集团公司资产管理制度范文

导语：如何才能写好一篇集团公司资产管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 从一个单体酒店发展到现在的集多家酒店、租赁、印刷、种植为一体的集团公司，原有资产管理制度和流程已不能适应经济发展的需要，为更好解决资产管理中帐、卡、物不符，资产不明设备不清，闲置浪费、虚增资产和资产流失问题。本文针对集团公司资产管理的架构进行浅析，探讨，同时提出集团公司资产管理系统的优化措施。

关键词 资产管理 模式 制度 流程

酒店是提供综合的场所，资产是酒店所有的服务的基础。酒店资产体系极其庞大、品种繁多，大到房屋机器设备，小到茶几、烟缸，其安全性、完整性是其提供服务、创造效益的首要条件。就目前酒店行业的整体情况来看，资产管理是酒店管理中普遍存在的薄弱环节，资产流失、保养不及时、毁损严重、管理不到位、责任不明确是酒店资产管理中存在的严重问题。这个问题多年来一直未得到有效的解决，最终归结于缺乏一套行之有效、适合自己的资产管理模式。

一、集团公司资产管理状况

（一）管理的制度不够完善健全

在管理制度和管理手段上缺乏统一而先进的规范和程序，缺乏健全的资产管理流程。由于没有严格的制度约束、时间限制和惩处措施，在实际工作中资产管理部门、使用部门和财务部门配合得不够，资产的增减、转移、处置，单据流转速度慢，入账时间滞后，或重复进账、漏进、产生账实不符现象。

（二）账实不符的现象严重

账实不符主要表现为有账无实、有实无账和账实不匹配。造成账实不符的原因，一是已报废、盘亏的固定资产未及时进行账务处理；二是内部管理方面部门间缺乏协调，各行其是，造成资产变动、移交、转移、报废等方面不同步，帐、卡、物不对照。三是资产使用过程中，没有专人负责，致使在部门、人员变动过程中，不能正常交接，部分资产去向不明。四是资产形成后的竣工、决算以及财务核算方面的数据资料不全面，工程竣工决算久拖不决或工程未完工提前报竣工，造成大量帐外资产。

（三）闲置资产的管理不够重视。酒店集团内的闲置资产不能在酒店集团内部做到互通有无，不能优化配置，导致资产的重复购置和闲置资产的老化、贬值。

（四）资产管理者和资产核算者定位模糊，责任划分不明确。在资产管理中各相关部门没有明确认识到财务部门是资产的核算和监督者而不是资产的管理者，只有资产的使用者才是资产的管理者。

（五）资产内部转移经常发生在未办相关手续的情况下，财务部门无法作相应会计处理。酒店内部各部门之间资产内部转移也未作过任何移交手续，这就在一定程度上造成了资产管理混乱，甚至有些资产根本无法核对。

（六）针对一个酒店，其资产分布于整个酒店大楼的每一个地方，从营业部门到管理部门及后勤部门等等都放置了各式各样的资产，而且大部分的资产使用人并不是固定的一个人，这样就给酒店的固定资产管理造成了相当的难度。

二、酒店集团资产管理架构的优化。

（一）实行归口管理和分级管理

归口管理是按照资产的类别，指定相关职能部门负责对资产管理。如董事会负责资产的增减决策，战略发展部负责资产的购建；工程部负责资产的技术需求，财务部负责资产的核算和监督；各使用部门则负责对固定资产的正确使用和实物安全。

资产分级管理是在归口管理的基础上，按照资产的使用情况，将管理责任落实到每个员工，使人人都对资产负责，做到权责分明，层层负责。

（二）将资产管理纳入预算管理，对资产做有效的事前监控

每个会计年度开始前，集团各酒店根据本酒店的经营情况，将本酒店的现有资产利用情况、维修计划、报废计划、拟新增资产购建计划及其他与资产相关的支出计划，报工程技术部门和财务部门。工程技术部门根据各部门对资产的使用情况，对上述计划从技术角度提出意见。集团公司财务部门会同相关部门根据集团下年度的发展战略及资金情况，提出资金安排计划和增减建议。战略发展部门根据上述意见制定出资产的增减、维修计划后报董事会讨论审议。战略发展部根据董事会审议通过后的文件形成集团的年度资产预算。

（三）健全完善现有的资产管理制度

集团应根据资产特点，建立固定资产、低值易耗品、客用消耗品、无形资产等管理制度和流程，从而做到资产管理“权责分工明确、管理高效有序、过程公开透明、监督检查到位”。在资产“进、用、出”的每个阶段都衔接紧密，不留漏洞。

在年度预算范围内的资产，由相关部门按预算执行购建任务，未列入预算范围而急需使用的资产，按照预算形成程序，由使用部门提出报告，各相关部门出具意见后，由董事会做出决议。

集团公司内存在大量的通用资产，如电脑、打印机、客用消耗品等等，可以参照行政事业单位的集中采购制度，形成集团公司的集中采购目录。对纳入集中采购目录的采购项目，应当实行集中采购，统一由集团公司牵头，相关单位参与组建临时采购小组，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判等采购方式进行采购，在采购过程中要注意相关人员回避制度。

参考文献：

[1]谷丽.浅析星级酒店固定资产管理.华章.2009（12）.

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关键词：企业集团 控股子公司 财务监管

企业集团是现代企业组织结构创新的结果，其与各所属企业往往以母子公司样式形成，通过出资按相应股权比例行使权力并承担相应的责任，控股公司改制后要求按公司法完善公司治理结构。

1 当前在财务监管方面存在的问题

根据实践经验，当前往往有一些集团独资或绝对控股的股份制公司由于内部控制制度不健全、监管措施不到位、利润分配及约束机制不完善等原因，造成公司效能不高、控制不严、出资人利益受损等问题。

1.1 部分公司会计核算不规范，财务数据不能真实反映公司的经营状况

由于经营责任管理制度不完善，一些公司财务核算不规范，会计数据没有全面体现经营的真实情况。统计报表数据随公司主要责任人喜好而随意改变，由于问责追究机制和内审制度不健全，负责人多年不变动，掩盖了一些经营和财务问题，使集团公司一但发现问题就已难以挽回，并损失巨大。

1.2 缺少严格的资产保全和监督管理措施，投资效益不高

由于缺乏严格的制度和存在的客观情况，集团对外投资没有起到增加收益、分散风险的预期效果。子公司资产管理工作由于没有严格的刚性制度约束，资产损失多年来没有得到任何追缴。如果有严格的约束和激励制度、监管制度有效到位，投资损失应该能够得到有效的控制，绩差公司的负面影响也能够得到较好的化解。

1.3 自觉服从监管的意识薄弱，出资模式不规范

由于某些企业集团没有具体的监管细则，个别公司往往以只向股东会报告为借口，回避应定期向主要出资人报告的责任，不能按期向集团有关业务部门如实地披露经营活动情况和财务报表，使集团不能及时准确地对其经营状况实施监管，弱化了股东尤其是主要出资人的权利和义务。在对外投资的出资模式上也不统一，集团对外投资有以股权方式出资，还有的以借款方式投入，形成投资权益不规范、投资收益界定不明确，不能全面真实地体现集团股权投资收益状况。

2 加强集团公司对子公司财务监管的措施

经过分析存在的问题，笔者认为主要是现行管理模式已经不能够适应集团公司快速发展的管理需求，并且制度执行缺乏刚性和严格的落实，已经在一定程度上造成了国有资产的严重流失。因此，加强集团公司对子公司财务监管措施研究已经势在必行。

2.1 出资人要以主人翁精神加强监管意识，积极追求优效的投资回报

企业集团应对控股子公司进行资产审计，搞清资产状况。母公司真正对子公司行使出资人权力并承担相应的责任，子公司要建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会与经理层要减少交叉任职。

集团与所属企业的关系，应以资金关系为纽带。应区分全资公司、控股公司或联营公司、关联企业等形式，在企业集团公司内按照核心层企业，紧密层企业，半紧密层企业，以及松散层企业的层次，分层对集团总公司和处于其他各层次的所属企业制定各项财务计划指标，并建立分级负责制，实行目标管理。作为出资人的集团公司各职能管理部门应有强烈的主人翁意识，严格认真地，通过行使投资者权力来监督公司财务和经营状况，确保集团投资的股权不受损害。

2.2 企业集团公司要建立健全和完善财务会计核算体系，统一规范财经管理制度

企业集团与控股公司建立完善的股权关系后，要积极主动行使出资人的权利。要按照企业会计准则要求和企业的实际情况，建立健全规范的企业集团的财务管理、会计核算、资金和资产的管理、预算管理、国有资产监督管理、内部审计、财务会计报告等完善的财经管理制度。集团要定期或不定期地对各所属成员企业的财务人员、管理人员进行集中培训，并对各所属控股公司执行财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题要及时纠正，问题严重的要通报、警告或移交司法机关严肃处理，严格保障集团及所属企业的财务管理规范化、制度化。

2.3 建立健全财务委派制度，对主要财务管理人员实行直接管理

为了加强企业集团对各所属控股公司的财务管理和财务监督，规范财务行为，维护出资人的合法权益，确保国有资产保值增值，集团要采取委派财务管理人员管理办法，实行资金监控、报表披露、绩效检查、财务审计等直接监管。对委派的财务负责人任职资格应严格审核，要据业务量及业务性质等不同单位，委派人员可以是专职或兼职，其人事关系由企业集团统一管理，工资、福利等待遇由集团统一规定。集团对委派的财务负责人要明确权利与职责，使其能够严格按要求履行职责。对委派财务人员要实行任期目标责任制，年终根据每个财务负责人的工作情况进行考核。财务负责人委派要实行定期轮换制度，派驻单位应及时掌握财务委派人员的工作情况，支持财务委派人员的工作，为财务委派人员履行职责创造条件。通过实行财务人员委派制度，可以使集团公司及时了解控股子公司的经营和财务动态情况，有效防止所属企业的重大决策失误和严重违规行为，防范经营和财务风险。

2.4 严格加强财务报表上报制度，认真做好财务信息处理工作

企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和对国家经济形势的预判等情况编制年度财务预算报告。集团控股公司要按照集团及董事会安排，根据生产、经营情况做好预算编制工作，并报集团批准后纳入集团合并预算管理。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对各经营生产环节实施分类预算编制，建立严格的预算执行措施，严格预算考核。年终或一个经营年度结束时，公司编制财务决算需经集团公司指定的审计机构审核后，按审计决算实行利润分配方案。集团控股公司的个别会计报表是集团合并会计报表的组成部分，为确保企业集团财务报告真实、全面、完整，所属控股公司及所属其他企业应要求向集团企业上报有关企业财务会计报表，编制和提供财务会计报告。

2.5 充分发挥企业集团资金结算中心的作用，加强资金集中功能控制

集团公司要对集团本部及所属各成员企业的资金进行集中监管和控制，建立健全企业内部的资金结算中心，充分发挥资金结算中心集中资金归集、统筹资金调剂、综合运用资金效益的功能，完善统一的资金管理体系，对集团内部各企业实行统一结算。加强同银企合作，对成员企业资金需求，实行由集团统一向商业银行贷款，根据成员企业的需要分配，降低分散筹资的成本，降低信贷资金的风险。

