电商公司奖惩制度范文

导语：如何才能写好一篇电商公司奖惩制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、意识先行

2007年以来，各种原料的成本都在增加，作为调味品行业的经销商来说，其经营成本必然高于往年，目前的市场环境和消费环境已经打破了原有的平衡，做为经销商来说，能否根据现实情况做出适应市场的选择，如何做好自己的区域市场，有没有思路？作为产品流通过程中的中间环节，不仅仅是连接厂家和零售终端的桥梁，更应该是区域市场的营销方面的专家，这些经销商的市场定位是否清楚？

目前国内的调味品行业中还没有出现具有一定品牌影响力的经销商，这可能与调味品行业的分散性特点有关系，都是日常用品，对于普通大众来说，只要质量没问题，能够达到自己日常需要，对于品牌并不重要（特别是农村市场）。但作为经销商，无论自己经营的是什么样的品牌，要想发展，不被市场淘汰，就要具有相对超前的意识，不但要经营厂家的品牌，让它成为自己区域的名牌产品，更要打造经销商本身的品牌。未来的市场必然是品牌的天下，经销商要不断的适应市场，更新自己的观念，放弃小富即安的心态，才能走的长远。

二、建立完整的企业体系

在经营的过程中，很多经销商都是从小做大，甚至是夫妻店开始，随着生意的扩张，夫妻二人已经忙不过来了，最后把自己的亲戚朋友都找来帮忙，这在创业初期可能还不会存在问题，因为规模小，在管理上用亲情约束，这本身没什么错，但当企业上了规模，经销的产品增多，所面临的问题可能就会出现，比如妻子的娘家人，丈夫的婆家人，都是亲戚，如果在业务开展的过程中出现问题，怎么去管理这些由亲戚组成的队伍呢？

因此，经销商要想发展，就要把自己的小铺子当作小公司来运做，你可以没有公司的规模，但要有公司的形式，我们认为需要从以下几个层面着手：

（一）人才引进

什么是人才？可能仁者见仁，智者见智，但有一点是可以确定的，那就是能够为企业带来效益的人，或者说能够在自己的岗位上创造价值的人。经销商的规模有大有小，但无论大小，要想拓展你的市场，你必须要依靠有经验的人来做。那么招什么样的员工才能够适合自己呢？最简单的办法是向厂家的销售管理人员请教，把你自己当前遇到的市场现状、问题、思路告诉厂家的销售人员，他们至少是有“组织”的人，在销售的各个环节，甚至各个渠道都需要配备不同的的人员。你知道了需要什么样的人，就可以向社会招聘，最好的办法是由厂家的销售人员推荐。当然，经销商用自己的人也无可厚非，贤不避亲，只要能够适应企业的发展，能够为企业带来效益，这才是关键。

（二）建立初步的组织架构

随着不断的发展，人员规模肯定会逐渐的扩大，此时面临的是一个组织管理的问题。经销商可能在发展的初期，只有夫妻两个人，但肯定是有分工的，一个主外，一个主内；一个管业务，一个管货款；在出现问题时，无论是厂家还是下线客户，一个唱红脸，一个唱白脸，生意就在这样的环境下做起来的。

当自己的生意两个人已经忙不多来的时候，就需要增加人手，这里很关键，无论是增加几个人，很多老板还是要事必亲躬，仿佛自己不参与，这业务就没法搞定，事实上并不是如此，这样的结果就造成了新进的人员在主观能动性上的依赖性，他们会想着这是老板的事情，这不是自己的事情。因此，当经销商有一定的规模后，必须建立适当的组织架构，明确各层级工作人员的职责范围，把分工问题解决好，老板才能腾出时间与精力处理更重要的事情。

（三）形成内部管理规范

没有规矩不成方圆，那么对于内部管理，主要有那些内容呢？经销商也没有必要大张旗鼓的去建立很多制度，但必须要根据自己的实际情况来逐步的建立制度，本着高效率的原则，我认为以下四个方面是必须要关注的：

1、行为规范

经销商初期规模小很正常，关键是要有做大的理想，而行为规范是最基础的也是最简单的，举手投足即可看出一个企业的规范化程度。总的来说，我觉得行为上可以从以下几个方面着手：语言、精神面貌（衣着、态度、表情等）、维护公司利益、遵守公司制度等。当然这些都是一些大概的内容，制定企业自己的行为规范要从实际出发，避免大而空的现象。

2、奖惩制度

奖惩制度的建立实际是为了加强经销商企业的激励措施，我们都知道大锅饭的结果是大家都不原去干活，反正干多干少都一样。因此，对于目前的经销商企业来说，奖惩制度的建立有利于激发员工的干劲，也符合现实条件下经销商的发展需要。

奖惩制度的建立主要内容包括：一是总的奖励原则，即鼓励什么，反对什么；二是奖励的详细的项目和要求，里面包括奖励的形式，奖励的额度等；三是处罚的原则和内容，主要是对可能发生的会影响公司利益的行为的约束。

3、考勤制度

考勤其实也是约束制度之一，目的是让员工在工作时间上能够按时保质保量的完成。其实对于销售为主的经销商企业来说，考勤只是一种对员工时间上的管理手段，而不是主要的手段。目的是告诉员工要及时上班，保证工作时间。

三、从坐商到行商，三环节要注意

经销商发展的过程中面临的一个重要问题就是从坐商到行商的转变，我们知道目前渠道生存环境中的批发已经走向了没落，特别是快速消费品行业表现尤为明显。调味品作为大众日常生活中不可缺少的一部分，其消费潜力远没有挖掘出来。在经销商走向市场终端的过程中，如何能够提高市场的影响力，在这里和各位探讨一下市场建设的过程中需要关注的几个环节。

（一）服务先行

当经销商开始通过服务终端来提升自身竞争力的时候，其实已经把服务带给下线客户了。但这远远不够，要想服务好客户，就要有服务的方法。

笔者认为调味品经销商要想通过服务来建立自己的市场竞争优势，可以通过以下几个方法来进行：

1、建立客户档案

这是服务客户的基础，其主要内容有，客户的基础资料，如姓名、电话、位置、店名、店主的性情等；客户的销售记录，内容为每次送货的记录和送货的频率；客户的终端表现，客情关系等等，通过客户档案的建立，经销商可以很清楚的知道每一个客户的基本情况以及销售情况，对于客户有一个清晰的认识。

2、替客户着想

通过对客户的基本情况和销售记录的分析，就可以测算出客户多久需要补货，在客户的货物即将销售完毕的时候及时的把货物送到，这不但可以提高客户的忠诚度，同时也对自己的销售有所提高，其实时间就是销售机会，如果货物晚送过去两个小时，可能这两个销售所发生的销售都为竞争对手所得。当然对于某些客户的特殊需要，尽自己所能给予满足，如帮助客户顺便带一些调味品外的货物，前提当然是不能本末倒置，本来要给客户送10箱调料，却要给他带50箱方便面，可能就不太合适。

3、教给终端客户方法

最重要的是经销商处的业务人员能够指导终端进行销售的规划，如用什么样的话术才能更多的销售产品，如何进行陈列等。要不断的培养自己的销售人员不仅能够把产品销售到终端，更能够帮助终端把产品销售到消费者的手中，这对终端客户才是最实惠的。

（二）成本控制

成本控制并不是让经销商死死的看着自己的毛利，而是在发展的前提下，做好各个层面的成本控制。经销商面临的成本主要有以下几种：房租、人员工资、车辆折旧、办公费用、销售费用（促销活动）、运输费用、损耗等。在这些成本是中，有些是刚性的，如房租；有些是弹性的，如办公费用、销售费用等，这些是可以通过一些管理措施来降低的。

如何把成本降下来，通常有两种做法，一是迅速扩大销售规模，用规模优势来抵消各个方面的费用，一是通过内部控制来降低费用，提高控制后留下的毛利。对于经销商来说，大部分面临的是区域市场，无论是经济实力还是市场运做的实力，从规模上来降低成本可能存在一定的障碍（上规模的经销商可能问题不大），但通过内部控制，却是完全可行的。

