地产公司奖惩制度范文
时间：2024-02-22 17:43:45
导语：如何才能写好一篇地产公司奖惩制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
随着我国商品房交易市场的不断深化改革，房地产公司数量和规模以及效益不断提高，同时房地产公司相互之间的行业竞争也不断加剧。现阶段我国新型产业房地产公司一路走高，房价居高不下，当前政府各种调控措施和限购令的颁布使得房地产公司面临这房子降价的趋势，房地产界的利润开始缩水，为了面对这些正在以及即将威胁到房地产公司利润的政策的形式下。财务成本的控制和减少开支成了房地产公司最大最重要的问题，同样房地产公司的财务成本管理是公司管理的重要组成部分，直接关系到房地产公司的生存与发展。但是，仍然有些房地产公司的财务成本管理不完善，存在很多不足之处，如财务人员水平管理意识不高、控制薄弱、管理体系不健全、监管不力等，公司需要及早发现问题并给予解决。
1.房地产公司财务成本管理目前存在的管理问题
1.1房地产公司的财务成本管理意识薄弱且管理办法老化
目前我国大多数房地产公司管理意识薄弱，大多数房地产公司只注意投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理，忽视投产后的成本管理。一些房地产公司的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成房地产投产建设时财务成本管理的盲目性。不能全方位、全要素的对企业成本进行控制。至于财务成本管理的手段缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性。随着我国房地产公司发展速度的加快，房地产公司必须实现精细化的管理模式，才能适应今后行业发展的要求。
1.2.管理体系不完善不健全
近年来房地产公司的规模和数量不断壮大，作为房地产公司必须建立与自身企业发展相适应的财务管理体系，而相反现在的很多房地产公司并没有做到，发展速度远超过了管理体系的改革速度，财务成本管理一直处于粗放状态，很难满足现代企业发展的需要。一部分公司虽然在发展过程中建立了一套相对完善的财务管理体系，但在具体实施的过程中没有执行不到位，无法发挥其作用。房地产公司在快速发展的过程中对员工的使用不合理，职责不明确，造成管理体系混乱，并没有建立一定完善的奖惩制度，没有真正的激发带动起所有员工的积极心，很难在新型财务管理体系中使所有员工发挥其巨大的创新能力和执行力度。
1.3.房地产公司在整个项目周期过程中财务成本管理不够健全
房地产开发建设的整个周期过程包括以下几个阶段，首先是项目的投资决策，然后到设计阶段，项目招标和投标阶段，施工阶段，投入使用阶段，维护与修理阶段。房地产公司财务成核算具有时间的滞后性的缺点，所以在着每一个阶段财务成本管理都必须始终全面贯彻执行，而实际上有些房地产公司对此认识不到位，使得把财务成本的管理重点放在了项目设计阶段，而没有足够重视立项和施工阶段，忽视了在项目立项阶段的投资决策对控制财务成本的基础性作用，以及项目施工阶段对财务成本的严格管控工作。2.加强房地产公司财务成本管理的措施
2.1.财务成本管理过程中加强系统管理意识和运用科学的管理办法。
房地产公司要加强财务成本的管理意识以及善于运用科学的管理办法，要把企业的财务成本管里视为一个全面化的全过程的管理工程，而不是某个阶段性的工作。必须坚持以“对象、内容、方法”全面相结合的原则，在实际工作中针对公司不同的成本采取相应的财务成本管理策略和方法，随着社会经济的发展，竞争的不断加剧，在市场经济体制下，增强公司企业的核心竞争能力要从实际出发，做到综合全面的管理包括服务成本、人力资源成本、产权成本、环境成本等兼顾物质成本和非物质成本，才能真正的做到科学合理的财务成本管理目标。
2.2.建立合理的公司奖惩制度，激励员工热情提高积极性。
降低成本对于一个公司员工其工作态度也十分重要，不能单纯的依靠管理制度，还要依赖于房地产公司员工的工作积极性和配合以及执行程度，因此，十分有必要建立一套合理科学的员工激励制度是十分需要。当前很多房地产公司财务管理工作的奖惩制度还不完善有些甚至还没有正在建设当中没有实施执行。这需要各个房地产公司根据自身的企业规模和企业特点，开发并制定出一整套相关的绩效考核办法，根据绩效考核办法对房地产企业的财务成本管理人员给予相应的奖励和惩罚。
2.3.通过制度强化项目财务成本管理和控制措施
首先房地产公司要建立全面预算管理体系，全面预算管理要以提高企业效益
为出发点，以市场主体为导向，以销售和利润为起点，采用倒推，预测的方式对年度及未来经营战略的精确规划。其次是要完善资金管理体系，房地产公司要实行资金预算及信息化管理和合理筹集及加强资金的日常管理来完善资金管理体系，所有资金收支都要纳入公司预算管理，应该企业将年度资金预算、月度资金预算、月度资金预测、月度资金计划、日现金流量有机结合。再就要改进财务管理体系，改进财务管理体系主要在于完善公司财务成本审批制度和改进财务核算体系，各级审批人需基于合理授权，对合同评审，成本费用支付等实施严格意义上的责权利合理配置。
3.结束语
目前我国的房地产公司发展的规模、速度以及产品的需求量不断提高，竞争激烈，在这新形势下如何提高经济效益，如何做好财务成本的全面管理将是房地产公司未来面临的长期问题，但也在不断的完善管理体制，更科学合理有效的财务成本管理体系还需要在今后的发展中不断实践创新不断挖掘，结合自身的房地产公司特色和优势制定好相应的管理对策，才能保证公司长久高的经济效益。（作者单位：青岛海尔地产集团有限公司）
参考文献
[1]袁斌.新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析[J].现代商贸工业，2010，（23）。
[2]钱剑.我国房地产企业财务管理存在的问题与完善对策[J].中国总会计师，2010，（02）。
篇2
一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验
1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。
过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。
2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。
公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。
3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。
由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。
4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。
为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。
5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。
市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。
6、集团公司工程预算管理工作成效显著。
近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。 【1】
以下内容与本文上半年计划和预算管理工作总结相关，可查阅参考：
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二、计划和预算管理中存在的主要问题
1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。
全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。
2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。
虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。
3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。
年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。
4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。