2.6 严格控制子公司的对外融资、担保权限，加强投融资的管理

在集权式的融资管理模式下，母公司财务部门应高度集中对外融资管理权，应承担相应的管理职责，对各子、分公司的融资、担保要严格约束。严密监控和管理集团资产负债率和借债风险，实施负债总量控制和资本结构调整优化。制定严格的内部管理制度和责任约束追究制度，严格论证和审查被担保单位的偿债能力和信用程度，努力减少对外融资、担保或有负债风险。

2.7 加强对控股子公司的资产管理，严密资产处置审批权限和程序

企业集团所属子公司的资产是集团股权资产的重要要素，对其资产管理和处置，要建立完善的资产管理制度，明确资产购置、处置、但保等权限和职责，通过经营预算制定资产保值增值的责任指标。超权限的资产购置或处置等事项，必须上报企业集团批准，必要时要经资产评估中介机构评估确认，才能实施有关的资产处置事宜，企业的资产转让应采取拍卖等市场公开形式。做好资产保全管理，防范资产非正常损失和流失。

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【关键词】集团总部 财务管理模式 岗位设置 涵盖职责

随着近期XX集团资产重组、上市工作的逐步推进，如何管理企业集团，尤其是如何从财务上对企业集团进行管理，将是我们面临的重大课题。对此集团总部财务部需及时跟上集团化的步伐，以产权为纽带对企业集团财务进行统一管控，最终实现集团效益最大化的目标。

一、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，在财务管理的方式上会有明显的区别。一般来说，集团公司的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。具体分为以下三个层次：

管理第一层次：全资子公司严格按集团财务管理制度执行。

管理第二层次：控股公司允许自行拟订财务管理制度，但重大财务事项由集团董事会审议。

管理第三层次：对参股公司通过委派董事，参与公司重大决策，掌握财务状况。

二、集团总部对下属子公司的财务控制模式及主要管理内容

（一）财务控制模式的选择

根据XX集团历史、现处的发展阶段、地域跨度以及以新型煤化工、精细化工为主的业务发展战略，目前财务控制体系应采用集权与分权相结合的模式，集权方面，集团主要是在资金管理、大型投资管理和战略协调的问题上进行集中管理。分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等各自运作管理，集团仅给予宏观指导。保持集团利益前提下，既发挥集团整体优势又充分尊重子公司法人地位，体现集权与分权相结合的管理原则。

（二）集团总部财务管理主要内容

1.绩效考核

绩效考核是集团总部对下属公司最重要的管理手段：设定指标（包括效益类指标、运营类指标及组织类指标）评价子公司经营业绩。

2.权限控制

权限控制主要是对子公司经营活动中的重大经营决策行为进行控制，具体包括以下项目：

（1）预算管理：集团总部根据整体发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。集团公司控制预算的执行情况，随时调整偏差。

（2）投资管理：集团总部对各子公司的对外投资、重组，以及一定规模的改造、扩建项目进行管理控制。

（3）资金管理：集团的筹资、融资和内部自有资金的分配，应由集团总部决策层根据需要统一调度使用。在集团总部的财务部门内设立财务结算中心，实行“一个漏斗进、出”的管理模式，服务于集团的整体利益和长远利益。

（4）资产管理：集团内的各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的变动事项等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。对基础的、关键的固定资产投资必须由集团总部决策与控制。

3.信息控制

（1）集团总部首先实行统一的会计核算制度。

（2）集团总部成立初期，各子公司定期向集团总部报送会计报表和满足决策层需要的内部管理报表，逐步建立适宜的、统一的财务网络信息系统，在集团公司内使用集中式财务软件。

（3）完善内部审计功能，更有效地对子公司进行信息监控。

4.人员控制

（1）向子公司委派总会计师（财务负责人），委派的总会计师人事关系在集团，由集团总部财务部门统一进行管理，并对受派单位进行会计监督，代表集团总部对子公司、分公司、直属重大项目的财务、会计活动进行管理和监控。

（2）负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动等事项。

三、搭建起集团总部基本的财务管理组织体系、部门基本职能岗位设置及涵盖职责

总结以上集团财务管理的涉及的四大方面，要求我们必须加强集团总部的专业能力，按财务和会计两类分设机构，加强对集团的资金管理，有效发挥财务管理对集团公司健康发展的促进和导向作用。尽快建立集团统一、完善的财务管理体系。包括会计核算体系、资金管理体系、财务战略规划体系、资产管控体系、预算管理体系。对此五大基本财务管理体系通过集团总部财务部门岗位设置加以体现：

从以上财务管理的人力资源上看，集团总部现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上，还不能满足未来集团业务发展的需要，主要存在结构性失调和必备技能的缺失，需要尽快引进新鲜血液。

四、集团总部财务管理五大体系相关职能及具体描述

（一）会计核算管理

1.统一集团会计核算制度并贯彻执行

2.负责集团总部会计核算的具体工作及财报编制、监督检查指导各子公司会计基础工作

3.监督、检查各子公司财务会计报表，集团报表合并工作

（二）资金及筹资管理

1.制定集团层次的投资、并购、重组以及上市、筹、融资等的方案

2.建立集团财务结算中心，统一资金调配计划

3.负责集团资金的筹措、运作和使用以及各子公司贷款担保事务的管理

4.监督、检查集团总部、各子公司资金使用情况，对各子公司的资金占用情况进行不定期的分析

（三）财务战略规划

1.制定集团的财务战略、基本管理制度和财务绩效考核指标

2.对集团投资管理政策、利润分配方案、重大合同等政策提供专业的信息支持

3.建立集团财务风险监控与预警体系

4.制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准及财务人员培训计划

5.集团的税务筹划

6.财务信息控制

（四）资产及产权管理

1.制定集团相关资产管理制度

2.组织、指导、监督和检查集团总部、各子公司各项实物资产等相关工作

3.收集、整理、汇总集团产权数据、信息

4.参与投资项目论证、决策以及项目财务监管工作

（五）预算、绩效管理及财务分析

1.制定集团预算管理制度

2.下达经营业绩指标，考核各子公司经营业绩指标完成情况

3.分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及各子公司的财务状况

4.定期提交财务分析报告，提出改进建议

总之，在集团化的财务管理中，会计核算不再是财务管理的核心工作，而越来越成为基础性的工作，集团总部财务将更强调财务管理职能的核心地位。

参考文献

[1][美]道格拉斯・R・爱默瑞，约翰・D・芬尼特著.荆新，王化成，李焰等译校.公司财务管理[M].中国人民大学出版社，1994.

[2]王璞，陆艳红.财务管理咨询实务[M].中信出版社，2004.

[3]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社，2001.

[4]殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨[J].经营管理者，2012（07）.

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一、建立集团公司的财务管理关系

（一）建立集团财务关系遵循的原则

1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；

2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；

3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参

股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；

4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。

（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系

集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：

1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。

（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；

（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。

（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；

（4）对子公司财务机构的建立，会计政策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。

2、集团公司内部各公司之间的财务关系

（1）各全资子公司、控股子公司均为独立法人，实行独立核算，自负盈亏；

（2）各子公司之间相互提品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订经济合同或协议；

（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；

（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；

（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。

3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。

分公司不具有独立的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部独立核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。

（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。

“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。

二、发挥集团财务管理功能

（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则

1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计政策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。

2、各子公司依据国家有关规定和集团

公司财务管理制度及原则，结合本公司经

营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。

（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制

1、为适应现代公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。

2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。

（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系

1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。

2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。

3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。

4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。

（四）强化集团内部财务结算中心的功能

财务结算中；已是企业内部办理金融业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算政策予以保障。

三、适应新体制下的财务管理还应注意以下几点

1、充分发挥会计职能作用。企业集团管理水平的提高，离不开会计由核算型职能向管理型职能的转变。随着财务会计与管理会计逐渐融为一体，如何发挥会计的职能作用，起到参与集团公司经营决策，实施适时控制和开展经济分析活动，从经济业务的事前、事中、事后进行财务控制与管理，是企业管理的重中之重，是提高企业管理水平的重要环节。

2、要处理好双元控制主体的利益平衡。如何正确处理代表国家所有者的集团母公司与拥有经营权的子公司之间的利益关系，寻找所有者与经营者两元控制主体的利益平衡点，选择适当的会计政策与会计方法，是既能满足所有者为了保证投入资本的保值增值而对经营者的控制，使他们得到经营者的情况和准确及时的会计信息；又能体现经营者“个人”所创造的价值，使会计信息不失真的关键所在。

3、投资主体多元化要求会计人员不断提高素质。多元投资主体的各自利益之争是造成集团内部经济秩序混乱、会计信息失真的主要原因，同时对会计人员的要求也各不相同。会计人员站在不同的利益角度，所处理的会计事项的结果是截然不同的。因此人员的素质高低决定企业集团财务管理质量的高低。

4、应加强日常经济监督、财务审计。为了维护集团公司作为出资者的合法权益，监督董事经理和子公司经营行为是否符合国家法律法规和母公司规定，对子公司进行日常经济监督和财务审计是非常重要的。在进行日常经济监督和财务审计时，应充分发挥各监督部门的职责作用，各行其责。具体为：

（l）监事会负责监督董事和经理在执行公司职务时有无违反法律法规或公司章程的行为。

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【关键词】产权登记 中化集团 国有产权管理 资产重组

中化公司自1999年开始对内部资源进行整合，重新构建主营业务发展框架，在对机构进行大规模清理整顿的同时，围绕主营业务先后组建了5大经营中心（石油、化肥、化工品、国内经营、物业酒店经营）。2004年、2007年实现化肥业务、地产酒店类业务在香港联合交易所上市。2009年，为进一步丰富和集聚中化集团的经营资源，充分发挥相关产业群之间的协同效应，增强主营业务竞争能力，提高中化公司在国民经济相关产业中的控制力、影响力和带动力，中化公司作为主发起人，联合其他战略投资者共同组建设立了中国中化股份有限公司。经过这几年大量的资产重组整合实践，我们认识到建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度是国有企业改革的必由之路，现代产权制度是建立现代企业制度的基础，产权明晰是建立现代产权制度的前提，而产权登记是明晰产权归属，理顺产权关系的重要基础管理工作。在产权登记的实践中，我们认识到产权登记是企业管理的重要手段，通过产权登记获取企业资产分布、组织形式、级次延伸等产权管理信息，然后经过认真分析、综合利用，从而更好的为企业经营决策服务。中化公司通过几年实践，在加强产权管理，并在产权登记综合利用方面进行了一些有益的探索。

一、以产权登记为切入点，全面加强产权管理制度建设

规范的产权管理制度是保证产权登记、资产评估、产权交易等工作合法合规进行的基石，中化公司始终将制度化建设放在各项工作的首位。自2003年国资委成立并颁布了一系列加强产权管理的规定以来，中化公司陆续修订并增订了相关规章制度，目前已逐步形成了以《中化公司国有资产产权登记管理办法》为统领，《中化公司国有产权转让管理暂行规定》、《中化公司国有资产评估管理办法》、《投资管理制度》、《股东代表、董事、监事管理办法》、《关于机构清理工作的指导意见》等相配套的产权管理制度体系。

《中化公司国有资产产权登记管理办法》是为了加强中化公司产权基础管理，全面了解和及时掌握中化公司资产分布与变动情况，依法维护国有资产权益而制定的。其中规定了产权登记的范围、办理占有产权登记、变动产权登记、注销产权登记的程序等。

