岗位任职资格和能力素质模型建设，加强员工的培养和开发，加大教育培训力度。以传统课堂、实训基地、远程培训网络系统等多样化平台为主要载体，创新便利有效的培训模式，拓宽员工岗位练兵和效果检验平台；充实内训师队伍，引入先进的教练技术，加强技术技能的有效传承，全面提升全员素质。随着公司“三集五大”体系建设的不断深化，培训工作仍面临着诸多问题。

1.内训师整体素质有待提高

随着公司“三集五大”体系建设的不断深化，培训中心的人员结构发生了巨大变化，部分专职内训师逐步转向培训管理的岗位，面对角色的转换，内训师在转变观念、掌握新技术方面还需要加强；还有一部分专职内训师年龄偏大，电力系统各类业务流程不断细化，专职内训师现有的知识已不能满足培训需求，迫切需要建立青年员工的培养锻炼机制，充分发挥青年人的活力与创新精神，带动培训中心蓬勃发展；而兼职内训师日常工作还很多，还要开发课程并进行课程设计，授课的激励机制单一，导致内训师的授课积极性也不高，内训师之间的竞争机制不健全也阻碍了其自身综合素质的提高。

2.培训中心硬件设施的使用情况

根据近几年来培训中心承办培训班的情况来看，培训重点主要有生产经营、财务管理、电力营销SG186系统及ERP系统的深化应用等。这类培训主要是让员工熟练掌握对口专业的应用操作系统，因此计算机电教室的使用率最高。随着电力企业自动化设备不断更新，中心现有实训室的部分教学软、硬件设备已逐步被淘汰，日常管理维护制度不完善，导致部分实训室的使用率不高、专业设备闲置，也造成了资源的浪费。另外，中心场地条件的限制也在很大程度上制约了专业建设和发展规模。

3.企业员工培训情况

电力企业相对于其他企业而言，具有自身的特殊性，其生产的产品电是一种特殊商品。它既是一种商品，同时也是国家重要资源，又具备公共性的特性，而在其输配电环节中电力企业又具有自然垄断性。因此很多员工趋于对现状的满足，再加上电力企业面临的竞争淘汰压力相对于其他企业来说要小很多。很多员工“奉命培训”习惯根深蒂固，主动培训意识不足，认为参不参加培训都不影响正常工作，培训的积极性不高；部分单位对培训工作不够重视，送培人员少，甚至造成“培训专业户”的现象，导致培训效果不理想。

三、深化“三集五大”，做好新形势下员工教育培训工作

现阶段，公司“三集五大”体系建设已经到了深度磨合期。面对公司变革，培训中心应建立新业务流程与技能培训、转岗员工的岗位适应和思想稳定的“大培训”体系，把员工的思想和行动统一到省公司、襄阳公司的战略部署上来，使广大员工尽快适应和积极投入这场变革，为“三集五大”体系建设的深化应用实施保驾护航。

1.加强学习力，提升培训师带班服务能力

培训中心目前已经提出“带班服务，跟班学习”项目负责制为主要内容的薪酬激励机制，旨在发掘现有培训师的潜能，提升员工工作绩效和岗位培训质效，尽职尽责地搞好各类培训服务工作，充分体现多劳多得的薪酬分配原则。深化并完善绩效管理激励约束机制，配合“带班服务，跟班学习”新的绩效考核机制的实施，努力营造“劳动赢得尊重，技能产生价值，知识创造财富”的良好氛围和特有化环境。配合“三集五大”体系建设的完善和深化，规范教学培训模式，增强培训质量，提升培训效果，每个专业落实相关人员与“带班服务，跟班学习”相适应，实现责、权、利的有机结合。

加强对培训师的培训，让他们熟练使用新设备、新技术，在培训教学能力、科研能力、带班服务能力等方面得到综合提高和锻炼，强化内训师的内部交流学习，彼此分享经验与案例，进一步发挥在培训工作中的积极作用；服从培训中心改革发展的大局，培训功能“授业授课”逐步向“服务开发”转变，尽快适应并做好角色转换，充分认识加强培训师队伍建设的重要性。