今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。
5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。
部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。
6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。
由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。
三、改进计划和预算管理工作的措施
1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制XX年年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。
2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成员企业要组织开展全面预算管理知识和管理制度的学习培训工作，提高大家的理论水平和工作能力；（3）要注意搜集整理历史资料和市场信息，建立历史资料数据库和市场信息数据库，为制订计划和预算打好基础；（4）要发动全体员工参与到计划和预算管理中来，预算的分解要与
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篇3
【关键词】房地产开发；项目管理；控制措施
一、不断规范建设项目合同管理
建设工程项目合同就是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位，为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济的合同，其内容就包括对施工合同、买卖合同、分包合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发整个过程中，每个楼盘的施工质量、进度和成本决定了企业产品的自有生命周期、资金回收的速度以及企业的获利空间。项目在开发过程中的施工质量、进度和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。对施工前签订的施工合同进行加强管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
二、加强投资项目质量控制
质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：
1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。
2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。
3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。
4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。
三、加强房地产开发项目的成本管理
现今，房地产开发商竞争中，价格是重要因素之一。所以房地产开发商在项目开发时必须建立全面、完善的项目成本管理方案，严格控制房地产开发项目的成本。确定完善的成本管理，要做到：第一，规划阶段在调研的基础上，精准确定项目评估，严格控制成本、利润等，用最低的成本获取最优的质量和最大的利润；第二，项目施工阶段要引入更多的竞争企业进入，严格招标，控制施工成本；第三，项目开发过程中要建立分明的奖惩制度。采取奖惩制度，重要的是做好现场签证管理。做到严格控制成本管理，可以从根本上解决浪费的问题，提高房地产开发商的价格优势和综合竞争力。
四、完善监理制度
（1）完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。
（2）明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。
（3）建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。
五、重视项目收尾阶段的项目管理
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、材供、技术、销售、开发、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交等工作。
六、做好组织协调管理
房地产项目建设过程中的协调内容有两部分，第一方面是项目部部内部的关系的协调。主要表现为：首先抓好内部人际关系的协调，做到在人员安排上量才适用，在工作委托上职责分明，在成绩评价上实事求是，在矛盾处理上要恰到好处。其次抓好内部组织关系的协调，根据工作需要和每个人员的特长，明确规定每个小组和成员的工作目标、职责和权限，事先约定各个小组在工作中的相互关系，在每天的晨会上建立信息沟通制度，及时清除工作的矛盾或冲突。第二方面：项目部与外部关系协调，主要和以下部门和单位协调：其一，和施工单位协调；其二，和监理单位的协调；其三，设计单位的协调；其四，与质量监督站和其他政府的协调；其五，除上述单位关系由工程部协调外，其它相关单位的关系协调和处理，应由公司另行安排其他人员（外事部）负责协调和处理。从工程立项、报建直到工程交工验收的所有阶段的有关政府外部手续办理应由外事部完成，需工程部技术配合的，工程部可协助配合。
总之，要想做好房地产项目的管理工作，需要房地产项目管理者懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力，能积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，确保房地产开发项目的有效管理。
参考文献
[1]王琳.浅谈房地产项目管理[J].科技信息，2011（07）
篇4
一、中国房地产发展的历史及现状
1.中国房地产发展的历史
房地产是指在土地上盖房屋的一种社会活动,又称不动产,是房产和地产的总称。中国房地产业起源于改革开放以后,香港鸿基地产以定向协议出让的方式取得第一块土地的使用权,接下来中国房地产市场开始开放并逐渐壮大。中国房地产的发展历史已经近20年,自香港鸿基地产成为领头羊后,深圳房地产的发展一直领跑全国的房地产业。1992年至1997年期间,政府开始对土地交易进行宏观调控,并针对房地产市场交易出台了一些法规和政策,其间1993年前后国内各地纷纷开始成立专业的房地产中介服务机构。直到1997年亚洲金融风暴的出现,国内受到很大的影响,房地产市场随之降温。由于经济需要恢复和市场竞争激烈,1998年后,部分中介机构开始进军内地二线和三线城市寻求发展。2001年中国加入世界贸易组织对房地产经济产生了重大影响,2002年开始至今,全国的房价一路攀升,近两年略有下降。
2.中国房地产业发展的现状
目前我国房地产业发展主要体现在以下几方面:首先,在前期投资方面。在房地产的投资上,与之前的大力度投资相比,我国目前的投资增速开始趋于缓和,但占全社会固定资产投资的比重仍保持上升趋势;与此同时投资结构正在发生变化,经济适用房投资比重继续减少;国内信贷比重有所降低,但对银行的依赖度依然过高。其次,在开发建设方面。我国目前控制了土地的开发面积,使得开发面积开始减少,购地和开、竣工面积的步伐也开始变慢;与之相对应的是拆迁规模受到遏制,不再允许大规模拆迁。但不可否认,这些还没有改变土地控制形势依然严峻的现实。第三,在后期销售方面。房地产销售在近几年成为热门职业,究其原因是因为房地产的销售量还在持续增长,房价大幅攀升,需求依然旺盛。虽然最近两年房价略有降低,但销售在总体上依然保持以上特点。
二、中海地产物业策略的现状
中海地产物业策略是基于其企业文化的,其企业文化,具体体现在以下几个方面:
(1)核心价值观:追求企业和员工的共同成长,实现企业与客户的和谐共荣。
(2)企业精神:严格苛求、自觉奉献;
(3)经营理念:精诚服务、精彩生活;
(4)品牌风格:高档物业特征,优质服务标志;
(5)服务理念:管就高标准、干就创一流;
(6)团队精神:“我的中海物业,中海物业的我”;
(7)质量方针:为顾客提供一个安全、清洁、优美 、舒适、方便的生活和工作环境。
基于以上企业文化,目前中海地产物业公司的物业策略为:不把任务外包出去,对售后服务有责任感,努力提高售后质量,为顾客买房提供良好的基础。除此之外,随着中海房产公司开发的项目越来越多,未来中海地产将不再接纳外部物管业务,集中精力服务于中海自己开发的物业。
