公司预算管理制度范文

导语：如何才能写好一篇公司预算管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【摘要】全面预算管理是现代企业的管理模式，在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团公司全面预算管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。

【关键词】集团公司；全面预算管理；企业战略

集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分（子）公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算（包括预算调整）、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。

一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理模式

全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度（分月）预算方案；在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。

全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算

预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。

编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。

因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标；然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案；接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。

三、加强预算管理的监管，提高预算管理的实施效率

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月（季）度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月（季）度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月（季）度预算分析报表为主，预算领导小组每月（季）召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。

四、预算执行的考核和调整

预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。

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关键词：全面预算管理 高速公路 财务管理

前言：全面预算管理制度被众多的企业所使用，其对于规范企业的财务管理有着重要的作用，在高速公路事业迅速发展的今天，如何更好地完善其财务管理制度是相关从业人员必须认真思考的问题。而全面预算管理制度在高速公路财务管理中的运用，将对高速公路经营目标的顺利完成有重要的作用。

一、全面预算管理制度的概述

所谓全面预算管理制度是指各个企业对其内部的投资、融资、经营以及财务等活动的预计状况进行相应的管理和预期，以对其内部进行合理的管控并制定合适的经营管理制度，从而能够更好地管理企业的经营生产状况，完成制定的经营管理目标。

全面预算管理制度主要是对未来企业内部可能存在的经营活动状况进行的预估管理，是把相关计划具体化的一种行为，其能够有效地指导企业的经营管理，有益于管理者对企业的全面把控。其特点主要表现为以下几个方面。

第一、全面预算管理制度具有全面性。所谓的全面性是指在全面预算管理制度的实施能够涉及到该企业的各个部门和员工，能够全面地涉及到企业的各个生产经营环节，其预算也能够深度涉及到企业的各领域。第二、其作为一种企业的管理制度，具有机制性的特点。即此种预算是企业在经营管理活动中的一种机制性的安排活动。第三、全面预算制度能否顺利实施还需要其具有战略性的特点，其制定需要相关的人员能够具有战略性的严管，以公司经营目标的实现为基准。第四、该制度的制定需要是一个系统的体系。第五、全面预算管理制度的制定需要具有科学性，必须建立在科学合理安排的基础之上，需要工作人员在掌握充分准确的资料、运用科学合理的计算方法的基础上进行。第六、在制定该制度的过程中，要具有全局性的眼光，使其具有整体性的特点，需要将所掌握的数据统一进行整理规划，从而制定整体的预算制度。

二、全面预算管理在高速公路中的作用

在高速公路的财务管理当中运用全面预算管理制度有着相当重要的意义，其主要作用表现为以下几个方面：

首先，在高速公路的财务管理当中运用全面预算管理制度能够帮助企业更好地制定和完善其内部的规划，同时实现其所制定的经营管理目标。因为在高速公路的运营管理当中，若要实现其经营活动的有序进行，必须完善其内部的工作计划及整体的发展规划，与此同时编制与之相适应的财务预算，保证财务的投入能够符合企业的整体发展。

其次，此项管理制度能够利于企业更好地实施其战略管理。企业的预算管理制度是当今企业的一种重要的战略管理形式，能够支撑整个企业的战略管理，更有助于其他战略目标的实现。

第三，能够使企业的财务管理制度更加科学和规范。高速公路企业实施全面预算管理制度，能够帮助企业建立相对完善的现代化企业管理制度，使企业的经营管理水平有所提高，各项决策、计划都能够科学合理，最终使企业的竞争力有一个更大的提升。