2.创新培训模式，加强专业化培训，提升培训效果

配合“三集五大”体系建设的人员配置和培训需求，流程再造，寻找新的培训切入点，提前谋划，增强工作的计划性和主动性，加大适应性培训力度，开展核心专业的竞赛和调考，强化经营管理、专业技术、生产技能人员岗位培训，广泛采取集中培训、交流研讨、班组学习等多种培训方式，在培训模式上提高针对性，选择公司各单位建设中的亮点和成功方面，组织相关人员参观、考察、借鉴经验，从中受到教育和启发。

结合公司“安全生产”、“智能电网”、“五大体系”建设等重点工作，培训工作也要及时跟进，充分融入。针对不同对象的培训需要，分层次、分类别、分专业制订和落实培训计划。协调好培训资源，处理好轮训与新增专题培训的资源需求矛盾，制订切实可行的相关培训方案，满足公司对培训工作的需求。以夯实基础、提升素质为目的，大力开展核心业务岗位培训工作。

3.深化体制改革，完善运行机制

国家电网公司深入推进“三集五大”体系建设，公司系统制度建设和标准化建设工作已经全面铺开，一个完整统一、覆盖全业务、全流程的标准化体系和企业制度体系逐步构建，大量的管理标准、岗位标准、标准化工作已制定，将覆盖原有的规章制度。中心要按“三集五大”体系建设要求，进一步完善新服务模式下的运行机制，坚决执行公司统一的制度和相关标准，明确职责，落实任务，不断改进和完善中心各岗位职责，实现新运行模式下的业务流程再造。进一步总结制度建设需求和特性，深化制度体系的支撑作用； 加强对技术标准、管理标准、工作标准的统一管理，完善统一的标准化管理信息系统。

规范内部管理，配合绩效管理、薪酬激励机制的实施，做好培训工作规划、教材编制、积极实施效果评估等工作，做到“责任界面清晰、流程协调顺畅、标准规范明确、约束激励机制健全”。

4.提高实训室使用效率，完善配套服务

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关键词：精益管理；电力工程；安全质量

众所周知，电力工程是我国最基础的建设项目之一，在国民经济发展中起到至关重要的作用，生产工作更是关系到企业和百姓的生活。在新的社会背景下，市场经济全面推行，电力行业之间的竞争也变得异常激烈，电能的输送和供应受到了多方的限制，想要提高市场竞争力，不单单需要从生产和技术上着手，还要关心管理职能的发挥。现如今，我国的电力工程施工在管理阶段还存在很多不足，粗放管理严重，不利于企业的全面发展，还会影响工程的顺利施工和人们的日常生活。精益管理是与粗放管理模式对立存在的管理办法，它能够减少人力、物力和财力的投入，全面控制整个管理工作，提高电力工程的质量。本文就结合我国电力工程的实际情况，从管理方式上着手研究，提出精益管理的有效对策，解决过去管理工作存在的不足，确保整个电力企业协调发展。

一、精益管理的内涵

精益管理最早发端于制造业，随着电力行业的不断发展，该种管理理念也被应用到了电力行业之中。顾名思义，精益管理是与粗放型管理模式相对立的管理方式，它的目标在于通过科学的手段，降低生产成本，改变资金的产出方法，按照客户的需要加快生产流程，节约资源，并实现企业的经济效益。精益管理办法需要电力工程在施工中全面贯彻“精益思维”，通过降低资源的使用数量创造更多的财富和价值。这种管理模式的使用，从最初的生产系统管理到目前的普遍推广，实现了跨越式发展。当前，国内电力发展的如火如荼，强化新型的管理对策，是电力质量得到保证的关键，也是符合现代化管理理念的科学策略，有助于电力工程的各个环节得到完善，改进电力工程的质量。

二、浅议通过精益管理提升电力工程质量的意义

电力工程建设是国家最基础的建设项目，工程生产和施工与人们的生活密切相关，其涉及的管理内容多样，流程复杂，一般来说投资规模也较大，再加上施工周期长的特点，使得工程管理难度较大，一旦管理不严格，就会影响工程施工的进度，不利于保证电力质量。精益管理思想就是针对目前的粗放管理模式提出的新的管理办法，其积极作用如下：