《中化公司国有产权转让管理暂行规定》明确规定集团公司对产权交易实施集中管理。集团公司及集团公司直接或间接控股的子公司将所持有的国有产权有偿转让给境内外法人、自然人或者其他组织必须向集团公司履行报批手续。集团公司依据《公司法》、《企业国有产权转让管理暂行办法》等相关法规对所报产权转让事项进行研究、审议、决定和批准。

《中化公司国有资产评估管理办法》是在产权交易过程中监督维护公司利益的重要保证，明确规范了需要进行资产评估的各类事项。同时，规定各级机构在进行资产评估前必须在集团公司评估中介机构备选库中选聘相应的中介机构并向集团公司递交《聘请专业机构服务申请表》，经批准后方可与经批准的中介机构签署委托协议；资产评估报告需上报集团公司审核，以完成资产评估结果的备案；各级公司以经备案的资产评估结果为基准确定交易价格。

《投资管理制度》规定各项目管理单位需要根据本单位年度投资计划向集团公司提出投资项目申报，投资项目申报分为申请立项和申请投资两个阶段。立项申请获得批准后方可进行可行性研究，可行性研究报告获得批准后方可实施投资。

《股东代表、董事、监事管理办法》主要解决合资企业以及控股、参股上市公司涉及的国有产权交易事项的审议和决策问题。对于投资企业合并、分立、变更公司形式、解散，公司增加或减少注册资本等董事会拟提交股东会决议的重大事项，派出董事应在董事会召开前及时上报总公司管理部门，并接受集团公司的全面监督管理。对于股东会决议内容涉及投资企业重组、关闭、重大资产处置以及其他任何可能影响公司利益的事项，管理单位应将表决事项在股东会召开前及时上报集团公司管理部门，接受集团公司的全面监督管理。对于投资企业为贸易型机构、并且股东会决议事项涉及该机构的关停并转的，应直接书面请示集团公司。

《关于机构清理工作的指导意见》针对被清理机构所处的特殊情况制定了有关长期投资、重大固定资产处置的相关审批操作流程，保障清理期间公司利益不受到侵犯。

同时，集团公司成立了规章制度管理小组，负责根据国家法律法规和公司的发展情况动态的对各项制度进行修订，保证公司各项规章制度与国家法律法规的一致性、及时解决在实际操作中存在的问题。

二、提高全员产权意识，实行产权管理工作岗位责任制

产权登记是企业产权管理工作中的不可或缺的重要基础，也是一项艰苦、细致的工作。多年来，由于存在对产权登记工作的作用认识不深，重视不够，致使内部分工不明，职责不清，从而影响了这项工作的纵深开展。针对这种现象，集团公司专门召开了增强产权意识、理顺产权关系，夯实产权管理基础为主题的会议，同时对产权登记实务与操作进行了培训，从而在全集团范围内统一思想，树立了全新的产权管理理念，杜绝由于对产权登记认识不够充分，产权意识较淡薄所形成的能不办就不办，能省掉就省掉的错误观点，为构建清晰顺畅的产权链条打下了坚实的思想基础。

古语云：“度量虽正，未必听也；文理虽全，未必用也。”在实践过程中，很多问题发生的原因不是“无章可循”，而是“有法不依”。因此，集团公司非常重视加强对产权管理机构和队伍的建设，将产权登记工作责任落实到人。由集团所属各级公司法人签署《产权登记工作责任书》以及《产权登记情况说明》、《产权登记专管员名单》、《产权登记审核意见》等内容，为实现集团全面产权登记进行核实和确认。要求集团公司所属各公司严格按照4点要求开展工作，即：

一是明确各下属公司的单位负责人为本单位产权管理工作的第一责任人，并与集团公司签定《产权登记工作责任书》，对本公司所申报的产权登记范围、数据及资料的完整性、正确性和真实性等结果负责，以防漏报、错报产权登记事项的发生；

二是各单位必须明确专人负责本单位产权登记及产权管理工作的具体实施，并将《产权管理专管员名单》上报集团公司登记备案，同时保证人员相对稳定，便于培养一支业务熟练队伍；

三是在集团公司制订的产权登记办法所规定的产权登记范围内应登记而未登记的企业，由各二级单位统一出具暂缓办理《产权登记情况说明》，陈述暂缓办理的理由并提出工作计划，以便集团公司及时掌握工作中的难点；

四是规定集团所属各二级公司为产权登记的申报主体，负责对本级及其所属公司产权登记内容的初审，并出具《中化公司产权登记初步审核意见》。集团公司将初审质量记录在案，作为年终考核的一项重要内容，以此增强各申报主体及从业人员的责任心。

产权登记工作涉及面广，工作量大，政策性强，需要较强的责任心，工作相当辛苦。为了鼓励先进，中化公司制定了相应的考评标准，主要从时效性、合规性、准确性3个方面对各申报主体进行评价，通过评先创优的机制，激励集团所属各级公司更好的完成产权登记工作。通过上述方式，努力实现集团范围内全面产权登记。

三、强化产权登记信息分析和综合利用，为实施资源整合提供依据

长期以来，家底不清、分布不明、数据不准是国有资产管理中的难题。2005年，我司结合清产核资结果，按照国资委的统一部署组织开展了全面换发新证工作。通过全面产权登记，我司对所属各级子企业产权管理状况认真清理，摸清了业务版块分布、产权分布、级次状况等情况；也发现了诸如交叉持股、产权与管理权分离、资产分散、产权交易程序有待优化等问题。为下一步需要施行哪些改革措施提供了准确、直观、清晰的依据。同时依托新的产权登记软件系统，在对产权登记所记录、反映的信息进行分析的基础上，开展了一系列工作，为集团实施资源整合和机构清理提供了重要价值参考依据。

（一）对非主营业务的下属企业进行机构清理

根据国资委确定的主业范围，对集团所属机构展开了进一步清理。关、停、并、转了大量与主营业务无关及经营价值不高的机构，从根本上解决了此类机构对管理经营资源的占用，使公司能够更加关注正常经营活动中的产权交易行为，为公司更好的整合业务资源创造了必要的条件。仅2006年就清理注销机构27家，同时为切断因历史原因难以在短期内清理完毕的机构与集团公司的直接关系，为未来彻底解决上述机构问题创造条件，制定了防火墙设置方案，分别将被清理机构装入“问题资产筐”和“清洁资产筐”。

（二）理顺产权关系，合理配置资源，实施内部重组

清晰的产权关系是集团公司对下属各级机构实施有效监管的前提条件。通过内部重组等方式，理顺产权关系，及时解决了诸如产权与管理权分离的状况；同时通过动态的整合，一方面解决了历史上各不同业务领域之间的交叉持股问题，便于集团公司根据业务划分对各中心的产权交易情况进行检查监督，使各项制度能够落到实处；另一方面，减少了横向及纵向同类机构的数目，使集团公司的各项决定和规章制度能够得到有效传递和执行。例如：集团公司历经几年，通过一系列整合打造化肥业务资产平台、房地产业务平台和建立中国中化股份有限公司整体运营平台等。

2004年7月，集团将境内、外4家全资子公司――中化国际化肥贸易公司、中化（英国）有限公司、美国化工资源公司、中化巴哈马有限公司的化肥业务资产转让给境外全资子公司――中化香港集团公司，并在香港联交所上市，成为国内最大的化肥产供销一体化企业，使中化公司化肥业务的资本运营、生产运作、市场营销完全与国际接轨，建立起运行规范、管理科学、内控严密、运转高效的经营机制和管理体制。

2007年，为进一步集中资源做强做大酒店地产类业务，实现中化公司成为中高档酒店、房地产开发领域领先企业的战略目标，集团以境外全资子公司方兴地产（中国）有限公司（以下简称“方兴地产”）为平台，整合中化公司名下物业酒店及房地产类业务资源，并以红筹形式在香港联交所主板上市。此举不仅解决了房地产主业的发展问题，同时通过后期对房地产资源的逐步注入，使方兴地产已建立起在中高端住宅和写字楼开发经营以及中高端酒店、写字楼物业管理领域的品牌知名度和市场竞争优势，形成了在房地产领域持续发展的能力。

四、以产权登记为切入点，加强产权流转的监管力度

产权流转过程的多样性和涉及问题的复杂性，客观上造成了管理上的困难和障碍。只有找到切实可行的途径，才能保证目标的实现。在目前的产权管理体系中，只有产权登记能够记载国有资本从投入到历次变动直至注销的全部产权演变过程。因此我们选择从产权登记入手，根据产权登记所串起的产权链条，采取“顺藤摸瓜”的模式，从经济行为发生时的事前核对企业已登记的基本信息，到事后办理变更登记时核查交易过程是否完整履行了相关程序等，从而避免一个管理主体面对过多机构而可能产生的监督“盲区”，做到产权管理工作“不乱、不漏，不留死角”。

（一）抓住产权登记这根主线，将交易过程中最为关键的行为审批、资产评估、进场交易环节统一纳入集团公司管理范畴，在工作方式和手段上构成了对各级机构产权流转的矩阵式管理监督体系。

（二）职能部门协同作战。集团公司对各类产权交易及相关问题的审批有明确的分工，从根本上防止经办人员利用规则的漏洞打“球”。根据中化公司相关规定，投资行为、资产评估、产权交易均由不同的职能部门分别进行审核。此外，产权交易涉及的人员、债权债务、资产等问题必须征求相关职能部门意见。任何部门或个人都无权独立决定产权交易的任何重要事项。分类管理保证了审核单位的专业性；行为与定价审批的分离，有利于形成互为监督的管理机制；相关职能部门的意见为集团公司的最终决策提供了有力支持。通过职能部门之间的有效协同和相互制约，中化公司的产权管理水平得到较大提升，也使各项规章制度得以真正发挥作用。

（三）充分调动二级公司的能动性。中化公司各经营中心承担各项经营管理职责，但产权交易行为的监督和执行是集团公司和经营中心共同承担的重要职责。集团公司在产权登记范围内对各项产权交易行为进行审批及备案，各经营中心则负责重要产权交易项目的实施、对下属机构提出的产权交易方案进行预审核、统一制订中心的产权重组计划以及对其下属机构产权交易行为进行监督。各经营中心对下属机构的产权交易行为承担监管责任。同时对交易方式的选择，人员、债权债务、资产处置方案的制定、中介机构的聘请等环节提出意见，集团公司负责最终审核确定。具体操作由各管理主体办理，集团公司负责监督和检查。对产权交易执行环节的授权，使集团公司能够集中精力把握好产权交易的关键环节，既提高了管理效率，又调动了各管理主体积极性。

（四）加强资产评估，规范机构选聘。根据国资委颁布的相关规章，中化公司在修订了相关办法的同时，及时通过招标方式建立了“中化集团评估中介机构备选库”并实施动态管理，做到优胜劣汰。通过评估机构备选库的建立，提高了整个集团评估报告的质量，加快了评估报告备案的速度，提高了资产处置、产权转让等经济行为效率。

篇6

【关键词】 财务信息化； 内控体系； 财务业务一体化

中图分类号：F272.7-39 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）11-0062-03

M集团公司是位于山西的炼焦煤生产基地，属特大型煤炭企业。现有25对矿井、7座选煤厂、2座焦化厂、建筑建材等多家生产经营单位，初步形成了“煤—焦—化”循环经济产业链。2011年，原煤产量首次突破4 000万吨，精煤产量首次突破1 000万吨，实现营业收入378亿元，利润24亿元。