再者，此全面预算管理制度在分权管理的情况下将会对权利有一个较为完善的约束，同时对于企业内部的控制机制会有一个较好的管控，并有助于管理效率的提高。

最后，该制度的实施需要高速公路企业各部门之间的相互协作配合才能顺利实施，因此该制度的实施能够有助于企业部门之间信息的流通。

三、高速公路全面预算中存在的问题

高速公路在实施全面预算管理的过程当中存在着一系列急需解决的问题。

第一，部门企业对于全面预算管理制度的认识存在一定的偏差。在实践的操作当中，许多单位都将全面预算管理制度归入到财务部门的工作职责当中，而忽视了其他部门在该制度当中的协调配合作用，进而没有将该制度与高速公路的总体经营管理战略联系在一起，执行的积极性不高，最终使全面预算管理制度仅仅流于形式，丧失了其真正制定的意义。

第二，不重视高速公路企业自身的管理特点，从而使全面预算管理制度在制定和实施过程中出现偏差。在高速公路的管理当中通常使用的增量及减量预算编制方式，在这样编制的体制之下，预算管理的主观性较大，同时，在该类企业当中，预算的审批以及监管机制都不够健全，因此，极易使全面预算管理制度缺乏其实际的意义。

第三，时间的安排极易出现问题，加之在实施的过程当中会有很多的突发事件的发生，使之不能够得到及时有效的调整，进而导致整个全面预算管理机制的质量下降，不能收到预期的效果。

第四，全面预算的执行与相应的考核不协调。在全面预算管理实施的过程中经常出现重视预算的制定而轻视预算执行的情况，同时不够重视对于执行结果有效的考评机制，因此没有能够对员工进行有效制约。

四、全面预算管理制度在高速公路财务管理当中的具体应用

高速公路由于自身的特殊性使其不同于其他的企业，因此在实施全面预算管理制度的过程中必须根据自身企业的特点，制定合理有效的预算管理方案，在总结以往高速公路全面预算管理体制存在的问题的基础上，特总结以下具体应用措施。

首先，要组织员工对全面预算管理制度有一个全面的认识，并提高其参与的积极性。全面预算管理制度是一个系统的制度体系，该制度当中会涉及到单位每一个人员的职责，其不仅仅是单位财务部门的责任，每个部门针对自己部门的实际情况制定相应的预算编制，同时将相关的事情落实到具体的责任人，将实际的执行情况同员工的薪酬福利相连，提高全体员工参与的积极性。

其次，掌握科学合理的全面预算管理方法。各高速公路管理单位要根据其自身的实际情况，实行符合自身行业特征的预算管理体制，对于预算的相关数据要认真测算，建立完整的监管审批机制，严格按照标准执行，切实做到执行的科学合理。

再次，要对全面预算管理的时间进行合理的安排。可以通过采取扩大周期等方式保证预算的时间以及执行的质量。要注意在执行过程中出现的突发状况，并及时有效的出具解决方案。

最后，要注重对员工的考核，制定相应的考核管理机制，同时在考核的执行过程中相关责任让你要确保其力度，保证制度效果落到实处。

结语：

全面预算管理制度对高速公路的预算管理有着积极的作用，要使这一制度在高速公路的发展过程中起到应有的效果，需要相关单位在执行中注意避免出现不必要的问题，重视全面预算管理制度的合理编制与认真贯彻执行，切实按照相关要求重视其具体的应用，以期收到最好的效果。

参考文献：

[1]欧阳黎晗.全面预算管理在高速公路财务管理中的应用[J].现代经济信息.2010（10）：113-114.

[2]简文红，王莉.高速公路财务管理中全面预算管理的具体应用[J].商业文化.2011（10）：71.

[3]白涛.高速公路财务管理中全面预算管理的应用探讨[J].中国外资.2013（3）：78.

