大型企业规章制度范文

导语：如何才能写好一篇大型企业规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 大型企业；ERP；运维；体系

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0035- 02

1 ERP系统的运维简介

ERP系统的运维是指ERP系统上线后的运行和维护保障，ERP系统上线既是系统建设的结束，同时又是一个新的起点，需要付出更多的时间和精力来开展系统维护工作，维持系统的正常运行，解决系统的错误以及用户的操作失误带来的问题。

ERP系统的运维主要包括与ERP系统相关的硬件、软件、网络、系统、安全、数据、用户操作等多方面的工作。要确保所有这些方面的工作正常进行，不出问题，并不是件容易的事，需要付出艰苦的努力才能实现。

2 ERP运维经历的3个阶段

ERP运维一般会经历系统保障、系统优化、系统扩充3个阶段，每个阶段都是在上一阶段的基础上完成的，而前一阶段的工作也同时存在。

系统保障阶段。系统刚上线初期，主要任务是保障系统的稳定运行，解决系统BUG、操作类错误、权限控制等。当系统顺利经过多个月结和一个年结的考验后，系统设计中存在的错误和用户的操作错误问题已经越来越少，处于稳定运行阶段，对于大型企业而言这个阶段一般要经历3～6个月的时间。

系统优化阶段。系统进入稳定运行阶段后，系统的设计方面多少会存在一些操作不便或未能实现的功能，需要对系统进行优化处理，使系统完全符合蓝图设计要求。对于大型企业来说，这一阶段的时间长短取决于系统实施的质量和系统优化设计的能力，如果企业有自己的开发实施团队，这一过程可能会短一些。

系统扩充阶段。系统上线设计的功能经过一段时间的优化，已经完全满足了蓝图设计的需求。管理层在系统前两个阶段的运行中，已经慢慢体会到ERP在企业管理中所起的重要作用，希望在更多的领域应用ERP，达到优化企业资源的目的，这时开始提出新的管理需求，对系统功能进行扩充，这个过程是持续不断的，它会随着企业管理的不断提升，一直延续下去，直到ERP系统生命周期结束。

3 ERP运维体系的建立

3.1 选择运维模式

ERP系统运维的模型可以分为集中型、分散型、混合型。集中型是指所有的运维工作统一由一个运维中心来完成，运维中心负责解决与ERP系统相关的所有问题，运维中心直接面对所有的最终用户。集中型运维模式的优点是实现了系统运维的统一管理，运维资源的统一调配，便于集中管控，问题响应速度快，运维质量有保证。缺点是对运维人员技术水平要求高，专职的运维人员数量多，运维成本较高。分散型是指总部将ERP系统的运维工作完全下放给各成员企业，由各成员企业负责自己的ERP系统运行维护。优点是运维成本较低。缺点是缺乏统一管理，各成员单位运维水平很难保持一致，运维总体质量很难保证。混合型又称层次型，既存在集中管理的部分又存在下放管理的部分，整个体系按需求分为多层。优点是既保证了集中统一管理，又实现了低成本，各层级运维组织负责不同的运维内容，避免资源浪费，又能保证运维质量。大型企业采用哪种模式，取决于企业自身的条件，如果条件允许，最好采用集中型，其次是采用混合型（多层次），不建议采用分散型运维管理模式。多数的外资企业采用的是集中型运维模式，国内大型企业一般采用混合型运维管理模式。混合型运维模式可以根据企业的规模和组织层级分成几级，比如有的大型集团公司ERP运维采用三级运维模式：一是由实施供应商和技术专家组成的一级运维，解决系统重大问题。二是由内部技术支持团队作为二级运维，负责操作系统、应用系统、数据库、系统配置、程序开发等需要集中管控的工作。三是由各地区公司在ERP项目建设中的关键用户组建的三级运维，负责地区公司的ERP系统运维管理工作。大型企业采用哪种类型的运维模式取决于企业自身的实际情况，不可完全照搬其他企业的模式，相同类型的企业，其运维模式也完全可以不同。

3.2 建立组织机构

企业在确定运维模式后，要选择合适的人员组建各级ERP运维组织机构，明确各级组织机构的职责和人员分工。各级运维人员的挑选必须严格，不能满足岗位需求的人员坚决不用，以保证运维的质量。企业在ERP项目建设过程中要重视人才的培养，为企业ERP系统上线后的运维工作做好人才的储备。对于人才的培养，一是可以通过参与项目建设，在项目中锻炼培养；二是可以有针对性地进行专项培训，请项目顾问或培训机构进行培训。企业除了可以自己培养人才，还可以通过引进方式，招聘企业急需的人才，但是比例不宜过大。组织机构建立后，还要制定相关的人员待遇政策。既懂业务又熟悉IT技术的复合型人才是企业的宝贵财富，也是企业ERP系统运维的中坚力量，如何留住人才、用好人才也是企业组织机构建设的重要工作。

3.3 建立规章制度

在ERP系统正式上线前，就要着手制定相关的管理制度，主要包括两个方面：一是业务管理的规章制度，用以约束业务人员按规定的标准和流程进行业务操作。二是ERP系统的运维管理的规章制度，用以约束各级运维组织的工作。业务管理的规章制度主要是依据ERP系统的蓝图设计的流程，每个模块，要从最上层的管理部门开始，明确每一项ERP系统中的业务在不同的管理层级的业务规范操作细则，大到业务流程，小到具体操作，都要进行明确的规定，使各层次的业务人员非常明确自己的岗位操作细则。运维管理的规章制度主要是明确各层级运维组织的职责和各类运维工作的具体操作流程，使业务人员在运维需求提出后，各级运维组织能根据运维管理办法的规定完成自己职责范围内的工作。

另外，为规范各级业务人员的操作，还要制定明确的考核管理办法，制定相关的考核指标，所有的考核指标最好都是客观指标，每一个指标都是利用程序在系统中提取，以保证考核的公平、公正、合理。考核指标一般包括：业务操作的及时性指标，如发票校验、凭证传输业务；业务操作准确性指标，如凭证冲销业务；业务数据完整性指标，如各类主数据的完整性。考核结果要与各级单位主管领导的经营业绩指标相关联，定期考核结果，考核系统中每个考核记录都要落实到业务操作的责任人。

建立健全ERP管理制度是企业信息化建设的重要工作，ERP系统上线后，如果没有相关的管理制度的约束与规范，很难保证系统数据的准确性、业务操作的及时性和业务数据的完整性，不仅达不到提高企业管理水平的目的，还可能给企业管理造成混乱，对于大型企业可能带来灾难性的后果，甚至是ERP应用失败。

3.4 规范运维流程

ERP系统上线后，面对大量的终端用户，每天都会发生用户权限、角色、账号变更等各种运维业务，涉及各种运维表单，如《ERP系统新增用户申请表》、《ERP系统用户密码重置及账号解锁申请表》、《ERP系统用户注销申请表》、《ERP系统用户权限变更申请表》、《ERP系统用户角色变更申请表》、《ERP系统变更申请表》、《ERP系统主数据变更申请表》、《ERP特权用户申请表》、《ERP系统传输申请表》等。按照内控管理的要求，ERP系统中的任何操作都要留下痕迹，这样就要制定严格的表单审批流程，ERP系统的各级管理员必须见到各级主管部门的审批后，才能在系统中进行操作。每一项运维业务的进行都要有相关的审批表单和审批流程，各种业务表单根据业务操作对系统的影响程度，设计不同的审批流程。如《ERP系统新增用户申请表》的审批就需要本单位业务主管部门签字确认、上级主管部门审批后报二级运维进行处理。《ERP系统用户密码重置及账号解锁申请表》的审批只需要本单位业务主管部门审批后，三级运维便可在ERP系统中进行操作。一般在三级运维管理模式下，三级运维的管理员只能处理用户账号的解锁、密码重置、用户权限的变更操作。涉及影响面较大的如角色变更、系统变更等需要集中到二级运维进行处理。一级运维实际在系统中并不进行操作处理，只是在处理重大的方案和问题时才会由一级运维出面处理。

3.5 建立运维管理平台

对于大型企业来说，ERP系统上线后，有大量的运维工作要处理，一个集中统一的管理平台将会使运维工作更加顺畅和高效。运维平台一般应该具有运维表单网上审批功能、通知公告功能、问题的讨论功能、用户权限互斥判断功能、运维投诉管理功能、ERP知识库功能、运维业务跟踪功能等主要的功能。管理平台最好采用Web方式，便于部署和推广。如果能实现移动办公效果会更好。

