薪酬绩效改革方案范文
时间：2024-02-21 18:00:47
导语：如何才能写好一篇薪酬绩效改革方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
企业员工群体集聚抗议事件近年来并不鲜见，此前北京建行总部和工行总部曾爆发员工集体散步抗议事件、谷歌收购摩托罗拉裁员时也有员工在望京摩托总部楼下抗议。在三大运营商内部也不同程度地存在劳务派遣工纠纷。
但在当前中移动处于降薪的风口，外有提速降费的压力、内有人心不稳骨干流失的隐患。这次集会抗议难免引发诸多联想，经了解，此次集体上访事件是一桩“旧案”，此前也有媒体报道此事，纠纷孰是孰非也有相应的法律和制度来评判。
撇开纠纷，在通信业进入微增长的大背景下，曾经“快人一步”的中移动如何保持竞争力更令人关注。
启动薪酬改革
近期中移动的薪酬改革引发多方关注，据报道，中国移动二级正以上官员年薪降50%，各省公司班子成员降40%，处长一级管理人员降20%。消息一出，网络上迅速集聚了各种观点：“会引发中高层离职潮”、“基层失去晋升动力”、基层员工也难免兔死狐悲：“领导都降了，我们难道能独善其身？”。但随后不会层层降薪的消息，中国移动新闻发言人表示， 不会层层降薪，本着薪酬与效益挂钩的原则，将薪酬适度向一线人员倾斜。至于如何倾斜，中国移动相关人员表示，目前，中国移动正积极研究制定全集团整体薪酬制度改革方案，进一步规范收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有序。据了解，中移动前期已经完成集团公司负责人薪酬改革。
缩小收入差距
在移动内部巨大的薪酬差距常常成为业界讨论的热点。以南方发达省份的一个地市为例。“保守来说，地市老总一年至少能到手50万元，而部门正职30万一年，部门副职20万元左右。”某地市移动人员向记者透露。而在省公司，不包括股权、期权在内，省公司部门副职干部一年有三十七八万收入，部门正职可以拿到五六十万”知情人士表示，“对于省级公司正职、副职而言，可以拿到接近或超过百万年薪。”
而在广大的基层，员工薪酬又是另一番景象。全国有一半的运营商员工薪水是在当地平均线，甚至平均线以下。以上述地市公司为例，5岗正式工每月不到3000元，更多的一线员工不到2000元、1000元。
在规范央企管理的大环境下，基层的收入“每况愈下”。据了解，今年上半年开始，一些基层员工的部分福利待遇已被逐步取消。“每月六、七百元的车贴没了，虽说是福利，但大多基层员工把这当成是收入的一部分。”
此前，广东移动还曾用写信的方式向集团反映通信等补贴取消的问题。
此次中移动薪酬改革领导降薪，向基层倾斜，对于提高基层员工积极性有一定意义。“但还是要看具体的方案，如何向一线倾斜，倾斜的幅度有多大。”业内人士表示。
根据此前网上盛传但未经证实的的一份某省针对1-7岗员工的调薪方案，根据运营商收入=月基本工资+月绩效奖金+年终奖的收入结构，其调整核心将绩效奖金由80%调整到100%，由每月单独发放改为每月与基本工资一起发放。对于此种被戏称为“朝三暮四”的调薪方案，有移动员工直呼：换汤不换药。
尽管如此，许多基层员工还是对调薪有所期待，毕竟最终的方案正在制定中。
根据今年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》以及国资委在今年2月份和6月份下发的两个通知，改革后的央企负责人薪酬结构将从基本年薪加绩效改为基本年薪、绩效年薪加任期激励收入，总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。此外，改革方案还要求，央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的两倍确定，绩效年薪不超过基本年薪的两倍，任期激励收入则不超过年薪总额的30%。
影响
对于此次薪酬改革，降低中高层管理人员的薪资，业内观点认为会引发这些中坚力量的离职潮。
业内专家向《通信产业报》（网）表示，如果要提高企业的竞争力，通常的做法是通过市场竞争来迫使企业提高效率，降低成本，进行创新，与竞争活动相匹配的激励制度是U型的，即不同级别薪酬差距不断扩大，如果你看一看职业运动员的奖金，比如职业网球，职业棒球在第一名、第二名、第三名的奖金分配比例，就会发现符合这一基本规律，简单的总结就是，如果要通过市场竞争的方式提高企业竞争力，就要配合相应的U型激励制度。
专家表示，现在的问题是，通过什么手段来提高竞争力？通过市场竞争的话就应该建立匹配的激励方式，而不是用行政化的薪酬控制手段。
篇2
[关键词]AT咨询公司;薪酬方案;设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.060
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 AT咨询公司薪酬方案现状
AT咨询公司成立于2003年，注册资本500万美元，开展业务长达12年，目前员工数量达到2 000多人。AT咨询公司在数字化、咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队，能够帮助客户改善管理，使其成为卓越企业。
AT咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括：①基本工资;②变动现金收入，变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;③两年、三年奖、13薪、绩效奖金、年终分红。间接薪酬主要包括：①社会福利，包括五险一金、平安保险、GEI保险;②员工购股计划;③年假;④病假。
2 AT咨询公司薪酬方案存在的问题
薪酬确定因素不够清晰，员工的工作价值未得到体现。在AT咨询公司严格的等级制度下，员工付出的价值都是以所处职务来确定的。员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定，这种判断事实上有失公允。
绩效评价体系不健全。AT公司的绩效奖金制度规定公司只有50%的员工在年底能够拿到绩效奖金。
工资涨幅小，且工资提高通道单一。在AT咨询公司每年只有年底12月一次调薪，调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。
企业经营成果没有体现在工资分配上。AT咨询公司的工资涨幅比例比较固定，奖金比例也相对比较固定，没有与企业的经营业绩挂钩。
薪酬制度缺乏外部竞争。在对AT咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现，员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低，缺乏吸引力。
福利政策缺乏灵活性。AT咨询公司的福利项目不够完善，分配比例相对较低，缺乏灵活性和针对性。
3 AT咨询公司薪酬方案设计
岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。岗位评价是根据AT咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案，结合各个因素的重要程度，评价出相对权重，为薪酬方案的设计提供依据。
3.1 基本工资