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财务部在总结2018年7月自与建设公司分离后的财务管理中涉及的要点和难点，在做好本部门日常核算、监督、资金、合同、档案、涉税、报表与分析，以及发票管理等之外，结合公司2019年经营管理实际，拟定年度财务工作计划：

一、充分发挥会计核算和监督职能，为公司提供数据依据和强化内控机制

针对公司独立运营以前的经营管理定位、集团监察审计部在对2018年12月31日前的全面审计调查中提到的财务管理问题、以及独立运营以来部分职能部室组建过程中出现管理经验提升过程中的一些审核不到位现象，为在2019年符合集团、公司和财务精细化管理的需要，财务部从以下方面落实：

1、财务管理制度建设

拟定公司费用报销管理办法：以集团公司财务管理制度为宗旨，完善公司财务管理制度，规范公司各项报销行为，结合公司各部门事权划分着手拟定公司费用报销管理办法。

继续就报集团审批的公司差旅费管理办法的审批进度进行跟进。

适时出台公司固定资产管理办法和货币资金管理办法，目前这两个办法在会签中。

2、健全财务会计核算体系

结合集团出台的内部会计制度和会计科目调整工作，以及集团全面预算管理，结合公司经营管理实际，对原财务系统中设置的科目和辅助核算项目进行梳理，并进行重新设置及调整，以满足不同管理层面的需要。

3、进一步加强报销审核，发挥财务监督职能

纠正以往报销中存在的报销单填写不规范和相关职能部室审核不严谨现象，需要相关部门做好各类报销事项的规范化填写和审核工作，其别是涉及相关部门的审核环节，只有通过相关部门审核无误的报销事项才能进入下一环节的审批流程，部门审核要对本部门报销事项负责，特别是职责范围内的事项要严格执行集团和公司的相关制度和规定。杜绝走形式，避免因审核不严带来管理隐患，从而起到公司内控管理的目的。

4、履行好合同会签职能

对合同会签中涉及的相关财务结算条款提出财务意见，与会签部门一起严把会签关，从源头抓起，避免因合同会签不严带来的隐患。

5、继续做好相关财务管理制度和税收政策的宣贯工作

财务管理制度宣贯：自公司独立运营后，财务部对以前的财务管理制度陆续做了修改，修改后的财务管理制度发文后，财务部对相关制度规定负责做好解析，并做好新制度的宣贯和衔接工作。

税收政策宣贯：营改增全面实施以来，国家税收政策也不断出台，特别是对发票管理上要求越来越高，财务管理的难度也越来越大，为了保证公司利益不受损失和合理规避税务风险，财务部会及时做好相关税收政策的宣贯工作，也同时希望各部门能予以配合，共同努力使公司利益最大化。

二、做好公司2019年度全面预算分解工作的设想

根据集团全面预算管理“二上”“二下”的工作要求，公司2019年全面预算编制工作已于2018年11月13日启动，并于同年12月8日上报了公司“一上”预算方案，目前正处于集团各预算管理责任部门按职责分工对公司“一上”的预算方案审核中，公司最终2019年全面预算指标要根据集团“二下”确定。为了全面落实集团下达的2019年预算工作，根据集团全面预算管理办法的相关考核要求，公司拟定就集团下达的全面预算指标分解下达给预算管理部门进行控制管理，预算管理部门要结合公司各职能部室及项目监理部实际，细化制定相应的预算目标管理办法，并将部分预算指标分解到相关使用部门。

具体预算指标分解管理初步设想：(二次分解、报销管理及考核)

1、集团2月份“二下”预算指标，并经公司董事会或股东会批准后，由公司预算管理委员会将预算年度内预算项目指标下达给预算管理部门，预算管理部门分管的预算项目(带*为分解指标)如下：

1)办公室(党工团)：负责公司固定资产购置(含无形资产)*、人工成本(含多元化用工和借用人员)、车辆使用费(燃料费、交通费、修理费)*、业务招待费*、会议费*、协会费、宣传广告费用(宣传片制作、标识标牌制作费)、低值易耗品购置*、水电费(含项目部)*、电话费(含网络费/项目部)*、车辆外修理费*、租赁费(班车、办公用车、办公用房、项目部临舍、盆花)、办公费(报刊费、打印装订费、办公耗材、办公用品、快递费、工具书资料费、刻章费)*、团员经费、退休经费、计生经费、年金账户年费、食堂经费(含项目部食堂)*、本部门中介服务费(资质、档案)、信息服务费(支付信通公司)及差旅费等预算。