内部控制就要从细节着手，从小事做起。比如随手关灯、关水，复印纸要两面用。对于能够降低成本，提高工作效率的方法，要加以推广，同时对相关人员进行奖励，最好形成一种奖励机制，促使员工都能献计献策。

（三）业务规范

这是制度建立中的重要部分，这是保证经销商企业在市场上竞争力的关键因素。我想业务规范主要包括以下内容：

一是市场开发的原则，选择什么样的下线客户来经营自己的产品，通过什么样的方式来赢得下线客户的认可，先做那个区域，先做那个渠道等等，同时也包括业务人员工作标准及日常作业、管理流程等。

二是市场管理的原则，包括送货，退换货以及窜货的管理等。

三是内务管理，主要包括行政、仓库、财务等这些支持部门的管理，在业务规范的过程中，可能要打破他们惯有的思维方式，以满足业务发展为中心目的。

制度的建立，主要通过对业务的规范，让员工的一切行为都有据可依，逐渐形成习惯，进成为一种标准，那么这就形成了一种经销商企业独有的内部管理体系。

制度是刚性的，但人是感性的，这在经销商发展过程中非常重要，规章制度只是一个杠杆和衡量标准，也要从情感上进行管理，这不但便于沟通，也便于员工从心里对公司产生认同，这种认同就减少了管理过程中的刚性，促使员工能够自觉的维护制度的“尊严”。

篇2

统一了采购渠道，有效建立合格供应商信息库和合格供应商评估制度。集中采购，从源头上确保供应商合格和规范。同时，与合格供应商建立长期合作伙伴关系，能享受商家提供的大客户各项优惠条件和优质服务。如上述企业电梯采取分散采购时，选择品牌不一，质量、安装及售后服务良莠不齐，实行集中采购后，与中标厂商建立长期战略合作关系，统一了品牌，不但获得产品优惠价格，又享受了大客户服务优惠条件，维保期和质保期都得到相应延长，付款条件、免费仓库保管时间都提供优质服务，由于资源的整合，企业提高了话语权，厂商高度重视和维护长期合作关系，解决问题反应速度快，工作质量、成效明显提升。组建专职采购队伍，避免分级项目和单位采购部门重复设置，使机构扁平化，大幅降低人工成本。集团成立专门采购中心或责任部门，专职于集中招投标、采购与供应工作，避免了分公司或项目重复设立采购部门，增加人手现象，项目施工进度申报采购计划，采购部门根据计划做好采购与供货组织实施，项目专心于施工建设，把精力放在施工质量上，分工明确，各尽其责，避免了人浮于事，达到大幅节约人工成本目的。组建采购队伍，通过不断磨练，致力于采购、流程科学管理的提升，形成专业性强、整体素质强的采购队伍，为进一步做好集中采购工作创造有利条件。

充分利用现代网络，为采用ERP物资采购管理系统提供条件。通过ERP管理系统，建立专业化分工合作、公开透明、相互制约、协调配合的规范和优化管理标准，全面优化企业集中采购业务流程，提高集中采购管理和信息化水平。形成内部有效的监督机制。通过采取ERP系统管理、公开招投标、集体决策等投标方式，大大提高采购的公开和透明度，有效规避和防范采购风险，杜绝采购过程暗箱操作等不规范现象的发生，提高公司规范化管理程度。

集中采购实施所采用的一般管理模式：

（1）建立建全的组织体系。成立由企业高层牵头，相关技术、采购、财务、监督部门组成的集中采购领导小组，下设评标委员会及集中采购中心，落实责任，明确分工。组织实施集中采购日常招投标和采购工作。

（2）进行项目大宗材料设备需求总量摸底调查。摸清整个企业需求总量，了解原采购方式，多方收集和听取各项目建设性意见，供采购领导小组研究制定集中采购可行性实施方案。通过数据统计和分析研究，建立集中采购物资目录，梳理出批量大适合操作的物资纳入目录，从易入手，先行试点，循序渐进，逐步扩大集中采购的范围。

（3）合格厂商推优。对拟实施的集中采购物资，可由各项目分公司推荐2到3家区域合作记录良好的厂商，供采购领导小组参考，与供应厂（商）进行战略性谈判和考察，初步了解价格优惠条件和服务模式，由采购领导小组制定合适招投标方式与方案，建立与中标合作厂签订长期战略性供货协议，努力实现以最低的采购成本获取最大优惠条件。

（4）建立实施业务流程。由实施采购的执行部门编制钢材集中采购业务管理流程和实施细则，经采购领导小组审批后下发执行，流程包括集中采购物资请购流程、招投标流程、合同签订审批流程、结算流程等，明确采购计划申报、（总部实施部门、项目、厂商之间）的业务衔接、人员联系、合同签订审批、到货验收、业务结算等工作程序，指导集中采购日常工作，使集中采购工作有序进行。

（5）强化制度化建设，加强过程监督和奖惩制度。集中采购涉及多部门、多项目、多单位，组织协调非常关键，需要统一思想和全局意识，打破固化思维，因此，必须出台相应的配套制度，如实施方案、采购管理制度、实施细则和奖惩制度等，形成统一集团管理模式，避免政出多门，多头管理，相互扯皮，确保采购工作的贯彻实施；同时，建立激励和考核机制，考核工作可与岗位职责落实情况、项目成本节约、工作效率挂钩，使上下同心，目标一致，真正起到节约成本、提高管理效能、保证产品质量、确保施工进度的目的。

（6）形成集中采购工作指南手册，指导日常业务。工作指南是集中采购工作中有效指导各项目如何按照既定步骤和程序实施采购工作一种指导性文件，可装订成册，下发至各项目，作为日常工作指导。一般内容包括工作程序、进度安排、技术对接、人员联系、具体做法及办理内容及完成时间、所涉及的相关部门等，成为实施过程业务指导必不可少得工具。

篇3

一、制定严格规范的采购制度和监督机制，利用计算机系统，以控制采购成本

做好酒店餐饮的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。为保证采购活动的顺利进行，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。

在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

为强化对采购人员的管理，应建立采购人员考核奖惩制度，鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

二、领导以身作则，带动员工提高成本控制意识，建立成本约束和激励机制

企业成本控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行，自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。

企业在领导的带动下重要的是要培养全员成本控制意识。加强饭店餐饮成本控制，首先要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

三、制定完善的内部控制机制，实行分权控制，责任到人，进行有效的奖惩

酒店成本控制落实到具体工作中，需要有完善的组织机构，在组织建设中，需要组建各部门总监、经理、专业技术人员等，以增强成本控制组织的权威性。各个部门岗位确定明确的职责和分工，实行分权控制，责任到人，以便可以随时或定期考核奖惩各部门人员。有了完善的组织机构的同时还需要建立符合本酒店实际的各项制度。如日常考勤考核制度、各项开支消耗的审批制度、各项设施的维修保养制度、各种材料物资的采购、验收、保管、领发制度及程序、报审批制度、毛利率控制办法、比价采购办法、集中采购办法和定期成本报告分析制度等成本费用控制制度，在各项制度中还要包括奖惩制度，对成本控制效果显著的予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要予以惩罚，只有这样才能真正调动员工节约成本、降低消耗的积极性。

四、探索酒店价值创新，提升核心竞争力，开拓利润空间

在世界经济日趋一体化和竞争全球化的大背景下，尽管酒店企业的初始竞争条件如硬件设施、服务水平在企业竞争中起着重要作用，但一些新因素也开始发挥作用，那就是创新的思想和技术。根据我国酒店餐饮企业的现状与国际酒店业的发展趋势，要想既实现成本控制的目标，又能获取竞争优势，当务之急必须实施价值创新。