根据对AT咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现，AT咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。
3.2 变动现金收入
语言补贴。在员工入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做了鉴定之后，就应该给予员工语言补贴。
热门技能津贴。为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能，AT咨询公司应该时常跟员工做沟通，向员工介绍相关技能的课程以及培训，并告知如何申请津贴。
加班工资。调整后决定，加班费每半年结算一次，且加班补助的餐费调整到20元/次，车费报销上限调整到40元/次。
改善绩效考核方法。AT咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化，对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%，为了控制企业成本，AT公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调，让更多的员工受益。
3.3 公司福利
平安保险。为满足员工多元化的福利需求，公司与平安保险公司经过沟通达成协议，员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外，员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、子女及配偶购买保险。
购买健康体检。为满足员工的健康需求，AT咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以充分保证员工的健康水平。
AT咨询公司应增加针对个人的表扬机制。AT咨询公司鼓励员工提出工作创新建议，比如对现有工作流程进行改进，或对现有工作方法进行整理规范等方式。经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。
培训。重新设定一年的完成培训小时数，提高培训内容的质量。培训小时数每年设定完成目标为96小时。公司减少一半的内部培训，增加外部培训课时，邀请专业机构的培训讲师，针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。
4 AT咨询公司薪酬方案实施的保障
要选择好时机。新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份，此时间点是AT咨询公司的财务结算周期的开始，并且在9月AT咨询公司会大批量招收新员工，是进行新方案试运行的最佳时机。
企业领导要充分重视新方案的推动。新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可，各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作，自上而下逐步接受新方案。
做好宣传沟通工作。人力资源部门要对各级的人员进行沟通，让员工在最短时间内对新方案有充分的认识，熟悉新方案的整改工作，提高员工对薪酬方案的认同感。
要听取合理化建议。人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通，针对薪酬改革方案对员工进行调查访问，对于员工提出的合理化建议应该充分肯定，合理采纳。
薪酬方案实施的评价反馈。在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。通过员工满意度调查得到论证，针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通，对可以进行改进的地方及时做出调整。
主要参考文献
篇3
关键词：高校绩效管理，薪酬管理，绩效工资制度；创新机制
近年来，关于中国高等教育改革的讨论有很多，其中有一个焦点集中在高校绩效工资制度改革上。2006年人事部、财政部推出了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，《方案》指出事业单位的收入分配将有岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴四部分组成。
各地高校逐步建立了“以岗定薪”、“岗变薪变”的岗位绩效工资制度。绩效工资制度的改革箭在弦上，势在必行。2009年9月，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定在2010年1月1日起对事业单位实行绩效工资，会议明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。由此，在全国高校又卷起了新一轮以岗位绩效工资为主体的工资制度改革热潮。
一、目前地方高校工资制度存在的问题
1.高校教师薪酬水平偏低
根据我国《中华人民共和国教师法》规定：“教师工资的平均水平应当不低于或者高于国家公务员的平均工资，并逐步提高。”从1999年起，我国高校开始实施校内岗位津贴制度以来，高校教职工的薪酬水平虽然得到了明显的提高，但与他们的个人价值还是不匹配。地方高校的薪酬是学校对教师给学校所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。而当前地方高校实行的工资制度的基础工资总体偏低，使得地方高校职工不能全身心地投入教学，而是通过职务提升或取得高一级的专业职称以及通过“兼职”等形式来增加收入，这就偏离了制度原有的精神，造成了本末倒置的局面。
2.高校教师薪酬与绩效结构不合理
在薪酬理论中，薪酬应该由基本工资、奖金和福利三部分组成，在我国高校现实行的三元工资结构中，国家政策性工资仍然是计划经济的产物，具有平均主义倾向。虽然高校也十分重视改善教师的福利待遇，但与国外比较完善的社会保障体系相比还存在较大的差距，没有充分发挥社会保障和福利制度在积极吸引稳定人才和激励教师上的重要作用。这种弊端的长期积累，必定使教师对现有的薪酬制度和收入水平不满，相对于学校偏低的收入和不尽合理的薪酬制度，教师更倾向于从学校外的工作中获取额外的报酬。
目前的薪酬结构中，与聘任制相配套的薪酬制度应该根据受聘岗位确定受聘人的薪酬，即“以岗定薪，岗变薪变”。但由财政部拨款支付的工资无法满足这一要求，这就导致受聘者受聘的职位与其获得的职业收入不完全相符，高校作为聘任主体无法按市场价值聘任教师，这在日益按契约关系实行管理的今天，是极不利于学校的发展的。
3.现行的工资制度无法可依，“绩效优先”无法体现
我国公务员按照《中华人民共和国公务员法》制定了《公务员工资制度改革方案》，公务员工资制度改革早已实施，公务员的利益得到了比较充分的体现。而事业单位却没有相关法规可依。自2008年起，国家将一些事业单位审批为参照公务员管理的单位，这就人为地造成了一些矛盾，一来无法可依，二来无法真正解决事业单位人员与公务员队伍的社会地位、经济利益不均等的问题。
薪酬与绩效考核不紧密，“绩效优先”无法体现。大多数高校都没有完整的考核制度，分配政策中存在着“平均主义”，把奖励当作是基本工资的附加，使得部分教职工形成了惰性，这样根本无法体现绩效优先的原则，奖金失去了原有的意义和作用。