由此可见,中海地产目前的物业策略有两个方面。一方面,中海地产承诺了坚持企业文化中的各种精神,把顾客的利益放在首位,并承诺不会外包任务,是体现其责任感的策略;另一方面,中海地产将逐渐走上自给自足的轨道,开发具有自身特色的物业,并只为中海服务,是一种封闭式策略。
对于策略的实施,中海地产主要包含如下内容:全面导入ISO9000国际质量管理体系,规范服务流程;全面导入ISO14001环境管理体系;全面推行氛围式管理,使小区呈现出悠闲居住环境与绿色人文环境完善结合的特色;专业化技术支持,中海下属的楼宇科技公司、电梯工程公司、专业化清洗公司将以专业化管理确保小区的公共设施设备得到良好的维修养护。
三、中海地产物业策略存在问题分析
“中海地产”的物业策略并非尽善尽美,而实施的过程也差强人意,从一些顾客的反馈中可以证实其策略及实施确实存在着一定的弊端,主要集中在以下几个方面。
首先,服务的态度不够端正,很多顾客反映,“中海地产”的物业人员未能及时对问题进行解决,经常拖时间,有的甚至不予理睬;在物业的网站上只回答无用问题,对求助和质疑却没有回应等等。其次,服务的质量不好。体现在物业有时维修质量不过关,仓库里小型电瓶车无人看管并表示丢失概不负责,以及水电费的缴纳全靠顾客自己而没有配合等。再次,服务的费用十分昂贵。物业公司没有按照物价局的规定收取费用,其高昂的费用与服务质量不成正比也使顾客觉得不公。
这些直观的问题反映了中海地产物业策略与实施的问题在于:首先,策略中缺乏对员工自身的要求,单单从企业整体角度考虑未来努力的方向,忽略了每个员工的个体差异性与侥幸心理,导致部分员工表现出了骄横的态度,以及拖拉的做法。其次,中海公司的封闭式策略不够完善,由于缺乏竞争对手,只在中海产业内部进行链式服务,中海物业逐渐缺乏竞争意识,如果不经常反省,就会出现服务质量每况愈下的情况。再次,没有提及物业策略实施的应用情况及奖惩力度。完美的策略与实施的过程往往存在差距,而对实施的程度放任自流更会导致真实情况与计划背道而驰,缺乏策略实施的强制性保障导致中海物业方面的不足。
简言之,中海地产物业策略存在的问题在于策略制定上的不完善、不详细和策略实施缺乏保障,是需要及时改进的。
四、完善中海地产物业策略的建议
针对“中海地产”物业策略的欠缺,笔者建议从以下几个方面进行改进:
首先,提高员工素质,培养优秀人才。随着生活水平的不断提高,业主高质量的要求,对现有物业服务企业的服务意识和管理水平提出了挑战。为此,中海地产的服务意识要加强、服务水平要提高。中海地产应加大在职员工的教育力度,有规律地进行培训,如听讲座,观看视频等。企业应多开展活动,让员工在轻松的气氛中找到自身的不足,追求更大的进步,与此同时提出对公司的意见和建议,争取企业和员工共同进步。对于管理者而言,应把自己的位置摆正,不可总以管理者自居,要讲求以人为本,与员工多交流,真正地把自己当作服务人员。今后对于人才的选拔,不仅要关注其专业能力的高低,其品格与服务态度也要格外重视。公司可以和一些学校联合培养“订单学生”,即公司提出理想人才模式,由学校来进行培养,毕业后直接送往企业,这是一种最直接也是最高效的方式。
其次,寻找竞争对手,找到自身缺陷。企业在竞争中生存,竞争对手可以激励自身进步。在条件允许的情况下,中海地产物业公司可以实行半封闭式策略,即大部分时间和精力用于中海产业内部的服务,小部分时间可以将任务外包给其他优秀的物业公司或者去承包其他公司的物业任务。通过比较,公司能够增强危机意识,不断反思自身不足,这样能够不断进步。即使不能实现,也要通过其他途径,如顾客反馈、网站维护、员工指出等方式寻找自身的问题,杜绝刚愎自用。与此同时,要做到真正意义上的“售后服务”,即对房屋建筑及其设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行及时有效地维护、修缮与整治,并向星级物业管理学习,不断提高服务档次。参与国际物业管理市场竞争也是现代物业管理发展的必然趋势。市场经济的本质也是竞争,对内竞争与对外竞争相结合,国内市场与国际市场相对接。随着中国加入世贸组织,第27届奥运会在北京的成功举办,同国际物业管理市场的接触一定会越来越密切。因此,中海地产物业公司应力求把物业服务打进国际市场,增强国际竞争力。简言之,竞争机制的形成,一方面可以促使物业服务企业提高管理水平,增强企业开拓能力和应变能力,从而增强其市场竞争力;另一方面可以使企业经受锻炼,积累竞争经验,为在国际市场竞争中战胜对手积蓄力量,创造条件。
最后,加大实施力度,坚持奖惩分明。公司需要有具体的规章规定策略如何实施,并完善奖惩制度来更大地激发员工的工作热情。中海地产物业公司可以根据自身的具体情况制定奖惩措施,保证奖惩分明,这样能够有效提高服务质量。主要是对考核为优秀等次的员工,要在晋升职务、级别、工资、奖金等方面,制定更加优惠的政策,对年度考核不称职的要进行相应的处罚。同时要加大考核结果运用力度,实施考核并把考核结果和员工的奖惩、培训、辞退以及职务晋升、福利待遇等有机地结合起来,做到赏罚分明,充分发挥考核的教育、激励作用,创造人才脱颖而出的良好机制,才能提高实施的效率,确保物业策略的顺利进行。
五、结语
物业管理是一个新兴行业。物业管理的发展方向、管理模式、战略目标、服务的宗旨和基本理念是永恒的,那就是“让业主满意”。以业主为主导,力求满足业主的需求和期望,追求“业主满意”和“忠诚的经营管理”新理念,在市场经济体制下,逐步形成并且迅速发展。良好的物业策略是对企业工作开展的指导,中海地产物业公司须对目前的物业策略加以改进,争取做到完善、详细,从而确保中海地产的物业服务质量达到更高的水平,使公司和顾客达到双赢。
篇5
一、明确干部职工工作职责：根据12年工作总体情况及13年工作目标要求，我局及时调整了局班子成员和局机关干部职工的分工，进一步明确每一位工作人员的工作职责，做到人人肩上有责任，件件事情有人抓。
二、加强基本制度建设，用制度定岗、定责，用制度管人管事。我局在09年制度建设的基础上，进一步健全和完善了二十多项制度，通过建立和完善各项制度，用制度管权，按制度办事，靠制度管人，从而加快职能转变，提高工作效能，改善发展环境，促进各项工作规范有序。
三、紧扣工作要点
（一）围绕我县三年决战工业100亿的要求。重点主攻招商引资和园区服务。我局成立了招商小分队到深圳等地招商，已成功引进台湾客商来我县创办电子有限公司。在园区服务上，我局严格按照县委县政府的要求，做到一站式审批，一卡通收费，一条龙服务。在窗口建设上，我局选派素质高、业务精的人员进窗口，并将工作流程、办事时限、收费标准等进行公布，制成卡册供办事人员查看，我县行政服务中心房管局窗口连续三年被评为优秀服务窗口。
（二）围绕城市建设，重点抓好及西区的拆迁改造及安置工程、廉租住房建设及分配、鄱阳湖大道的拆迁改造等项目建设，在项目建设上做到公正、公平、公开透明，发扬“5+2、白加黑”的工作精神。
（三）围绕房地产开发，抓好行政管理，进一步规范市场行为，整治建筑领域的突出问题。
（四）围绕党风廉政建设，重点整治机关效能中存在的突出问题：一是抓干部职工的工作纪律，严格执行工作制度和考勤制度；二是规范部门工作行为，严禁不作为和乱作为；三是改进工作作风，增强服务意识，倡导廉洁自律、惩治腐败；四是加强干部职工的学习与教育，提升服务能力和水平。
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【关键词】房地产企业；目标成本；成本控制；管理流程
1. 项目成本管理相关知识
1.1 项目成本管理概念。项目成本管理是指承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
1.2 项目成本管理的主要观念。一是成本效益观念，市场经济环境下，企业首先要考虑的是利润。作为房地产企业来讲，想要获得更大的利益，成本控制工作不容小觑，全体员工都应该树立成本效益观念。企业的生存应以市场为导向，要最大能力向市场提供高质量、多功能的产品和服务，与此同时，企业项目成本管理也应该与企业的整体经济效益直接联系起来，用成本效益观念看待成本及其控制问题。二是多动因的项目成本管理观念。企业作为当前市场经济的竞争主体，存在一个问题，即它们应树立怎样的项目成本管理观念用以支配企业的项目成本管理工作？对于这个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题来说，可以从成本动因的角度出发，开辟和寻找新的控制成本的方法。三是成本的系统管理观念。系统的成本管理理念是企业不可缺少的，应把企业项目成本控制工作作为一道系统工程来做，强调整体与全局的重要性，对企业项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