一、M集团财务信息化建设概况

M集团公司于1986年开始进行会计报表的电算化工作，自主开发了会计报表的计算汇总软件，并在全集团财务系统实施运行，取得了良好的效果。1992年，在原煤炭部的指导下，利用煤炭部财务司组织开发的煤炭企业通用账务管理软件，在集团财务系统进行了账务系统电算化的实验性工作。经过不断的摸索实验，1995年底，集团财务处组织有关人员对账务管理软件作了较大的修改和完善，并进行了网络版改造，集团财务处及各基层单位财务科搭建内部局域网并运行。1996年初，集团在财务系统全面推广财务电算化工作，30余个二级核算单位在1999年前分三批全部摆脱手工记账，实现了财会电算化。

2003年以前，集团所使用账务处理、报表管理、工资计算等软件均为DOS版本，显然不适应日益精细化、科学化的财务管理。因此，集团决定将财务电算化系统升级为Windows网络版的电算化软件。

根据对新版财务软件的五个原则性要求（即：财务电算化软件必须通过省级财务主管部门的审核；必须具有灵活设置、方便快捷的功能；因为煤炭企业的特殊性，要求在煤炭系统有实施并成功的先例；应对本公司以前所使用的电算化软件有良好的兼容性；具有良好的售后服务并能针对本公司的具体情况作相应修改调整），集团财务处对商品电算化软件进行了调研和比对，选取重庆林木森公司开发的“企业之魂”管理系统进行测试。集团选择会计电算化基础较好、人员素质高、会计工作全面并且业务具有代表性的二级单位进行测试，主要内容包括：账务管理、报表管理、支票管理、工资管理、固定资产管理等模块。经过试运行和权威专家审核，公司决定采用“企业之魂”财务信息管理系统作为总公司新版财务电算化软件。

2004年，集团报请山西省财政厅组织有关专家对下属33个单位计算机替代手工会计核算工作进行了评审，并通过验收。

经过多年的探索，M集团在财务电算化方面积累的经验有：一是逐步开发了工资管理系统、固定资产管理系统、银行企业数据自动对账软件、支票打印并自动生成凭证软件、内部银行利息计算软件、财务人员管理系统、财务文件检索查询系统、职工薪酬管理系统等软件，极大地提高了会计工作效率，提升了会计信息的数量和质量，发挥了会计的决策职能和控制职能，降低了信息机会成本和数据处理成本。二是在集团公司的指导下，使用资金上线系统，有效地实现了对所属各子、分公司资金的集中管控，优化了管理流程，大幅减少了会计人员的工作量，提高了会计信息质量。三是集团的财务数据分析运用能力大大提高，分析更加准确，对领导决策、企业防范经营风险、资源有效配置发挥了重要的作用，使财务工作职能逐步由核算型转向管理型，极大地提升了集团公司整体财务管理水平和运作效率。

二、M集团财务信息化取得的主要成就

（一）夯实会计电算化基础

集团从1986年开展财务信息化建设工作以来，积极夯实会计电算化基础，按照分步推进、逐步完善的原则，不断更新软、硬件，目前正在试用“企业之魂”第四代财务系统软件，随着业务的发展还在不断进行调试和完善。

（二）统一会计核算流程

集团根据国家统一颁布的有关财务会计制度和准则要求，结合集团会计核算办法，对集团现行的财务制度和会计核算办法进行认真审核和补充完善，制定统一的会计政策、会计核算流程，构建了标准科目体系，统一编码，建立了规范统一的会计核算信息化系统。

（三）建立内部管理制度

集团建立了一系列规章制度，如会计信息化档案管理、计算机软硬件系统维护管理、日常操作管理、岗位责任制、计算机网络安全管理等，并定期对财务人员进行专业培训和考核，使相关财务人员真正认识到财务电算化对企业管理的重要性，保证财务系统稳定安全运行，推进集团会计电算化工作高效有序进行。

（四）建立考核激励机制

为了加强财务信息化的管理，规范会计电算化业务，保障管理制度的落实和实施，杜绝数据差错事故，确保财务电算化工作安全、规范运行，集团财务处针对集团的具体情况，制定了集团财务电算化工作考核办法，由集团财务处组织有关人员，按照考核办法对各单位进行检查考核，奖优惩劣确保运行质量。

（五）加强财务人才的培养和储备

集团针对财务人员的业务水平和操作能力参差不齐的问题，始终把组织培训作为一项长期且重要的工作来进行。按照“分批次、分单位、分时段”的原则，采用脱产与针对性培训相结合的方式，不定期举办财务信息化知识的培训，对扎实和提高各级财务人员的业务操作技能起到了积极的促进作用，为培养业务骨干和拔尖人才奠定了良好的基础。

集团公司注重财务信息化人才的队伍建设，一是注重高学历人才与实践型人才、财务专业人才与计算机操作人才的结合引进；二是将不在岗财务人员纳入财务人才队伍建设工作，扩大人才储备的范围；三是利用林木森软件平台搭建起实时更新的财务人员管理系统，逐步将财务人才及不在岗财务人员纳入规范化、制度化管理轨道；四是集团内部组织财务信息化技能大赛，为集团公司历练队伍、发现典型、推举新人畅通道路；五是积极参加外部竞赛，相互交流，取长补短，最大程度激发财务人员积极努力、不断拼搏的进取心。

三、财务信息化进程中存在的问题

M集团公司的财务信息化工作虽然开展时间较早，也取得了较大的实效，但从长远来看，建立包括会计集中核算、财务合并报告、资金集中管理、资产动态管理、全面预算管理、成本费用管理、财务分析与决策支持、风险管理控制功能完善的财务信息系统，并实现无缝对接和信息集中还有很大的困难。

（一）信息化管理网络工作进度欠佳，导致财务监管时效性不足

目前，集团现有各单位的财务管理软件分别运行在不同的局域网内。在集团层次，财务信息化管理及财务信息实际上只是各单位的会计报表汇总合并，对集团更有价值的经营信息不能及时得到，财务信息的完整性不能保证。公司资产、资金监管和指标考核等数据不能实时反映，集团财务处难以及时掌握下属公司的财务资金变动情况和经营状况，增加了财务管理工作的风险和困难。

（二）财务信息化覆盖面不足，导致财务信息的准确性不高

由于集团下属公司较多，财务信息化工程涉及面广，要做到工程的全面覆盖难度较大。大型子公司的信息化实施较为全面，而一些小型子公司及下属部门进展水平不一，加之财务人员水平有高有低，使得财务信息的准确性和及时性受到了影响。

（三）集团各个业务部门权责利有所差异，导致部门之间的信息孤岛现象严重

由于集团各部门已经实施了局部信息化应用， 各自信息沟通需求不同，使用的管理软件均有差异，而集团存在统一财务信息需求，却缺乏统一标准的数据接口，因此形成了信息孤岛。信息孤岛导致信息的重复输入和多口采集，影响数据的实时性、一致性和正确性，除此以外信息孤岛不能实现信息的及时共享和反馈，影响业务的顺利开展，这样各类数据不能形成有价值的信息，局部的信息不能提升为管理知识，决策支持受之影响巨大。

（四）财务信息化建设资金紧张

财务信息化建设工作在M集团公司应用与发展是一项长期而艰巨的任务。集团每年用于软件购买、后期维护、升级换代、项目研究、人员培训方面的资金支出量大，而受煤炭市场持续下滑影响，集团利润大幅下降，销售回款困难，资金严重短缺，对财务信息化建设工作造成了很大的影响。

总之，集团仍存在财务信息分散、收集共享不易等管理问题，欠缺严谨的集团风险管理体系，对集团决策带来一定影响。因此克服财务信息化中的这些难点是为集团公司领导决策提供真实准确信息的前提。

四、财务信息化建设工作合理化建议

（一）实现集团内部财务信息联网

针对各单位的财务管理软件分别在不同局域网内运行的现象，需要对第四代“企业之魂”管理信息系统进一步完善。利用互联网实现下属各单位和集团本部财务软件联网，通过统一标准的财务核算系统，依据集团会计核算办法对集团及各下属单位的会计科目和经营业务进行准确核算，编制财务报告，记录和跟踪各单位业务情况，为集团决策层提供及时、准确的会计信息。

（二）完善财务信息管理子系统功能

在会计核算系统实施的基础上，结合财务管理系统的需求分析、设计方案，建立完善全面预算管理体系、资金管理体系、成本控制体系、资产管理体系等管理模块。

1.构建高效有序的集团资金管理系统。集团总部通过财务管理信息系统，运用资金预算、结算流程、实时查询等手段，可随时掌握、控制下属单位的资金运营行为，摸清整个集团的资金营运状况，将分散在各家银行的账户统一集中管理，进行内部资金调剂，加强企业微调整合。通过资金管理系统的网上银行系统，可以与各大银行接口处理系统、ERP接口处理系统集成，将企业网络、结算中心网络及商业银行计算机网络联成一体。集团通过内部网络或公共网络与结算中心联网结算，可以进行网上付款、网上查询、网上收款、网上对账等。企业与结算中心通过集团内部网络和公共网络与外部商业银行联网，进行数据传输，实现真正的资金结算。结算中心电脑系统与银行电脑系统自动进行对账，并报告对账结果。结算中心可随时查询在银行的账户余额和明细，以及下载对账单，方便与银行对账。

2.建立全面预算管理系统。预算管理是处理集团与功能部门和各产业单位在财务资金上的集中与分散、在财务管理权限上的集权与分权的相互关系。集团通过全面预算管理系统的集中预算管理可以满足集团公司对下属各单位预算的实时监控、实时分析的要求，能够随时掌握整个集团的预算执行情况。

3.建立经营绩效管理系统。在财务信息实时、准确的基础上，通过建立和完善关键绩效指标体系，准确核算各单位、各部门的收入、成本、利润等经济指标完成情况，并对经济运行情况进行综合评价，通过分析各会计期间的会计指标，在煤炭行业效益不好的当下更好地改善集团公司经营管理，提高经营效益。

（三）加强财务信息化内控体系建设

通过明确内控流程与相关职能部门的关系、与关键科目的关系，使内控流程的贯彻执行得以常态化、固定化、信息化；通过进一步完善财务系统达到跟踪监督内控事项的执行过程和最终结果，为集团内审工作提供重要依据。这样能够完整地体现企业工作流程的规范性和内部控制的有效性，对集团可能面临的风险进行充分评估，制定风险评估策略，从而全面提升集团的风险应对与管理能力。

（四）实现财务与业务一体化功能

财务业务一体化通过ERP系统将集团的业务信息自动转化为对应的财务信息，并实时与财务系统进行数据传输，通过特定的规则将业务信息转换成财务信息后，系统即可实时高效地转换成财务信息。这样，业务系统与财务系统的数据实现了一对一映射关系，完成了数据实时变动及监测，真正达到财务系统与业务系统的“无缝连接”。集团各部门之间、各种业务之间的分工更加细致，同时，系统内部各功能模块之间数据的实时传递与共享，减少了数据的重复处理。这不仅提高了公司内部流程的运作效率，而且消除了公司传统管理模式下的信息孤岛现象。

（五）强化复合型财务人才队伍建设

财务信息化是跨领域产业的结合，是企业管理和信息技术的合力。因此复合型人才是实现财务信息化工作的关键性因素。集团公司需要具备财务知识和熟练掌握信息化技术的复合型人才，应进一步完善财务人才引进、使用、培养与激励制度，充实人才队伍力量，营造有利于人才发展的良好环境，以组织和参加“会计信息化竞赛”为支点，推动财务人才队伍建设工作。

【参考文献】

[1] 苗壮.会计信息化对内部控制的要求[J].华北电力大学学报（社会科学版），2006（3）：14-15.