4.忽视薪酬的激励功能，个人价值无法体现
当前，地方高校在薪酬管理中大多只注意到薪酬的保健功能，忽视了薪酬的激励功能，从而导致了诸多问题。而地方高校的薪酬管理必须要解决“什么能激励高校教师”这一根本性的问题，激励理论为这一问题的解决提供了思路。地方高校在进行薪酬设计和管理时，首先要使教职工明确他的工作能提供他所需的东西或满足他的某种需要。其次，要以绩效考核为核心，让教职工感到他所能获得的薪酬是与其工作绩效相关联的，要使教职工相信只要努力工作就能体现自身价值。
二、地方高校工资制度改革的建议和措施
1.工资制度改革的基本原则
分类设岗，分类管理。根据学校事业发展的需要，兼顾各类人员结构现状，科学合理设岗，通过不同的分类设置，分类考核。
按岗聘用，按岗取酬。全面实施人员聘用合同制，按岗位职责竟聘人员，以岗位绩效决定岗位津贴、责、权、利有机统一。
和谐稳定，协调发展。既要有效稳定学科带头人与学术骨干，吸引高层次人才，又能使各类人员获得激励，教职工队伍得到和谐友好地发展。
总量控制，稳步增长。建立固定工资与校内津贴双轨运行的分配制度和校内津贴的正常增长机制，确保校内津贴在学校财力承受范围之内，并使学校工作人员校内津贴与地方经济社会发展水平相适应。
平稳入轨，逐步增长。要充分考虑教职工现状，坚持以人为本，正确处理效率与公平、发展与稳定的关系，积极稳妥地推进人事制度改革。
2.工资制度的改革要密切联系高校的发展战略目标
地方高校工资制度改革的目的就是要调动广大教职工工作的的积极性，更好地完成高校的发展目标，随着高等教育的社会化、国际化发展，我国地方高校面临的国际竞争日趋激烈，如果高校没有清晰的发展目标，没有科学有效的管理制度，学校的发展目标就无法实现，教师的工作绩效是关键。合理的工资报酬对于调动教师积极性具有非常重要的作用。在绩效工资制度的改革中，要更好地围绕学校的发展目标，应该更好地激励教师为学校的发展作出贡献。
3.绩效管理制度“以人为本，和谐发展”
地方高校在工资制度改革中，只有坚持“以人为本，和谐发展”的观念，才能真正留住人才。建立“以人为本，和谐发展”的薪酬制度，关键是要了解教职工的需求，若能通过薪酬激励广大教师以饱满的热情投入教学、科研工作，提高工作效率，当教职工的需要得到满足时，他们就能够被激励，他们的工作就有了积极性、创造性，学校的发展也就有了保障。但薪酬管理并不是简单的对金钱的直接关注，更重要的是为教师营造一个实现自我价值的氛围。
绩效工资制度的改革既要达到改革的目的，又要达到团队的和谐，要让广大教职工都要接受。
4.高校要建立科学合理的绩效评估体系
高校工资制度改革是一个复杂的系统工程，关系到全体教职工的切身利益，也是一次利益的重新分配，正所谓“牵一发而动全身”。所以建立科学合理的绩效评估体系尤为重要。绩效评估体系的构建要具有科学性、合理性、公平性。建立有效的岗位评估制度能够保证薪酬制度的合理性，评价体系指标的构建要注意定性与定量相结合。建立一个既符合我国国情，又符合教师职业，并得到广大教师支持的绩效评估体系。
5.完善绩效工资创新机制，充分发挥绩效工资的激励作用
高校绩效工资制度改革中要充分发挥高校各部门的积极性，推动绩效工资制度的改革，要建立健全绩效工资制度创新机制，确保高校绩效工资制度改革的顺利实施，充分发挥绩效工资的激励导向作用，构建一套和谐的收入分配体系。
绩效工资由各单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，采取灵活的分配形式和办法，以教职工的实绩和贡献为依据，由各高校自行制定绩效工资实施办法。建立一套公正、公平、合理的绩效工资体系。通过动态调节绩优工作人员与绩差工作人员的绩效收入差距，真正使薪酬活起来，这对于改变学校收入分配差距悬殊，校内分配的不公平，形成鼓励教职工多创佳绩，搞好高校教学，具有良好的激励和导向作用。
参考文献：
[1]《人力资源管理》一原理、技巧与应用，张延平等编著，清华大学出版社，2007年
[2]《高校教师薪酬制度改革》刘娜，邵光成河海大学学报2005年
篇4
这一轮改革始自2006年7月。此前，根据人员工作岗位和级别确定基本工资的“套改”工作基本完成，但是绩效工资部分如何确定，却一直没有明确的说法。
一位参与人事部事业单位工资改革课题研究的中国人事科学研究院专家说，绩效工资的改革是事业单位改革的核心和难点，通过改革将彻底改变目前一些机关事业单位以钱养人的状况，代之以“以钱办事，以事养人”。
绩效工资改革
人事部针对事业单位工资改革按照“先基本工资，后绩效工资”的步骤推进。2006年7月1日，国家人事部选择部分单位启动了事业单位工资改革试验。
中科院人事局薪酬与社会保障处处长武艰表示，单位对于绩效工资的改革试验结果并不令人满意。中国科学院是事业单位工资改革试验单位之一。
据了解，中科院为改革绩效工资体系，曾经作出过多次尝试，但效果一般。目前，一项经过国家人事部批准的制度为研究所法定代表人年薪制。该制度规定，研究所法定代表人的基本年薪占年薪总量的60%，绩效年薪占总量的40%。此外，法定代表人的年薪平均水平控制在全院创新岗位研究员平均收入的2倍左右，最高不超过创新岗位研究员平均收入的3倍。
人事部是否会把年薪制在全国推广尚不清楚，上述专家称，对绩效工资的改革将允许存在适当的差距，但会有一个对差距范围的大致限定。该专家同时表示，绩效工资改革首先需要把诸如个人贡献率、工作价值等方面尽可能的量化和数据化，这操作起来并不是一件容易的事情。
工资改革的另一半
事业单位绩效改革是2006年开始实施的工资改革的一部分。2006年6月，人事部下发 《关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，该方案规定事业单位实行岗位绩效工资制度，员工收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴4部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。
人事部于当年了岗位工资和薪级工资标准，根据上述方案，国家事业单位员工的最高基本工资可达5400元，最低仅为610元。
上述方案同时确定，人事部对事业单位通用的岗位类别和等级，根据事业单位的实际功能、规格等情况，对岗位实行总量、结构比例和最高等级控制。其中，对专业技术岗位高、中、初三级收入结构的比例大致确定为1：3：6。
但在上述方案中，有关事业单位绩效工资方面的改革措施并没有同步出台。方案仅表示，绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献。国家对事业单位绩效工资分配进行总量调控和政策指导。事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配。
篇5
【关键词】国企改制 火力发电 绩效评价
2002年国务院出台以“厂网分开，竞价上网”为宗旨的《电力体制改革方案》，对国有电力资产进行重组，成立两大电网公司，五大发电集团，打破了集发输配售为一体的体制。为何国家大刀阔斧实行电力改革呢？因为近几年煤电价格倒挂，燃料成本和环境成本不断攀升，再加上企业本身管理机制陈旧，导致其效益连年下滑，改革势在必行。本文的研究对象A公司的前身是一家火力发电厂，2008年被国电电力集团并购并进行公司改制，本文欲通过对该个案的分析探索国有发电企业改制的成效。