（一）精益管理的方法与电力企业生产过程的特点具有一致性

精益管理的关键要素在于过程，重视和强调过程的有效管理和控制是强调、利用系统的先进管理思想。精益管理所谓的过程即为根据客户的实际需要开发设计到产品最终满足客户需求的全过程。而电力企业主要的生产过程包括发电、供电和用电，其能够瞬间完成，拥有极强的过程性，任何一部分都不容有半点失误，否则会影响整个电网的正常运作。所以，精益管理的方法与电力企业的生产过程特点具有一致性。

（二）精益管理的方式可以推动电力生产技术的革新和制度体系的创新

创新是进步的源泉，是发展的动力，传统的电力工程生产技术薄弱，管理工作不严格，不利于企业的全面发展。受到计划经济体制的制约，电力管理的方法仍旧无法摆脱固有模式的局限性，在市场经济全面推动的大背景下，缺乏系统性与规范性，内部控制不协调，各部门的职责也难以发挥。与此同时，电力工程作为技术密集型产业，对管理本身的要求就很高，只有推动革新，坚持开展精益管理，才能有效解决传统管理方式存在的不足，在推动技术变革的同时，制定管理的新制度，为管理工作提供参考。

（三）精益管理有助于提高电力工程的质量

电力工程生产追求的根本就是安全质量，无法输送合格、稳定的电能，就会影响企业生产和百姓用电。当然，由于电力施工包含的工序复杂，对技术要求较高，其中的任何疏漏都会影响电力工程的质量。因此，电力工程必须坚持精益管理的原则，完善管理体系，避免质量缺陷和施工问题，从而确保工程顺利开展，确保工程质量。

三、通过精益管理提升电力工程质量的有效对策

从以上内容中，我们已经直观清晰地认识到了电力工程质量管理中存在的诸多不足，想要提高其质量，在坚持技术革新的同时还要推动精益管理模式的运用。坚持确定价值、价值流动的原则，在减少资源浪费的基础上实现企业的目标，创造巨大的价值。针对电力工程开展精益管理的意义，也必须通过科学的方法确保实现。

（一）实现需求拉动的经营管理和识别顾客价值

构建电力工程的主要环节包括电力工程的策划、设计以及采购等。电力企业的管理者应当熟悉和掌握客户的实际需求，并把客户需求融入具体的工作中。在电力工程的施工和运营中也要积极主动地听取和分析电力用户的诸多要求与建议，并且采取相应的整改措施。电力工程的最终服务对象是电力用户，必须对顾客的实际需求进行准确确认，这样，电力企业才能够真正实现需求拉动经营管理及识别客户的实际价值，从而推动电力企业更加深入地理解和应用精益管理理念。

（二）构建精益管理新体系

“没有规矩不能成方圆”，电力工程生产质量的保证必须要以健全的精益管理制度做基础，严格控制，管理创新，确保内部工作协调开展，在第一时间发现问题、分析问题并解决问题。当然，在质量管理体系中还要规范行业操作基本条例，控制好生产的全过程，及时掌握客户的需求，制定系统计划，确立管理的权利和职责，并定期开展考核，为实现精益管理提供重要的参考。

（三）完善质量认证体系

对于实际的电力工程建设过程中所执行的质量管理标准体系，电力工程的建设部门应当积极申请权威认证机构进行第三方认证，选择和使用得到行业内部和专业化的国际认证机构普遍认可的科学标准。电力企业部门实施第三方认证不仅有利于获取业界的普遍认同，有效地提升客户的信任程度，提高行业知名度和美誉度，也十分有利于强化电力企业的核心竞争能力以及增加市场的占有率。与此同时，完善和健全电力工程项目的质量认证体系也符合精益管理的精神，也有利于精益管理更加深入有效地融入电力工程的管理过程当中。