3.6 建立良好的沟通机制

沟通对于ERP运维问题的解决很重要，要在运维人员与业务人员之间建立良好的沟通渠道，并确保各种沟通渠道畅通无阻，沟通手段包括运维热线电话、邮件、即时通讯、论坛、运维平台等。

另外，定期的运维工作例会，也是运维沟通的有效手段，运维例会便于集中、快速地解决ERP系统运维工作中的各类问题。

不定期的ERP运维的座谈会是运维沟通的一个有益的补充，相同岗位的业务人员、运维人员可以聚在一起共同讨论，互相交流经验，便于共性问题的解决和共同提高。

3.7 建立严格的内控体系

ERP系统的运维工作必须满足内控管理的要求，主要做好两个方面的工作；一是按《ERP运维管理办法》规定的流程，做好流程控制，各级系统管理员在ERP系统的任何操作都必须严格履行必要的审批手续，见单操作，定期检查系统中的操作记录是否都有相应的表单，并及时通报检查结果，对于违反内控要求的人员做出及时处理。二是严格控制用户权限，ERP系统中权限控制必须得到严格控制，既要满足用户完成本职工作的需要，又不能有多余的操作权限，避免越权操作的情况发生。要做好权限控制，首先要按内控管理要求，制定ERP系统职责分离矩阵，权限设置符合内控岗位不相容的原则，在权限赋值和变更权限时，必须确保不存在互斥的权限。除要做好权限分配时的互斥判断之外，还要定期检查系统中权限的互斥情况，并及时进行整改。

4 结束语

大型企业ERP系统运维体系的建立是一项系统工程，涉及人才的培养与选拔、部门的组建、规章制度的建立、考核体系的建立、运维流程的规范、沟通机制的建立、内控体系的建立，同时涉及应用ERP系统的各级业务主管部门和具体系统操作人员，涉及的人数多达上万人，如果不能确保ERP系统安全稳定地运行，及时处理发生的各类问题，企业的生产经营将受到严重影响，ERP不仅不能为企业带来利益，可能还会成为企业生存和发展的障碍。为此，大型企业在决定应用ERP的那天开始，就要充分考虑ERP系统上线的运维工作，未雨绸缪，提前准备，科学合理地建设ERP运维体系，使ERP真正服务企业，成为提升企业竞争力的有效手段，为企业的腾飞插上信息化的翅膀，使企业飞得更高，飞得更远。

主要参考文献

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关键词：企业管理审计 基本类型 基本做法 建议

中图分类号：F239.62

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-156-02

一、对企业管理审计的认识

管理审计对国内企业来讲是一项比较新的工作，在西方发达国家起步较早，真正开始于20世纪50年代，到目前，国外企业的管理审计已发展较为完善。我国企业的管理审计从20世纪90年代引入，2000年以后逐步在一些合资企业和大型企业集团运用。管理审计的目的是：判定受托人对受托管理责任履行情况的审计，包括管理过程及管理业绩。从这个角度讲，管理审计就是对企业执行力和执行效果的检验。提高企业的执行力，有诸多条件和因素，但各项规章制度的有效贯彻执行则是执行力的基础与保证。为此，近年来，一些合资企业及大型企业集团开始探索和开展管理审计，并结合企业实际，首先从规章制度的科学性和有效性入手，开展管理审计工作，以提高规章制度的执行力。

管理审计有三种基本类型：即内向型管理审计、外向型管理审计和公共管理审计。企业主要采用内向型管理审计，即内部管理人员对企业的各项规章制度进行独立、客观、建设性的检查和评价，以提高企业的执行能力、获利能力和经营能力。管理审计也是与财务审计相对应的审计工作，是在财务审计的基础上发展起来的审计类型。但二者又有区别，财务审计以审查基本财务信息为己任，侧重于真实性、合规性、事后性；管理审计的中心任务是审查管理信息，侧重于经济性、效率性和效果性。

由于管理审计范围广、要求严，仅内向型管理审计就包括管理导向审计、职能审计、制度审计、业务审计等不同表现形式。审计评价范围包括评价企业的组织机构、评价组织的目标及方针，评价管理控制技术，评价员工的技术能力，评价管理计划和控制系统，评价总体业绩等。所以，全面开展管理审计，对处于起步阶段的国内企业不可能一步到位。因此，只有结合实际情况，从规章制度的科学性和有效性的管理审计入手，要求做到有章可循、有章必循、违章必究；培养和引导各级管理人员和全体员工依法办事、照章办事的工作习惯和文化基础。

二、企业管理审计的基本做法

1.引入管理审计。首先要学习和掌握管理审计的理论、方法及运用，并对已开展管理审计的企业经验进行学习借鉴。其次要引入管理审计，结合企业的管理现状及特点，制定适合本企业实际情况的管理审计实施方案及管理审计实施细则，并有主要的牵头负责部门。第三要明确管理审计是对管理的再管理，对监督的再监督。管理审计的第一阶段任务，是对企业的各项规章制度的科学性与有效性进行审计。它有两个重点：一是审计企业的各项规章制度是否科学，是否符合国家政策和企业实际，制定的规章制度之间是否相互衔接，是否具有可操作性等；二是规章制度是否得到有效贯彻执行，是否进行了有效管理，是否进行了日常监督检查和及时修订完善，部门之间的接口是否流畅、严密等。目的是帮助管理者和基层单位提高管理水平，增强管理的有效性，保证企业取得最佳经济效益。

2.对规章制度管理审计的实施。企业的管理审计方案及管理审计实施细则，要对审计督查的范围、程序、结果处理等作出明确规定，核心是保证企业的各项规章制度符合实际、科学合理并及时有效落实。

规章制度的管理审计主要有四种形式：一是对日常性文件的审计督查。即有明确的时间要求，属于阶段性、一次性的文件，采取次月对上月所下发文件逐月滚动督查的形式，督查结果按季度进行通报和考核。二是对规章制度类文件的审计督查。即长期重复使用的文件，采取次月对隔季度（三个月）所下发的规章制度进行滚动督查；次年对隔年所下发的规章制度进行复审抽查，如2011年对2009年文件进行抽查，抽查比例不少于三分之一。三是进行专项审计督查。即根据文件分类（如技术类、质量类、保密类等）进行专项审计督查。四是按照企业决策层交办的某一项事项及要求进行单项审计督查。

3.实施结果。按照规章制度审计的四种形式，对日常性文件，要检查其在某一阶段或规定时间内是否得到有效落实，是否实现了预定的目标和任务，以及实现的结果如何，是否还有改进、提示、完善的余地，以在今后相似工作中得以借鉴和提升。对规章制度类文件，既要监督审计是否有效贯彻落实，又要提出改进完善的意见建议。如果经过较长时间运行，认为具备科学性和合理性，就应建议上升为企业管理标准，以长期使用。如果存在一定漏洞，应责成原发文部门进行改进和完善。对专项审计督查，主要是审计某一系统或专业领域的规章制度是否相互衔接，科学合理，既无空白，又无相互交叉或重复，发现问题应协调改进，以使规章制度更为精简、科学、有效。对单项审计督查，相对简单，主要是审计一次性、阶段性的工作要求及任务是否完成、是否落实、效果如何、有何合理化建议。

管理审计结果可以分为有效执行、效果不明显、一般问题、较大问题四类。对文件能够持续有效执行的，予以通报表扬或奖励；对执行效果不明显和存在一般问题的，以书面形式下达《管理审计意见书》，提出改进意见，限期整改并将整改结果报管理审计部门复审；对存在较大问题的，予以必要的通报或考核。

三、对企业管理审计发展的建议

企业的管理审计刚刚起步，距全面的管理审计，也就是为企业决策提供充分的信息，对企业战略目标实现的可能性和科学性进行分析论证，为一个部门或单位提高管理水平提供建设性意见，最终体现企业的实力、活力、竞争力等，还需要不断地学习、提高和实践。

1.抓好规章制度的管理审计。首先，坚持做好规章制度的日常性管理审计，提高规章制度的执行力。其次，强化专项管理审计，增强制度系统的合理性、协调性，提高管理档次和水平。第三，对各类文件制度进行精简压缩，减少数量，保证质量，提高执行效率。