一、A公司的背景介绍
A公司成立于2008年2月，分别由国电集团公司与Z市投资公司按88%、12%的比例投资组建。注册资本6亿元，开发建设2×330MW供热机组，主要业务范围为发电、供热项目的建设开发。A公司的前身热电厂建立于1950年，为落实“上大压小”关停政策，公司原有的8.2万千瓦供热机组于2008年停止发电。A公司建设的2×330MW项目是目前国内最大的供热机组，属Z市“十一五”一号工程。
二、A公司的改制方案
（一）完成股权转让，成立新公司
公司的组织形式为有限责任公司，国电集团认缴工程总投资的88%并，A公司以现金和老厂净资产取得12%的股权。
（二）召开股东大会，选举经理层，完成组织结构设置
A公司由燃煤热电项目和热力销售及配套热网管理项目组成，但各项目的燃料供应、物资采购及销售统一协调，实现人财物一体化。公司设置二级机构十二个，分别为总经理工作部、人力资源部、财务部、安全监察部、工程技术部等。此外，按照集团机组的定员标准精简组织机构，实行竞聘上岗，对富余人员实行内部退养。
（三）完成财务信息化建设，建立新账并与集团网络对接
公司采用远光会计核算网络系统，债务管理及网上银行系统与集团公司对接，实现财务数据的格式、口径与集团公司统一。
（四）完成生产转型
为促成供热机组扩建项目获得核准和保持独家集中供热的优势地位，生产运行方式暂时由热电联产（联供）向单一集中供热转型。
三、A公司改制前后绩效比较
（一）改制前后财务状况比较
1.财务管理制度比较。
（1）内部控制：改制前缺乏严格的流程控制，存在支付错误或舞弊风险，如先付款后制证，付款仅由出纳操作，银行对账单仅由出纳编制，缺乏会计审核。改制后，现金业务采用网银支付，且对付款实时监控和审核。此外银行对账单由会计编制，主任审核，每季度末由事务所进行审计。
（2）账户管理：改制前账户遍地开花，资金缺乏集中管理。账户间频繁转账，遇到大额度紧急资金支付时却无法及时支付，且极易出现因账户疏于管理导致资金被挪用的现象。改制后，开户要经过层层审批，严格限制账户用途和数量，月末统一归集至集团公司账户。
（3）资金支付：改制前付款不分轻重缓急，缺乏财务监督，很容易造成坏账或超付的现象。改制后公司成立资金管理委员会，各部门在付款之前要申报资金使用计划，经过各级审批后才可流向财务，并建立合同支付台账，杜绝超付、误付。
（4）资金筹集：改制前资金筹集单一，借款资金成本极高。改制后融资计划获得董事会审批后才能融资，而且对融资成本有严格的控制考核，融资方式多元化，主要有银行借款、办理票据、银行保理、信托资金、债券融资等。
2.财务指标比较。由于A公司2008年至2009年进行停产改制，本文选用2005～2007和2010～2012的数据，从盈利、营运、偿债和成长四个维度进行分析。鉴于篇幅，本文只选取变化较显著的偿债和成长能力指标进行分析。
（1）偿债能力指标中，负债股权比例显著波动，从2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，说明改制时有大量资金投入，并且由于A公司未上市，只能选择负债筹资，导致改制后的资本结构显著变化，负债比例急速上升。可见A公司的大量负债会引起偿债能力下降和潜在财务危机。
（2）成长能力指标中资本积累率从2005年的3.67%升至2010年的346%，随后2011年直线下降到-23%，随后保持稳定。峰值主要是被并购后投资资本迅速增加。主营业务收入增长率和三年资本平均增长率也从2010年的峰值逐步下降，说明改制后资本和经营状况被迅速拉升，之后几年趋于稳定。
（二）改制前后公司治理及组织结构比较
A公司按照公司法设立股东会，董事会和监事会。股东会是最高权力机构；董事长、总经理、财务总监均由集团统一委派。
此外，改制后组织结构简化，职能划分清晰。首先按生产项目划分为两大管理领域，使职能部门从9个减少到6个，生产部门由6个减少到3个，扩建部门由1个增到3个。此外，干部队伍平均年龄由45岁降到41岁，90%以上具有大学专科以上学历和中级职称。
（三）改制前后人力资源管理比较
首先，改制前A公司人力部只是政策执行部门，缺乏主观能动性，导致企业人才缺乏；其次缺乏竞争机制及绩效考核，仍沿袭陈旧的工资分配制度；此外，企业缺乏规范的职工培训及文化建设。然而，改制后其人力资源管理有了显著变化，具体情况如下：
1.建立人力资源规划和选拔激励机制。企业重组后获得生机，改变了多年的士气低迷。通过改革人才选拔方式，建立职业生涯通道。
2.建立绩效考核评价体系。推行集团公司绩效薪酬体系，调整薪酬结构，降低固定薪酬比重，打破“大锅饭”的分配格局；将企业年度经营目标与高管年薪挂钩，同时建立党风廉政和责任追究制度，避免高管消极经营，甚至贪污受贿。
3.构建“以人为本”的员工培训体系。改制前机组跨越性较大，人才开发和培训难度很大。改制后公司建立了长效培训机制和具体的生产培训方案。
四、结论
首先从财务指标可以看出A公司改制后财务状况仍然堪忧，主要由于煤电价格矛盾，新建项目不成熟，原有盈利基础差，导致效益仍然不佳，但是近几年通过加大电力营销和采购经济煤种，利润方面已经可以看出一个良性发展的趋势。此外，A公司的偿债能力较弱，资金运用紧张，主要是新项目动用债务筹资较多，到期后又因信贷等级较差无法及时筹集足够款项。其次，改制后建立了规范的法人治理结构，引入了集团管理功能。另外改制后引入集团外派管理人才和大学生，并采取竞争上岗和绩效考核，优化了员工素质。
篇6
薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。在当今“人才时代”，企业员工的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。如何使薪酬管理真正成为吸引外部人才和留住内部人才的有力工具，是我国国有企业面临的紧迫问题。
xx公司作为一家历史较长、实力较雄厚的国有企业，在其企业制度从全民所有制转变为股份制的过程中，同样遇到了薪酬管理的困惑和挑战。随着市场竞争的不断加剧和公司的不断发展，如何处理好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何公平、合理、有效地报偿为企业做出贡献的劳动者，日益成为公司高层管理者的一项重要决策议题。
xx公司在1992年股份制公司成立以前，是一个比较典型的国有大型企业，实行的是国家所有、政府经营、统付盈亏的高度集中的计划型经营机制。在这种经营机制中，企业完全按照国家的指令性计划生产产品，统一价格、统购统销。与这种经营机制相适应，工资总额由上级单位控制，无论是工资制度、工资标准、工资水平，还是确定学徒、见习期、熟练期工资待遇都统一由国家规定和调整。人事工资管理部门的工作是控制和管理工资总量，并按照国家的标准进行对号人座。薪资制度实行的是以技术和职务等级为基础的等级工资制。这是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作的责任等因素划分等级，按等级规定工资标准支付劳动报酬的制度。当时对于技术复杂程度较高，劳动差别较大的化工行业来说是比较合适的。这种薪资制度有利于鼓励员工特别是青年员工努力钻研技术提高业务水平，而且考核的目标也比较具体、明确。但是等级工资制过分偏重评价员工的“能力”，而并不是评价“劳动”本身，而且工资水平低，工资标准长期冻结，同时由于单一等级工资制运行机制受到了一定程度的破坏，往往不论贡献、不看实情，按年头升级或“普调”，致使出现了一定程度的劳酬脱节，职级不符，另外这种工资管理制度平均分配倾向严重，挫伤了员工的积极性，企业内部矛盾渐起。