2)工程管理部：负责安全生产费用(依据集团安全生产费用使用范围)*、本部门中介服务费(安全标准化技术服务费)及本部门差旅费等预算。

3)总工室(中心试验室)：本部门中介服务费(ISO咨询费/认证费/专家评审费、科技查新费)、中心试验室设备检定费、委外检测费*、检测系统年费、养护室改造费及差旅费等预算。

4)经营企划部：负责工程监理收入、联合监理作业费、招投标费(投标前打印装订费)及本部门差旅费等预算。

5)项目监理部：本部门差旅费等预算

6)计划财务部：固定资产折旧、无形资产摊销、保险费、财务费用、税金及附加(增值税、城建税、教育费附加、地方教育费附加、房产税、土地使用税、车船税、印花税)、水利基金、企业所得税、个人所得税、本部门中介服务费(审计)、信息服务费(税控系统)、差旅费及其他未列入上述费用的预算，其他职能部室配合。

2、预算管理部门按预算管理委员会下达的预算进一步分解(预算项目中带*号)下达给使用部门，使用部门按分解下达的预算实施控制使用。

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关键词:旅游集团全面预算问题对策

全面预算管理是一套完整的、科学的、实用的现代企业管理体系，是以数量指标的形式反映企业预算期内的生产经营活动，资源配置利用，战略目标实现程度的管理方法。它在落实战略目标、促进沟通协调、增强内部控制和考评工作业绩方面效果显著。作为一套全新的经营管理模式，全面预算管理逐渐被越来越多的企业，尤其是大型企业集团认可和采用，并在企业做大做强、转型升级过程中发挥重要作用。

一、JL旅游集团简介

JL旅游集团成立于1995年，以旅游投资、开发、旅游文化服务等旅游产业发展格局，营业网点覆盖多个大中型城市，拥有多家子公司。JL旅游集团是由多家企业合并重组而成的，组建以后仍存在管理粗放、经营理念落后、经营机制不灵活等问题。同时，之前的预算管理体系不完善，仅仅关注预算编制，主要以财务预算为主，各部门之间没有开展有效的沟通与合作，而且也未能以企业战略目标为导向来制定预算。针对以上情形，JL旅游集团公司经过深入调查研究，对预算管理制度进行了修订和完善，加大了预算管理的力度与幅度。从2012年开始，在集团内部开始正式实施全面预算管理，以此提高集团经营管理水平，优化各项资源配置。JL旅游集团实施全面预算管理以来，取得了一定的成绩，提升了企业的管理效益和经济效益。通过这几年的探索和改革，JL旅游集团的全面预算管理工作逐步完善，建立了以经营预算、投资预算和财务预算为一体的系统、完整的全面预算管理体系。但是，实践过程也存在着一些薄弱环节值得企业注意并加以改进。

二、JL旅游集团全面预算管理存在的问题及原因分析

(一)全面预算管理组织体系尚不健全

全面预算管理应做到全员参与，全程控制，全方位管理。JL旅游集团下属的个别公司管理层没有深刻理解全面预算管理的内涵，也未充分认识全面预算管理在企业经营中的引导和管控作用，对全面预算管理重视不足。目前，JL旅游集团下属的少数公司尚未制定相关的全面预算管理制度及配套制度，也未成立专门的预算管理组织机构以确保全面预算管理的顺利实施，全面预算管理并未在企业经营管理活动中发挥其重要作用。

(二)预算编制方法单一化

由于增量预算方法是在上年历史数据的基础上编制下一年度的预算，具有简单、快捷的特点，JL旅游集团多家下属公司仅釆用增量预算这一单一的方法来编制预算，这也往往导致了预算编制的不合理性。一方面，企业所处的内外部经营环境是不断变化的，仅仅依靠历史数据难以制定出科学有效的预算。另一方面，增量预算方法不具备普遍适用性，尤其是在编制费用预算时，极易导致一些不合理支出变成合理支出。例如采用增量预算法编制招待费预算时，预算期内的招待费一定会增加吗？因此，釆用单一的预算编制方法会使预算编制的合理性和有用性大打折扣。