2.逐步拓宽管理审计范围。比如：对某一基层部门或单位工作的管理审计，对企业某一经营活动的管理审计等。从计划、组织、领导、控制、决策、效率等多方面入手，促进企业的经营行为，从管理的角度而不是从业务处理的层次改进和提高，解决因管理缺陷而导致的各种问题，达到治标和治本相结合的目的。

3.加强培训，提高管理审计人员素质。管理审计人员的作用相当于医生和诊断师，以己昏昏，使人昭昭，不可能做好管理审计工作。提高素质的主要途径是加强培训。一是进行正规的管理审计培训，提高理论水平和实践能力。二是加强日常学习培训，集思广益，相互提高。三是熟悉和掌握企业管理业务，努力成为行家里手。

参考文献：

1.陈亚萍.内部审计在企业风险管理中存在的问题和对策[J]. 中国集体经济，2011（31）

2.史开瑕.内部审计视角下的我国企业风险管理[J].福建金融管理干部学院学报，2011（4）

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关键词:大型企业；设备管理；存在问题；对策

企业的运转是由资金、人力、设备、信息沟通、策划、物流等重要因素组成的。作为维持企业正常运转的重要因素之一, 设备是企业进行生产活动的物质基础。它既是物化的技术,也是物化的资金。广义的设备包括:生产机械设备、检验设备、设计开发设备、建筑物、办公设备等。其中, 不管是生产设备,还是辅助设备都是为企业创造财富和效益的工具。在市场经济的环境中, 尤其受金融危机的影响,企业间的竞争日益激烈, 企业如何“以人为本”地做好设备管理工作,确保安全生产, 提高设备利用率, 最大限度地发挥设备的投入产出效益, 对于提高企业的经济效益具有非常重要的意义。

1. 大型企业设备管理存在的问题

我国加入WTO后, 我国大型企业的国际竞争压力日益加大, 全球经济危机的一夜爆发, 又使刚刚建立起来的良好经济形式面临严峻挑战。加强企业管理,尤其是提高作为企业生产经营物质基础的设备管理水平, 积累设备管理经验,紧跟国际先进的设备管理趋势就显的十分重要。近年来, 随着我国大型企业新装置、新设备的不断增加,设备逐步向大型化、集约化、柔性化方向发展,设备的高负荷、长周期运行也给设备管理工作提出了更高的要求。如何做好设备管理工作以适应市场经济的需要,为现代企业制度服务,体现设备管理在企业管理中的主导作用,成为当前在大型企业中从事设备管理工作者所关心和思考的主要课题。

1.1设备老化,整体技术水平低

大型企业中普遍存在大量使用年限长,技术含量低,生产效率不高的陈旧设备。在接收调查的吉林省大中型企业中,机械行业的2万台设备中,有40%使用年限在20年以上,低档设备占52%,60年代建设的企业大部分也是40～50年代的水平[1]。一方面,如此陈旧落后的设备技术状况使企业完全不能适应市场竞争的需要,严重制约了劳动者的生产效率和产品质量,企业的经济效益难以提高;另一方面,落后老化的设备用的少、停的多,为维持其运转,大量的人力、物力、时间投入其中却难以获得相应的回报,使本来就有限的设备维修费用不能得到有效利用。

1.2维护、维修体制落后

设备管理本来就是在维修管理的基础上发展起来的,然而在设备管理中,多数大型企业往往实行落后的“以保养为主,修理为辅”的制度。在日常维护保养中,过于注重设备卫生、清洗、紧固等方面,而对、校正等工作做得不够[2],造成设备实际技术状况劣化,维修费用增加。

1.3管理机制不健全

大型企业对设备管理虽然制定了许多规章制度,但往往是纸上谈兵,流于形式。管理机制中缺乏有效的监督机制和激励机制,不能很好地调动员工工作的积极性和主动性。企业中设备管理和生产管理脱节,设备出现故障后,设备管理者和生产管理者互相指责,推诿责任,严重影响企业的正常生产。

1.4管理方法不能与时俱进

由于历史原因,目前很多大型企业设备管理方法仍很落后,无法与发达的信息技术和现代化的企业管理方法相匹配。

2. 大型企业设备管理的对策

2.2完善维护、维修体制,提高管理人员素质

设备的使用者应首先是设备的维护者,应根据实际情况制定奖惩明确的激励机制和竞争机制,积极调动员工的责任感和主人翁意识,将安全生产放在第一位。设备维修部门应将工作重点放在设备运行状态监测上,通过纪录和分析设备运行的指标,确定设备整体运行状态的好坏,对设备故障做出早期预测、诊断、排除,将事故消灭在萌芽状态,降低设备停机时间,提高设备运行可靠性。随着设备系统的日趋复杂,对设备管理人员的素质要求也越来越高,大型企业一方面要舍得智力投资,采用“走出去,请进来”的方式举办不同内容、不同层次的技术培训和岗位培训,提高设备管理人员的业务素质;另一方面企业管理者要有"人才战略"的思想,尽量减少优秀设备管理、维修人才的流失。

2.1多途径提高设备技术含量

设备本身就是物化了的技术,是在实物形态上体现着劳动资料形成的知识和科学成就。在现代市场经济形式下,科技是企业的第一生产力,五、六十年代的设备是无法与当今最先进的设备相比的,要想企业有竞争力,产品的品质有竞争力,离开先进的技术设备是万万不行的。在企业发展资金不足的情况下,仍要考虑多种途径促进设备的更新换代。

2.3规范设备管理

将设备技术状况管理和设备利用状况管理相结合,建立、健全设备档案体系,对设备实施三级维护与保养工作,贯彻“五定”和“三过滤”的管理,责任到人。

2.4采用现代化的管理手段和方法

随着工业化、经济全球化、信息化的发展,设备管理信息化也已成为趋势,大型企业只有将先进的管理方法和信息技术全面融合,才能实现管理过程的标准化、数字化、科学化。设备管理者应具有“以人为本”的管理思想,在工作中充分体现设备管理的服务性。学习国内外先进的管理经验和方法,以开展“5S”活动为基础,将先进的管理方法渗透到企业生产经营的方方面面。

3. 结语

事实表明,加强设备管理,有助于提高企业装备素质和设备利用率,降低生产成本,提高设备管理人员的业务水平和管理水平,调动员工的主观能动性,提高企业的生产经营效益和市场竞争力,促进企业健康、安全、环保、快捷地可持续发展。作为一个大型企业的设备管理基层工作者,我们有责任、有义务提出这方面问题的见解,与同行和相关领导探讨,使大型企业的设备管理工作提高到一个新水平。

参考文献

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摘 要 随着经济的发展加速，变化与改造成为了社会的主流名词，对于企业而言，不变化意味着不仅仅是停滞不前、满足于现状，求变似乎成为了企业发展生存的必要手段。传统的企业是按照传统的管理职能来设置管理部门，以现代的眼光来看，这种传统管理模式似乎需要变变，把传统的管理部门按照管理业务流程来设计，不再追求企业部门的单优，追求的是整体的、全面的优化，这就是关于企业的流程再造。像大庆石化这样的大企业，要实施财务流程再造，当然是好事情，是有利于企业的统筹，然而在实施中却存在这样那样的问题，本文就针对石化企业实施财务流程再造存在的问题、产生问题的原因以及解决对策做出简单探讨。

关键词 石化企业 财务流程再造 问题建议

业务流程的再造的出现是企业价值链被越来越重视的表现，各部门的成本越来越高的今天，如何让企业继续生存，从整体上考虑企业价值链是很有必要性的，对于大庆石化这样的大企业，看似盈利率很高，但是这么庞大的企业仍然被财务成本给捆住，下面，我们来看，石化企业在实施财务流程再造所存在的问题。

一、石化企业实施财务流程再造所存在的问题

1．选择错误的流程再造环节

选择错误的流程再造环节是石化企业实施财务流程再造所存在的问题之一。对于大庆石化企业这样的大型企业，再造财务流程需要投入大量的人力物力，除此之外，更需要改造的是整体的思想，选择错误的流程环节进行再造，对于企业的人力物力来说，是个非常大的损失。拿石化企业的财务流程举例，财务流程包括：出纳工作流程、销售费用工作流程、管理费用工作流程、成本核算岗工作流程、工资福利岗工作流程等，实施财务流程的再造，就必须弄清楚到底哪些流程需要再造，哪些流程不必要去改造，并不是所有的流程都需要去改造，并不是流程一改造就能取得想要的结果。因此，选择错误的流程再造环节，浪费大量的人力物力，是石化企业实施财务流程再造所存在的问题之一。