ピ90年代初，xx公司即开始考虑全面的改革方案，1992年起实行以全员劳动合同制为中心的劳动用工、工资分配配套改革的总体方案，当时被称为“二配套改革”。其中《岗位技能工资制实施方案》在当时引起的震动是很大的，使公司内部分配较合理地拉开了差距，克服了平均主义，发挥了工资的激励作用，对公司内部岗位竞争机制的形成和人员的合理流向起了一定的积极作用。
1993年，公司进一步完善以岗位技能工资制为主体的分配制度，加强了动态考核，体现员工工资水平随公司经济效益而浮动的原则;由于在岗位技能工资制执行中存在某些岗位标准人数较多，形成了“大平台”，矛盾突出，影响了员工积极性的发挥，故对部分岗位的升级定档标准作了修改，强调了部分岗位的实施范围;进一步细化了通用工种的岗位技能标准，适当加大了分技能工资的含量，使岗位技能工资制的运行更为合理;配合岗位技能工资制的实施，增加了奖励工资单元，作为岗位技能工资的补充，按“集中调控、切块包干”由各二级单位部门灵活掌握使用。1993年实行的《岗位技能工资动态考核办法》，其指导思想是以岗位技能工资作为名义工资，在此基础上经过月度动态考核，体现员工收人与公司经济效益挂钩与所在单位(部门)挂钩与个人实绩挂钩。
94年，公司出台增资方案，其指导思想是将工资分配进一步拉开差距，体现向贡献倾斜，加强工资激励作用，生产岗位上的工资标准高低差距拉大了1倍，适当加大了奖励工资的比重，目的在于用奖励工资的差别来激励同一岗位技能档次员工。1997年初，公司因考虑原员工实得岗位技能工资金额与公司的经济效益及个人工作实绩直接挂钩，造成工资总额变化较大，人工成本难以控制，于是将部分奖励工资作为与公司经济效益、二级单位(部门)和个人实绩挂钩的基数，从而使工资中的可变部分比例相对减少。同年，公司实施“关键岗位关键人”的试点，目的是将有限的资金用于对公司的生产经营、技术开发、资产经营等方面作出贡献，且相对替代性小的关键岗位关键人，加强薪资的激励强度。这是一项具有xx公司特色的激励措施，对稳定部分关键岗位的员工起了较大的作用。
サヒ皇凳谖患寄芄ぷ手埔灿衅洳蛔悖尤其不适于xx公司的技术中心和市场营销部的员工。他们的薪资如果仍沿用统一的岗位技能工资制就无法体现出效益优先的原则。在这种情况下，技术中心试行了科研开发人员的新工资标准即技能等级工资制和科研成果提奖办法;市场营销部对一线营销人员制定了底薪制加销售提成的方法，工作绩效与奖励直接挂钩，更多地采取了绩效工资制的形式，这两种制度在实践中起到了稳定和激励研发人员和营销人员队伍的作用。xx公司基本薪资掉度的改革实践可概括为如图所示。
二 xx公司现有薪酬管理及其存在的问题
ゼ罟司通过几次薪酬管理改革实践，目前实行的基本薪资制度是岗位技能工资制。它是一种能反映不同劳动差异而支付劳动报酬的工资形式，制定的初衷也是以“按劳分配”的原则体现企业中的岗位差别和技能差别。这种薪资制度在考虑岗位和技能因素的同时，也考虑了工作绩效和年初资历因素，因此，实际上它是一种综合结构型的薪资制度。下图所示的是xx公司岗位技能薪资结构单元。
应该说，xx公司实施以岗位技能工资制为主体的薪酬制度在一定时期内发挥了积极的作用，但随着xx公司所处内外环境的变化，其薪酬制度中存在的问题也逐渐显现，概括起来，主要表现为以下几方面:首先，缺乏与外部劳动力市场价格的有机衔接。内部工资制度虽然较合理，但由于缺乏与外部劳动力市场的动态联系和衔接，致使xx公司的薪酬水平对急需的人才没有吸引力，又难以留住内部那些晋升无望的技术骨干。
テ浯危奖励工资单元在具体的操作上没有较好的彻底与个人绩效挂钩的原则，其原因:一是对考核制度和考核结构运用监督不力;二是连续生产性化工企业的考核方法尚没有比较科学和完善地被开发和制定，每月打分的方式容易流于形式，结果往往适得其反。第三，年功工资采用直线型递增方式，虽然从其机理上应该反映的是员工累积劳动，但是其数量相对于一般岗位技能工资比例不大，对于年轻员工，它往往成为“食之无味，弃之可惜的鸡肋”。另外工资越长，年功工资增长越多的增资方式是否一定合理也是有待探讨的一个问题。第四，实施岗位技能工资制需要完善的动态的岗位评价体系，因为市场的形势千变万化。要适应市场形势，企业的设备和技术就需不断更新，结构和岗位就需不断重组，岗位评估也就不能一成不变。现实中，对岗位缺乏及时调整性的评估往往导致xx公司岗位技能工资制产生偏差的另一个主要原因。
三、xx公司薪酬管理改进的一些建议
フ攵xx公司薪酬管理中逐渐显现的不足，结合xx公司的现实和公司经营战略，笔者提出如下建议:
(一) 确立公司的薪酬战略
ツ壳埃xx公司介于成长期与成熟期之间的发展阶段，公司经营战略以保护市场、保护利润的同时以投资促发展为主，因此，建议公司薪酬战略结合自身的支付能力和市场情况，考虑整体的中高程度的报酬水平，并辅以中等程度的奖励，其宗旨是奖励保护市场的努力，奖励良好的管理技巧，同时以适当刺激来形成有魄力的领导层，为xx公司今后的发展打下基础。
(二)把握公司薪酬管理的原则与目标
ケ收呷衔薪酬不能光停留在保障员工生活水平的起点上，更应该使薪酬与工作劳动的价值和责任相关联。在薪酬制度制定方面应把握以下几条原则:
1. 薪酬在劳动力市场应具有竞争力。劳动力价值和供求决定其价格则意味着公司薪酬水平需要与劳动力市场薪酬水平的接轨，使公司薪酬水平对外部人才具有吸引力:
2. 结合员工的总体需要，使薪酬真正发挥效用。在公司目前情况下，符合“80:20规则”的薪酬方案比较合理，即制定出一个可以留住80%员工的薪酬方案，因为留住80%员工意味着企业的核心层不会受到跳槽带来的震动性影响，若建立一个使100%的员工留住的薪酬方案，会给企业带来无法克服的经济负担。
3. 强调收人的差异性，以突出薪酬的激励功能。突出员工分配差距主要是拉开以绩效或效益为基础的浮动薪酬的差距，同时明确薪酬与责任的对应关系，为员工创造机会均等、公平竞争的环境，职位可上可下、薪酬水平可升可降，使公司的薪酬对内更具公平性，保持员工较高的工作动力。
4. 恰当使用可动用资金，考虑长期的可负担性和经济性。在此基础上达成公司的薪酬管理目标，即对公司具有灵活性、可负担性和竞争性，对员工具有公平性、有效性和体现个人价值，从而最终达到吸引、留住和激励员工的目的。
(三)加强薪酬管理的基础工作
xx公司要提高薪酬管理水平，达到薪酬管理目标，必须加强薪酬管理的基础工作。这主要表现为以下几项:
1.注意工作岗位的科学评价。岗位评价是薪资分配的基础。通过科学评价岗位，确定公司薪资等级结构，消除不合理的薪资支付结构造成的内部不公平的情况。
2.加强工作绩效的科学考核，充分发挥绩效考核在薪酬分配中的作用。通过工资绩效考核来调节绩优与绩劣员工的收人，对员工的心理及行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的，同时也是拉开员工薪酬水平差距的关键依据。
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关键词 医院 绩效工资
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
一、绩效工资的概念和内容