2. 目标成本法的基本思想
基于目标成本法的基本概念，我们可以把目标成本法的基本思想归纳为制定目标成本，它是成本管理中一定时期内的奋斗目标，比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。制定规范的成本结构树。房地产行业成本可分为土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本等。将目标成本按规范的成本结构树层层分解，通过将预算计划落实到部门与行动上，在每个部门实施有效的激励机制，调动企业中每个员工的积极性，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，这一差距就是企业中每个员工的努力方向。在实务中，企业一般是通过分析原因，制定改进措施来缩小这一差距的。
3. 房地产企业目标成本控制流程
根据目标成本法的基本思想，房地产企业目标成本控制流程应包括目标成本设定、明确部门目标责任、目标成本动态管理、成本回顾与分析四个环节。
3.1 目标成本的设定。房地产开发企业在投资决策阶段，开发商就要对所开发的房地产项目的市场定位和品质要求有一个初步的预测用以确定房地产的类型。房地产类型与目标成本设定密不可分，房地产类型是目标成本的计算基础。在确定了房地产类型后，就必须进行成本的测算。成本的测算有利于管理层的决策，它可以反向测算出项目的销售价格水平、预计利润等。并且，成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。设定目标成本的具体步骤如下：首先，综合公司所有开发环节的特点，制定出一套能综合反映企业各个开发项目的成本结构树，作为目标成本订定的基础，然后依据每一成本项目的构成不同，分别分解到相对应的主管部门和岗位。在项目发展阶段估算成本，在规划、设计、施工等阶段完成对目标成本的层层修订，并形成最后的目标成本。由于目标成本在一开始确定时就是一个需要经过努力并且很难达到的成本，所以目标成本一经确认后，它的可变动空间就很小了。由此可见，目标成本的设定过程在房地产企业的目标成本管理中占据举足轻重的位置。
3.2 目标责任的划分。目标成本管理的模式为全员、全过程、全方位管控。所有与项目开发相关的部门，都负有成本管理的责任，都要有成本意识。目标成本一旦确定，就是整个企业的奋斗目标，而不是某个部门的责任目标。要实现目标成本的管理模式，就要在目标成本设定后，进一步划分目标成本的责任。为此我们必须把目标责任划分到各个层级、各个部门上，并设计一套严格的奖惩制度，把目标成本的完成情况与企业中员工的工资直接挂钩。奖惩制度一般设计如下：只有完成原计划的目标成本，才会有相对应的薪金奖励。这样做能够提高企业中员工的积极性，把目标成本转变为企业中每个员工为之奋斗的目标，这样我们就可以在日常营业活动这个层面实现对目标成本的责任划分，真正将成本控制贯彻到基层各部门，可以更有效地控制目标成本。
3.3 目标成本动态管理。
（1）经过目标成本的设定、目标责任的划分这两个步骤之后，接下来就是最主要的第三步目标成本实行过程的动态成本管理。动态成本反映的是整个项目开发周期的任何时点上的最新成本状况。动态成本的核心是实时性，如果不具实时性，那么一切成本控制都只是空谈。例如，没能在项目实行过程中对项目的成本进行实时测算，而只是在项目结束时才得到相关的成本数据，那么此时谈成本控制已经为时已晚，所
以这时的成本数据对项目成本控制就没有任何帮助了。所以说，实时性也是动态成本的灵魂。通过实时反映目标成本和动态成本的差异，可以帮助相关部门及时发现问题并解决问题，减小成本差距，从而实现对目标成本的动态控制。
（2）由于房地产开发的流程十分复杂，所以应该建立一个成本系统，利用计算机系统的庞大功能，将每一个流程的动态成本和目标成本都及时记录在案。这样做可以帮助房地产开发企业及时、有效地比较出各个环节的目标成本与动态成本的差异，找出差距存在的原因，借以判断责任部门、责任人责任的大小。这一差距也是对成本目标实行奖惩和对标准成本数据进行调整的主要依据。动态成本系统可以很好地对相关部门及岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到奖优罚劣，用数据说话。
3.4 目标成本的回顾与分析在完成目标成本设定、明确部门目标责任、目标成本动态管理前三个步骤后，我们进入到最后一个步骤――目标成本的回顾与分析阶段。在这一阶段，我们要利用计算机系统建立成本数据库。这与我们在业绩评估过程中的成本系统是不一样的。成本系统只是为了比较当期的目标成本与动态成本的差距，帮助企业及时做出判断，而成本数据库是面向项目整个生命周期的。这个数据库不仅有利于房地产开发企业对过去的目标成本进行回顾与分析，并且有利于对未来业务的预测与分析，对房地产开发项目全局进行综合考量。因此，我们在完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将其与项目目标成本数据、动态成本数据一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的成本数据库。通过成本数据库的建立，将对未来业务的开展发挥重要的指导作用。成本数据库的建立充分体现了现代企业管理的思想，即在对过去实现的事项总结与纠错的基础上，对未来将要发生的事项有一个合理、全面的考量，避免房地产开发企业陷入问题发生了再解决的被动局面。
4. 结论
在竞争日益激烈的房地产市场中，房地产开发商要想取得可观的利润，除了要选择好的项目外，还要在保证商品房质量的同时，降低商品房的成本，这与目标成本管理的原则相同。在目标成本管理法中，目标成本的控制是重中之重。其控制流程应主要包括目标成本设定、明确部门目标责任、目标成本动态管理、成本回顾与分析。目标成本的设定过程一定要严格，一经确认，其压缩空间就很小了。要明确目标责任，只有明确了责任，才能明确应得奖惩的个体，才能从基层调动目标成本控制的积极性。目标成本的动态管理是这些步骤中最为复杂的一步，必须运用到计算机系统。目标成本的回顾与分析是目标成本控制流程的最后一个环节，也是其必不可少的一个环节，它有利于把目标成本管理越做越好。因此，房地产企业的目标成本管理应该是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息，为管理层的决策和部门调整提供依据，就能使房地产开发企业获取更大的经济效益。
参考文献
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[5] 高新会. 建筑工程成本控制与管理浅析[J]. 现代经济信息，2012，（17）.
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【关键词】会计核算；房地产；优化策略
房地产行业会计核算相对于其他行业有着周期长、高投入、高风险等问题，而且房地产开发建设与销售需要同时进行，所关涉到的行业较为宽泛，在合理的基础上准确地进行计核算则变得更为重要。现阶段，房地产企业会计核算仍不够规范，且每个项目之间存在较大差异，没有统一的参照标准。在现状基础上，房地产企业所面临的一个问题就是如何进一步优化房地产企业会计核算工作。
一、准确合理会计核算的意义
1.从风险防范角度讲。房地产行业属于资金密集型行业，具有建设周期长、投资风险大、市场行情不稳定等特点，因此对房地产企业运营管理比一般企业提出了更高的要求。房地产开发企业会计核算作为财务管理的重要环节，对项目开发成本和预计盈利情况进行有效预测，对项目公司运营决策及推盘节奏来说至关重要，能有效降低房地产企业的经营风险2.从追求利润角度讲。房地产开发从土地获取、前期设计、测绘、主体建设、基础设施建设、房屋销售、竣工备案再到房屋交付全过程，涉税事宜较为复杂，合理进行会计核算可以适当降低房地产企业税负，从而实现降本增效。
二、会计核算存在的主要问题分析