所谓价值创新是酒店企业基于对现实产品和顾客需求的分析，为顾客提供更大的价值，同时降低酒店企业的成本。其关键在于要敢于打破酒店行业惯例，去发掘全新的能给顾客带来价值的渠道，在不同的细分市场上提供差异化的产品与服务。酒店企业进行价值创新，可以通过以下方法首先是创造酒店新的价值曲线。酒店企业管理者应在考虑本行业提供的设施与服务哪些是可以取消的、哪些可以削减到行业标准之下、哪些应该提升到行业标准之上、哪些是从未提供过而应由企业自身创造。并以此为基础创造酒店业新的价值曲线，为顾客提供更大的价值。其次是让顾客参与服务过程。例如在酒店设置流水线和灵活的登记入住和结帐离店过程，在商务客房增设传真机、国际互联网、电脑等商务设施与服务，让顾客参与服务。这种做法可以削减在价值传递过程中的不一致性，在员工不足的情况下也可以增加服务项目，既节约了人工成本，也提高了顾客满意率。

通过实施价值创新，重点是抓住服务过程中的关键环节，既降低了酒店经营成本，也为顾客节约了不必要的支出，让顾客获得的服务物有所值，赢得了顾客的满意，让酒店在细分市场的竞争中获得竞争优势。

参考文献：

[1]曾繁英:新时期饭店餐饮成本控制的思考[J].2001.

[2]熊燕:论饭店餐饮成本控制[D].重庆大学,2006.

篇4

计划是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书。下面小编给大家整理的超市销售工作计划范文，但愿对你有借鉴作用!

超市销售工作计划范文120__年上半年全体员工在市领导的关心、各职能部门大力指导下，不断深化集团公司环节控制、流程管理的工作思路，以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。

20__年上半年，我们共完成商品销售亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

1、半年除根据总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

2、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

3、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

2、完善各项制度与流程。

按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

3、月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在20__年下半年当中，将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使店的经营业绩在上一个新的台阶。

1、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。

发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

2、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。

同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

3、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

4、做好公司的安全工作。

超市销售工作计划范文2新兴超市应制定总发展规划，由单一超市起步，逐渐转向超大型综合超市，建立连锁超市品牌。

一、经营管理

1、明确公司组织架构

(1)、经理(1人)

(2)、副经理(1人，可不设立、由总经理全部直接管理)

(3)、业务部：可根据公司实际情况在各个区域设立主管职位

(4)、财务部：出纳和会计(预计2人)

(5)、行政人事部：人事、采购、仓管等职位(预计3-5人)

2、定价管理

价格战也是一种竞争手段，并不是不可取，但定价要适度，既要实现公司目标，同时也要有助于市场的长期发展。我们首先要把市场上竞争产品价格与本公司价格进行比较，我们可以把产品分为高档、中档、抵挡三个方面，还要把产品的质量、成本和样式与对手对比，分析价差的原因，还有市场的优势和市场定位。在此基础上我们才可以达到定价要达到的标准和产品价格。

3、市场推广

(1)、我们可在地方性的媒体投放广告、大型户外广告、车身广告、POP广告，更可以以网络媒介进行宣传，根据不同市场的分阶段统筹安排。

(2)、促销活动

地方性促销活动一般要有商拟定活动方案报与厂家批准，活动规模的大小，厂家将给予支持。

①、买赠：具体做法是买满多少金额的货品，赠送相应的物品，以达到增加销量的目的。②、打折：在没有更好的促销创意时，打折是的促销方式，进行货品打折，是最直接的方法，也是消费者最容易接受的方法。但是，现在终端面临着一种困局，那就是在一些节日，众多厂家都在打折，你打八折，我也打八折，在这样一种雷同的方法中，使许多厂家的促销效果都不明显。因此，在进行打折促销活动时，可以划出特价区，与其他品牌拉开距离，另外，以特价吸引消费者进店，可以带动其他货品的销售。

③、消费券积分促销活动，不单在节假日可以做，在平时也可以做。一般分：消费卡、消费券，它是实行积分制，以赠送相应的赠品，时间较长，因此，赠品一定要有吸引力④、返现：这种促销手段，因为是直接用现金返还的，所以，吸引力较大。但是在制订促销时，要注意返现的金额，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返现金额是十分重要的。

⑤、抢购，让消费者在规定的时间内，在终端店抢购货品，或者是免费，或者以几折来购买。这样的促销手段，在国美、苏宁等终端巨头就经常做，取得的效果也是非常明显。但要切记，做这类活动时，一定要做好安全保卫工作，如果场面失控，后果将不堪设想。

(3)、终端建设，我们可根据销售政策，将提供相应的展柜、_架、吊旗、宣传单页、横幅等终端广告宣传物料

4、店面管理

(1)、店面设计少些环绕店铺的环境和氛围是很重要的，直接关系到消费者对你店铺的印象，关系到你店铺的经营业绩。所以在设计时，一定要根据自己产品的特色和目标消费群体的特点进行设计。其别要注意通道设计，不要有过多的回旋环绕，要让顾客能在无意中参观完所有的商品。有通道的地方，要别出心裁地设计一些吸引顾客的东西，把不利变有利。此外，货品展示或前台设计方面，不要让顾客产生有障碍的感觉。

(2)、商品进行有效陈列商品陈列是很关键的，如果能够让顾客一目了然，容易挑选、购买方便的话，无形中会促进销售。所以陈列商品要分类妥当、摆置整齐，方便消费者能不费力地找到自己想要的产品。

(3)、增加顾客购物乐趣当今顾客不再满足于仅能买到想要的商品，他们还要享受到购物所带来的乐趣。所以在设计店铺时，除了考虑本身业态、规模及顾客阶层、商品陈列等因素外，对于服务态度、色彩和照明等装潢都要注意。

(4)注重贩卖效率店铺设计时要考虑到促进贩卖效率。从接待消费者开始到货物包装、货款收取等，都要能给店员留有适当的活动空间，方便这些动作能快速、有效地进行。此外，商品补充和库存等都要制度化。

5、售前、售后服务

(1)、真正尊重顾客。大多数超市都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的超市屈指可数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的超市会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。

(2)、和顾客建立情感联系。大多数超市都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多超市都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的超市环境带来的愉悦感受。相反，出色的超市力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。

(3)、快速的退换货服务。快速的退换货服务也能非常有效的与顾客建立感情，让顾客觉得在我们店购买东西会有非常好的保障，从而更加信任我们店，更能在顾客群中形成良好的口碑。

二、员工管理制度化

1、公司形象

(1)、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。

(2)、在接待客人时的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。

(3)、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。

(4)、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间(包括午餐时间)应保证有人接待。

(5)、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。

(6)、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。

(7)、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的店面形象

(8)、工作时间内不应无故离岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保店面环境的安静有序。

(9)、员工胸卡一律佩戴在胸前适当的位置，不等挂于腰间或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面卫生

2、员工考勤制度

(1)作息时间：上午???—???，下午???—???