2．流程再造缺乏持续性

缺乏持续性的财务流程再造也是石化企业实施财务流程再造所存在的问题之一。企业在实施财务流程再造的过程中，肯定会有“阵痛期”，尤其是像大庆石化这样的国有大型企业，流程的改造对于一直有着传统思维的员工的确有很多的不适应，不能因为短暂的不适应就觉得财务流程再造是不可行的，是不适应企业的，这样的表现就是改造缺乏持续性，无法坚持流程改造，当然是不能得到因流程再造带来的种种优势成果。财务流程是企业生存的重要流程之一，短暂的试探性改造，只能动摇上下军心，反而不利于企业的可持续发展，要想有效果，就必须持续性的坚持。因此，缺乏持续性的财务流程再造也是石化企业实施财务流程再造所存在的问题之一。

在了解了石化企业实施财务流程再造所存在的问题体现在选择错误的流程再造环节和缺乏持续性的财务流程再造，那么造成这些问题的原因是什么呢？

二、石化企业实施财务流程再造所存在的问题产生的原因

1．缺乏全体参与

缺乏全体参与是石化企业实施财务流程再造所存在的问题产生的重要原因之一。财务流程再造的流程环节众多，选择了错误的流程进行了改造，说明了上下的意见不统一，内部之间的信息流通不畅，缺乏众人的意见进行的财务流程改造，必定会在新的流程的实施过程中遇到很多的抵触。改造就是属于改革，很多人都会守着传统不放，要想让他们接受新的财务流程，就必须让他们参与到企业财务流程改造的环节中来。缺乏全体参与的财务流程改造也注定不会是太长久的，对于企业的财务流程改造有着很大的冲击，因此，缺乏全体参与是石化企业实施财务流程再造所存在的问题产生的重要原因之一。

2．缺乏较为严峻的企业内部制度

缺乏较为严峻的企业内部制度是石化企业实施财务流程再造所存在的问题产生的原因之一。企业实施财务流程再造，是属于企业攸关生词存亡的重要业务再造，企业未来的发展不仅依赖于高新技术的投资、人力的投资，更依赖于合适社会脚步的业务流程。新的财务流程没有持续性、改造的项目除了问题，在另一方面也反映了企业内部规章制度的软弱性，改革改造是带有强制性的，一味的人性化、关系化，只能让新的财务流程被搁置、被遗忘，因此，缺乏较为严峻的企业内部制度是石化企业实施财务流程再造所存在的问题产生的原因之一。

鉴于上述问题，有什么建议对策呢？

三、石化企业实施财务流程再造所存在的问题的建议对策

建立良好的工作信息平台，建立完善的规章制度是解决石化企业实施财务流程再造所存在的问题的有效方法。只有上下的信息交流畅通了，上面的指示，下面才会传达的很好，信息不仅要部门内部之间的横向传递，也需要部门与部门之间的纵向传递，使得各部门整合为一个整体。实施财务流程再造的过程涉及到财务很多部门，只有保证信息的畅通，才能保证财务流程改造的顺利实施。建立内部信息系统，收集整合有关信息，使信息很好的为改造提供改造依据。有了良好的财务流程改造方案，只有依靠完善的规章制度才能保证它的顺利实施，任何人性化、关系化，是非常不利于新生事物的出现。因此，建立良好的工作信息平台，建立完善的规章制度是解决石化企业实施财务流程再造所存在的问题的有效方法。

总之，变，是企业必经之路，石化企业由于缺乏全体参与、缺乏较为严峻的企业内部制度使得企业在实施财务流程再造出现了选择错误的流程再造环节、缺乏持续性的财务流程再造等问题，通过立良好的工作信息平台，建立完善的规章制度来解决实施财务流程再造所存在的问题。

参考文献：

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关键词：现代企业 行政管理 效率 思考 问题

一、引言

（一）企业行政管理效率的含义

企业行政管理效率是指衡量企业行政管理部门及其工作人员，按照企业行政管理有关规章制度，行使行政管理工作职责效果的重要标准，体现在企业行政管理部门和行政人员的具体执行活动中。

（二）企业行政管理特点

1、目标上的实效性

企业行政管理的主要目的是为了最大限度的激发企业员工工作的积极性、主动性以及创造性，以便可以最大限度的提升企业经济效益，推动企业产生规模的扩大。

2、管理构架上的层级性

企业决策层和执行层是企业内部组织结构中最重要的两个层级，企业行政部门主要位于这两个部门之中，起着对上传递员工意见，对下传递企业决策层意志和思路的作用。

3、时效性

随着企业之间的竞争日趋激烈，信息的时效性对企业决策有着重要的影响，企业行政管理就是要在工作中，及时的向上级部门传递各个信息，尽量减少执行过程中信息的损失与延误。

二、影响企业行政效率的主要因素分析

（一）行政管理人员素质较低

企业行政管理作为企业管理中的一个重要组成部分，对企业发展有着重要影响，但目前，我国企业行政管理人员素质较低影响了企业行政效率的提升，在很多企业由于企业管理者不重视等原因，企业行政管理人员在素质方面存在着知识能力较低、业务水平低下以及服务意识不强等问题，这些问题会导致行政管理人员在工作中无热情、无积极性、无责任感，这就直接制约了企业行政管理效率的提升。

（二）行政机构设置不合理

在我国有些企业，由于缺乏正确的认识，在行政管理机构设置上存在着诸多的问题和不足，如机构设置过于庞大而且非常臃肿，由于行政管理机构过于庞大，导致“政出多门”，一些命令、指令更不不能有效的传递，从而是下面部门难以快速、正确的去执行企业上级部门的决策，进而就会影响企业行政管理效率的提升。

（三）行政规章制度不健全，而且执行不力

企业行政效率的提升离不开各项行政规章制度，行政规章制度是提高企业行政管理效率的基础，但目前我国企业在行政规章制度方面存在的问题有：一是行政规章制度不健全。有些企业的行政规章制度可能是全盘照抄大型企业的行政管理制度或者行政管理制度是几年前的，这些规章制度根本不能适应企业发展的需要；二是规章制度执行不力。有些企业行政规章制度只是形式工程，形式大于实质，只是为了用于应付上级部门或者领导检查而用，平时很少去严格按照规章制度来办事。

三、提高我国企业行政管理效率的对策

（一）提高企业行政管理员工素质

对于我国企业如何建立一支高素质、高水平的行政管理人才队伍，主要做好以下两个方面：

1、企业领导要重视。我国每个企业都面临着激烈的市场竞争，企业领导不能只关注可以提升企业经济效益的销售人员、研发人员以及生产人员等，更要有战略眼光，企业的长远发展离不开行政管理的支持，而提高企业行政管理效率就需要不断提高企业行政管理人员的各方面素质，因此，企业领导要从思想上重视行政管理人才队伍的建设，为行政管理人才队伍的建设营造一个良好的环境。

2、做好行政管理人员的培训。培训是老板送给员工最好的礼物，培训不仅可以留着员工，更可以为企业发展提高智力和人才支持，为企业长远发展打下坚实的基础，因此，我国企业要重视对行政管理人才的培训，可以定期或者不定期的组织员工进行培训，如笔者所在的企业，企业每年都会组织企业行政管理人员进行进修，这样才能不断提高企业行政管理人员的专业知识和素养。

（二）建立合理的行政管理模式

合理的企业行政管理要有符合企业内外特点的组织机构，进而保证企业有关决策能得到迅速贯彻，达到行政管理目标。为此，企业要想建立合理的行政管理模式，应该从以下两个方面入手：一是建立合理的行政管理模式必须从企业实际出发。各个企业都有自己的特殊情况，在建立适合企业自身的行政管理模式上一定要从企业的实际情况出发，这样才能建立合理并适合企业发展的行政管理模式；二是按规范化要求，适当调整企业行政管理部门，按实用性和科学性的原则合理建立行政管理系统。