（四）逐步提高管理人员的素质

管理人员是精益管理能够实施的核心，在市场经济的运行背景下，电力工程更是要突出人员的使用。具体而言，电力企业要选拔优秀的管理人才，对管理者进行集中培训，让他们掌握最新的精益管理办法，明确管理的原则和思路，建立一支素质过硬的管理团队。另外，企业还要培养青年骨干力量，为后期的人才供应提供保障，适当地提供青年管理者外出学习的机会，扩展他们的眼界，并针对精益管理的原则组织学习，更新他们的理念，打好管理的人才基础。

四、结语

综上所述，电力工程作为国家最基础的建设项目之一，传统的管理方法已经无法适应社会发展的新要求，不符合现代化的管理理念。在市场经济运行的条件下，企业必须直面挑战，坚持管理方式的创新，推动精益管理模式的发展，明确精益管理的内涵，逐步降低资源的使用数量，制定健全的管理制度，并完善质量认证体系，促进电力企业的发展，保证电力工程的质量。

作者:王华曦 单位:国网四川省电力公司绵阳供电公司

参考文献:

[1]余一，厉丹艳，臧国坚.浅议通过精益管理提升电力工程质量的方式[J].中国电力教育，2013（14）：200-201.

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【关键词】全通道沟通；综合计划；管理优化

综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念。与传统计划“分头编制、各自侧重”不同的是，综合计划强调“大计划”的理念，要求“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。嘉兴电力局秉持追求卓越的理念，坚持挑战自我、持续改进，将精益化管理导入到综合计划管理工作中，从中发现改进空间，提升管理效益，这是本文将要介绍的主要内容。

一、综合计划管理现状分析

1.综合计划管理现状描述。为了全面了解综合计划管理现状，嘉兴电力局采用了资料分析、人员访谈和问卷调查三种方法。这三种方法各有侧重又互相补充，是了解现状较为理想的组合方法。嘉兴电力局通过自我诊断，确认综合计划管理尚存较大改进空间。在接受问卷调查和访谈的人员中，认为综合计划管理改进空间较大的比例为68%，认为改进空间非常大的比例为19%。综合计划管理工作面临的难点主要集中在三个方面：（1）费用预算管理。年度费用预算总额并无明确标准或可靠模型，年度差异较大；费用预算总额确定后，各个专项投入规模如何确定也是难点，实际工作中更多依靠领导拍板；有的专项安排不尽合理，致相关工作很难按时完成。（2）项目进度管控。按实际进度与计划进度对比，项目可以分为三类。第一类是实际进度与计划进度完全吻合，主要集中在基建项目上。第二类是实际进度与计划进度基本吻合，主要是小部分大修和技改项目。第三类是实际进度与计划进度有一定偏差，有时偏差还较大，主要集中在大修和技改项目。（3）管理瓶颈。物资供应和工程前期是当前的两大管理瓶颈。物资供应由于采购申请、审批、招标等环节均存在较大的不确定性，从提起采购申请到物资到货的周期普遍在半年以上，成为影响工程进度最大的因素。

2.综合计划管理现状分析。（1）沟通管理亟待加强。沟通方式上相对注重正式沟通，对非正式沟通重视不够；更多采用经过严格审批后的红头文件，而不是快捷高效的即时通讯工具；更多强调相关文件的保密需要，而没有注意到信息共享能够带来的潜在价值。在沟通内容上，更多强调自上而下的沟通，在听取基层反馈意见和加强条线间信息互通方面尚需强化。（2）标准化建设亟待推进。除上文提到的年度预算标准、专项投入规模外，非基建项目的储备标准、排序标准等尚未健全。因此，当年度计划调整幅度较大时，基层单位忙于应付。（3）教育培训需更加重视。现有从事综合计划管理的相关人员，总体上单一专业能力较强，跨专业能力相对较弱；业务能力较强，管理能力相对较弱。（4）绩效管理需要重点突破。综合计划管理人员普遍认为，综合计划工作做得怎么样与个人薪酬、福利、晋升等几乎没有关系，客观上形成干好干坏一个样；70%以上的人员赞同出台激励机制和考核办法。

二、基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型

（1）计划计划管理效能提升模型。在造成综合计划管理难点的四个原因中，沟通管理是最重要的基础工作。为此，嘉兴电力局构建了基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型，如图1所示。