绩效工资（英文：performance related pay，简称 PRP）用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资的，是典型的以成果论英雄，以实际的，最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制，佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但是在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据工作人员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将工作人员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。根据国务院2006年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准：绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
二、绩效工资的意义
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
三、医院绩效工资分配中存在的问题
（一）对绩效工资的重要性认识深度不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院，科室，部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
（二）效工资计算指标难以衡量
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制订较详细，落实难。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制订不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
四、解决问题的几点建议
（一）提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制订过松既起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
（二）绩效指标要科学合理
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［关键词］企业；人力资源管理；改革
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0033-01
1 指导思想
内部改革不同于一般性的改革,既要符合现代人力资源管理的新思想、新观念,又要结合企业现状,实事求是。在这样的前提下改革的指导思想可归纳为：坚持以人为本的管理理念,落实科学发展观,按照企业经营方针,进一步解放思想、转变经营观念,创新管理思路,通过实施管理组织架构、分配制度、用工制度等一系列改革措施,达到优化管理体制、运行机制、组织架构和员工队伍的目的,使员工队伍的知识结构、专业结构、年龄结构明显改善,形成权责清晰、信息通畅、监控有力、运转高效的内部运行机制,全面提高集团和各下属公司的整体管理品质和管理水平。
2 目 标
改革的目标是：全面实现企业战略落实,理顺管理体制、确定组织架构、开展“三定”(定职责、定机构、定编制)工作,完善薪酬体系,建立不同岗位人员多路径发展、坚持业绩导向、市场化的薪酬体系,规范和完善用工制度,推进全员劳动合同制,建立健全与内部改革相关的各项配套管理制度。
3 主要内容
改革工作应在评估现状、梳理问题、理清思路的基础上进行,具体包括以下五方面内容：
第一,理顺管理体制,规范组织架构,完成“三定”(定职责、定机构、定编制)方案。确定新体制下的管理架构、职位体系和职务层级,规范岗位名称,完善部门和岗位职能说明书。第二,薪酬方案设计,应在企业内、外部调研的基础上,通过测算进行薪酬水平与结构方案设计,完善薪酬与业绩考核挂钩的办法,并在此基础上,形成综合的薪酬管理办法。第三,制定全员劳动合同管理办法、制定竞聘上岗工作流程。第四,组织岗位对接和薪酬对接工作。第五,建立和健全相应的规章制度。
4 具体实施流程
(1)明确战略定位,理顺管理体制。建立职责到位、岗位明确、分工合理、运行高效的管理架构。
(2)按照职能职责定位,从内部组织架构合理、人员分工明确、职责划分清晰、工作任务标准化的要求出发,结合各单位的实际情况来推进工作,形成六项成果,在此基础上完成“职责设置、机构设置和人员编制”方案。
(3)进行薪酬制度改革。通过深入调研,综合考虑企业内外部情况,按市场化的要求,本着吸引人才、留住人才、培养人才、建设队伍的发展要求设计薪酬分配体系,将管理、技术、学历、专业、责任、岗位风险等要素一并纳入该体系,按岗位定酬、按技术定酬、按任务定酬、按业绩定酬,逐步实现重实绩、重贡献、重知识,向优秀人才倾斜的分配制度,明确总体的薪酬结构及相关发放管理的要求,规范薪酬制度及管理办法。
(4)完善用工制度、制定竞聘上岗工作流程。通过改革,建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降,优秀人才能够脱颖而出,充满生机和活力的用人机制。
①完善劳动用工制度。通过改革,进一步整理规范现有的用工形式,按照“合法、连续、稳妥、创新”的要求,对原劳动用工制度做进一步修改完善。此项工作要在员工竞聘上岗工作启动前完成并下发。
②做好竞聘上岗的各项准备工作。参照行业经验,结合改革单位实际情况制定竞聘上岗和优先上岗办法；制定竞聘上岗工作流程,时间安排；准备竞聘上岗试题及答案,并制定落聘人员安置、补偿办法及培训计划等。
(5)竞聘上岗和改革对接工。作在完成上述几个阶段的工作内容后,要组织员工开展竞聘上岗工作。这一阶段的工作主要是根据岗位职责需要,坚持优胜劣汰、促进人才竞争的原则,实行竞聘上岗。在此过程中要做好如下工作：
①成立竞聘上岗评选小组、竞聘公告。
②做好员工填报志愿、做好竞聘资格审查工作。
③做好竞聘答辩会准备、认真组织答辩会。
④进行筛选录用,同时做好未上岗人员的安置工作。完成竞聘上岗后,依据新的薪酬设计方案实现员工薪酬对接。
(6)总结完善。对竞聘落选人员,采取个人选择与组织安排相结合的方法合理分流、妥善安置；同时针对在实施“三定”方案中存在的问题,进一步总结完善,做好善后工作。同时,制定相关配套制度和措施：
①在落实“三定”方案后,重点要对内部工作流程和程序进一步规范化、标准化,对各项管理规定和工作标准进一步细化、完善。
②要进一步完善绩效管理制度,建立有效的激励和约束机制,研究将考核结果与继续聘用合同、奖金以及工资晋升挂钩的操作办法。
5 重难点分析
5.1 改革方案科学合理是整个内部改革的重点
组织架构及机构设置直接取决于公司发展的战略,要在充分的市场分析及行业对标之后才能梳理出更符合企业发展的内部架构及职责,进而制定出科学合理的编制及职位体系。
5.2 竞聘上岗有序组织是改革推进的核心
一般情况下,属于本企业原有正式编制范围内的员工,才有基本资格参加竞聘,公开招聘的岗位,可以接受本企业系统内部和社会上符合条件的候选人报名。