(2)、考勤登记，实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。

(3)、员工不得请、替他人代签考勤表。

(4)、迟到早退、出工不出力、上班时间干私活、打牌赌赙、玩忽职守者，视情节轻重，扣发或停发当月津贴直至工资。

(5)、请假制度

①.病事假：1天以上3天以内由区域经理批准;三天以上由总经理批准。请假手续送到区域经理处备案。病假3天以上者需出具医院证明，每月有薪病假二天，凡请病假须有正规医院证明，如无正规医院证明则按事假处理。非常特殊情况例外。如遇突发病症，需及时通知经理，并于完假复工后补回请假手续。否则按旷工处理。

②.所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按规定执行一律视为旷工。

(6)、旷工

有下列情况之一者按旷工论处：

1)未办理请假手续而擅自离开工作岗位者;

2)员工向公司申请假期，未经同意而擅自离开工作岗位者;

3)准假期满未办理续假手续而未按时上班者;

4)请假理由与事实不符者;

5)在规定或约定到岗时间内，迟到超过2小时(含)并在3小时以内的，计旷工0.5天;迟到3小时(含)以上，计旷工1天。

(7)、店员须每日晚上七点前，想区域经理发送短信上报今日店面销量;七点之后产生的销量算作第二天的销量。

3、员工奖罚制度

(1)、为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率;本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

(2)、公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

(3)、适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

(4)、奖励或处罚方式

①、处罚方式：现金处罚(从当月工资中扣除并通报)。

②、奖励方式：公司可实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

③、公司可设立月优秀员工奖、年优秀员工奖、年总经理特别奖等奖项。

(5)、有下列表现的员工应给予奖励

①、完成本部工作计划指标，创造较大经济效益;

②、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的;

③、节假日经常加班，并取得显著效果者。

④、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者;

⑤、工作认真、责任心强、工作绩效突出者。

⑥、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的

(6)、有下列行为的员工应给予通报批评并做处罚

①、迟到、早退

②、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情

③、轻微过失致发生工作错误造成损失的

④、不按要求打扫卫生

⑤、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者

⑥、不按时参加公司的会议培训

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者

大家必须明白一个企业的运营与成长，并非朝夕之力可以完成的，长期发展，稳定发展才是我们的目标，我们一起努力吧.

超市销售工作计划范文3一、超级市场定义：

实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。

二、超市的发展历程：

超级市场诞生在美国，并且是在经济危机席卷全球的条件下诞生的。1930年美国人迈克尔?库伦开设第一家超市—金库伦联合商店。

目前全球零售业三大巨头分别为：沃尔玛，家乐福和麦德龙。

在中国，超市最早源于80年代自选商场的诞生，91年上海联华超市在一居民区开设第一家真正意义上的超市。90年代中期超市发展热席卷全国。武汉市的超市正是在此时开始发展，目前遍布武汉三镇的大小超市已达2000余家。

三、超级市场的划分

超市多样化的驱动力：更好的抓住顾客，满足不同顾客的特定需要是零售也考虑的首要问题。以超市的店铺面积和经营的商品种类这两个要素划分，可划分如下类型：

低价商品的

商品种类多

品牌商店的

商品种类少

限定商品的特卖

专门领域的超低价销售

根据目标客户不同可化为：

1、传统食品超市，功能与特点：面积300—500平米，经营一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2、标准食品超市，功能与特点：面积1000平米，增加的

生鲜食品达到营业面积30%--60%。

3、大型综合超市，功能与特点：面积2500—5000平米，

有相适应的停车场，是标准食品超市与大众用品商店的综合体。可满足消费者基本生活需要的一次性购足。

4、仓储式商场，功能与特点：面积10000平米以上，有较大规模的停车场，实行储销一体，低价销售，提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，实现对法人和个人会员实行低价销售。

5、便利店，功能与特点：面积80—100平米，具消费的即时性，小容量和应急性的特点。

综合银行，邮电，书店，快印，快餐，药店等功能，24小时营业。

四、超市商品策略1—商品定位与管理

不同业态超市的商品定位：

1、传统食品超市的商品定位：以经营食品及日用杂品为主，食品占全部商品构成的70%以上。

2、标准食品超市的定位：食品占全部商品构成的70%左右，但生鲜食品占全部食品构成的50%。

3、大型综合超市定位：在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品日用品基础上增加百货类商品(服

装，鞋帽，家电)而形成的超市业态，食品与非食品各占商品构成50%左右。

4、仓储式商场的商品定位：与大型超市相比，其经营方式多采取批发配售方式。

目标顾客多为中小业主，企事业单位，多实行会员制。

5、便利店的商品定位：主要经营即食，即饮，即用商品，如碗面，饮料，香烟，杂志及便利服务项目。

20商品(主力商品)的选择与保证。

1、20-80原则

2、20商品目录调整：因季节，供货因素，消费需

求变化而调整。

3、20商品保证：通过6优先保证20商品发挥重

要作用。即采购优先，采购资金优先，存储库位优先，配送优先，陈列优先，促销优先。

五、超市商品策略2—采购管理

中央采购制度与分散采购的区别

连锁超市公司采购业务的组织机构：

连锁超市公司采购业务流程：

采购业务谈判的内容和合同履行

1、谈判内容：

a、三项制约文件：商品采购计划，商品促销计划，供应商文件。

b、内容：商品，数量，送货，退货，促销，付款条件，价格及价格折扣优惠。

2、合同履行：a.订单b.质量监控c.付款()

六、定价策略：

统一的定价政策：

1、统一的定价政策是连锁经营的重要内容

2、统一的定价政策不是“统一的价格)

3、体现商品“总体经营”原则。

定价方法：

1、品种别定价法：一类带来利润;

另一类是适应“一次性完成购买”条件的企业形象商品，该类商品反映价廉，省时，便利形象。

2、高周转率商品的定价方法：

低于竞争对手的价格，在超市中有时现金流量贡献率超过利润贡献率而成为企业第一位的利益目标。

3、折扣定价法：

分为：a.一次性折扣b.累计折扣c.季节折扣d.折扣等。

七、促销策略：

促销及其分类和作用

1、定义：超市促销是指超市通过在卖场运用各种广告媒体向顾客传递有关商品服务信息，引起买方行动而实现销售的活动。

2、分类：

A、从沟通方式划分，可归纳为两大类：单向沟通式，如：特价，优惠券，赠品促销等;双向式沟通，如：意见征询，有奖答题等。

B、从作用效果划分：产品入市促销和巩固重复购买促销。

促销对超市的作用：

1、促销是达成大份额销售量的主要手段。

2、促销是开展竞争的利器。

(刺激购买，消化库存)。

3、促销是反映连锁超市公司活力的显示器。

促销的误区：

不适当的促销，特别是降价或变相降价是促销的危害，是对品牌的伤害，表现在：

1、降低品牌的获利能力。

2、增强消费者的价格敏感度。

八、营销控制

采购控制由一个指标体系考核采购人员并对采购进行细化控制包括如下指标：

1、销售额指标。

2、商品结构指标(为了体现业态特征和满足目标消费者需求度的指标)。

3、毛利率指标。

4、商品周转天数指标。

5、通道利润指标。

6、新商品引进率指标。

7、商品淘汰率指标。

核算本来就是一种控制手段。连锁超市由于竞争的需要，要求建立一种适应频繁价格变动的核算制度。两种核算制度的比较：

由上可知单品进价核算制度的利益所在：

A、在日常运作中，商品的频繁变价，打折已成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需要。

B、通过该核算制度可将资金运作情况及经营状态及时反馈给决策者，是细化管理。

付款的控制：

1、付款期限的控制

2、付款审核：

在确定对供应商付款后，还需财务的付款审核：

A、审核供应商的开票价与合同价是否一致。

B、审核发票是否规范

C、审核发票价格

D、审核厂商的费用是否预扣下来。

E、审核厂商的退调商品是否得到退调。

超市销售工作计划范文4快过年了，为了加大客流量，增加更多的品种提高销售额，超市拟定筹备年货在月底前全部洽谈布置到位，现提出方案，请公司审批.

(一)计划招商引进方案

(1)由企划部出具一条街的效果图:包括尺寸陈列走向,具体修饰所需的费用等.

(2)采购部根据企划部出具的效果图,制定相关的方案.

A 费用的分摊

B 品种陈列的划分,规定

C 初步确定引进计划供应商.

(3)比例: 资金比例:

A 食品(糖果,饼干,巧克力等) 40%

B 保健品 15%

C 干货 5%

D 烟酒 15%

E 非食品 25%

(二)洽谈方案

(1)签订短期合同,只做年货,按扣点方式合作,供应商适当交纳进场费,堆头费,促销费相关等费用.

(2)签订长期合同,由供应商供货,我们定零售价,供应商适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(3)已和我们合作的供应商,增加的货品种适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(备注:供应商合作属扣点形式的,扣点率一般在8%~10%,如不上促销的扣点率在12%~15%.