在全通道沟通模式下，借助开放式的网络系统，团队成员平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓，对于解决复杂问题有很大的作用。因此，它是在组织内部充分打破传统层级制的新型沟通模式。（2）全通道沟通。按沟通方向，全通道沟通分为下行沟通、上行沟通和斜向沟通三种。下行沟通：由市公司发起，向下传达上级公司对综合计划管理工作的最新要求、总体部署（如年度指标调整、重要时间节点、物资招标批次、标准化文件模板等等）、专项投入规模的调整等。上行沟通：由县公司发起，向上反映基层单位在工作中遇到的实际困难，对相关标准或要求的疑惑，需要请上级公司出面协调的问题，形成的典型经验等。斜向沟通：市、县公司均可发起，主要提醒一些重要的注意事项，本条线相关决策可能对其它条线构成的影响等。鉴于电力行业安全始终居于各项工作之首，短期内很难采用完全开放的社会网络，因此，推进全通道沟通必须遵循“安全第一、循序渐进”的基本原则。嘉兴电力局实际上采用了“三步走”策略：第一步，充分利用现有的OA平台，快速向主要相关人员发送信息；第二步，在开发综合计划管理系统时，预设相关模块，如权威、基层反馈、对标数据等；第三步，在确保安全的前提下，积极探索中长期应用即时通讯工具的可行方法。（3）其他管理优化举措。在基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型中，除沟通之外还有标准化管理、人才培训、绩效考评等三部分内容。在标准化管理方面，重点做好项目储备管理、项目进度管理和流程管理三项工作。其中，项目储备管理的入库标准宜相对宽松，以防上级公司相关政策调整较大时项目储备不足，排序标准通过“指标+权重”的方法加以完善；项目进度管理方面重点解决形象进度与资金进度不匹配的问题，确定每类项目可以明确辨认（最好能够通过信息化系统自动辨认）的时间节点，以及到达每一个节点后的形象进度；流程管理方面根据“三集五大”体系建设后新的组织架构，对过去的综合计划管理流程进行修订。在人才培训方面，重点推出综合计划主管人员在岗轮训，要求其在相关专业部门的轮训时间不得少于一周；注意收集培训需求，相关人员既可以提交自身需要接受的培训需求，也可以提供其他部门人员需要接受的培训。在绩效考评方面，从工作完成的及时性、完成质量、相互配合、主动沟通、持续改进等方面构建科学合理的评价标准，注意定性评价与定量评价相结合。

三、实施效果与应用展望

基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型已经在海宁市供电局试点实施。在沟通管理方面，海宁局建立了季度例会机制，在省公司每季度执行情况通报下达后两周内，由发展建设部负责召集例会，分析海宁局综合计划指标在全省的排名情况，对排位偏后的指标重点分析深层原因并落实改进举措，同时充分利用现有的OA平台，强化实时沟通。在标准化管理方面，初步建立了技改、大修、资产零购类项目的储备入库标准以及实施先后的排序标准；完善了项目形象进度的评价标准；新的综合计划管控流程已经付诸实施。在人才培训方面，综合计划主管人员在岗轮训已经开始，培训需求每季度要求收集一次，同时也接受不定期的需求上报。海宁局通过实施以上改进举措，全局上下对综合计划管理工作重要性的认识到了一个新的高度，执行情况与计划本身的吻合程度更高，计划外项目安排得到有效抑制。海宁局的试点经验为基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型在更大的范围内推广应用打下了坚实的基础。

综合计划管理是一项长期而艰巨的工作，如何切实提高综合计划管理水平，需要更多供电企业不断探索，并分享改进经验。同时，需要注意的是，影响综合计划编制质量的因素较多，有的因素需要上级公司统一标准，才能有效避免各单位争项目、争资金的现象。

参 考 文 献

[1]王廷梅等.电力企业综合计划管理信息系统的设计与实现[J].硅谷.2010（9）

[2]陈绍梅.解析供电企业综合管理办法[J].现代经济信息.2011（16）

[3]胡春燕.电力企业全面预算管理的现状分析[J].企业导报.2009（12）