[2] 赵青华.会计信息化环境下的企业内部控制探讨[J].中国管理信息化（会计版），2007（10）：54-56.

[3] 王昭玲.加强煤炭企业财务管理[J].煤炭科技，2005（1）：55-56.

篇7

关键词：子公司；母公司；战略型；财务型；操作型

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）04-0154-03

纵观我国经济社会，国内很多企业都采用了集团这一的经营模式，母公司以股权形式参与子公司经营，是子公司的投资主体，不从事具体的生产经营活动。随着集团公司组织规模和业务领域的逐渐拓展，合并重组、企业分立等情况越来越多，子公司的性质以及所从事的业务也变得越来越复杂，使母公司对子公司的管控问题越来越突出。既不能过分集权，又不能过分分权，所以母公司如何实现对子公司的有效管控正困扰着很多的集团企业。母公司对子公司管控模式的选择既要考虑集团类型，符合集团公司目前的治理结构，又要考虑战略目标和管理要求等，只有综合考虑清楚各方权变因素的影响，才能选择最恰当、最符合集团企业情况的子公司管控模式，推动集团企业又快又好发展。

1 母子公司管控模式

在我国，大型集团公司对子公司的管理模式主要分为三类，也是按总部的集、分权的不同程度来划分的，有操作管控型、战略管控型、财务管控型。具体内容

如下。

1.1 操作管控型

操作管控又称集权管控，可以将这一管控模式简单概括为“一切计划有母公司制订，子公司负责实施。”在操作型管控模式中，母公司人员规模大，公司间的业务相关性很高。同时，母公司对子公司的管控十分深入，大到战略规划制订，小到子公司日常管理中的一些细节，之所以这样，主要目的是为了保证各种战略的贯彻落实，以及实现集团的战略目标。例如，在人事制度和管理上，母公司不仅负责集团公司的人事制度，也负责制定子公司的人事制度，而且还负责子公司人事的选拨、任免等。

1.2 战略型管控

在战略型管控模式中，母公司负责集团总部的财务、资金运营及战略规划部署，以及审核与批准子公司战略计划等工作。子公司在合理的范围内有权利自行处理与决定公司的相关工作，可见在这一种模式中，母公司对子公司的管控相对松一些。可是，也不意味着完全的权利下方，涉及着子公司发展的重大事务、重大决策等仍然要上报发给母公司，例如，子公司财务预算计划需母公司批准才能实施。战略型管控模式的特征主要有两点：其一，各子公司之间的业务相关性高，是为了确保运营效率和成效；其二，推行“无边界企业文化”，简单地说，就是母公司乐于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的经验。之所以这样做，主要是为了保证集团目标的实现，以及集团整体利益的最大化。目前，国际上大多数集团公司都采用或正在转向战略型管控模式，而我国的集团公司也正处于这一阶段。

1.3 财务管控型

顾名思义，在财务管控型模式中，母公司一般只负责总部的财务管理、资产运营、预算规划、投资决策，以及子公司财务方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的财务计划、战略目标即可，其它的事宜都可以自主决断。这一模式中由于母公司对子公司的管控更为宽松，业界人士将其视作为分权管理的极端。当集团公司发展到一定程度时，才适宜采用这一管控模式。

1.4 其他管控模式

除了以上三种管控模式，也存在其他模式的集团公司管理模式。例如，母公司以纯粹出资者的身份入驻子公司，不负责子公司经营管理中的任何工作，只负责子公司对外投资，以及监督子公司财务运作、运营状况等工作。

2 基于股权为基础的子公司管控模式的选择

操作管控型和财务管控型分别处于集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。在以股权为基础的母子公司关系中，母公司掌握了子公司一定比例的股权，决定着子公司各项生产经营活动的运作。母公司作为子公司的控股股东，根据公司章程的规定参与子公司的管理及决策等活动。另外还有一种形式，就是母公司全资子公司，母公司对子公司可视性产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、

奖惩。

对于这样的一种关系，母公司为了实现集团公司整体效益最大化，既不能过于集权也不能过于分权，处于两者中间最为适合。当然，也不能一概而论。例如，集团企业成立初期因为重于求稳，对子公司最好采用集权管控模式，利于统一管理，实现管理目标。另外，集团公司也要从自身的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，不同阶段对子公司采取不同的管控模式。

母子公司管控体系是一个统一的有机整体，集团公司究竟选择哪一种管控模式，采取哪一种管控手段，仍然要看自身的实际经营状况和发展需求，其实很大程度上取决于集团企业所处的内外部环境，包括组织结构、公司战略、发展要求等。在选择过程中，倘若集团公司对自身做出的内外部环境认识不足，了解不够深入，就很难清楚认识自身所处的发展阶段以及面临的困境，不知道哪一种管控模式能满足现阶段的发展需求。为此，在选择管控模式时要注意对集团公司内部外部环境的研究与分析，全面与客观地掌握所需资料，为接下来工作奠定一个好的基础。下面以战略管控型的母子公司管控模式为例，具体论述了以股权为基础的子公司管控模式内容。

在集团公司运营中，母公司对子公司的战略管控模式内容主要包括七方面内容：

2.1 制度建设

母公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则。

子公司：执行集团原则性制度；制定实施细则。

2.2 、战略规划即年度经营计划制定

母公司：全面预算管理；绩效考核。

子公司：制定子公司的战略规划（行业研究、战略规划、协调控制）；制定年度经营计划并提交公司层面决策；对子公司的行业研究，市场形态和模式创新

功能。

2.3 人力资源

母公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度并审批子公司年度绩效考核和奖金比例。

子公司：根据自身发展提出改进方案和计划；由集团公司考核子层面的领导层。

2.4 财务

母公司：对投融资进行战略管控；财务分析、预决算、控制，资产管理（清盘、参股、收购）。

子公司：子公司的财务分析、预决算、控制、融资功能；子公司资产的保值增值。

2.5 营销策划

母公司：是审批新项目市场定位和老项目市场定位的调整。

子公司：进行市场调研和分析；编制新项目市场定位和老项目市场定位的调整方案，报集团公司审批；产品或服务定价方案编制即价格执行，报集团公司备案或审批。

2.6 费用管理

母公司：审批权与检查监督权。

子公司：预算内自行审批。预算外报集团公司

审批。

2.7 合同管理

母公司：起草、修订集团合同范本；审批非选择性条款的修改、审批子公司合同范本。

子公司：预算内自行审批；预算外报集团公司

审批。

3 展望与总结

母公司对子公司的管控模式研究是一个庞大的系统性的课题，涉及着很多问题，不是简单的能说明白的问题。考虑到本文的研究论题只限定于控股子公司或全资子公司，而没有考虑到其它形式，如参股子公司、关联子公司等，所以这一课题还有待进一步研究，希望未来能够把这一课题的研究领域拓展得更宽。为此，笔者提出了以下几点研究方向。

第一，就当前来看，学者们对子公司管控模式的研究主要从子公司的业务、能力两个角度入手，难免分析角度小、范围窄，忽略一些重要因素的分析研究，为此，可以进一步拓展研究角度和领域。

第二，很多情况下，学者都是从三个维度来分析子公司的业务和能力，期望能够多维度地分析，对子公司业务和能力的分析更加细化，利于全方面掌握子公司经营状况，采取切合实际的管控模式。

第三，在本文只列举了三种对子公司的管控模式，其实还有其它的管控模式，例如在战略管控型基础上细分而来的“战略实施型”和“战略指导型”，都需要进一步探讨研究。

从以上内容中不难看出来，在母公司对子公司管控模式研究上依然存在着很多的遗留问题，在今后工作中需要不间断的钻研探讨。随着我国社会经济快速发展，大型集团公司越来越多，我们要做的就是推进这一研究进程，逐步解决与完善母子公司管控模式，为我国大型集团企业提供一套完善、科学是经营管理理念和模式，推进经济社会的健康发展。

参考文献

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[3] Toshihiro Nishiguchi & Alexandre Beaudet，1998，Case Study： The Toyota Group and the Aisin Fire，SMR，5.

[4] 段婕，李玉萍.论我国集团公司财务管理模式再造[J].西北工业大学学报（社会科学版），2001，21（2）.

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[6] 赵曙明，彼得T道林，丹尼斯E维尔奇著.跨国公司人力资源管理[M].人民大学出版社，2000.

[7] 银温泉，等著.中国企业集团体制模式[M].中国计划出版社，1999.

篇8

为全面推进企业健康稳定快速发展而努力奋斗

各位领导、同志们：

今天××集团公司隆重召开××年工作会议，主要任务就是客观总结集团公司××年工作，认真分析当前形势，研究部署今年各项工作任务，动员公司员工进一步认清形势、统一思想、坚定信念、规范经营、求实创新、开拓进取，为全面推进企业健康稳定快速发展而努力奋斗。

下面，我向大会做工作报告，请审议。

一、××年工作回顾

××年，是压力与动力同在、挑战与机遇并存的一年。回顾过去的一年，××集团公司全体员工在董事会的正确领导下，妥善应对市场变幻的大环境，适时调整经营思路和方略，在电力体制改革逐步向纵深发展、工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过曲折不懈的艰辛努力，较好地完成了年度主要工作任务，取得了一定成绩。

（一）经营指标完成情况

全年完成经营收入万元完成下达计划指标万元的％。需要说明××矿业公司下达指标万元，其经营收入未列入集团公司统计；××房地产公司因建房工程方案和时机不成熟，建房工程未启动无法完成下达指标万元；耀鑫工贸公司因先后两次停产影响收入多万元；综合上述客观因素，集团公司××年的经营指标基本完成；全年在人员工资增幅达万元的情况下，实现利润万元，完成下达计划指标万元的％；并已为全局股东提前足额兑现了红利。总之××年集团公司经济效益总体保持了平稳增长的发展态势。

（二）突出主营业务奋发拓展市场

突出主营业务、抓好客户工程。疏通理顺了客户工程管理渠道，印制完成客户服务宣传手册，建立宝鸡地区大客户通讯联系网络、建立信息平台，实现信息资源来源广泛化和资源共享。针对客户工程项目不定因素较多、客户要求不一的特点，结合实际工作中出现的沟通不及时、汇报不到位等问题，多方协调，积极想办法，督促做好企业间的沟通与联系，保证了项目的超前介入和超前管理。较好的实现了客户工程接洽、工程设计施工、工程验收投运一条龙服务。全年实施各类客户工程项目项，实现工程收入万元。