1.房地产企业财务成本确认复杂。房地产企业建设周期长，而且建设与销售同时进行，若为传统住宅项目成本对象确定相对较为简单，但对于综合项目开发来说，可能涉及多种业态，包括住宅、公寓、商街、写字楼等等，且同一种业态也可能存在较大差异，例如分高层、多层、洋房、别墅等，成本对象确认较难。成本对象归集不清可能就会导致财务状况无法反映真实的运营情况，造成经营风险。同时，成本分摊较为复杂，没有统一标准，目前的成本分摊方法主要有建筑面积法、占地面积法、层高系数法等，而且根据实际情况还需要进行二次、三次分摊，不同的成本分摊方式会造成不同业态利润差异较大。另外，自“营改增”后财务收入成本转变为不含增值税成本，从而增加了与成本部门含税成本的核对难度，再因与房地产企业关联的企业涉及行业较多，增值税率不尽相同，也增加了项目初期利润预测的难度。2.预售带来的核算困难。房地产企业一般采用预售方式销售房屋，即项目达到预售条件且取得预售许可证后方可开始销售。一是预售方式造成会计口径收入成本与税务口径差异较大。首先是收入的确定，预售阶段会计口径无法确认收入，需待房屋交付后确收；而税务口径需要按预售收入预缴增值税、土增税及所得税，所得税汇算清缴计算的利润与账面利润存在较大差异，增加了会计核算的难度。二是预售方式造成成本测算金额与结算金额存在较大差异，预售阶段的材料成本、人工成本可能与结算阶段波动较大，特别是房地产建设主要材料为钢材、水泥等大宗材料，市场价格波动较大，且目前受疫情影响，人工成本也在逐年攀升，导致项目前期成本测算对销售价格的影响较大，直接影响预计盈利的最终实现情况。3.会计核算标准化制度不健全。房地产行业作为国家重要经济支柱，目前各行各业均涉足房地产开发，所以出现了大量未从事过房地产行业会计的人员加入，而房地产企业会计核算较为复杂，会计核算在不同项目之间的差异也较大，除了大型的房地产集团有较为完备的会计核算标准化外，其他中小型房地产企业或房地产为集团非主业的企业均未建立标准化核算体制，故对房地产企业会计核算有着不小的挑战。4.财务信息化水平参差不齐。房地产项目开发周期较长，且项目开发过程中涉及的成本费用类型多，既涉及工程设计建设，又涉及销售服务等。同时，开发建设过程中可能还会进行商业运营，故房地产开发运营财务核算的全过程通过信息化方式实现还较为复杂。另外，销售客户一般为个人，客户多且信息繁杂，客户销售信息一般存于销售软件，而财务核算软件与销售软件若无法实现有效对接，也会带来重复录入数据的问题。
三、会计核算的优化策略
1.建立相对完善的会计核算风险体系及制度。不管哪一个企业在其发展的过程中，都会遇到各种各样的问题，也会存在一些不可避免的风险，对于房地产企业来讲更是如此，一个房地产企业如果想要顺利发展，一定要重视会计核算风险，企业相关负责人应提高对于会计核算风险的认识和了解，并且根据企业的实际情况及时规避和预防风险。由此可见，房地产企业应该对自身会计核算管理有更深刻的认识，不断优化和改进防范会计核算风险系统的构建，确保将企业内部风险系数降到最低。现阶段，会计核算工作中应该融入科学的管理理念和管理意识，这样才能确保会计核算工作更加准确真实且有效。房地产行业相关工作人员应该结合市场的实际情况，对会计核算工作中所存在的风险进行全面系统分析，同时还应该定期开展内部评价工作，最大程度地提升单位内部的会计核算工作水平。同时，应加强会计核算制度的建立，包括会计核算流程制度、收入确认指引、成本归集及分摊指引，通过标准化制度建设来提升会计核算水平。2.完善房地产企业财务成本核算。财务成本核算首先要明确成本对象，成本对象应在项目前期按照一定原则进行确认。确定成本对象的方式有多种，房地产企业应根据项目的实际情况进行成本对象确认。例如，可根据产品是否销售的原则确认，对可以销售的部分作为单独的成本对象确认，对不可销售的部分作为公共成本进行分摊处理；也可根据产品类别进行确认，对项目同期、同地块、验收时间接近且产品结构差异不大的综合开发项目，可以作为同一成本对象确认；也可根据产品功能不同进行确认，开发项目中相对独立的部分，但使用功能不同的，应作为独立的成本对象确认；还可根据预期价格差异进行确认，由于产品类型或功能不同导致产品定价差异较大时，可对不同功能或不同类产品分别确认成本对象。成本对象确认后，需合理地进行成本分摊，“谁受益，谁承担”应作为成本分摊总原则，需根据合同或付款情况具体区分属于哪个成本对象，能直接归属于某成本对象的进行直接归集；不能直接归属于某成本对象的应采用合理的分摊方式进行分摊归集；对于特殊项目为避免造成较大偏差，不宜仅使用单一的可售面积法分摊成本，而是需要根据具体情况采用合理的分配方法。例如，土地成本的分摊也不能简单按照占地面积法分摊，若同一地块涉及多种类型商业业态，商业地块公共面积可能属于共用，故可以考虑采用两分法进行分摊土地成本，第一步先将除公共面积外的面积按占地面积法分摊，第二步可将公共面积按建筑面积进行分摊，这样分摊可能更加合理。针对“营改增”带来的价税分离，财务部门需建立不含税成本台账，并与含税成本进行合并分析，减少成本差异。3.解决预售方式带来的收入成本差异及与税务口径差异。项目预售阶段，销售收入需作为合同负债入账，且需要进行价税分离。在实际操作过程中，为便于销售回款数据的核对，应进一步细化会计科目的设置，销售回款账务的处理应为：借记“银行存款”，贷记“合同负债-预收款”（含税回款金额、“应交税金-待转销项税”税金正数、“合同负债-待转销项税”税金负数），这样可以直观反映出合同负债为不含税金额，可“合同负债-房款”为含税金额，从而方便与销售回款准确核对。另外，税务局要求对土增税、增值税及附加、所得税进行预缴，与会计口径税金及附加口径不一致，故需建立会计与税务收入、成本及税金差异表，方便准确核算。同时由于工程结算周期较晚，也可能因为各种调价、索赔等原因迟迟不能结算，因此财务人员应做好开发成本的预提工作。在建开发项目未能在期末完成竣工验收的应根据权责发生制原则，对尚未结算支付但确认发生的成本，也应预估其发生额，进行合理预提。竣工但尚未办理工程结算的项目，应结合工程部、成本部等有关职能部门和外部单位提供的结算资料、成本预算资料，合理、准确地估算及预提开发成本。结算应尽量在交房前完成，若因为调价或争议无法按时提供的，也应该要求相关部门对成本进行合理的预估并提供预估数据的计算依据。同时，还需提前取得相应的增值税进项发票，以免出现增值税及所得税损失。4.完善预算管理体制。首先需要建立全面预算管理制度，通过制度完善房地产企业的全面预算体制，从而建立完善全成本管控，合理预估项目盈利情况。预算涉及内部各个部门，至少应包括营销策划部、工程部、成本合约部、前期开发部、财务资金部、综合管理部等，预算全过程从设计、工程进度、成本投入、销售回款到产品交付，各部门数据来源应有理有据，同时通过预算下达年度指标、季度指标，针对预算完成情况进行合理分析，找出未完成指标的原因。制定相应考核制度，对完成指标进行合理奖励，对未完成指标进行惩罚，进而促进预算编制的严肃性及准确性。5.提高财务人员专业素质。房地产行业会计核算复杂，且资金密集、涉税金额较大，故对综合性专业人才需求较大。首先在人员招聘方面，要尽量选择项目经验丰富且理论知识充分的专业人才，企业还应建立相应的人员培训计划，既要开展外部相关主题的专业学习，还需开展集团内优质人才的横向教学，通过项目经验向其他财务人员传授知识，使得知识运用更加贴合实际。同时，为确保项目成本合理归集，也应适当了解工程建设、工程造价等相关内容，为项目成本把关。与此同时，还应该融入一些具体的奖惩制度，奖优罚劣，对于表现优秀的人员给予一定的物质奖励或精神奖励，对于那些在工作中不积极的人员，也应该给予批评。建立奖惩制度能够在一定程度上激发工作人员的工作热情，提高工作人员的工作积极性，还能够保证核算工作的顺利完成。6.加强会计信息化建设。首先，房地产企业会计信息化建设应紧贴项目业务实质进行，例如销售业务会计核算，包括收取回款、销售价税分离、业主退换房、业主要求更名、房屋面积补差、房屋面积退差、销售收入结转等方面；成本计提支付会计核算，要满足房地产企业关联的各个行业，同时还需满足借助信息化手段进行成本的合理分摊，从而提高会计核算效率。其次，还可以通过云平台的搭建，全面提升会计信息质量，实现房地产会计核算所关联的各个业务系统的数据整合，实现财务信息化系统的数据来源于各业务系统，进一步准确并细化财务基础数据。综上所述，我们可以看出伴随着房地产行业的不断发展和进步，对会计核算工作也提出了越来越高的要求，会计核算工作人员也将面临更大的挑战和压力。其会计核算工作的真实性和效率会对房地产企业的发展产生至关重要的影响。如果房地产企业相应的管理和监督机制缺失或不完善，容易造成收入确认复杂、会计科目设置不合理、数据统计工作不真实等情况，这样会对房地产会计核算工作产生较大的阻碍。对于企业的管理人员来讲，可能更加注重追求更大的经济效益，忽视了度的把握，甚至会造成投资者做出不正确的决策。由此可见，房地产企业一定要提高对会计核算工作的认识，提高对此项工作的重视程度，确保核算数据的真实性，为企业管理者做出正确决策提供参考依据，促进公司健康可持续发展。
【参考文献】
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［2］彭芹.浅析房地产企业企业会计核算存在的问题及对策［J］.现代经济信息，2020年7月