（三）建立完善的企业规章制度，并且严格执行

企业行政管理效率的提高，加强企业行政管理规章制度建设非常重要和关键。为此，企业应该建立完善的企业规章制度，从企业自身实际情况出发，建立各项适合企业的行政规章制度，以法律和规章制度的形式来促进行政效率的提升。此外，如果不严格执行这些行政规章制度，而只是挂着墙上，就失去看行政规章制度存在的意义，因此，对制定好了的行政规章制度，企业领导应该要求企业各部门或者单位严格严重规章制度来办事，对不严格执行规章制度的部门或者个人要严肃处理，决不能有半点姑息，只有维护了行政管理制度的权威性，在工作中严格按照规章制度来办事，才能真正的提高企业行政管理的效率。

参考文献：

[1]李赞.浅谈企业行政管理[J].今日科苑2007.20

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关键词:国有大型企业;内部控制;制度建设

中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)19-0022-02

引言

企业内部控制,是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整,防止、发现和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。新修订的《会计法》十分重视企业内部控制问题,明确规定了企业内部监督的基本要求,然而,通过对几家企业内部控制制度制定及实施情况了解,大多数企业在发挥内部控制作用方面都有不同程度地存在一定差距。国有企业资产是建立社会主义市场经济的物质基础。近年来,中国国有企业资产流失现象十分严重。据统计,每年至少流失800亿～1 000亿元。完善国有企业内部控制,是防范国有资产流失的关键因素。国有企业应当加强企业内部控制环境的建设,建立风险评估机制,强化对国有资产的实际控制,完善监控机制。

一、国有大型企业内部控制存在的问题

长期以来,中国对企业的内部控制情况是用税法、经济法、会计法等法规要求,用审计约束。不少国有大型企业甚至用人的道德观念约束,用管理者的责任心约束。但由于相关法规的滞后性,加之中国内部控制理论研究起步较晚,实践中存在诸多问题。

1.控制环境的问题。国有大型企业法人治理结构存在缺陷,完善的法人治理结构是内部控制的基础性保障。所调查的5家企业中,有一家企业 未按规定建立法人治理结构,其他四家企业虽然建立了法人治理结构,但董事会中高管人员都占了较大的比重,而且都没有独立董事。只有两家企业认为自己的董事会能充分发挥职能。企业文化不健全,在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度,必然会成为人们行为规范,得到很好的贯彻执行,会有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。调查显示,五家企业中有一家企业尚未建立企业文化,其他企业虽然建立了企业文化,但也认为企业文化对内部控制并不能起到重要的作用,有一家企业还认为自己的文化不能促进企业的管理。对内部控制还不能科学地理解有三家企业认为内部控制主要是内部牵制,两家企业认为,内部控制重点在于加强内部监督,没有一家企业认为内部控制能促进企业的效率和效益,这说明企业对内部控制的理解还停留在第二至第三阶段,对内部控制目标的认识还很模糊。

2.国有大型企业国有资产大量流失问题。中国国有资产的流失,是国内外普遍关注的热点问题。改革开放以后,由于新旧体制并存,多种经济成分并存,产权关系不清与产权管理缺位并存,使国有资产流失问题日益严重。从1982―1992年,由于各种原因造成的国有资产流失、损失大约高达5 000多亿元。这个数字大约相当于1992年全国国有资产总量26 000多亿元的1/5,比1992年财政总收入4 185亿元还多800多亿元。即便按这个“比较保守”的数据计算,中国目前平均每年流失、损失的国有资产也达500多亿元。这即意味着中国每天流失国有资产达1.3亿元以上。

3.国有大型企业违法乱纪现象经常发生。有的国有企业内部管理制度也比较完善,但执行起来是另一回事,使较好的内控制度成为一纸空文。更有甚者,企业领导无视《会计法》及财政部和上级主管部门制定的法规、规章制度,授意指使企业财务人员弄虚作假、粉饰业绩,甚至违法乱纪。

4.国有大型企业会计信息失真。近几年来,国有企业由于会计工作秩序混乱,核算不实而造成信息失真的现象较为严重。会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持;有的人为捏造会计事实,篡改会计数据;有的私设小金库,设置账外账;还有乱挤乱摊成本,隐瞒或虚报收入和利润;更有乱开发票、套取国家资金,造成国有资产不清、债权债务不实等现象。

二、完善国有大型企业内部控制制度建设的政策建议

国有企业应当遵照内部控制的基本原则,将内部控制的基本要素与企业内部的各个层级、各项业务和各个环节有机结合,以确保有效实现内部控制的基本目标。

1.国有企业内部控制制度的建立和执行必须遵循合法、全面性、重要性、有效性、制衡性、适应性和成本效应性原则。合法性原则。国有企业内部控制应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。全面性原则。国有企业内部控制在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工,在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活动,在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节,避免内部控制出现空白和漏洞。重要性原则。国有企业内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点,针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施,确保不存在重大缺陷、有效性原则。国有企业内部控制应当能够为内部控制目标的实现提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。制衡性原则。国有企业的机构、岗位设置和权责分配应当科学合理并符合内部控制的基本要求,确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。适应性原则。国有企业内部控制应当合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求,并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。成本效益原则。国有企业内部控制应当在保证内部控制有效性的前提下,合理权衡成本与效益的关系,争取以合理的成本实现更为有效的控制。

2.从企业的角度来看,应该标本兼治,以本为主。技术层面的问题是标,制度层面的问题是本。思想意识层面的问题归根结底也是由制度原因引起的,因为管理者没有动力去完善内部控制,而管理者的行为、风格对企业文化的影响非常重大, 所以企业难以形成自觉维护并有效执行内部控制制度的企业文化。从规范的角度来讲,彻底消除国有大中型水利企业的政策性负担是最优解,因为这样能科学地计量企业剩余收益,从而能给经营管理者相应的剩余索取权,让其具备完善内部控制的内在动力。但是,国有企业的性质与定位决定了其必须承担一部分社会职能,也就 决定了其政策性负担不可能完全消除,比如国有大中型水利企业的冗员等问题也许可以剔除,但防洪等社会公益性事业却是无法消除的,所以我们只能寻求次优解,即将不能消除的政策性负担科学地量化,进而硬化企业的预算,这样也能达到相同效果。当然,政策性负担的量化也是一个难题,但通过努力已取得了一些进展,至少对国有大中型水利企业而言,公益性事业的补偿已提上了议事日程。在目前还不能做到科学量化的前提下,治标就成了重要的手段。通过聘请专门机构如国外著名会计中介机构设计内部控制制度、完善企业的信息系统、有意识地培养与内部控制相协调的企业文化和管理理念等,也可以促进企业完善内部控制。

3.从环境来看,应从两个方面为企业完善内部控制创造外部条件。一方面国家应建立一套完整、科学的强制性的内部控制标准体系。1992年 COSO报告提出的内部控制整体框架成为美国公认的内部控制标准体系,也作为财务报告内部控制有效性评价的标准,最近美国通过的《萨班斯―奥克斯得法案》 又对财务报告的内部控制评价作了强制性规定。另一方面要加大培育中介市场,造就合格的注册会计师队伍。注册会计师开展内部控制的独立审核,对企业加强内部控制有积极的推动意义。

结束语

国有资产管理部门和国有企业应积极推动企业建立健全内部控制制度,保护国有企业资产的安全性,提高国有企业内部控制与经营管理水平,促进企业健康可持续发展,维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。国有企业内部控制制度的建立和健全是一个长期的系统性工程,存在很多国有企业需要不断改进的地方。国有企业应根据国家有关法律、行政法规和本规范,结合部门或者系统有关内部控制规定,在对现有经营管理制度、措施及其实施情况进行全面分析、总结的基础上,制定适合本企业业务特点和管理要求、与经营管理制度和措施有机结合的内部控制制度,并组织实施。

要完善国有大型企业的内部控制,最根本的是要剥离其政策性负担或将政策性负担科学量化,以硬化其预算,科学计量企业剩余收益,进而促使企业经营者剩余控制权与剩余索取权对应,让其有强化内部控制的内在动力。当然,在目前制度变迁尚存在困难的实际情况下,解决技术层面的问题也很重要,通过企业内部加强信息系统建设和设计关键控制点明确的内部控制制度,通过政府制定科学的、强制性内部控制标准体系和加强注册会计师队伍的建设,也能极大地促进企业加强内部控制。

参考文献:

[1]毛凤.关于完善内部控制评价机制的思考[J].时代经贸,2008,(3).