我们抓好客户工程的成功经验归结起来，核心就是高效优质服务。优质服务是我们拓展市场的法宝，是我们赖以生存和发展的生命线。施工企业引进采用先进技术和管理方法，加强工程组织管理，确保质量和周期，干一件工程就要成为一件精品工程、样板工程。象用户中心夜深人静、风雨兼程巡查排除卧龙寺油库专线故障，忙乎了一个通宵，“五一”、“国庆”，他们还奋战在施工工地这样的事例不胜枚举。信通公司完成四个家属区的宽带改造工程，网络的稳定性和速度有了质的提高，家园网用户已达多户；他们努力开拓外部市场，与市区五大电信运营商联系商洽，签订个协议合同、金额达万余元，并争取到由省信通公司投资，自己负责施工、管理、维护的宝鸡市区二期光纤环网工程。建安公司积极参与社会招投标，先后完成了社会水泥厂、东岭集团变电站土建工程和“七一七”地质总队住宅楼、陕送四号楼土建施工任务，坪头中学职教楼正在施工中。尤其是他们的“施工现场规范化管理的做法”在东岭集团所属施工单位广泛推广。

产品制造企业加强质量体系管理，在市场营销和售后服务上狠下功夫，提高回头率、巩固周边市场。并注意做好内部挖潜、节能降耗、降低成本工作。如天合水泥制品公司抓住农网工程“回头望”的有利时机，开足马力连轴转，销售额增加，经营局面有所改观；电力开关厂随着大规模城农网改造结束及时调整经营思路，把销售力量重点投入到中小客户上；斯通公司加强销售队伍建设，采取灵活多样的销售方式方法效果明显，如自主销售、销售、贴牌销售等营销手段齐头并用。鲁瑞××公司的“增铁减铜”优化方案不仅保证了变压器产品质量性能，而且大大降低了生产成本，无形中增加了利润。

为了增强市场竞争能力，我们对祥泰宾馆进行设施改造，完成能源公司印刷厂厂区大修项目及天泉纯净水厂的改、扩建工程。对收购中庄水电站控股权项目进行了充分的调研和论证，形成了调研报告；为扩大水电经营规模，提出了整合三分局水电站的方案，将三分局的水电电量结算纳入××水电公司统一管理，于××年月开始试运行。××房地产公司对××大厦闲置厂房招租做了实质性的工作，对××综合大厦高层建筑以及配合东开发区征地建房做了深入的调研论证。

（三）夯实基础工作深化细化财务经营管理

⒈检查督促分子公司履行委托经营协议，保证足额上缴上年度承包利润，在认真测算的基础上，广泛征求意见，剔除水份、实事求是分解下达经营指标，签订新年度委托经营协议进行了营业执照、施工资质年审和二级建造师申报；为加强集团公司的战略管理，自身准确定位，明确发展方向，以科学求实的精神、认真负责的态度组织编制集团公司五年规划；加强两标一体化培训，组织督促检查电力开关厂、天合公司、建安公司的质量体系培训及内部审核，为迎接审核机构的监督性审核做好准备。

⒉按照×××××××安排扎实开展了集团公司清产核资工作，全面部署、明确任务、责任到人、各司其职，既严格分工又密切合作；对集团公司及其分子公司资产负债及所有者权益进行了清查。通过清查基本摸清了公司资产“家底”。

⒊认真开展审计整改。根据××年月国家审计署驻西安特派办对我局××年财务收支延伸审计中，指出集团公司存在的问题积极进行整改。按照政策规定、充分利用有利条件，主动做好××年度税务稽查配合工作，最大程度维护公司利益。配合审计室对集团公司原总经理的经济责任进行离任审计对凤县温江寺铅锌选矿厂（含××矿业公司）资产、产权、经营情况专项审计调查。

⒋针对鲁瑞××电气公司经营方式的变动，指导配合顺利实现了帐务移交。抄表公司组建后，在建立健全基础资料的同时，积极拓展业务，并经多次反映协调，解决了抄表班人员定岗定级问题和工资奖金的开支渠道，并逐月专程到抄表公司人员工资。

⒌对全局名集体职工的医疗保险、工伤保险、养老金的缴费标准进行了测算认定，每月由专人负责统计、申报、核对、交纳。并给集体工内部退养人员调整随企业效益浮动生活补贴。

⒍全力做好公司投资收益回收工作，全年共回收资金万元，收缴年度承包利润万元，为集团公司开展正常经营管理工作提供了有力的资金保障。

四加强和规范多种经营迈出坚实步伐

加强和规范多种经营是建立和完善现代企业制度的要求，是适应电力体制改革向纵深发展的要求，是一项政策性强、工作头绪多、错综复杂、涉及方方面面的综合性系统工程。局成立了以局长为组长、局领导分工负责的加强和规范多种经营领导小组，明确职责、印制下发文件、作出部署安排，并决定把加强和规范多种经营领导小组办公室调整设立在集团公司，由总经理担任办公室主任，我们高度重视，深感肩负使命责任之重大，当即召开总经理办公扩大会，研究制订具有可操作性的贯彻落实措施，从两个层面着手展开工作，一是首先查阅集团公司历年台帐表册资料、明细投资股金管理、债权债务、资产资金使用归属规整各分子公司会计报表，对虚报不实的予以剔除，对正常经营的予以纳入，使集团公司财务报表完整反映公司整体经营情况；抓住时机开展公司债权清理，为规范财务资金管理和××年度财务决算打下良好基础。二是为了全面彻底摸清全局整个多经企业“家底”，核实多经企业资产拥有量，更好建立和完善产权结构及资本纽带，组织开展了多经企业资产清查，通过清查如实掌握了多经企业资产状况。

集团公司组成联合调查组对分子公司董事会、监事会建制、人员构成，企业经营者年薪制执行情况以及财务状况、经营状况详细调查了解，掌握第一手资料。巩固清产核资成果、理顺产权关系，全面实地核对普查资产，重点清查主业与多经之间在设备采购、委托承包工程、咨询服务等方面的关联交易情况，有无违规违纪；清查多经企业的投资项目管理，是否建立健全资产占用、投资、拆借和担保管理制度，规范资产资金隶属占用关系；清查工资管理，规范工资来源。集团公司领导先后到咸阳、渭南、宁夏等地学习取经、借鉴兄弟单位的经验，从中得到有益的启示启发，撰写出了具有实用价值的调研报告；并根据长期的多经工作实践、结合调研情况，修订补充了《固定资产管理办法》、《资金管理办法》等规章制度，切实把加强和规范多种经营落到实处。目前加强和规范多种经营管理的具体操作方案也正在深入酝酿讨论、分析论证。

五加强作风建设求真务实培育员工综合素质

加强作风建设是要从根本上培育员工的综合素质，共同维护企业和职工利益，激发工作热情和干劲，增强企业的凝聚力和向心力。去年集团公司员工学政治、学法律、学经济、学业务的自觉性普遍增强，学习内容广泛且有深度。中层管理人员还参加了党风廉政教育、拓展训练、“海尔成功之路公开课”的授课学习等。在开展作风建设活动中，大家踊跃发表见解、积极撰写稿件，稿件不拘形式，有论文、有调研报告、也有心得体会。通过作风建设，员工更注重自身素质素养的培养提高，增强了事业心和使命感，自觉做到立足本职、敬业爱岗，提高工作质量和办事效率。

加强作风建设是企业强化管理的必要手段，是促进各项工作顺利开展、圆满完成工作任务、提高企业整体经济实力的重要保障措施。加强作风建设既是日常性工作的重要内容，又是一项长期的战略性任务。我们注重作风建设和生产经营的有机结合，扎根基层、服务于基层，出主意、想办法，为企业帮困解困。一方面鼓励员工正确认识多经改革、发展的新形势，认真总结工作经验教训，勇于面对困难，振奋精神，发挥主观能动性和积极性创造性，通过狠抓内部管理和提高产品质量、服务质量，突出抓好客户工程，积极开拓市场，不断提高经济效益，促进企业的可持续发展。另一方面采取对企业进行设施改造、提供贷款、解决资金不足、协助招揽生意、人员分流、资产整体租赁可行性调研等方式方法，想法设法帮助企业走出困境、走出低谷，尽快扭转被动局面。这些非常措施对安定人心、稳定职工队伍起到了积极的重要作用。

六弘扬企业文化、树立企业良好形象。

全力协助局成功地协办了“鲁能杯”中国乒乓球超级联赛在宝鸡的两场赛事。集团公司把此项重大活动做为重要的政治任务和工作任务认真对待、积极参与。组成票务组、广告宣传组、后勤服务组三个小组历时一个多月忘我展开工作，“五一”黄金周亦未间断业务，观看比赛期间人阵容整齐的方阵队伍造出了声威和声势，显示了集团公司员工队伍的整体团队精神和企业的疑聚力、向心力，提高了公司社会知名度，树立了企业良好的公众形象。

公司还组织员工踊跃参加宝鸡市“创建全国卫生文明城市”和“森博会”等大型活动，去年××集团公司（包括分子公司在内）分别获得局工会组织的安全生产和国庆文艺汇演最佳节目奖和优秀节目奖，以及宝鸡市桥牌协会举办的“××电力杯”桥牌大赛优秀组织奖；××电力电缆公司开展助学扶贫活动，为结对帮扶贫困学生赞助学费元，组织党员利用双休日义务为客户消除缺陷；能源物资公司结合“创建全国卫生文明城市”活动，投资万元完成办公楼美化亮化工程。通过这些活动陶冶情操，加强精神文明建设，倡导员工热爱宝鸡、热爱企业，争做文明市民、文明职工。

七持之以恒抓好安全管理

安全生产是一项涉及方方面面的综合性系统工程，是多经企业生存发展的基石，是我们从事各项工作的基础和前提。××年，我们认真开展了春安大检查、安全生产警示月活动、安全停产整顿和安全生产月活动以及秋安大检查、百日车辆交通安全竞赛和安全生产迎峰过冬活动，教育员工切实处理好安全和效益、安全和效率的辩证统一关系，认真落实各级各类人员安全生产责任制，严格执行各项安全管理制度，工作中有针对性的努力做好安全组织技术措施和危险点预控措施，把“双控”、标准化、规范化作业落实在职工的具体行动中、落实在生产流程的各个环节中。集团公司和分子公司领导、安全监察人员都能严格执行安全到位规定，组织员工切实把握生产班组和施工现场两个重点，深入抓好民工、临时工管理，旗帜鲜明地查处违章，防患于未然。公司还注意结合多经企业实际、结合季节特点开展防车辆交通事故、防火防汛、防意外事故活动，重点部位重点防控，努力提升集团公司安全管理的整体水平巩固来之不易的安全成果。通过集团公司全体员工的辛勤努力，实现了全年安全生产无事故的目标。

在总结成绩的同时纵观全年的工作还存在一些问题和困难不容忽视：

一是安全的基础管理有待于进一步加强，由于经济基础相对薄弱，在劳动保护资金投入和必要的安全工器具配备上做的还欠缺；习惯性违章时有发生，有的企业还不同程度存在不安全因素甚至事故隐患。

二是正确理解国家财经政策水平不够。工作中准确把握应用政策能力不够，深入宣传贯彻政策不够，政策理解水平有待进一步提高。

三是集团公司的战略中心指导地位尚未确立，集团公司及其分子公司资本纽带关系尚未真正建立起来，更谈不上集团化、集约化、规模化经营，公司管理与现代企业制度要求尚有一定差距，有待进一步改进。