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一、当前消防安全管理存在的主要问题
物业管理作为城市社区管理中一个重要的基层管理体系，在我国起步较晚，要走向成熟的社会化、专业化、企业化和经营化的物业管理，还有许多问题值得探索。消防安全管理作为物业管理的一项重要工作，目前还存在着许多亟待解决的问题。
（一）物业管理的民事商务行为，涉及行业多管理内容多
尽管这些年出台了一系列规范物业管理的法规、政策，但现有的法规、政策对物业消防安全管理的法律地位、管理责任、管理维护经费，以及法律责任未作明确的规定，致使物业消防安全管理中产生的大量矛盾纠纷得不到解决，司法机关对日益增多的物业管理案件也因缺乏法律依据难以及时解决，例如消防设施设备管理维护责任不明确、维护费用不落实，发生火灾后消防设施成为火灾的殉葬品，火灾责任和赔偿责任等都难以明断。
（二）房地产开发建设与物业管理脱节
不少房地产开发商未从物业的生产、流通与消费的全过程出发来设计、施工和监督。这种建与用、建与管脱节的现象，造成物业投入使用和消费过程中建筑消防安全分区、分隔、疏散不合理，消防设施设备不齐全不配套，留下先天隐患。
（三）物业消防安全管理职责不明
物业消防安全管理涉及到消防设施维护等有形管理和物业区用户日常消防管理等无形管理，至今没有准确界定物业管理作为企业行为，以及应当履行的消防安全管理的工作范围和内容。
（四）物业消防安全经费明显不足
消防安全管理经费涉及消防设施设备维护和日常消防安全管理费，管理经费主要来自两个渠道：开发商提供的一定比例的物业管理维修资金和物业管理公司向业主或物业使用者收取的物业管理费。但这又引出以下问题：一是开发商提供的物业管理维修资金没有法定主管部门监督提留，开发商成了“只生孩子,不养孩子”，全部由业主和用户来承担造成物业管理收取费用过高，维修资金难以落实；二是业主和用户受传统住房消费观念的影响，往往将物业管理理解为无偿服务或低偿服务。加之物业管理公司与业主之间仅靠契约，使消防管理费用难以收取；三是物业管理资金筹措、使用、管理不统一、不规范，使缴纳者产生误解、拒缴或拖延。
由于消防管理经费的不落实，造成物业管理及消防管理不落实，物业运营几年后消防设施设备因缺少维护，形同虚设。
（五）物业消防安全队伍不专业
目前物业管理的职业队伍尚未形成，作为专业技术性较强的消防安全管理人员更是严重缺乏，面对物业管理中设置的现代消防设施，物业管理人员往往知之甚少。
二、物业消防安全管理的必要性
（一）是住宅多元化特性的要求
随着住宅商品化、市场化以及住房制度改革的推行，出现了房地产建设投资和营销渠道的多元化，一个住宅区域、一幢大楼物业产权多元化，且多家占有使用的多重化、分散化管理的复杂状况。而一个住宅区域、一幢大楼的消防安全整体性、消防设施设备配套性，以及消防安全管理，这都要求有一个统一的物业管理企业来实行消防安全管理。
（二）是住宅功能多样化的要求
随着城市现代化进程的加快，城市建筑物向高空和地下不断延伸，建筑物的使用功能日趋多样化和复杂化，消防设施设备愈来愈多，功能也愈来愈复杂化、智能化，客观上要求消防安全管理具有专业性和技术性。
三、关于加强物业消防安全管理的思考
物业管理是一个发展前景广阔且有待于开拓的新兴行业。其中消防安全管理占有重要的地位和作用，因此，做好物业消防安全管理工作不仅是当前，更是今后长期的工作。笔者认为要做好物业消防安全管理工作，需处理好以下几种关系：
（一）理顺物业消防安全管理的各种关系，建立市场经济体制下的物业消防管理体系构架
以法规的形式确定物业消防管理中各主体的法律地位和相互之间的权利义务关系。业主或物业使用人与物业管理公司之间的关系是平等的民事主体关系，是委托与被委托的经济合同关系。业主或物业使用人享有在管理中的决策权和监督权，负有服从物业整体消防安全的管理、合理利用物业项目、确保消防安全、承担相应费用的消防安全管理义务，物业公司必须按照法律法规、行为规范标准及业主委托合同的约定，实施消防安全管理，确保物业消防安全管理工作接受公安消防部门、业主及物业使用人的监督。
（二）建立完整、系统的物业消防安全管理法律规范体系，规范运作形式
制定物业消防安全管理基本法律、法规及实施细则，以规范政府主管部门、物业公司及业主或物业使用人的行为，协调其相互间的各种关系，将物业消防管理纳入法制化和规范化的轨道，同时制定统一的物业消防安全管理行业标准和规范，如公共消防安全契约、住户消防安全手册、物业消防安全检查规定，消防设施维修资金标准及实施方案规定，消防安全管理费收支规定，维修养护消防设施规定等。
（三）建立和推行物业消防安全管理早期介入制度
房地产开发、流通、消费是一个连续的过程，在物业的规划设计、开发建设阶段就应明确听取物业管理企业的合理意见，对隐蔽的消防设备应实施专业化物业消防安全管理监督和认可制度，|考试|大|并且严格把好验收、交接关。这种建管结合方式，能提高物业的有效价值。
（四）建立高素质的物业消防安全管理队伍
在物业管理中应确定专（兼）职消防管理员，具备一定的防灾灭火知识和消防管理知识，经消防部门培训后持证上岗。对消防控制室操作人员，必须具有现代消防技术方面的知识、熟练掌握消防系统的情况。对现代消防设施设备应委托专业化的消防设施维护保修公司来承担。
（五）公安消防机构应加强对物业消防安全管理的监督指导
公安消防机构应严格把好物业建筑设计审核关，不留先天隐患。对物业消防安全管理要加强宏观指导，定期实施防火监督检查。对物业消防安全管理要给予法律支持。对物业消防安全管理人员进行消防培训，帮助提高消防安全管理素质。
四、关于消防安全管理的奖惩
应该建立和完善以下几项制度：
（一）消防安全教育、培训制度。每年以创办消防知识宣传栏、开展知识竞赛等多种形式，提高全体员工的消防安全意识；定期组织员工学习消防法规和各项规章制度，做到依法治火；各部门应针对岗位特点进行消防安全教育培训；对消防设施维护保养和使用人员应进行实地演示和培训；对新员工进行岗前消防培训，经考试合格后方可上岗；因工作需要员工换岗前必须进行再教育培训；消控中心等特殊岗位要进行专业培训，经考试合格，持证上岗。
（二）防火巡查、检查制度。落实逐级消防安全责任制和岗位消防安全责任制，落实巡查检查制度；消防工作归口管理职能部门每日对公司进行防火巡查。每月对单位进行一次防火检查并复查追踪改善；检查中发现火灾隐患，检查人员应填写防火检查记录，并按照规定，要求有关人员在记录上签名；检查部门应将检查情况及时通知受检部门，各部门负责人应每日消防安全检查情况通知，若发现本单位存在火灾隐患，应及时整改；对检查中发现的火灾隐患未按规定时间及时整改的，根据奖惩制度给予处罚。
（三）安全疏散设施管理制度。单位应保持疏散通道、安全出口畅通，严禁占用疏散通道，严禁在安全出口或疏散通道上安装栅栏等影响疏散的障碍物；应按规范设置符合国家规定的消防安全疏散指示标志和应急照明设施；应保持防火门、消防安全疏散指示标志、应急照明、机械排烟送风、火灾事故广播等设施处于正常状态，并定期组织检查、测试、维护和保养；严禁在营业或工作期间将安全出口上锁；严禁在营业或工作期间将安全疏散指示标志关闭、遮挡或覆盖。
（四）消防控制中心管理制度。熟悉并掌握各类消防设施的使用性能，保证扑救火灾过程中操作有序、准确迅速；做好消防值班记录和交接班记录，处理消防报警电话；按时交接班，做好值班记录、设备情况、事故处理等情况的交接手续。无交接班手续，值班人员不得擅自离岗；发现设备故障时，应及时报告，并通知有关部门及时修复；非工作所需，不得使用消控中心内线电话，非消防控制中心值班人员禁止进入值班室；上班时间不准在消控中心抽烟、睡觉、看书报等，离岗应做好交接班手续；发现火灾时，迅速按灭火作战预案紧急处理，并拨打119电话通知公安消防部门并报告部门主管。
（五）消防设施、器材维护管理制度。消防设施日常使用管理由专职管理员负责，专职管理员每日检查消防设施的使用状况，保持设施整洁、卫生、完好；消防设施及消防设备的技术性能的维修保养和定期技术检测由消防工作归口管理部门负责，设专职管理员每日按时检查了解消防设备的运行情况。查看运行记录，听取值班人员意见，发现异常及时安排维修，使设备保持完好的技术状态；消防设施和消防设备定期测试
（六）义务消防队组织管理制度。义务消防员应在消防工作归口管理部门领导下开展业务学习和灭火技能训练，各项技术考核应达到规定的指标；要结合对消防设施、设备、器材维护检查，有计划地对每个义务消防员进行轮训，使每个人都具有实际操作技能；按照灭火和应急疏散预案每半年进行一次演练，并结合实际不断完善预案；每年举行一次防火、灭火知识考核，考核优秀给予表彰；不断总结经验，提高防火灭火自救能力。