[2]赵东方,张莉.基于执行的内部控制评价体系构建之探讨[J].中国注册会计师,2005,(4).

[3]张建儒,王凌,胡福生,王为夏.企业内部控制评价模型的构建与运用[J].财会通讯:理财版,2007,(3).

[4]戴彦.企业内部控制评价体系的构建――基于A省电网公司的案例研究[J].会计研究,2006,(1).

[8]隋玉明,王雪玲.中国上市股份有限公司资产减值的会计政策研究[J].昆明理工大学学报:社会科学版,2009,(1):65-70.

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1.中小企业

国际学术界现在对中小企业的界定分为定量和定性两种情况，一是以一定数量指标衡量企业的规模大小；二是以企业的控制方式和经济特性。我国学术界也存在一定的争论，但是主流观点对中小企业的执行标准是：

资料来源：根据2003年国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局联合颁布的《中小企业标准暂行规定》整理。

2.内部控制

美国注册会计师协会1936年在《注册会计师对财务报表的审查》中指出，注册会计师在制定审计程序时，应考虑的一个重要因素是审查企业的内部牵制和控制。1972年对内部会计控制进行了重新定义，认为内部控制是企业的组织计划和关于保护企业资产安全的财务记录的有效性的程序和记录。

我国学术界认为内部控制就是指企业为了完成其生产经营目标，保护企业资产的完整性，保证整个企业的会计信息资料的正确性和可靠性，促使企业按照既定的目标持续经营下去，而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法和措施的总称。

二、中小企业内部控制存在的问题

1.内部环境基础薄弱

（1）岗位职责不明确

自改革开放以来，中小企业如雨后春笋般设立，数量的增多也导致其在我国国民经济中的份额也越来越大，地位也尤其变得重要起来，但其先天的弱势是中小企业的规模非常小，经营活动也变得相对单一，导致很对部门不能一一对应，起不到根本作用，最根本的现象是一个人兼职好几个职务，并且其相关机构职能不是很清晰，致使各种规章制度执行的很不到位。中小企业的内部管理，不仅仅单靠信任管理一个环节，需要对多个环节各个时间点进行定期的核对和牵制，只有这样才能在出现问题时及时找到错误所在；其次不合理的报销审核制度，导致企业财务制度存在很大的漏洞，不利于企业的自身发展和长远战略规划。

（2）内部控制意识淡薄

企业的内部控制对于中小企业尤其重要，但是中小企业往往这方面的意识比较薄弱，不仅在观念上、文化修养上，而且在知识结构上等多个方面做得相当不到位。中小企业重生产轻管理十分普遍，就是这种短视迫使企业很难壮大起来。中小企业只会注重眼前的利益，对于长远利益考虑的十分少，在他们眼里，只有暂时的利益，其他的一切都可以忽视，至于我们所看到的一些规章制度，都是为了装点门面设立起来的，对于企业的发展起不到根本性的作用。

2.内部沟通和监督不力

（1）内部沟通不顺畅

几十年的改革发展浪潮中，内部沟通不力是企业发展的障碍，不仅在大型企业里，中小企业也不能例外。一个企业的沟通不能完全畅通，那将对一个企业的发展带来致命性的打击。因此企业要经常注意沟通，时刻保持沟通的畅通性，让信息在各个环节和部门中及时得到解决。众所皆知，中小企业的内部结构比较单一，和大型企业对比，中小企业因为层级比较少，沟通也比大型企业畅通，但是中小企业的员工素质普遍偏低，对于问题的认识和发现远远不够，从而致使中小企业的中间沟通中断。企业的外部信息和内部信息对于企业的发展都十分重要，但中小企业缺乏内外部的沟通，也不能很好的利用内外部信息，更不能很好地发挥作用，由于自身的认识不够才没有发挥出应有的作用。

（2）缺乏有效的监督机制

内部控制是企业一整套对企业自身的检查和调整内部活动的系统，对企业进行自我监督十分重要。一个企业内部控制的建立需要一个良好的内部监督体系，这个体系可以评估企业内控的有效性，同时也可以及时发现企业的内部缺陷，及时进行有效的改进。对于绝大部分中小企业对于人力资源成本根本就没有考虑，一般对于这个方面就没有任何监督措施。

3.风险评估体系缺乏

企业的风险是由于企业的不确定性因素引起的，给企业造成或大或小的损害，在当前的市场经济条件下，面临的风险很多，尤其是中小企业，风险特别多，包括战略风险、信息风险、经营风险、灾害风险和财务风险及法律风险等等。这些风险往往不是企业自身能够控制得了的，企业应该具有一个风险评估体系，只有一个完整的评估体系，才能评估降低企业的各种风险，提高企业的生存和竞争力。

风险评估是一个企业内部控制的重要组成部分，要想风险评估发挥效力，必须认清企业的所面临的风险。要从定性和定量两个方面进行有效的评估，而且还要有针对性的采取相应措施，建立科学的风险评估系统，我们不能盲目评估风险，历史上错误评估导致企业衰败的事件数不胜数，要从根本上解决这个问题，建立完善的风险评估体系，才能真正把企业的风险控制在一定范围内，才能维持企业良性发展，才能有利于企业的长远战略计划。

三、完善中小企业内部控制的措施

1.规范中小企业治理结构

内部控制职权不分是我国中小企业当前最主要的问题，职权不分主要体现在治理结构不合理，独立董事不完全独立，监事会对大股东的限制十分有限，职权分离致使企业的治理结构不合理，缺乏足够的激励措施，如何规范企业的治理机构应该提上企业的议事日程。

第一、建立合理的股权结构

作为上市企业只有把财务、资产、人员三方面分开，进行独立监管，才能真正做到业务和机构双独立。作为控股股东除了行使权力外，绝对不能侵犯企业的其他权利，特别是企业法人才财产权。作为企业的控股股东应遵守企业的制度规范，不能随意插手企业的经营管理，对于董事会的决策不能随意干涉，也不能做损害企业合法权利的任何事情。控股股东要按照相关法律法规和董事会的规章制度来行使自己的合法权利，不能越权。

第二、加强董事会的独立性

企业的独立董事对企业行使监督权，不仅要参与企业的决策，而且不能从事任何和本企业有关的事情和活动。要起到这样的作用或者效果，需要完善我国当前的独立董事制度，增强独立董事的独立性，避免独立董事成为“橡皮印章”、“企业花瓶”。同时还应该缩减独立的任职期限，避免独立董事和企业产生足够的友情，从而损害小股民的权利。独立董事的选聘需要整个董事会进行决策，并且还要规定独立董事在相当时间在企业工作，同时要把独立董事的职权和报酬分开来，只有让独立董事做到真正独立，才能起到监督作用，真正保证广大中小股民的合法权益。

第三、充分发挥监事会的作用

监事会是企业职工选择出来保证广大职工的合法权益，同时对企业起到监督作用。首先要完善企业的监事制度，包括企业的提名权和任免机制，只有真正发挥监事的作用，才能从根本上保证职工的合法权益。其次，监事会成员不能介入企业的经营管理，只有这样才能保证企业的决策做到最优、最有效、最彻底的执行。第三要完善监事的知情权，对于企业的各种会议文件以及报表资料，监事会有权进行查阅，有权对于一些不清楚的问题对董事或者经营者进行质问。只有充分发挥监事的作用，保证职工的正当权益不受侵害，企业才能有战斗力、凝聚力，才能把各项决策执行到位。

2.充分发挥中小企业内部审计的监督作用

第一、提升内部审计独立性

中小企业和大型企业不同，其决策往往取决于董事长或者总经理一个人，企业的审计部门只需要对董事长一个人负责即可，这样不能真正发挥内部审计的作用，只会造成企业资源的浪费。审计部门还受总经理的管理，双重领导致使内部审计不能发挥作用，不能够确保审计的权威性。因此在企业不仅要保证内部审计的权威性，仅仅对董事会负责，还要保证其内部审计的独立性，只需要对董事会、监事会和独立董事负责即可。