竞聘上岗的核心环节是综合面试答辩,一般按照从正职、副职再到一般管理岗位的基本顺序进行,时间间隔一般在7~10天,以保证竞聘高级岗位的内部落选人能有机会再竞聘下一级岗位。演讲内容,包括自我介绍、工作业绩总结和到岗后工作计划等,时间不超过30分钟。答辩试题可采用结构化面试,也可采用非结构化或半结构化面试,一般情况下,个人自述10分钟,回答结构化必答题10分钟,现场评委自由提问10分钟。
为保证竞聘上岗工作总体程序的公平性,企业应尽快竞聘上岗的结果,对候选人的基本情况、竞聘职位等进行公示(一般在5~7天),接受企业员工的质询和监督,对于外部应聘的合格候选人还要按照人事管理权限,由企业组织人事部门对候选人进行组织考察。
5.3 富余人员安置平稳操作是改革成败的关键
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论文摘要：薪酬管理一直是人力资源管理的重要内容。运用现代薪酬管理理论，认真分析了江西省科研机构薪酬制度普遍存在的一些问题和弊端，认为地方科研机构现行的薪酬制度必须进行重新设计。结合国家科技体制改革的要求以及当前江西省的事业单位定岗工作，论证了实句绩效薪酬的可行性和．必要性，并提出一些具体实施措施。
前言
地方科研机构作为区域科技创新体系中不可或缺的重要组成部分，它在地方经济和社会发展中发挥着重要作用，为地方发展提供了强有力的科技支撑。我省的科研机构和全国的情况一样存在着科技支撑作用没有得到充分发挥、科技创新能力不足、科技成果产业化程度不高、激励机制尚不完善等问题。其中，激励机制直接关系着广大科研人员积极性的发挥，关系着科技资源实现效益的大小，在科研机构诸要素中具有举足轻重的作用。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为单位创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。据对江西省几十家省属科研机构的调研了解来看，科研机构的薪酬基本参照行政事业单位的薪酬制度，基本不体现绩效，没有充分体现科研单位的特点。2007年进行的工资改革虽然规定了事业单位也有绩效工资，但是国家和省级单位都没有出台相应标准，科研机构无法操作，这在很大程度上制约了科研人员积极性的发挥。
1薪酬的概念及江西省科研机构薪酬制度现状
1.1薪酬概念
薪酬是单位对员工所做的贡献而付给的相应回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表单位对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬的概念有广义和侠义的理解之分，广义的薪酬是指员工为单位所做贡献的所有有价值的汇报，包括经济性的报酬和非经济性的报酬。其中经济性的报酬一般包括基本丁资、绩效工资、福利等。非经济性报酬一般包括工作的认可、荣誉、提升机会、培训机会等。在本文中，笔者提到的薪酬概念，仅指经济性报酬。目前，薪酬体系主要有3种:职位薪酬体系、绩效薪酬体系和技能薪酬体系。
1.2江西省科研机构现行薪酬制度现状
1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准;可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。据江西省科研院所的情况来看，其薪酬制度模式与其他地方的科研机构十分类似，都没有将个人业绩与薪酬真正挂钩。有些科研院所也曾对有突出贡献的科研人员予以重奖，但没有形成完善的制度，在很大程度上缺乏可操作性。
1.3科研院所薪酬制度的特点及评价
当前，我省的科研机构普编参照行政事业单位的薪酬制度，基本工资主要与人员的级别、职称、工龄等挂勾，而福利和奖金基本是实行“平均主义”，即每个人都一样，在职和退休的一样。客观上讲，它对于机关行政单位来说也许是合适的，并且它也为科研单位稳定科研队伍、促进科研发展发挥了一定的作用。但从国家科研体制的改革的新要求以及科研机构的长远发展来看，科研机构现行的薪酬制度存在很多不合理的地方，广大科研人员对薪酬的满意度不高。
(1)员工的岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。有的科研人员，在评为高级职称以前积极申报项目，一旦评到高级职称、享受到相应的工资待遇以后，反而失去了进行科研攻关的积极性，不愿意继续申报项目。
(2)员工的福利发放平均化，人人都有份，大家都一样，过分注重公平，忽视个人业绩。现有的薪酬制度下，在职职工和离退休职工没有福利没有体现差别，勤奋工作的员工与无所事事的员工没有区别对待。
(3)缺乏奖惩机制，对工作中有突出业绩的科研人员没有相应奖励，对工作中庸庸碌碌的人员不能有效约束。
(4)缺乏对科研机构中管理人员、技术人员、服务人员科学合理的考核办法。现有的年度考核，基本上是例行公事，考核结果几乎都是优秀或者合格，流于形式。
(5)现有的薪酬制度不能对员工的不合理收人有效制约，一些从课题费当中补贴工资收人的现象比较普遍。
综上来看，现行的薪酬制度虽然也发挥一些积极的作用，但对于科研机构的特点而言具有很大的不足。现在国家科技体制改革以后，不再实行按照计划分配项目的模式，而是面向社会公开、公平的组织项目申报，各科研机构、高校、企业申报科研项目之间的竞争压力很大，这就很需要发挥人员的积极性、创造性。要做到这一点，很有必要实施绩效管理，绩效薪酬的实行势在必行。
2在地方科研机构实施绩效薪酬的可行性分析
2.1绩效薪酬的概念
现代薪酬管理理念认为，绩效薪酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约，换言之是一种锦标赛合(tournament-typecontract)。在这一薪酬体系中，员工的薪酬由工作绩效来决定。根据支付基础的不同，可分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。
2.2绩效薪酬体系评价
人才的留住靠什么，人留下来以后如何让他发挥作用?这才是问题的核心和关键，即如何使人尽其才，才为我用。如果薪酬制度设计不能激发他们的积极性、创造性，甚至压抑它们，那么也就失去了留人的意义。
绩效薪酬的优点是充分调动员工的工作积极性，能够有效地促进团队和组织目标的实现。从组织奖励来看，单位申报项目的多少、科研经费获得的多少以及横向创收的多少，与员工的收人息息相关，因此实行组织奖励，将单位的效益及时体现在职工稳定的收人上，能够极大地激发职工的创造力和凝集力。但是这种方式并不能有效地制约个人的懒惰行为;从团队奖励来看，可以有效地促进下属研究所、创新团队的创新创业积极性。缺点是在整体制度缺乏的情况下，在团队内部出现的分配不公也会限制个人的积极性发挥;从个人奖励来看，能够直接刺激其投人的激烈的竞争中，创造更大的效益。但又容易产生个人忽视团队作用的现象。
2.3地方科研机构实行绩效薪酬的可行性分析
总的来说，正如任何事物都有两面性一样，绩效薪酬在拥有诸多优点的同时，难免也会带来一些消极影响。但这并不影响它在科研机构乃至广大企业等组织中运用。在科研机构当中，由于现有的薪酬制度基本上不体现绩效，因此从提高它的创新创业积极性来说，必须实行绩效薪酬，只有这样才能充分调动广大科研人员、管理人员和技术人员的积极性、创造性，充分发挥科研机构人力资源的作用，从而提高整体的创新能力，促进自身的经济实力，也能更好地为地方经济和社会发展服务。