年货推荐

糖果 :徐福记袋装糖果系列，阿尔卑斯糖果系列,

休闲食品:小乖乖系列,鸿胜系列化,25G旺仔QQ糖果系列,显君散果冻,洽洽怪怪豆系列,旺旺小馒头,昭八景系列,百家利糖果系列化.

保健品:维维豆奶系列,西麦系列,万基系列,喜悦系列.

红酒:张裕葡萄酒,威龙葡萄酒系列

腊味:双汇火腿系列,王中王火腿肠系列,美好鲜肉王火腿肠系列,腊肠系列化.

干货:双雄干货系列,星益干货系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列

饼干:达利饼干系列,(散装和袋装盒装)九洲袋装饼干劲系列,天伦饼徒系列

调味:淘大系列调味品,莲花味精系列,神龙牌火锅底料系列,

非食品:

厨具:苏伯尔压力锅系列,炒锅系列,晶玉碗系列.

纸制品:心心相印系列,安尔乐系列,好舒爽系列,等等

洗涤:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,顺爽系列等等.

肤肤:

篇5

【关键词】房地产开发；项目管理；控制措施

一、不断规范建设项目合同管理

建设工程项目合同就是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位，为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济的合同，其内容就包括对施工合同、买卖合同、分包合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发整个过程中，每个楼盘的施工质量、进度和成本决定了企业产品的自有生命周期、资金回收的速度以及企业的获利空间。项目在开发过程中的施工质量、进度和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。对施工前签订的施工合同进行加强管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

二、加强投资项目质量控制

质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：

1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。

2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。

3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。

4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。

三、加强房地产开发项目的成本管理

现今，房地产开发商竞争中，价格是重要因素之一。所以房地产开发商在项目开发时必须建立全面、完善的项目成本管理方案，严格控制房地产开发项目的成本。确定完善的成本管理，要做到：第一，规划阶段在调研的基础上，精准确定项目评估，严格控制成本、利润等，用最低的成本获取最优的质量和最大的利润；第二，项目施工阶段要引入更多的竞争企业进入，严格招标，控制施工成本；第三，项目开发过程中要建立分明的奖惩制度。采取奖惩制度，重要的是做好现场签证管理。做到严格控制成本管理，可以从根本上解决浪费的问题，提高房地产开发商的价格优势和综合竞争力。

四、完善监理制度

（1）完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。

（2）明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。

（3）建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。

五、重视项目收尾阶段的项目管理

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、材供、技术、销售、开发、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交等工作。

六、做好组织协调管理

房地产项目建设过程中的协调内容有两部分，第一方面是项目部部内部的关系的协调。主要表现为：首先抓好内部人际关系的协调，做到在人员安排上量才适用，在工作委托上职责分明，在成绩评价上实事求是，在矛盾处理上要恰到好处。其次抓好内部组织关系的协调，根据工作需要和每个人员的特长，明确规定每个小组和成员的工作目标、职责和权限，事先约定各个小组在工作中的相互关系，在每天的晨会上建立信息沟通制度，及时清除工作的矛盾或冲突。第二方面：项目部与外部关系协调，主要和以下部门和单位协调：其一，和施工单位协调；其二，和监理单位的协调；其三，设计单位的协调；其四，与质量监督站和其他政府的协调；其五，除上述单位关系由工程部协调外，其它相关单位的关系协调和处理，应由公司另行安排其他人员（外事部）负责协调和处理。从工程立项、报建直到工程交工验收的所有阶段的有关政府外部手续办理应由外事部完成，需工程部技术配合的，工程部可协助配合。

总之，要想做好房地产项目的管理工作，需要房地产项目管理者懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力，能积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，确保房地产开发项目的有效管理。

参考文献

[1]王琳.浅谈房地产项目管理[J].科技信息，2011（07）

篇6

乙方：______________服装制造厂

甲、乙双方本着互惠互利的原则，就甲方参与乙方经营生产达成如下协议：

一、联营合作的条件

1.乙方以现有厂房____________平方米以及设备投入供甲、乙双方合作使用；

2.甲方根据乙方经营生产的需要投入足额的流动资金，确保乙方正常生产，并提供承接乙方生产任务。

二、联营合作的组织机构

1.联营合作期间，甲方的法定代表人担任乙方的法定代表人，本协议签订后______日内，由乙方负责办理工商变更登记，甲方予以协助；

2.联营合作期间，乙方的原法定代表人担任____________，负责工厂的生产、质检及内部的行政管理工作，甲方派专业人员协助、监(文秘站:)督；

3.联营合作期间，工厂的财务人员由甲方派驻，负责工厂的成本核算、会计报表的编制等财务工作。

三、联营合作的方式

1.乙方按甲方认可的方案，完成厂房的装饰，设备的安装，由甲方验收通过；

2.上述第1 款验收通过后，由甲方负责招聘生产人员，并进行业务的培训；

3.甲方负责生产管理制度，岗位责任制度、员工奖惩制度、人事管理制度、生产流程表、工艺流程表等运作机制，乙方在生产管理过程中必须切实履行；

4.乙方的生产任务由甲方负责提供、承接，未经甲方同意乙方不得擅自承接业务；

5.乙方负责工厂的日常生产和员工的日常管理。

四、联营合作的盈利和亏损的分配

1.扣除人工工资、水电、税赋等一切成本后的净利润按甲方______% 、乙方______% 的比例进行分配；如工厂亏损亦按上述比例进行分担；

2.________________________________________________

五、联营合作的期限

联营合作期从______年______月______日至______年______月______日共计______年，联营合作期满后双方如需继续合作另行签订协议，甲方在同等条件下享有优先权。

六、联营合作终止的财产处理

1.联营合作终止后，乙方享有现有厂房、设备的财产所有权；

2.除第1 次的财产外，甲、乙双方按甲方______% 、乙方______% 的比例对其它财产进行分割。

七、违约责任

1.任何一方擅自终止履行本协议，退出联营合作，应承担违约责任，由违约方向守约方支付____________违约金；

2.乙方擅自承接业务或拒绝生产甲方提供、承接的业务，乙方应承担违约责任，向甲方支付____________违约金；

3.因不可抗力致使本协议无法履行，双方均可免除违约责任。

八、争议的解除方式

本协议发生纠纷时，由甲、乙双方协商解决，协商不成可向工厂所在地人民法院。

九、其它

1.乙方承诺在联营合作之前，_____________ 没有存在债权债务纠纷，如存在债权债务纠纷由乙方单方面承担，由此给甲方造成的损失由乙方负责赔偿；

2.本协议一式______份，双方各执______份，本协议的附件是协议不可分割的一部分，与协议具有同等法律效力。

篇7

（一）管理制度不健全

企业内部缺少合理科学的管理流程，企业也没有建立针对管理工作人员的内部培训制度和考核制度，缺乏清晰的责任追究制度，职责划分不清晰，影响了员工的工作积极性，导致了企业管理不到位。

（二）针对管理人员的工作绩效考核制度不健全

煤炭企业对固定资产管理人员的绩效考核没有纳入日常工作人员的考核中去，不重视固定资产的管理工作，管理力度不够，导致一系列问题。

（三）缺少全面的企业内部监督机制

有的企业只关心生产和经济效益，忽视了企业内部的审计工作，限制了企业审计部门的工作，弱化了该部门的作用和影响力，加上审计部门职责不清晰，往往和财务部门的工作出现了交叉，工作人员的专业知识和业务水平存在不足，都是制约企业固定资产管理工作的关键因素。

（四）开采设备核算结果不精确

煤炭企业的开采设备非常庞大，价格贵，在长期的开采中会出现一定的磨损，如果只是采用简单的会计方法进行核算，结果不准确也不合理，应根据设备的消耗程度、保值预算等严格核算，确保其精确性和科学性。