第二、扩大内部审计范围

当前中小企业的内部审计的范围局限性很大，仅仅是防弊纠错这单一方面的作用，完全没有提现内部审计的精髓，内部审计不仅要做到事前审计、事中跟踪审计以及事后审计三个部分，这样才能真正做到从单纯审计向多样化审计发展，从而可以保证企业的重大决策以及相关企业的预决算做到真实合法有效性。因此内部审计的范围要扩大到整个企业的发展的各个环节，贯彻各项决策的始终，从根本上避免因为人为失误给企业带来的损失。中小企业内部审计的目标现在不单纯是监督作用，还要把经济效益和风险管理融入其中。

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关键词：人力资源　管理模式　有效机制　激励措施

        目前，大型企业人力资源管理模式仍然没有完全摆脱传统人事管理模式的禁锢，且对企业内外环境的变化和模式运作的具体条件也没有过多地加以考虑。面对企业内外环境的激烈变化，企业要想长久保持竞争优势并逐渐壮大，建立真正适合自己的人力资源管理模式迫在眉睫。 

        一、大型企业人力资源管理现状及问题 

        1.“以人为本”的管理观念未被完全接受。21世纪管理的核心是“以人为本”。但是大部分中小企业管理者由于自身素质的原因，以及对先进事物的接受能力不足，主要还停留在传统的人事管理方法上。对人才的理解范围也比较狭隘，往往只重视技术型人才、能够马上给企业带来利润的技术人才和员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才。忽略了人才这个未来公司的核心，企业势必得不到很好的发展。 

        2.人力资源管理制度不够健全。许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从企业的人力资源管理制度来看，更多的以规章制度为主，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。 

        3.缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略。随着市场环境的变化，不少企业也开始注重引进战略管理，但由于人力资源是第一资源的观念淡薄，大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，并没有制定相应的人力资源管理战略与其相配合。 

        4.缺乏人才培训机制。多数企业没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主，专业培训缺乏，培训内容也多以企业的应急需求为主，少有人才的发展培训。

        二、企业人力资源管理模式发展的几点思考 

        1.明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰，有实力参与国际竞争，就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。 

        2.构建良好的企业文化，提升企业凝聚力。好的企业文化可以说是一个企业的灵魂、一个企业的性格和习惯，它不但可以有效地引导员工的工作行为，还能充分激发出员工的工作积极性和创造性，为企业的共同目标而努力。可以毫不夸张地讲，企业文化的建设将是企业能够长期稳定发展的一个重要保证。

        3.规范、健全和实施企业人力资源管理制度。在企业发展的不同时期，企业发展的成效所取决的因素可能不一样，但是任何时期，企业发展的成效都受企业管理制度的影响。因此，建立健全企业的人力资源管理制度是企业保持稳定健康发展的重要一环。 

        4.强化科学公正的用人意识。要建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本；二要严格执行招聘制度，企业在招聘过程中必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核。 

        5.实行有效的激励机制。行之有效的激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成企业与员工的命运共同体;精神激励方面，要把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。 

        任何企业，要想其人力资源管理的各个模块建设都完美无缺是不可能的。作为我国企业，因为其具有规模不大、组织结构相对简单、各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中的特点，在实施人力资源管理模式的过程之中更要抓住人力资源管理的关键环节。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全和完善其他人力资源管理制度，同时使企业的薪酬体系与激励更加完善和科学化。 

参考文献 

[1]房汉廷 科技型中小企业发展的问题与机遇期[j].中国创业投资与高科技，2009。

[2]张正堂 刘宁 战略性人力资源管理及其理论基础[j].财经问题研究，2010(1)。

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关键词：中小企业；人力资源；资源管理；人力管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年10月26日

改革开放之后，我国开始实施一系列的措施，促进国有大型企业、中小企业和外资企业共同发展，从而进一步提高了我国经济发展的动力。然而，中小企业在发展过程中，由于各种原因使得其在人力资源管理方面还存在一定的欠缺，从而影响了我国经济的发展。因此，本文在总结分析目前我国中小企业人力资源管理中存在的问题，进而提出了促进其人力资源管理有效性提升的重要策略。

一、我国中小企业人力资源管理存在的问题

与我国的国有企业相比，我国中小企业的人力资源管理还存在很多不完善的地方。使得目前中小企业的发展困难重重，我国中小企业人力资源管理存在的问题主要体现在以下方面：

（一）缺少以人为本的人力资源管理方式。对于很多中小企业来讲，为了更好地与国有企业和其他外资企业竞争，很多中小企业往往将企业利益看得非常重要，因此在进行人力资源管理的过程中，也比较看重个人为公司创造的利益，从而忽视了以人为本的人力资源管理方式，主要体现在以下几点：第一，为了更好地约束员工的行为，很多中小企业往往采取一定的惩罚措施，如员工上班迟到扣钱、员工的绩效考核不过关会缺乏一定的福利待遇等等，这种生硬的惩罚措施，不仅仅会影响员工工作的积极性，而且往往无法起到良好的惩戒作用；第二，很多中小企业为了能够使员工为公司创造更多的价值，往往会迫使员工工作时间过长，或者是取消员工应该享受的调休和休假等福利待遇，还经常强迫员工无条件的遵从上级领导的指示，长此以往很容易使得员工具有逆反心理，进而影响员工工作的积极性。

（二）员工的流动过于频繁。通过对很多中小企业的人力资源管理现状调查显示，很多中小企业的人才流失现象非常严重，这也是中小企业人力资源管理不足的重要体现，表现为：第一，中小企业往往非常注重企业的利益及未来的发展，为了更好地与其他国有企业和大型企业竞争，往往采用延长员工工作时间，节约人力成本等方式，但是这种方式让员工的工作压力特别大，同时也不利于员工的身体健康，因此很多员工选择离职；第二，由于很多中小企业是由家族企业发展而来，因此很多家族成员自身的能力并不高，但是却往往迫使其领导下的员工无条件服从需求，真正有能力的员工无法得到施展的机会，这也是中小企业员工离职率比较高的重要原因；第三，中小企业的人力资源管理比较混乱，很多人力资源管理的工作都在重复进行，不仅浪费了大量的人力物力，而且容易出现很多错误，不能够为员工工作提供重要的支持，从而进一步影响了员工的工作效率。

（三）对人力资源成本控制严格，投入较少。很多中小企业为了更好地与国有企业进行竞争，往往选择压缩成本的方式，对于人力资源的支出成本控制的很严格，并且作为人力资源管理员工的重要考核方式，以此来降低企业的人力资源成本，主要体现在以下几个方面：第一，很多中小企业没有为员工安排企业培训，而是在让员工进入企业后，迅速地进入工作状态，从而能够及时地为企业创造更多的价值。但是，很多员工由于对企业的了解非常少，对于企业的工作上手比较慢，从而工作效率无法提高，因此过分压缩对员工的培训是得不偿失的；第二，很多中小企业对于人才培训有着错误的认识，他们认为只要在招聘过程中选拔优秀的人才，不需要对其进行培训就能够很好地使用公司的工作环境，从而能够及时地为企业创造更多的效益，但是事实证明这种认识是非常错误的，也是影响我国中小企业人力资源管理有效性的重要因素。

二、我国中小企业人力资源管理有效性提升策略

通过以上的分析和论述可知，目前我国的中小企业人力资源管理方面还存在很多的不足，从而使得中小企业面临着更大的发展限制。尤其是在加入世界贸易组织之后，我国的中小企业不仅仅需要面临国有大型企业和外企企业的竞争，而且还需要与世界上其他同领域的中小企业进行竞争。因此，必须要进一步提升我国中小企业人力资源管理的有效性，从而能够更好地促进我国中小企业的发展，为此可以做到以下几点：

（一）完善中小企业人力资源管理相关规章制度。对于中小企业来讲，完善人力资源管理的规章制度，是促进人力资源管理有效性提升的重要策略，能够使得人力资源管理的员工充分认识到人力资源管理的重要性，从而能够更好地促进人力资源管理有效性的提升，为此可以做到以下几点：第一，参考国有大型企业人力资源管理的相关规定，对于国有大型企业来讲，需要对多名员工进行管理，加上其发展时间比较长，因此在人力资源管理方面具有很多可以借鉴的意见，所以可以参考国有人力资源管理的相关政策，同时结合中小企业自身的特点，不断对中小企业人力资源管理的规程制度进行补充和完善；第二，提高公司的管理层对人力资源管理的重视。对于现代企业来讲，人才是促进企业发展的重要因素，如何对人才进行有效地管理是影响企业发展的重要方向，所以说为了更好地促进中小企业人力资源的有效性提升，需要使管理者充分认识到中小企业人力资源管理的重要性。