（七）灭火和应急疏散预案演练制度。制定符合本单位实际情况的灭火和应急疏散预案，组织全员学习和熟悉灭火和应急疏散预案，每次组织预案演练前应精心开会部署，明确分工，应按制定的预案，至少每半年进行一次演练，演练结束后开讲评会，认真总结预案演练的情况，发现不足之处应及时修改和完善预案。
（八）燃气和电气设备的检查和管理制度。应按规定正确安装、使用电器设备，相关人员必须经必要的培训，获得相关部门核发的有效证书方可操作。各类设备均需具备法律、法规规定的有效合格证明并经维修部确认后方可投入使用。电气设备应由持证人员定期进行检查(至少每月一次)；防雷、防静电设施定期检查、检测，每季度至少检查一次、每年至少检测一次并记录；电器设备负荷应严格按照标准执行，接头牢固，绝缘良好，保险装置合格、正常并具备良好的接地，接地电阻应严格按照电气施工要求测试；各类线路均应以套管加以隔绝，特殊情况下，亦应使用绝缘良好的铅皮或胶皮电缆线。各类电气设备及线路均应定期检修，随时排除因绝缘损坏可能引起的消防安全隐患；未经批准，严禁擅自加长电线。各部门应积极配合安全小组、维修部人员检查加长电线是否仅供紧急使用、外壳是否完好、是否有维修部人员检测后投入使用；电器设备、开关箱线路附近按照本单位标准划定黄色区域，严禁堆放易燃易爆物并定期检查、排除隐患；设备用毕应切断电源。未经试验正式通电的设备，安装、维修人员离开现场时应切断电源；除已采取防范措施的部门外，工作场所内严禁使用明火；使用明火的部门应严格遵守各项安全规定和操作流程，做到用火不离人、人离火灭；场所内严禁吸烟并张贴禁烟标识，每一位员工均有义务提醒其他人员共同遵守公共场所禁烟的规定。
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关键词：房地产企业；现金流；内部控制
由于庞大的居民需求及特殊的经济政治因素，在过去十几年里，房地产行业蓬勃发展，已经成为国民经济发展重要产业。但近年来，由于房地产调控政策不断收紧，使房地产企业的生存面临一定的风险和挑战。对于现在的房地产企业而言，现金流贯穿于企业生产运营各环节，其流向、速度、数量都将对房地产企业的生产运转造成影响，一旦现金流断裂，对房地产企业造成的后果不可估计。过去只依赖财务部门对现金进行管理的方法已经不能满足现代经济发展的要求，完善房地产企业的现金流内部控制显得尤为重要。
一、现金流和内部控制的概念及关系
现金流，也被称为现金流量，是企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定的经济活动包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目等而产生的现金的流入、现金的流出以及现金流入流出总量的总称。从企业业务活动的角度上，现金流可以分为经营现金流、投资现金流和筹资现金流。现金流量的大小直接影响到企业的支付能力。一个正常运营的良好企业必然有较强的现金支付能力，一旦企业的现金流中断，即使有再多的资产，企业也难以存续。内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。企业的内部控制分为企业层面的内部控制和业务流程、应用系统或交易层面的控制。从内部控制管理范畴看，对现金流实施的内部控制属于其中的一个控制活动单元，仅是内部控制业务层面控制中的资金活动控制；从财务管理范畴看，针对现金流的管理属于其中一项财务管理行为，与内部控制趋于同一个管理层次。内部控制是企业管理的一种手段，只有充分发挥它真正的作用，效果才能在现金流活动中得到体现，所以企业上下应更好地在现金流活动中贯彻执行内部控制制度，将现金流控制在科学、合理的水平，使企业价值得到提升，市场价值得以体现，市场竞争能力不断增强，促进企业实现发展战略目标，助力完成企业使命。
二、房地产企业现金流内部控制主要缺陷
（一）控制环境要素分析。从企业治理层和管理层的重视程度来看，很多企业并未制定出结合企业实际情况的现金流管理制度，而是将国家的有关法律法规拿过来生搬硬套。尽管现金流管理在企业的正常经营中占据着重要的位置，但依然有不少的房地产企业不重视内控制度对现金流管理监督的作用，且没有构建完整的现金流管理机制。在分析企业外部财务报表和评估企业经营业绩的真实状况时，往往更关注盈亏平衡利润，而缺乏对现金流量表中现金净额的关注，造成的后果是易导致部门员工选择性地忽视现金流，而更加重视结果指标，盲目提高赊销占比，虽然营业额和利润会显著提高，但也造成了资金回笼缓慢或者坏账等风险的发生。在人员方面，专业的高素质的财务人员及信息管理人员配备不足，或者企业对专业人员吸纳不足、培养不到位，导致企业内部的财会人员没有与企业业务性质和复杂程度适配的胜任能力，现金流内控相关的理念与知识不充足。另外，房地产企业内部的组织结构与企业的发展进程或者明确的职责划分和岗位不匹配，更容易造成资金挪用等违法行为，并且若缺乏客观公正的奖惩机制，难以避免员工推卸责任造成的不良影响，不利于企业良好文化的形成。（二）风险评估要素分析。企业风险防范制度是处理财务风险的主要依据，制度内容应包括对企业经营风险的识别与评估、制定风险应对措施等环节。企业风险防范体系是否完善，影响企业控制财务风险的有效性。目前，大多数房地产企业的风险防范主要以财务部门为主，并没有成立风险管理部门的意向和举措。例如，房地产企业市场开发中心在进行一些项目的投标时，只编制工程投标文件，对按完工进度收取的工程价款能否到期收回，没有专门的部门进行评估，从而导致有些工程完工后或正处于施工期时，发生一些不可控因素，给公司造成重大经济损失。因此，不能完全满足新形势下企业风险评价的需求，且降低了企业风险控制能力，从而影响了企业风险控制的有效性。还有公司没有设立对企业经营发展有预警作用的指标，特别是对现金流表示短缺的预警信号指标。（三）信息与沟通要素分析。在多数房地产企业中，对于财务部门汇报的资金情况，管理层更多关注的是资金的来源与去向，以及订单的结算情况，对于资金的存量、流量分析重视不够，对于财务人员上报的各项报告，也没有进行工作业绩评价，久而久之，使得财务人员丧失了沟通的积极性，而管理层也因此失去了对风险进行事前、事中控制的机会。信息沟通的不通畅，严重妨碍了现金流内部控制目标的实现，使企业在迅速做出反应应对相关环境变化时失去先机。（四）控制活动要素分析。从当前实际来看，房地产企业为了应对现金流内部控制中存在的问题，都建立了一些内部控制制度，但是在个别制度规划方面还是有所缺失。例如，企业内在现金支出的授权审批过程中基本都实行了职责分离，为相关人员进行了职责与权力的划分，符合控制活动的要求，但是在现金收入时，企业没有设立一定的授权审批，而是直接由有关的部门处理。这种制度下有可能引发员工做出资金贪污、挪用等不利于企业发展的行为。（五）内部监督要素分析。一些房地产企业出于人力资源成本的考虑，压缩了内部审计机构的编制，使得内审机构或是形同虚设，或是隶属于财务部门，即使设立审计处，也只是不定期对各分公司财务情况进行短期审计，没有长期、系统地进行规划，且由于审计处人员有限，一般只对现金流出情况进行审计，对现金流入的客观性、及时性缺少应有的审计。审计的对象通常仅针对财务部门，目的是为了保证各种财务报表数据的真实性，忽视了内部审计对其他部门工作的调查、评估作用。最终使得房地产企业现金流的内部控制管理得不到有效监督。
三、房地产企业现金流内部控制建议