（五）闲置设备过多，造成不必要的浪费

设备管理部门要统一管理好企业的开采设备，杜绝出现各矿井自己管理，这样会出现设备型号的不统一，不利于设备的使用，造成了不必要的浪费。

（六）合理规划建设矿井需要的土地，提高土地利用的效率

企业建造矿井需要征用大量的土地，之前开采的老矿井土地就闲置了下来，要积极寻找开发渠道，循环利用土地资源，要合理规划所需要的土地，减少无开采用途土地的占用。

二、当今煤炭企业固定资产问题解决方法

（一）明确公司法人制度，严格执行责任人制和责任追究制

企业的总经理是企业的最高负责人，对公司管理负有不可推卸的责任，总经理负责公司的全面运营和管理，首要的工作就是完善企业内部管理制度，制定有效的企业奖惩制度，明确各部门的工作内容和责任，项目经理作为企业固定资产管理的直接责任人，总经理应对其严格考核，责任到人，提高大家工作的积极性和责任感，推动固定资产管理工作的改革。

（二）建立合理科学的固定资产管理组织结构和权责实施体系

严格划分部门职责，规划固定资产采购流程：成立专家带头的招标委员会，确定固定资产的供应商———采购部购货———专家协同该部门进行验收———机电、财务、审计等部门加强过程监督，从多方面保障企业采购固定资产的工作不出差错。

（三）健全企业内部审计制度，确保审计部门监控力度

首先要强化审计部门的权威性和重要性，由董事会直接领导，负责企业内部的审计工作，或者采用审计人员委派制，赋予审计人员更高的职责和权威，防止财务主管为了顺从企业经营者的命令而弄虚作假，相互包庇，不顾企业的安危，出现个人左右企业发展的局面。

（四）加强固定资产管理人员培训，提高员工的专业能力

当前的内部资产管理人员整体素质不高，所以企业应积极组织相关的培训增强工作人员的业务水平以及专业技能，提高他们的综合素质，促进企业改善固定资产工作的质量和效率。

（五）完善管理体系，健全管理制度

1.加强落实固定资产管理基础性工作。严格按照《会计基础工作规范》开展工作，加强会计的监督工作，制定一套合理的内部会计控制制度，建立合理的核算流程，从制度上规范工作流程，提高工作效率，防止财务工作出现失误，清晰资产管理部门职责，完善部门考核制度和奖惩管理规定。2.加大资产清查工作力度。公司的固定资产和财务记录要做到公开、透明，使企业固定资产管理形成有效的内部约束机制，保证资产清查盘算的完整、真实性，同时还要定期检查盘点固定资产。3.实现固定资产动态管理。企业应努力建立一种高效的双向沟通方式，督促财务核算人员深入现场，了解资产的动态情况，使核算和管理工作紧密结合，有条不紊，提高核算工作的准确性，加强固定资产实物维护和保养工作，提高固定资产运营效率，节约使用成本，提高企业的经济效益。

三、结束语

篇8

深圳某经销商为了保持对同行的竞争优势，听从咨询顾问的建议，从外面聘请一名外资制造商的大区经理李生作为公司总经理，并授予该职业经理人完全经营权力。

李生赴任后，对公司上上下下考查一番，得出一个结论：公司管理缺乏规范，随意性大。李生向老板报告自己将先在公司的规范化管理上革新，老板表示赞同，也认为管理规范势在必行。

李生牛个月内起草了十几个管理文件，包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位。老板审阅批准，并在执行动员会议上向全体人员表明对李生的支持态度。

但不到一个月时间，抱怨的讯息就传到老板那里。

一业务代表说，深圳地界那么大，每天规定早晨要到公司报到，报到后再到客户那里谈业务的时间就不够了，一天仅工作半天时间。下午还得到公司填当日报表，做完报表都6点多，回到家几乎8点多。人累不说，工作还没效率。

财务说，公司出台的对账制度是不错，但客户那里却不愿意。客户说凭啥要按你们的制度办。业务跟财务讲，若是账再对不好，下个月肯定回不了款。

库管和车队队长干了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意，不让入库。车队队长说这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，先入库暂存，明天再办批准手续。库管不敢违反公司的规定：没有正式批准手续，任何物品不得入库，违者按500元一次处罚当事人。车队队长觉得这不公平，万一在车上把货丢了，损失由他个人赔偿。公司规定：货在车里，所有损失均由车队责任人承担。

内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资，但这些都是为了公事。

这个公司是老板白手起家做大的，他也熟悉公司各个岗位存在问题。他认为任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价还是要承受的。

3个月过去了，事态并没有好转。10个业务员，有7个提出辞职。公司回款逐月大幅度下滑，交情不错的老客户善意地提醒老板事情不能做绝。老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次，因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办，财务费用和税额月月上升。

老板终于坐不住了，找李生谈话。

李生不认为这些问题出现是坏事，称他原先任职的外资公司就是这样做不也很成功吗?只要再坚持到年底，大家就习惯了，公司经营就会正常发展。

老板娘一拍桌子，对老板说：再这么下去，用不着到年底，公司都散了架。

结局是李生走路，公司按之前方式运营。

类似上面这个案例的现实情形一定不在少数。尽管改革者的出发点都是正确的，但结局却往往事与愿违。我们注意到有一些经销商企业已经尝试着将自己的组织管理规范起来，这是好事，但由于推行的方式过于简单强硬，坚持时间长了，将规范管理演变成奖惩制度的单一行为。

规范的应该是意识

我们认为规范的核心是意识，是从上到下，从里向外，从己及彼的过程。仅是坚持一项或几项制度就视为规范化未免太形式主义。

首先，经销商与制造商或现代零售商相比，组织规模要弱小。经销商组织最有利的特点就是反应灵活、快速。规范式管理如果管理程序设计不合理，往往伤害到执行的效率。“弃之所长，取之所短”恐怕是大家都不愿意见到的。案例中李生的做法明显有生搬硬套之嫌，对实施对象或组织基础考虑不周全，几乎就是对原来的全盘否定推倒重来的粗暴做法。

我们建议如果是一个新生的经销商组织，可以从经营的一开始就采用类似李生推行的这套管理规范。如果是一个有一定经营规模和发展历史的经销商组织，我们建议还是从局部开始修正，渐进式推进。

其次，从经销商发展的历史基础来说，人性化管理更容易在经销商组织中得以实现。在中国社会普遍缺乏信任的前提下，贸易型组织中的员工很少能够对组织建立远景。然而中国社会传统又是很尊重人情的，因此多一些人性化少一些制度化是有助于经销商组织中有个性的员工发挥才干，为组织贡献更多收益。还是那句老话：员工出问题，一定是领导首先有问题。

再次，沟通方式中一对一的效果最佳。经销商组织人员数量少，分工简单，一对一沟通最有条件进行。我们建议经销商组织少去对沟通方式和途径进行规范，让沟通变得随时、便利。李生尽管是销售行家，但做制造商的销售和做经销商的销售又有所不同，这容易造成沟通上的障碍。假如当初李生用好沟通技巧，采用引导的方法让下属提出革新的建议，再汇总整理，可能结局要良性得多。

对于经销商组织来说，规范是或迟或早必须经历的，但前提是要从基础出发，注意实效，千万不可追求形式上的完美。规范不是做给外人看的，而是要让所有人都能感觉到它的存在。

编后：

经销商是否需要规范化管理?是否需要我们所说的那种企业化的规范管理?似乎还有待于进一步证明。

因为还没有拿到完整的国内经销商统计数据，我们可先以美国市场为例。有资料显示：在美国，按照销售额来划分，所有经销商中约有91％的销售额不足100万美元，而只有9％多一点的经销商拥有或者超过100万美元的销售额；按照经销商雇员数量所做的调查表明，只有极少数经销商拥有大量职员，2％经销商拥有100个以上职员，将近70％的经销商只有不到10个职员，因此虽然存在巨型经销商公司，但绝大多数经销商还都是小型私人的家庭式操作单位，小型经销商占据经销商中的多数。