（二）不断吸引优秀人才，促进对员工的培养。很多中小企业为了更好地促进自身发展，需要吸引一定的人才，从而更好地为企业创造价值，因此为了更好地促进中小企业人力资源管理的提升，需要不断吸收优秀人才，重视对员工的培养，为此可以参考以下几点：第一，不断吸引优秀人才，中小企业需要适当地提高人才的福利待遇，才能够更好地与国有企业和大型企业进行人才的竞争，吸引更多的人才为中小企业的发展添砖加瓦；第二，对员工进行培养，使得员工在工作之余，还能够促进自身能力的进一步提升，从而能够为企业创造更多的价值。

（三）建立合理的激励机制和企业文化。对中小企业来讲，激励机制和企业文化对于人力资源管理的有效性提升也是非常有用的，因此必须要促使中小企业建立合理的激励机制和企业文化，为此可以做到以下几点：第一，建立合理的激励机制，通过调查得知，很多中小企业主要采用物质激励的方式，对员工进行激励。然而，除了物质需要之外，还需要注意员工在精神方面的需求，从而使得激励机制能够满足不同员工的不同需求，使得中小企业的激励机制更加合理；第二，企业文化能够通过潜移默化的方式，使得员工尽快地融入和适应工作环境，全身心地投入到工作中去。所以，中小企业需要建立企业独特的企业文化，增加员工的凝聚力和向心力，使得员工对企业更加具有归属感。

三、小结

改革开放之后，我国开始进一步促进中小企业的发展，从而进一步解决了我国劳动力剩余的问题，提高了人民的生活水平。然而，中小企业在发展过程中受到了很多方面的制约，其人力资源管理也存在一定的问题和不足，进而影响了中小企业在未来的发展。本文通过分析并指出了目前中小企业人力资源管理过程中存在的问题，并深入分析了这些问题出现的原因，最后提出了有效的策略，从而能够更好地促进中小企业人力资源管理的有效性。相信，随着中小企业的不断发展，能够为我国经济的发展提供更大的动力。

主要参考文献：

[1]任会朋.我国中小企业人力资源管理问题研究[J].山西经济管理干部学院学报，2014.3.

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资产是企业效益产生的源泉，是企业从事生产经营活动并实现发展战略的物质基础，资产风险管理贯穿于企业生产经营全过程，资产风险管理的好坏将直接影响企业的运营与发展。本研究旨在通过对企业资产所面临的风险状况进行识别、估测、分析、评价，结合风险管理有效技术、现有经验和经典模式，提出资产风险与保险管理建议和策略，利用保险手段对各类风险实施有效转移和控制。

【关键词】

大型企业;资产风险;保险管理

一、风险及保险管理理论

（一）风险的定义

《中央企业全面风险管理指引》（国资发改革〔2006〕108号）所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。

（二）保险理论概念

保险是保险人将大量同类风险汇聚起来，通过向投保人收取保险费的形式建立保险基金，当被保险人发生了由于约定的自然灾害或意外事故造成的财产损失或发生了人身保险事故时，由保险人进行赔偿或给付保险金的一种经济补偿制度。

（三）风险管理与保险的关系

风险管理与保险有着密切的关系，两者相互影响，共同构成处置风险的强有力手段。其中风险是保险和风险管理的共同对象;同时风险管理与保险相辅相成，人们主要通过保险的方法来管理企业和个人的风险，而保险公司通过承保大量的同质风险，通过自身防灾防损等管理活动，力求降低赔付率，从而获得预期的利润。

二、大型企业资产风险评价方法

（一）建立风险评价模型

在对企业资产风险历史数据进行统计分析的基础上，通过半定量法综合考虑风险影响、风险概率和风险探测度等三方面因素，建立风险评价模型对企业资产风险做进一步分析。

半定量法是目前操作性较强的一种风险评价方法，其中风险值=严重度×频度×探测度，旨在将风险评价由定性向定量转化。在进行风险评价时，首先将风险事件后果的严重程度、风险事件发生的可能性、风险事件发生前的探测度三个维度，从低到高划分为“110”十个等级;然后选取近几年风险事件发生的频度作为风险概率可能性，风险每次发生的获赔金额与人身安全中取最大损害作为严重性，风险发生前的可探测程度作为探测度，计算出具体风险事件的风险值;最后根据风险值的大小将风险事件按照严重程度划分为五个等级，从低到高依次是低风险等级、较低风险等级、中等风险等级、较高风险等级和高风险等级。

1、严重度标准

按照损失费用和人身安全中取最大原则，对风险发生的严重程度分为十级，从大到小分别为：特别严重、比较严重、严重、高、较高、中等、低、较低、轻微、无等。

2、频度标准

按照风险发生的频率，把风险频度分为十级，从高到低分别为：特别高、非常高、较高、高、中上、中等、中下、低、较低、轻微等。

3.探测度标准

按照风险发生是否可以探测，把风险探测度分为十级，从高到低分别为：几乎不可能、微小、中等、高、很高、几乎肯定等。

4.风险等级划分

将风险的严重度、风险发生的频度、风险的探测度三者相乘，得到一个风险值，按照风险值的大小，把风险分为五级，从高到低分别为：高、较高、中、较低、低等。

（二）企业资产风险评价

风险评价是指在风险识别和风险估测的基础上，对风险发生的概率、损失程度和变异程度，结合其它因素全面进行考虑，评估发生风险的可能性、危害程度及探测度，并与公认的安全指标相比较，以衡量风险的程度，并决定是否需要采取相应的措施。

三、大型企业资产风险保险管理建议

（一）保险安排建议

1.险种选择可以更加优化

目前大部分企业投保险种中，主要侧重于财产一切险、机器损坏险、雇主责任险以及团体人身意外伤害险等传统险种，立足于转移自然灾害和意外事故伤害，同时保障员工在日常工作及生活中由于意外伤害及其他原因导致的人身损失。因此在险种优化方面，建议企业在目前投保险种的基础上，增加利润损失险、货物运输险、建筑工程一切险等险种。

2.不同地区采取差异化的保险策略

建议企业对风险高发地区，可以考虑主要由市场化保险公司进行承保，并进一步加大资产保险的投入力度。对风险中等发生地区，可以在其现有投保范围与险种的基础上，考虑主要由自保公司进行承保。对风险发生较低的地区，同样可以在其现有投保范围与险种的基础上，考虑主要由自保公司进行承保。

3.在月份上采取差异化的保险策略

企业可对全年各月份风险发生程度进行分析，在月份上采取差异化的保险策略，进一步加大在风险高发时段的资产保险力度。

4.主要风险原因重点投保

分析历年来企业风险发生情况，评估出风险高发事项，并针对这些风险高发事项引起的资产损失进行重点投保，使资产风险得到有效转移。

（二）风险预防建议

1.每年发生的主要风险事项具有重复性，在日常管理上可以采取针对性的措施，预防主要的风险发生。

2.风险发生在月份上非常有规律，且发生的原因相近，因此在风险高发期来临前基层单位就要加强巡检，采取预防措施，做好风险预防准备。

3.对于风险高发的地区，企业要加强督察和管理的力度，特别是在高发时期，更要重视和加强对这些地区的管理，以预防较大风险事件的发生。

4.加强风险的日常管理。广泛收集有关风险的相关信息，积极采取措施，做好相应的风险防范措施;做好设备的日常检查维护工作;取得当地政府和公安部门的支持;加大对规章制度的执行力度，杜绝习惯性违章。

（三）全面风险管理

全面风险管理就是对企业进行的“体检”工作，通过风险辨识、评估、控制、监督改进四个环节，利用风险管理系统的理论、方法、工具、模板对企业班组、部门、企业层面的风险进行有效的辨识，同时梳理企业管理及业务流程，找出关键的风险点和控制点，形成部门、企业层面的风险清单;对辨识出的风险利用各种模型进行定性、定量的测量，对风险进行有效排序;对企业重大风险制定管控策略，根据企业的具体情况，针对性的执行风险避免、降低、转移、自担等管控措施;对管控措施的效果进行评价、监督、改进、提高。通过先进的风险管控措施与常规的安全、经营管理相结合，实现风险的可控、在控。