四是尚未真正牢固树立市场经济、“订单第一”的思想观念，有的企业陈旧观念根深蒂固，不能自身准确定位，还是一味依靠主业、“等、靠、要”、得过且过，面对风云变幻的市场大环境束手无策、无所适从，陷入被动。

五是委派各分子公司会计人员作用发挥不够，积极性未充分调动起来，监督不到位，对不符合规定程序事件不敢抵制，存在一定程度的弄虚作假现象。

六是项目信息渠道相对闭塞，未建立良好的、有效的项目输送渠道及项目资料库，缺乏项目储备。

七是企业流动资金普遍紧张，货币回笼不及时，久而久之形成不良循环。由于资金分散短缺，形不成合力，资金资本的运作效能难以充分发挥，对正常开展经营活动造成困难和影响。

对以上问题，我们必须高度重视，深入分析，认真加以研究解决。

二、目前面临的形势和任务

年前不久，国网公司、省公司相继提出了建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司”的发展战略目标。紧接着我局也提出了建设“一强三优”的现代化学习型供电企业的发展战略目标。毫无疑问，电力发展战略目标的逐步实施和电力体制深化改革将联动互动、对电力多种经营产生深远的重大影响，从整体上带动多种经营的发展，同时也对加强和规范多种经营提出了更高的标准和深层次要求。

李生权局长兼××集团公司董事长在全局中层干部大会上的讲话指出：要重点关注、重点研究、重点推进加强和规范多经管理工作，…要深入分析论证加强和规范多经管理的具体方案，细化措施、慎重操作。×××××××××年工作要点也明确要求加强和规范多经管理，推动多经快速健康发展。很明显加强和规范多种经营是电力体制深化改革的重要内容和具体体现，是集团公司和所属分子公司××年继续面临的事关生存发展的深层次重大课题。去年我们做了大量的调研和基础性工作，今年将按照董事会部署安排步入实质性操作，包括规范法人治理结构、理清产权关系、进行资源整合、推进产业结构调整；发挥财务结算中心、调配中心功能，建全财务内控机制等等。

篇9

岳华会计师事务所是我国首家集团化会计师事务所，具有财政部、中国证监会和原国有资产管理局授予的证券业务审计、评估资格，国家审计署授予的大中型企业审计验证资格，以及中国人民银行首批推选的金融机构审计资格等全方位执业资格。

岳华经过十年的发展，立足北京，面向全国，客户涵盖航空、金融、电子、电力、旅游、房地产、电信、交通、运输、能源、机械、农业、林业、餐饮、酒店、医药等诸多领域，为上市公司、国有大中型企业、金融机构、民营高科技企业等提供年报审计、专项审计、上市审计、验资、评估、咨询等专业服务，并多次受财政部、原国家计委、中国证监会、国防科工委、信息产业部等委托，承担包括国防工程在内的多项大型专项审计，具有丰富的专业经验。

获奖理由

岳华会计师事务所以独立、客观、公正的审计和对行业的纵深理解而颇受投资者和社会共众的信赖，岳华有一支业务素质过硬、职业道德良好，具广博国际视野且对中国国情有着深刻了解的资深的人才队伍，再加上其严格的管理和严谨的审计作风，通过几十年的努力和迅速与国际接轨，已经成长为本土会计师事务所的杰出代表。

一、了解某煤业集团所在行业及其环境

（一）煤炭行业现状及发展趋势

1.煤碳行业主要指标连年创新高

继“十五”期间煤炭工业实现了从亏损到盈利的转变后，“十一五”开局之年的2006年上半年，煤炭行业各项指标再攀新高，其中煤炭销售、工业增加值、经济效益和安全生产四个主要指标更是创出四个“历史最好”。

2.煤炭行业结构调整见成效

煤炭行业结构的大幅调整，无证小煤窑的整顿关闭,表明政府对煤炭行业的宏观调控在大幅增强。通过结构调整，维持目前的供求关系，保持煤炭行业现有的盈利能力，解决煤炭行业多年积累的问题，为国民经济的发展提供稳定和可持续的基础能源供已经成为煤炭行业发展的主基调。

3.煤炭行业利润呈下降趋势

目前煤炭价格与去年基本持平，由于人工成本及动力成本在上升，在其他因素不变的情况下，意味着利润增幅下降。煤炭行业单月销售和单月利润增幅呈现持续下降的趋势。

随着政策环境的变化，国有大矿和地方小矿的竞争力会发生巨大的变化，目前大多数煤炭公司的采矿权是无偿或低价取得的。公司的资产没有完全反映这一项目，所以国有煤炭公司低估了公司的价值。同时，也正是由于资源无偿使用即将改变，煤炭资源储量价值将有价可循，煤炭资源储量价值将成为煤炭公司价值的重要方面，采矿权价值的提升必将增加煤炭企业的投入，降低其利润。

4.煤碳行业存在的问题和市场风险。

（1）煤炭行业产能过剩已见端倪，煤炭需求由旺盛期逐渐转入平稳期。煤炭行业前一周期投资过热，形成煤炭行业生产能力旺盛，因此冲击了煤炭的市场价格；其次，出口的减少，也加大了国内市场上的煤炭供给，进一步加剧了煤炭行业产能的过剩状况。

（2）出口受阻。煤炭库存增加，煤价出现同比回落。库存增加的原因之一就是我国煤炭进口增多、出口减少。中国政府采取的一些措施，例如下调出口退税，已经抑制了煤炭生产商的出口兴趣，降低了煤炭出口企业的利润空间。

（二）了解某煤业集团的基本情况

1.某煤业集团与行业发展的趋同程度

随着全国煤炭行业从亏损到盈利的转变，某煤业集团也实现了经营业绩的飞跃，近几年利润大幅度攀升，公司资产规模迅速扩大，与整个煤炭行业的发展有较高程度的趋同。

2.某煤业集团公司内部控制和财务管理情况

(1）某煤业集团的内部控制建设及执行情况

某煤业集团系我国建矿较早的国有骨干煤炭企业，其公司治理结构、经营机制、内部管理制度等比较完善，建立了人事、生产、安全、财务、资产管理、采购、销售、后勤服务等一系列规章制度，其内部控制能够较好地执行，审计中未发现存在重大内部控制缺陷。

(2）企业财务管理情况

①集团内部非法人单位之间的结算方式

该煤业集团分支机构之间、总部与分支机构之间通过内部往来核算，相互之间以内部转账通知单作为入账依据。

②资金管理及对外投资管理

在资金管理方面，某煤业集团未成立财务公司，但设立了资金结算中心，由结算中心对集团企业的资金进行统一的管理。

对外投资管理方面，某煤业集团设立了专门的投资管理部，由其负责对外投资统一管理。

(3)某集团的会计核算情况

①某煤业集团之子公司――某煤业股份有限公司执行《企业会计制度》，集团总部及其他子公司执行《工业企业会计制度》。

②某煤业集团的会计核算特点

第一，煤矿井巷构筑物折旧费计提方法

某煤业集团按照有关规定，以生产每吨原煤计提2.5元井巷费作为井巷构筑物的折旧，计入制造费用。

第二，劳动人事特点

该煤业集团煤炭开采大量使用农民工，煤业集团与劳务输出公司签订农民工使用合同，向劳务输出公司支付劳务费，由劳务输出公司负担农民工的养老保险等费用。

第三，低值易耗品核算特点

煤矿用的十二种小型设备作为低值易耗品核算。

第四，税金方面

该煤业集团按原煤开采量计算缴纳资源税，税率1.00元/吨，计入管理费用。

第五，产品销售特点

该煤业集团煤炭产品主要供应国内特大型冶金、电力企业，部分冶炼精煤和多种产品出口韩国、日本等。一般是先到款，后发货，拖欠货款的情况较少，现金流量比较充裕。

第六，关联交易特点

该煤业集团煤炭产品，先销售给其子公司某股份公司，再由某股份公司对外销售，存在大量关联方销售。

第七，固定资产投入特点

前期需要大量固定资产投入；需要投入大量的不直接产生现金流量的安全设备、环保设备；煤矿属于资源型企业，资源枯竭期到来后，企业存在转型问题，矿井构筑物等固定资产的弃置处理费用较大。

第八，煤炭行业特殊费用

维简费。按照财政部、国家发展改革委、国家煤矿安全监察局财建[2004]119号文规定,自2004年5月1日维简费计提标准由6元/吨提高到12.5元/吨。

安全费。按照国家发改委有关规定，自2004年5月21日起按照8元/吨标准计提安全费用，计入管理费用，作为长期应付款管理。

塌陷补偿费。根据煤矿自身所在矿区塌陷情况，按照历史经验，由企业合理估计，对需要支出的塌陷补偿金进行预提，计入管理费用。

矿产资源补偿费的核算。以煤炭销售额的0.82%计算缴纳，计入管理费用――矿产资源补偿费明细科目。

3.某煤业集团会计核算模式

某煤业集团母公司实行二级核算，母公司有六十多个二级核算单位，另设基建财务，生产成本由二级单位发生并归集，集团财务部为集团公司财务管理机关，每月由二级单位上报财务报表，由集团财务部汇总编制母公司会计报表。集团总部负责集团重大决策、制定财务政策、经营方针，子公司定期向集团上报财务报表，由集团编制合并会计报表。

二、某煤业集团审计项目的组织实施

（一）评估重大错报风险

1.评估经营风险，并考虑这些风险是否可能导致重大错报。

根据对某某煤业集团所在行业及其环境的了解，受煤炭行业大环境的影响，该煤业集团经营失败的风险比较低，因此由经营风险导致的重大错报风险较小。

2.初步评估审计风险

发行企业债券需要公开企业债券发行前三个完整会计年度的财务报表，对会计信息质量要求较高，因此发行企业债券审计属于高风险审计项目，根据该集团历年的审计情况，我们确定的重点审计领域如下：

（1）前几年煤炭行业不景气，行业亏损严重，企业为了满足发行企业债券的要求，企业存在粉饰会计报表的可能性。

（2）由于需要按《企业会计制度》调整原会计报表，因此企业选用的会计政策是否符合《企业会计制度》的要求，应该调整的项目是否调整到位，调整金额是否正确即是审计关注的重点。

（3）合并会计报表的编制范围是否正确，基建报表是否纳入母公司会计报表范围，应予以剥离的非经营性单位的资产、负债是否已剥离，应纳入合并范围的子公司是否已纳入合并范围，是否存在通过合并范围的变化调整利润的现象。

（4）应该计提的维简费、安全费、塌陷补偿费等是否已足额计提。

（二）制定审计工作方案

1.根据评估的重大错报风险，制定总体应对措施包括但不限于

（1）向项目组强调在收集和评价审计证据过程中保持职业怀疑态度的必要性；

（2）分派更有经验审计人员，或利用专家的工作；

（3）提供更多的督导；

（4）在选择进一步审计程序时，注意使某些程序不被管理层预见或事先了解；

2.明确审计目的

本次审计的目的是为某煤业集团发行企业债券提供2002-2004年度会计报表审计服务。

3.确定审计范围

本次审计的范围是对某煤业集团200X、200X+1、200X+2年度资产负债表和利润表及利润分配表、现金流量表进行审计，并发表审计意见。

4.制定总体审计策略

根据某煤业集团发行企业债券审计的要求，以及200X-200X+2年度该集团财务决算由我所审计的情况，制定以下审计策略：

（1）重点对财务决算由其他事务所审计的子公司进行审计，包括了解、研究内部控制并进行符合性测试，对财务决算由我所审计的集团总部及子公司，本次审计不进行内部控制符合性测试。