这个资料中的数据比例应该比较适用于国内的某些区域市场。它提醒我们，如果70％的经销商只有10个左右的雇员，那么他们将很难达到我们对财务、库存、税收以及物流等方面的规范化管理要求。

“3G手机上市，大批手机经销商会被迫退出市场。经销商们也有这种危机意识，有些已经开始转向其他行业，但成功者并不多。这说明经销商缺乏某些基础性的可复制的销售管理思想。经销商不像其他技术性行业存在‘隔行如隔山’的问题，假如经销商不能成功经营其他产品，至少说明他们还没有理解透销售行业的本质。”某手机销售经理这样说。

篇9

一、我国成本管理的潜力

成功的民营企业通常有两条基本发展路径：一是投机，二是选择盈利空间大、适销对路的产品，也就是说，“只要拿到产品、拿到项目，就能赚钱”。随着我国市场秩序规范化，市场竞争也不断升级，民营企业已感受到成本压力，遗憾的是，很多企业并未采用科学的成本管理方法来减缓成本压力，而是盯在员工工资、税收、环保等方面。成本管理仍是民营企业的软肋。有的民营企业年销售额几亿元，利润接近亿元且在境外挂牌交易，但迄今仍不能准确、系统地计算成本。笔者想指出的是，在既定条件下采用科学的成本管理方法，不仅能提高经济效益水平，而且可以避免上述问题的发生以及由此带来的纷扰。

不仅是民营企业，大多国企的成本管理动力也不足，而国企改革不到位以及国企管理制度设计有缺陷则是主要原因。资料表明：全部社会资源中，国企占60%以上，但对GDP增长的贡献不足30%；过去几年，央企利润总额增长迅速，但其中80%以上来自石化和电信两个行业内不到10家企业，其他国企中，有的（如航天、航空、兵器等）属政策性亏损或微利，有的则在浪费资源。国资委每年向国企下达业绩考核指标时，国企总部通常是将指标层层分解，典型的可分解到个人。有趣的是，在分解过程中，层层加码已是“惯例”。我国国企层级最多达14层，如果每层加码5%，国资委下达的指标差不多翻了一番，国企浮财可谓丰厚！另外，我国审计及税务检查只问纳税调整项目而不管成本开支范围的做法，也助长了某些垄断企业的成本浪费倾向。

上市公司及大型国企的成本管控也不容乐观。企业高层再现人浮于事现象，管理费用偏高是最明显的表现。这从公开资料中可以得到证明。有案例表明，一家上市公司的变压器子公司过去几年的销售利润率约为35%，但税前利润率仅2%左右，也就是说33%的销售利润全部被三项费用抵消掉。在三项费用中，管理费用占20%以上，而其中10%以上为人头费。

在技术创新方面，我国有些企业已掌握了国际先进技术，但大多数企业的技术水平还较低，因此，采用新的技术节能减排、降低成本、增加盈利还存在着巨大空间。20世纪90年代，大庆油田用欠平衡钻井技术取代平衡钻井技术，使单米进尺成本节约大约30%；邯钢用连铸轧技术替代传统轧钢机，使吨钢成本节约大约15%。而单米进尺成本和吨钢成本中人工成本才占5%～7%之间。

二、成本管理的对策

（一）重新定位战略

所谓战略，在一般意义上有两层含义：一是指企业长期和整体的目标；二是指发现和满足利益相关者需要的过程。利益相关者是指那些能够影响企业又受企业影响的个人或群体，通常是指股东、客户、员工、商业伙伴、社区五类。就应对金融危机而言，实体经济重新定位战略在原则上就是统筹兼顾这五类利益相关者，尤其要突出客户、激励员工和避免股东损失。对国企来说，其股东是国家，而国家的需要或损失不仅仅指经济方面，还有政治与社会安定（如裁员问题）甚至外交上（如能源企业）的考虑。另外，我国企业特别是国企资金充裕，有效使用资金的关键是市场，也就是客户，其次就是成本。

从竞争角度看，实体经济应采取成本领先战略。但是，成本领先战略不同于低成本战略，而是比竞争者有更大的成本管理优势：更低的成本、更有效的成本控制、更高的成本价值和更和谐的劳资关系。

成本管理必须贯彻企业战略，在这个过程中有三种成本目标水平非常重要。

1.“逃生”成本。即目标成本等于变动成本，变动成本等于销售收入。这是企业“逃生”的成本目标水平，在这个水平上，企业就可以运转，“暂时性地活下来”，但高于这个水平，则只能关张。

2.“活命”成本。即目标成本等于完全成本，完全成本等于销售收入。这是企业“活命”的成本目标水平，在这个水平上，企业可以“持续经营”，高于这个水平，就会滑到“逃生”成本水平甚至关张。

3.“脱险”成本。即目标成本等于完全成本，完全成本小于销售收入。这是企业“脱险”的成本目标水平，在这个水平上，企业已经盈利，但高于这个水平，则会滑到“活命”成本、“逃生”成本甚至关张的境地。

（二）构建兼收并蓄的成本管理系统

1.组织框架设计

首先，从会计角度看，企业组织图中的所有单位都是成本中心（或成本承包单位），在很多情况下，若干成本中心可构成利润中心，而若干利润中心又可构成投资中心。成本中心负责人是成本管理系统的支点，另一个支点是成本中心负责人的上级。其次，设立由采购、生产、销售、技术和财务等部门人员组成的多功能成本管理团队，作为企业高层成本管理的参谋，并在业务上指导各级、各单位、各成员的成本管理工作。再次，财务部门应对成本目标的确定和分解提供信息支撑，发挥监控作用，参与奖惩制度的设计。

2.成本目标确定

在我国成本管理实务中，成本目标的确定方法很多，诸如“联合指数法”、“以前年度平均法”、“基数调整法”等。这些方法的共同特点是忽略了如何通过成本目标的确定过程寻求降低成本的途径，以获得成本竞争优势。另外，特别是上级确定的成本目标往往因低于正在发生的成本水平而形成一个差额，为消除这个差额通常陷入“讨价还价”的局面，而缺乏科学的计算基础。有鉴于此，并针对金融危机的负面影响，笔者提出以下对策，重点发掘我国成本管理的潜力。

（1）更新理念，摈弃将成本领先等同于降低成本、将降低成本等同于减员增效、将减员增效等同于裁减生产工人和降低员工工资的狭隘理念。

（2）降低原材料成本，但不限于生产阶段，而是沿供应链条向企业外部拓展，不仅可以与供应商共同研究成本降低方法，而且要强化供应链管理、提高物流速度和降低存货规模。

（3）借鉴日本目标成本的理念进行价值分析，将更新改造与降低成本系统地结合起来，从研发、设计这些源头降低成本。

（4）借鉴日本改进成本的理念，并与邯钢“人人当家理财，处处精打细算”的主人翁精神结合起来，抓住“一星一点”的成本降低机会，使可比生产成本“一年比一年低”。

（5）借鉴美国作业成本的理念，实施流程管理，以压缩非生产人员，降低制造费用和管理费用。如果暂时实施流程管理有困难，也可采用一些变通的成本方法，如以经营计划为基础的成本预算方法。

（6）健全内控制度，堵塞“跑冒滴漏”，防范白领犯罪。

（7）应用信息技术，不仅提高管理效率，而且降低成本。

（8）调整经营模式，诸如采用业务流程外包（BPO）、知识流程外包（KPO）、业务转型外包（BTO）等，不仅可以扩大市场、增加收入，而且能够大幅度地降低成本。

（9）建立投资决策评价和跟踪制度，以保障投资决策的科学性和准确性，这是降低成本的根本所在。

3.内部转移价格

在成本管理中，内部转移价格就是费用定额、计划价格或标准价格。这是成本目标确定的前提条件。我国邯钢经验中的“模拟市场核算”，曾被解释为按市场价格核算原材料成本，目的是让责任者感受到市场压力。其理论瑕疵明显，现实中也不可行。有文献表明，邯钢当时实行的就是标准价格，只不过每年中期有一次调整。值得注意的是，这种调整并非让责任者感受市场压力，而是担心价格波动可能造成“承包单位盈利发奖，总厂亏损”的局面。这暴露出邯钢经验的缺陷：一是成本差异分析没有跟上，不能剥离出价格波动对成本业绩的影响；二是没有像其他企业那样设计一个调整系数，将承包单位的奖金同时与本单位业绩和总厂业绩结合起来。