（一）提高对现金流内部控制的重视。企业应该强化现金流管控意识，在财务管理中，现金流是决定企业正常经营的关键因素。在一个有效的资本市场中，企业的价值很大程度上取决于投资者对企业资产的估值，估值水平取决于企业未来的现金流和投资者的预期投资净生产力。现金流入越充裕，企业的投资风险越小，投资者要求的收益率越低，企业价值越大。因此，上市企业应更加重视现金流管理在企业管理和发展中的价值，将现金流管理的理念和意识灌输到财务管理的各个方面。与此同时，房地产企业要重视现金流内部控制体系的构建，员工积极参与，通过发挥各部门的协同、协作，形成有效的管理体制。在业绩考核中要把现金流加入进来，并加入到考核结果指标中，不能只注重利润而忽视科学有效地进行现金流管理带来的效果。与此同时，提高企业内部控制的重视程度，让所有员工充分认识到现金流内部控制的重要性。增强对企业员工现金流内控知识的培训，督促员工认真、科学地对待资金。制定规范科学的奖惩制度，划分明确的责任机制，由人力资源部入手，全面进行有关员工在招聘、培训、考核、咨询、晋升和薪酬等方面的机制设计。（二）加强财务风险防范。专业人员应尽早设立科学的财务风险管理机构，用以应对企业运行出现的问题。同时，在企业财务风险防范方面的力度要不断加强，确保能够更好地管理控制财务风险，要对现金流进行科学的评价与分析，并在每年、每季度或者每月定期对企业现金流进行风险评估。此外，还可以在房地产企业中建立完整的风险防范预警机制，这是企业内控对现金流管理的关键之处。房企可以根据自身的发展状况设定预警值，一旦现金流到达警戒线，管理层就能很快根据预警采取一定措施。构建一个相对完善的会计系统，对于加强内部控制对现金流的控制力度有很大的作用。（三）完善企业信息平台，强化企业内部沟通。与财务报告相关的信息系统包括用已生成、记录、处理和报告交易事项和情况，对相关资产、负债和所有者权益履行经营管理责任的程序和记录。因此，一旦信息无法在企业内进行及时沟通，有可能影响到整个财务报表并关系到企业现金流的管理和控制。房地产企业应该多关注企业经营管理中的各种现金流量信息的交流和沟通情况，方便员工搜集与企业经营、管理和控制等有关的信息，也包括企业管理者对员工绩效的评价。在信息搜集和整理方面，不仅要注重内部信息，还要对外部信息进行搜集和整理；在信息交流方面，企业管理者需要关注内外部信息进行交流的方式和渠道；而在信息技术方面，企业需要关注控制信息系统。通过定期或不定期的监督审查制度，通过实地检查，及时掌握公司生产经营情况。（四）构建企业现金流内部控制制度。在房地产企业现金流入、现金流出的过程中，要完善企业的现金流内控制度，包括与授权、业绩评价、信息处理、实物控制和职责分离等相关的活动。要将交易授权、交易记录以及资金保管等职责分配到不同员工，以防范同一员工在履行多项职责时可能发生的舞弊或错误。如，做现金借方科目的人不做现金贷方，即该员工是做应收账款的，他就不能去做收入的账，因为借、贷方最终要核对是否一致；做明细账的人不做总账，因为明细账做好后需要和总账进行核对，查看是否相符。除此之外，企业要加强对事中现金流流向的监控与跟踪，严格资金审批制度，对公司现金流集中管理，有效降低企业资金成本，达到利益最大化的目的，且可以全面地了解公司日常运营的支出费用情况，做到科学合理的调整。（五）加强对现金流的监督。建立完善的监督制度，是房地产企业健康持续发展的保障。企业内部要设立独立的监督部门，进行日常的监督检查工作，同时应该不定期聘请外部的审计机构进行复核，使得公司财务日益完善，最大限度地降低公司的财务风险。监督部门要不断加强现金流监控力度，做好相应的审核工作。通过不断加强企业现金流监控，能够保证财务审计工作的顺利开展，提高财务人员的工作质量。企业可以通过内审人员提供的资金报告，分析企业资金流动的方向和大小，建立完整的现金流管理制度，当实际现金流动与所记载账目不符时，要进一步进行审计工作，在审计工作中利用专业知识和个人经验制定合理的审计“标准线”，一旦触碰要提高警惕，在“宁可错杀，不可放过”的原则上保证现金流动财务数据记录的真实性和完整性。综上所述，通过提高对现金流内部控制的重视，加强财务风险的防范，完善企业信息平台、强化企业内部沟通，构建企业现金流内控制度，加强对现金流的监督等能够帮助房地产企业完善现金流内部控制体系，帮助企业更加稳定地运行，进一步提高企业的经济效益，从而实现实物与资金的配比，减少资金占用，促进现金回收以及加快现金流转，进一步提升企业价值。
主要参考文献：
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管理，就是以人为核心，在特定的环境中，由各种设施、资源（包括人力、物力、财力资源）等支持，进行策划、实施、检查与改进的活动，为了达到共同的目标，所进行的协调管理活动。管理离不开管理组织和管理规范的要求，管理规范是管理组织实施管理的手段或措施。在房地产产业发展进程中，管理占有重要地位，房地产管理是一个体系，需要科学合理的应用，才有利于房地产行业的发展。通过管理，即可以完成预定的计划，也可以通过不断的检查与改进，使房地产行业更快更好的发展。房地产管理中，有管理还不够，还需要有创新。创新实际就是使用新的方法或借鉴独特的手段进行管理，使用新方法解决老问题，充分利用人们的创新能力，发挥人才的创造性思想，使产品与服务都上一新台阶。要想更好的进行管理创新，必须从三方面入手，三方面都有创新，才能促进管理创新的发展。这三方面是指，管理思想的创新，管理制度的创新和技术方法的创新。
2房地产管理创新的必要性和重要性
2.1房地产管理创新的必然性
目前的房地产管理虽然同其他行业一样，通过不断的运行取得了很好的发展与完善，但是在发展过程中，依然存在很多问题，在一定程度上阻碍了房地产的发展，使其发展速度减慢。因此，要提升房地产的发展，就需要不断的进行创新，引入新的管理理念，通过新的管理方式和方法，为房地产发展注入新的力量。在房地产管理和发展过程中，人才培养是制约管理发展很大的一个难题。随着市场经济的发展，城市建设的加快，房地产产业的发展不再像过去靠丰厚的资金支撑以使发展壮大，而是注重了人才在房地产管理中的作用，利用人才管理、宣传甚至销售，使房地产产业得以快速健康发展。当前，很多房地产产业缺乏高素质人才，人才储备量少，或由于竞争激烈、福利待遇等各方面的不适宜，导致大量的人才跳槽严重，人才流失量大，给房地产产业发展造成了一定的影响。因此，做好房地产人才培养与储备工作对房地产发展有着重要的作用，是亟待解决的一大难题，尤其是高级管理人才，房地产管理的发展需要在这方面进行适当的创新。除了注重人才培养，在新的房地产市场专业化与集中度不断提高的今天，房地产项目开发的成本加大，利润降低，要使房地产经济效益最大化，就需要房地产管理人员加强项目开发管理，在开发上创新，努力降低开发成本，提高综合效益，使房地产管理创新再上新高。
2.2房地产管理创新的重要性
房地产的管理创新不是一个人、一个部门或一个领导者的事，它在房地产管理发展中起着积极的作用，它可以带动整个房地产行业的各环节不断开展创新与改革。鼓励各部门积极想点子，提高效率、充分利用资源，使利益最大化。这样的创新活动，可以有效的改革房地产行业弊端，使使房地产行业更好的发展。
3房地产管理实践创新
3.1管理模式的探索和创新
在信息技术飞速发展的今天，房地产产业要顺应信息技术的要求，不断的对房地产进行管理的创新。管理模式的创新是是进行房地产管理创新的第一步，是房地产发展的基础。因此，房地产行业要用知识管理来提高管理模式的创新水平。例如，在管理模式的改进和创新中，可以建立相应的激励机制和奖惩制度，使房地产的发展和员工个人的利益挂钩，进而调动企业员工的积极性。
3.2人才培养模式的创新
如今的经济社会是拼人才、拼知识、拼技能的社会，各行各业的发展都离不开人才的作用，故对于房地产行业，也要注重人才的培养，充分发挥人在房地产管理中的作用，建立完善的培训机制，培养人才，为企业发展创造价值，使企业在房地产管理行业脱颖而出。建立适合房地产行业发展的培训管理系统，确定培训项目与内容，使受训者了解其在房地产管理中发挥的作用，使应用到实际工作中。培训管理系统的建立，首先从建立培训管理制度与流程入手，再将培训内容细化。很多从事房地产工作的人员都不是进修房地产专业的人员，大多数人员都由各行各业的专业人员跨行进入，专业技能相对薄弱，专业知识差。所以，在培训前，需针对不同的人员制定不同的培训方案，摸清每一个员工掌握技能的情况，在哪方面的知识缺乏，再针对不同的情况，进行分类、排班，确定不同的培训内容，以使培训效果达到最好。在房地产管理过程中，吸引高素质的管理人员固然重要，对于基层员工的人才培养出很重要，因为只有通过不断的学习，人员素质才会整体提高，房地产业绩才会整体提高，管理得到提升。
3.3进行项目管理的创新、项目的管理是推进当前房地产管理
创新的重要形式之一，在新的市场形势下，为了扩大自身的生存和发展的空间，取得稳定的发展，就需要对项目管理进行创新。房地产的开发范围广，周期长，因此房地产只有不断扩大自身的经营规模，实行多个项目的共同开发，进而提高房地产的抗风险的能力，实现资源的优化配置，进而实现房地产的长足发展。
3.4信贷政策的创新
由于信贷体系的不完善，使房地产的发展的资金不流通，阻碍了房地产发展的步伐。因此，需要对信贷政策进行创新。例如国务院新出台的调节政策中，要求购买第二套住房的家庭，首付款必须高于百分之六十，贷款的利率是基准利率的1.1倍。这样，就限制了投机购房和房价的过分增长，减少了金融风险，进而促进了房地产的健康发展。
3.5土地市场管理的创新
对房地产的管理创新还需要从基础上着手，即对土地市场的管理进行改革和创新，不断完善土地的供应方式。同时，进一步提高对闲置土地的利用率，加大对其的处理力度，进而盘活建设用地，这样很大程度上节约了土地资源。为了防止投资商的投机行为，国家需要采取相应的措施，加强对土地的管理，切不可任由发展，不加限制。
3.6城市发展模式的创新