（2）实质性测试方面，主要是审核我所财务决算审计底稿，对其业务类底稿予以利用，对审核中发现的问题作出记录，并补充相关审计程序，对财务决算由其他事务所审计的子公司进行实质性测试。

（3）对原财务决算审计报告中保留的事项予以重点关注，着重关注其影响是否已经消除。

（4）对未纳入母公司会计报表编制范围的基建报表进行补充审计，并将基建报表并入母公司；

（5）将债转时确定的非经营性单位的资产、负债从原会计报表中予以剥离；

（6）某煤业集团存在下年财务决算调整期初决算数据的问题，本次审计对此类调整情况进行追溯调整，查明企业期初数调整原因及相关内容，并调整至相应的会计年度。

（7）按《企业会计制度》要求对三个年度会计报表进行调整，并对期初数进行追溯调整。

5.项目组人员组成及时间安排

（1）项目人员组成、阶段划分及时间安排

根据某煤业集团会计主体较多、资产规模较大的实际情况,我所派出20人组成某煤业集团项目组,历时40天，分审前调研、审计实施、审计汇总和审计意见交换、审计报告等4个阶段完成审计任务，其中现场工作时间为25天。

（2）项目组分组情况

本次审计共分五个小组，小组长分别由经验比较丰富的审计师担任，随着项目的进展，部分助理人员可提前撤离现场。

6.确定重要性水平

某煤业集团200X年12月31日资产总额为160亿元，200X年度主营业务收入为100亿元，以千分之五为标准，计算资产负债表与利润表的重要性水平，金额分别为8000万元、5000万元，以较低者5000万元为会计报表层次重要性水平，子公司也按主营业务收入的千分之五计算重要性水平，并分配至会计报表各科目。

（三）项目培训及质量要求

根据企业的特点和发行企业债券监管要求，制定统一的审计工作程序，明确规定各阶段的审计工作时间；制定统一的审计报告、会计报表、附注模版。明确关联交易的级次、统计口径和统计内容。

由现场项目负责人组织审计项目组成员进行业务培训，介绍被审计企业所属行业的特点、财务管理和会计核算的体系，以及被重大会计问题和重点审计领域；讲解非经营性单位的资产、负债如何从原会计报表中予以剥离；下年财务决算调整期初决算数据的，如何还原到相应年度，如何按《企业会计制度》要求对200X年期初数进行追溯调整，如何按《企业会计制度》要求重新编制200X-200X+2年度会计报表，将审计计划和审计业务指引传达至项目组全体成员。明确项目实施的过程控制和各级人员的职责，把握整个项目时间进度，将审计风险降至可接受的低水平。

（四）项目成本的控制

按照有效工时制度要求，提高工作效率。在审计过程中，我们明确：如果不能在规定时间内完成审计任务，在报项目外勤时，对超额工时将不予考虑；在项目考核时，将工作效率作为助理人员工作能力的重要方面予以考虑。由于项目工时控制方法得当具体，从而调动了项目组成员工作主动性、积极性，较好地控制了项目成本，提高了项目组整体工作效率。

（五）项目的沟通与协调

我们采起了多种方式（包括现代化的通信手段、互联网）建立联系机制，形成定期（一般为一周，遇到重大问题要随时）汇报制度。构筑项目组、项目负责人、集团公司多重沟通、协商、汇报体系。形成对重大的共性问题统一解决口径的信息互通机制。

（六）项目审计工作实施

根据本次审计工作的内容和特点，审计工作实施进度及各阶段工作内容如下：

审计工作阶段

时间进度

主要工作内容

1.审前调研阶段

200X年1月23日至1月27日

了解某集团基本情况、审前沟通工作协调、内部控制环境及风险评价、制定详细审计工作方案和审计计划，统一审计标准、对参与审计的人员进行培训、建立信息沟通平台，建立协调、汇报机制。

2.审计实施阶段

200X年2月5日至200X年2月25日

按审计方案要求对被审计单200X-200X+2年度经营成果的真实性、财务收支核算合规性、资产变动情况、有关经营活动和重大经营决策、执行国家有关法律法规和集团公司规章制度及相关内部控制制度情况、企业经营绩效变动情况进行审计，就审计中发现的问题与被审计单位及被审计人及时沟通，完成现场审计工作。

3.审计汇总和审计意见交换阶段

200X年2月26日至3月2日

二级单位汇总审计情况，与被审计单位及委托方沟通审计结果。

4.集团审计汇总及报告阶段

篇10

(一)财务预算制度形同虚设，资金的管理混乱有的集团企业或者由于管理者自身原因或者由于集团企业发展较快等原因，到目前为止，并没有集团企业财务控制的意识存在，所以财务控制中的财务预算制度也就当然的没有了。有的集团企业虽然有自己的财务预算制度，但是却是形同虚设，并没有发挥其该发挥的作用，成为集团企业的“门面”，甚至是随意更改财务预算。还有的企业预算不科学，在制定的时候并未充分考虑集团企业以及子公司的实际情况，缺乏严密的计量考核以及相关的考虑，导致有的企业到年末的时候看起来似乎盈利很多，但是实际中却是利润大部分以应收账款的形式存在，不良资产不断增加，资金运作困难，企业运营资金不足。

(二)监督、控制、考核不力集团企业中，财务人员对经营情况缺乏相应的了解，内部审计制度也不健全，外部审计由于其固有的弊端性受利益所驱使，只是走过场，会造成企业的监督、管理很多时候脱离市场，脱离实际，可能只是集团企业领导的个人喜好而已，造成集团企业的财务亏损。

(三)管理方式以及管理手段落后许多集团企业的发展过程中，都会由于兼并、收购等等手段来迅速的壮大企业，与此同时也带来了很多问题，比如由于企业太大，旗下子公司太多而无暇顾及全局，无法及时掌握或者及时处理子公司出现的问题。另外，集团企业较小时候的管理方式、管理手段对于壮大之后的集团企业的管理就会显得落后，不再适用。

二、集团企业财务控制的改进方式

(一)选择合适的管理模式一般来说，企业内控中的财务管理模式主要有三种：集权制、分权制、混合制。三种模式都是各有各的优缺点：集权制可以增强集团企业对子公司的管控能力，但另一方面会导致子公司缺乏积极应对市场变动的主动性还有经营方面的主观能动性也会受到挫伤，削弱了集团企业的应变能力。对于不同的企业：不同规模、不同行业的企业也许对于财务控制模式的选择并没有唯一的优劣标准。比如对于子公司与集团企业联系比较紧密的企业，而子公司的控制权对于集团企业而言很重要，这样的企业也许集权制会是比混合制更好的选择。而对于一些需要积极应对市场，比如说销售或者就是流行的快消行业也许分权制会比混合制更好一些，因为采用分权制可以使得子公司有足够的自可以去选择适合自己的实际情形的销售模式、销售产品等，对集团企业而言，子公司的经营积极性也许比控制能力更为重要，这个时候也许分权制会更好一些。但是，上述一些类型的企业在选择财务模式的时候也与其规模有关，处于不同规模的企业的选择可能也并不是一致的。华能集团是一家依靠国家以煤代油专项资金发展起来的以电力为中心的一家国有大型企业，由核心企业中国华能集团、9个成员公司以及这些公司旗下的400多家子公司组成。旗下有华能国际电力开发公司以及山东华能电力开发公司分别先后与纽交所上市。华能国际对其子公司的管理就是采取了混合模式，既有筹资、投资、财务业绩等方面的控制，也有子公司发展的自由性。总的一句话“具体情况具体分析”，适合企业的、能给企业带来最大利益的才是好的。

(二)建立相应的财务控制制度完善集团企业的财务控制制度，需要建立与之相匹配的财务报告制度以及相应的合适的管理机制，完成对相关指标比如利润指标或者是资本报酬指标的考核。另外，有一个词语叫做“尾大不掉”，当集团企业不断做大的过程中虽然有许多好处，但是不可否认，许多的劣势也就出来了，尾大不掉就是其中一个很明显的问题。在集团企业较大的时候，信息的畅通无阻在解决这个问题的时候起了很关键的作用。说到底，企业太大，信息就无法像小企业一样能很快而且完整的传递，所以才产生了大集团企业反映慢的问题。所以，在解决集团企业财务控制方面，建立一个通常的信息传递机制无疑是重要的。要获得及时准确的财务信息构建一个畅通无阻的财务信息沟通系统可以通过以下一些措施来实现，比如通过集团公司统一管理运行的财务网络系统来强化对子公司以及集团企业自身的财务管理，规范子公司的日常运营活动；集团企业与子公司的财务目标进行统一，无论是资金、核算还是制度方面统一的进行，财务业绩考核标准以及预算也应该要相互统一，或者一些其他的合理的、可以促进集团企业加强财务控制的措施。如同上文提到的华能国际，其对子公司的财务控制主要体现在三个方面。投资额度、筹资额度、财务业绩考评，筹资由母公司统一安排，投资超过一定限度之后才需要向母公司申请，财务业绩考核主要考察利润、净资产收益率以及经营性净现金流三个方面。

(三)强化集团财务监控要加强集团企业的财务控制，集团企业应该建立一个合理的财务管理约束机制，只有这样才能强化集团企业对子公司的财务监控能力。集团企业要针对当前的宏观政策、经济形势，制定一个符合企业的、合理的、可实施的财务管理约束机制，建立健全各项财务管理制度。这样的一个财务管理制度必须是经过集团企业董事会慎重讨论并决定，有集团企业的管理人负责实施监督行使的，结合了集团企业的各方面情况包括集团企业的行业状况、企业章程准则等等以及子公司面临的市场实际情况，而不是“拍脑袋”做出的决定。同时还要定期检查、日常督促，并建立起能够促进集团企业资本保值、增值的措施，比如可以对企业的各项超过一定数目的现金流进行管理，控制资金的流动方向；或者是建立财务报告制度，设计一些切实可行的财务考核指标等等。完善集团企业的内部审核制度。审核之时可以以集团企业的资产为主线进行，建立起完善的一个审计网络，将集团企业各级都涵盖进去，没有特殊、没有可以不接受审核的例外。另外，可以建立一个专门负责集团企业审核的审核委员会，当然审核委员会不仅仅是对集团企业进行内部审核监督，对于子公司也有着同样的监督作用。

(四)完善各项考核指标体系对于子公司而言，将公司资产保值、增值是其存在的一个必要条件。但是，子公司的经营状况以及给集团企业带来的回报是需要使用数据来进行客观评价的，而这一套可以被量化的客观的数据、指标就是集团企业对子公司进行考核的一个评价体系。对于从这个评价体系评价出来表现好的子公司，集团企业应该给予表扬，相反，对于表现差的子公司当然也就应该给予惩罚措施。这样的一套在集团企业财务控制方面的考核指标体系主要应该包括一些基本的财务指标，比如企业变现能力，流动比率，速动比率，资产管理比率，负债比率，利润增长率，营业额增长率等等。虽然这些容易度量的、可以量化的指标可以帮助我们轻松的度量子公司的表现，但是也不可过度相信。要做好定性与定量指标结合的分析，理论与实践结合的分析，业绩与市场结合的分析。

三、结论