在现代薪酬理论中3种薪酬体系中，职位薪酬相对比较死板，难以体现员工的实际业绩，技能薪酬操作比较复杂且目前的薪酬制度当中无意识地充分考虑了个人知识技能的作用(个人的薪酬在很大程度上体现了知识和能力的作用，如学历、职称等)。实行绩效薪酬，结合3种奖励模式，可以充分调动员工的积极性。值得注意的是，实现绩效薪酬并不排斥一定的固定工资，相反很有必要实行固定工资+浮动工资的方式，也就是说，在保证稳定的前提下发挥绩效的激励，这是十分可行和有益的。
3实行绩效薪酬的措施思考
3.1要设计科学合理的绩效考评指标体系
设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。制定绩效薪酬体系时要发扬民主，让员工广泛参与，充分尊重员工的利益诉求和意见建议。
3.2绩效薪酬也要求公平
即整个机构的员工都要有绩效工资，不能有些人有，有些人员没有。将员工的薪酬和晋升与考核情况挂钩，由科研处负责对科研人员业绩情况作出评价，然后将评价结果交到人事部门，由人事部门根据其业绩确定其绩效工资。在对科研人员评价的时候，要注意不仅要看其申报项目及经费情况，也要看项目实施的水平。人事部门同时要制定合理科学的针对管理人员、技术人员、服务人员的绩效考核办法，将他们纳人绩效薪酬范围。
3.3要合理确定绩效薪酬的比例
结合最近全国正在进行的事业单位定岗工作，建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。绩效薪酬制度主要由岗位工资、绩效工资、福利构成。在科研人员当中，岗位工资、福利作为稳定性报酬，绩效工资可以占40%左右;在管理人员、技术人员和服务人员中，稳定性报酬应该更高，绩效工资可占20%左右，且与本机构的整体效益严格挂钩。
3.4确立绩效薪酬资金的合理来源
要严格限制科研人员自行从科研课题经费中获得收人补贴的行为。可以从全院的利润以及国家规定的项目管理费中提取一定比例，用于绩效奖励。
3.5继续落实管理和技术要素参与分配的政策
将股权激励作为绩效薪酬的一项重要措施贯彻下去，使具有突出贡献的科研技术人员、企业管理人员把自己和单位的命运紧紧连系在一起。
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1.改革的主要背景。随着社会主义市场经济的深入发展，我国年GDP增长率保持在8%，经济发展取得了很大成绩。但由于地区、行业等经济发展不平衡，收入分配的地区、行业、人群差距在不断扩大，工资的增长水平与经济的增长不匹配，形成了“制度内大一统，制度外膨胀工资”现象，身份管理形成了能上不能下，能进不能出的管理局面。为适应事业单位聘用制改革和岗位管理的要求，理顺我国事业单位收入分配关系，建立科学合理、公正公平的收入分配体系，规范事业单位分配秩序，充分调动事业单位广大干部职工的积极性、主动性和创造性，应构建和谐的收入分配格局。
2.改革的主要内容。事业单位工资改革主要是在事业单位全面实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴4部分构成。岗位工资和薪级工资为基本工资，岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求；薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历。绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现实绩和贡献。国家对绩效工资进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内，自主分配。津贴补贴分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴，主要是对艰苦边远地区和特殊岗位工作人员的适当补偿。
在建立岗位绩效工资的同时，完善工资的正常增长机制，并逐步建立起分级分类的工资管理体制，以及高层次人才和单位主要领导分配激励机制。
二、事业单位工资改革取得的成效
1.完善了事业单位工资收入分配管理体制。随着我国市场经济深入发展，近年来，事业单位工资管理体制不能很好地适应社会主义市场经济发展的要求。本次工资制度改革根据单位类型不同，实行不同的工资分类管理办法，基本工资执行国家统一的政策和标准，绩效工资在国家核定的工资总量内，由各单位自主分配。进一步明确了中央、地方和部门的管理权限，实行分级分类管理，逐步建立了适应经济体制和管理体制要求的工资管理体制。
2.初步建立了新的工资收入分配框架。建立了适应事业单位聘用制和岗位管理要求，符合事业单位特点的岗位绩效工资收入分配制度。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求。绩效工资主要体现业绩和实际贡献，在国家绩效工资进行总量调控下，事业单位享有自。对于艰苦边远地区和特殊岗位进一步明确，并给予补偿。对高层次人才和单位主要领导进一步完善其收入分配机制，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的工资收入分配激励机制。
3.工资的激励导向作用更加明确。这次工资制度改革，在整体提高事业单位工作人员基本工资水平的基础上，工资的级差、带宽也相应增加，工资的激励和保障导向更加明确，较好地引导了事业单位用人制度由“身份管理”向“岗位管理”的转变，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制。这种岗位导向、绩效导向薪酬体系，将推动事业单位从过去计划、行政手段下的身份工资管理，逐步转变为市场导向的、体现岗位价值的岗位绩效导向的绩效薪酬，以及能力导向的技能或能力薪酬，转变了职工的薪酬观念，充分调动了事业单位工作人员积极性。
三、事业单位工资改革存在的问题
收入分配制度改革是一项复杂的系统工程，需要相关制度的配套改革，才能整体推进。目前，由于体制、机制、管理等方面的原因，事业单位收入分配改革后还存在一些亟待研究解决的突出问题。
1.缺乏科学合理的工资水平调整动态机制。事业单位工资改革提出了工资正常调整机制，但在实际工作中往往是单纯取决于财政状况，确定事业单位工资收入水平的主要依据和程序，没有透明和可操作性的具体规定。工资收入水平的增长机制处于一种不规则的被动状态，没有与劳动力市场机制衔接，不能根据劳动力市场价位做灵活反映，难以适应人才激烈竞争的需要。
2.工资收入分配制度需要进一步健全。目前，事业单位还只是初步建立起了新的制度框架，还有一些配套的制度需要建立和完善。事业单位收入分配制度改革与事业单位的分类改革、人事制度改革等密切相关，在这些配套改革到位前，全面实施收入分配制度改革有一定的难度。
3.工资制度对事业单位各类人员的引导不够均衡。事业单位以提供公共服务产品为特点，以专业技术人员构成为主，但一个组织的发展需要全员协同合作。管理人员作为组织管理者，对组织的管理、协调起到举足轻重的作用，工勤技能人员作为辅助人员，对组织正常运转的保障作用不可忽视。然而，工资改革中专业技术人员同等级别内划分出不同的层次，对其工作能力和资历的提升具有促进作用，而管理和工勤人员可能受制于岗位数量限制，提升到一定岗位就会失去或暂时失去发展空间，成为职业发展的瓶颈。
参考文献：