4.成本目标分解

企业成本目标确定之后必须当作责任分解到各层级、各单位和各个成员。

成本目标（或指标）分解是我国成本管理的传统，20世纪90年代被邯钢发挥到极致，所谓“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。美国著名学者卡普兰差不多同期也在强调将战略转化为“每个员工的日常工作”，与我国传统不谋而合。值得注意的是，成本目标分解不仅仅要分解成本指标，而且要分解作为成本动因的非财务指标，或者要将成本指标与作为成本动因的非财务指标结合起来。

成本目标分解的方法多种多样，大多是经验性的。邯钢将公司总成本指标向13个主体承包单位分解的方法是按照生产工艺倒算方法，河北涿鹿化肥厂则有分割法、指标变形法和权数法。卡普兰提供的方法则是先将成本当作平衡计分卡中的财务类指标之一，然后再按层级、单位直到个人建立相互联系的平衡计分卡，最终将成本指标分解，可谓“人人肩上都有平衡计分卡”。

5.程序性控制：计量

成本程序性控制包括计量、分析和反馈报告三个阶段，是上级用来监督责任者成本目标执行进度和结果的工具。在这里仅讨论计量阶段。

计量的功能是反映责任者成本目标执行的进度和结果，其主要手段是成本核算、成本结算和统计。统计用于非财务指标的计量，这里存而不论。就成本核算而言，关键是将责任成本与财务成本结合起来由同一系统计算，100多年前的标准成本系统已解决了这个问题，我国有些企业在相关会计账户中按组织单位设置明细户，但大多数还是“两张皮”。就成本结算而言，关键是划清成本责任者之间的责任，我国企业20世纪50年代末、60年代初以及80年代已出现内部银行，设在基层，目前在很多企业（如大庆钻井二公司）还可看到其完整形式，而且已与我国大型企业流行的财务结算中心结合起来，成为财务核算中心的基层组织，值得发扬光大。另外，无论核算还是结算，都应尽可能采用信息技术，以提高及时性和准确性。

6.奖惩控制：奖惩制度

在操作层面上，成本奖惩制度就是将成本指标与奖惩资源有机地结合起来。诚如上述，成本指标包括成本和作为成本动因的非财务指标，如邯钢对一炼钢厂的考核，除了成本指标，还有产量、品种、质量、单项消耗、安全、内部利润6项（类）指标。在这种情况下，通常会遇到权重问题，即成本指标占全部业绩中的多大份额或对应多大奖惩份额。这虽是经验性问题，但值得注意的是，邯钢的“成本否决”则对应了100%的奖惩资源，如果真想降低成本，邯钢办法还是有效的。

奖惩资源分为物质和精神两类，物质的又细分为货币性和非货币性的。人们通常更重视货币性奖惩资源（现金或现金等价物），但非货币性和精神类奖惩资源也同样重要。货币性资源总量的确定及分配应符合三项原则：一是劳资双方利益兼顾；二是劳资双方利益共享、风险共担，也就是员工报酬与企业效益同增同减；三是员工之间必须多劳多得。

我国有些企业把“绩效合同”当作连接业绩指标与奖惩资源的工具。其中规定了责任者在未完成、完成和超额完成成本指标时的奖励情况，值得其他企业借鉴。

篇10

一、 兵马未动，粮草先行

在尚未介入市场之前应该先尽可能的利用所有可以利用的手段了解所在区域的整体市场状况。如所在区域的行政区域人口、面积，所属的县（市）、乡镇、市场容量、当地消费水平、主要竞争对手情况、渠道与终端类型状况及其当地风土人情等。 当然这期间如能和原区域的负责人当面沟通探讨应该是最省时间和力气的，可以迅速大致了解本品牌在此区域的市场占有率及优势与不足；可以知道目前所存在的困难与近期急需解决的事情等。掌握品牌在区域范围内的客户名单、联系方式等从而达到事半功倍的效果。这一点应该针对品牌的具体情况因地制宜。最主要的是要多问、多学公司在处理各方面事情对口的部门和人员及其所需要的手续，特别是和国内众多连锁巨头、连锁超市合作方面的业务流程。在这方面的手续做到了然于胸，那么实际运用的时候才会得心应手。

二、 马不停蹄，微服私访

新人到达所在区域应该尽快进入角色，站在一名所在行业资深人士的角度去考察所在市场，直接渗透到终端。在现在终端为王的时代只有广泛了解所在行业的发展历史、行业发展趋势、所在行业主要竞争对手等信息，才能真正了解所在区域的市场真实情况。也许新人在真正进入所在区域的时候其所在企业会进行这方面的知识培训，但是要知道这毕竟只是皮毛知识。那点东西或许在你还没有走出公司大门的时候就已经不能对你将来操作市场有所帮助了。真正的市场营销专家、学者、咨深人士甚至是众多企业家、职业经理人几乎没有不是经历过在市场一线的磨砺与洗礼！实践出真知！市场是最好的教材和老师！这好比就是学开车先要进行驾照考试的道理相同，拿到驾照并不能说明你的技术好最重要的是驾驶的经验与年限。

“没有调查，就没有发言权”，切记不要两眼一抹黑什么都不清楚就直奔市场而来，这是兵家大忌！这一点对许多新人来说短期内做到是具有很大困难的事情，但这也同时要求个人应该为自己制定较高的职业目标 ，多阅读营销方面的杂志多浏览相关的网站，随时记下对市场的感悟与心得经验，积极参与公司的辰会、周会、月度例会等，不断的积累行业知识提升自己！

在此前提下可以按照本区域的市场划分选择最合适的拜访客户的线路，进行拉网式的扫荡拜访。不但要首先拜访和公司有直接业务往来的客户还要最大程度的了解当地的整个行业的状况。重要的是也要拜访一下对手的客户。笔者在负责国内家电知名品牌所在区域时曾和所在城市所有做家电具有实力的经销商保持联系，节假日主动电话问候、每隔段时间去其办公室与他们聊聊天。在原来的区域经销商遭受火灾损失惨重无力经营我品牌时迅速找到新的合作伙伴，丝毫没有影响品牌在该区域的市场份额。俗话说：伸手不打笑脸人，只要自己真正的融入这个行业具备良好的心态，那么你今天拜访对手的合作伙伴将来极有可能成为你的朋友！商道即兵道！要永远记住没有永远的朋友只有永远的利益！

此次拜访客户切记不可走马观花，要深入了解竞争对手在每个区域所上样品的型号、零售卖价、月均销量等。要找出前期存在哪些问题，现在最亟需解决的问题是什么。他山之石，可以攻玉。相信在经过在市场一线的劳途奔波之后你也许会发现对手在市场操作上有着自己公司不具备或者没有做的到经验可以汲取。兵法云：“知己知彼，百战不殆。”三、促销管理，厂商共议

零售卖场的促销是站在销售最前沿的士兵，也是各品牌投入重要兵力的地方。“没有教不好的学生只有教不好的老师”，那么换句话也就是说，没有卖不出去的产品只有不合格的促销员。接下来是要加强对区域促销员的产品知识培训、促销礼品的管理、制定月度销售考核计划和商场销售排名统计，制定相应的奖惩制度。做到制度公开，奖惩分明，做到管理明确同时树立自己在促销员心中的威信，为以后工作开展流畅打下基础。确保品牌在竞争最激烈的地方要强于对手树立品牌在当地客户中的良好口碑，增强促销员的自信和对品牌的忠诚！