(三)预算参与程度不广泛

全面预算的编制是对公司所有经济活动作出的事先计划，涉及到公司各个职能部门。传统的预算只由财务部门负责编制，全面预算的编制需要包括财务部门在内的所有职能部门参与其中。如果只是部分部门、员工参与预算编制，必将会影响全面预算的准确性、可行性和科学性，造成预算指标脱离实际。据统计，JL旅游集团截止目前为止，还有4家下属公司把实行全面预算管理当成是财务部门的事，业务部门、投资发展中心、人力资源中心等部门并未参与编制。由于信息的不对称性，财务部门无法获得其他经营管理相关资料，仅仅依靠以前年度的财务预算资料来编制下一年度的预算，导致预算管控无法发挥效应，也无法实现公司利益最大化。

三、JL旅游集团全面预算管理改进建议

(一)健全全面预算管理制度建设

1、完善全面预算管理组织架构

为保障全面预算管理工作顺利开展，JL旅游集团下属公司均应按照集团全面预算管理暂行办法的规定，设立预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算执行单位不同层级的全面预算管理工作架构，建设全面、系统的预算管理组织体系，以此调动各方积极性、合理配置资源，最大限度地提高企业的价值创造能力，为企业发展战略目标的实现创造有利条件。

2、加强全面预算管理制度设计

全面预算管理具有系统性、复杂性、技术性等特点。JL旅游集团应细化完善全面预算管理各个环节、各个方面的各项制度，确保全面预算管理有章可循、有制可依，并真正发挥效能。企业全面预算管理制度应当包括预算管理组织体系、预算管理工作流程、预算管理各环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容，并涵盖基本管理制度、工作管理制度、责任管理制度等各个方面。JL旅游集团现已制定《全面预算管理暂行办法》、《全面预算管理暂行办法实施细则》和《预算管理委员会工作规则》，还应进一步细化完善预算制度，着力提升预算管理规范化水平。从整个集团的高度，制定《全面预算编制工作规程》、《全面预算执行控制管理办法》、《全面预算修正和调整管理办法》、《全面预算考评管理办法》及相关配套制度等。

(二)优化编制方法，学习行业先进

JL旅游集团预算编制方法主要釆用单一的增量预算编制方法，往往会导致不合理情况的出现。JL旅游集团重点从以下两点入手，提高预算编制的准确性。一要改进现有预算编制方法，根据公司实际经营管理情况，灵活选择科学、合理的预算编制方法，提高预算编制的科学性和合理性。例如，费用预算可采取零基预算，釆购预算可以釆用滚动预算等，归根结底是要寻找适合JL旅游集团业务模式的预算编制方法。二要釆用对标管理预算编制方法。通过收集行业先进企业的相关预算指标，强化对标管理，不能仅局限于本企业的历史数据。通过与对标企业的对比分析，寻找自身编制尚需改进的地方，并学习先进经验，提高预算编制科学性和适用性。

(三)强化编制审核，提高编制质量

JL旅游集团采用“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序。从下属公司层面出发，在向集团公司报送全面预算报表时，应提前釆取自审、复审、集中会审等方式逐级开展对全面预算报表审核工作，确保预算报表编制质量，严把数据质量关。从集团公司层面，预算报表审核可以从各家下属公司抽调业务骨干组织集中会审，公司规模较大的子公司可自行组织预算报表会审。通过会审改进工作效率，提高预算编制人员的业务水平，从而提升整个集团预算编制水平。

四、结束语

在我国，全面预算管理引入时间较短，应用程度不高，还有待于进一步健全和发展，因此针对全面预算管理应用实践的研究相对薄弱。本文以JL旅游集团为例，对其全面预算管理实施中的问题与对策进行研究，旨在进一步强化全面预算管理在我国企业的应用，更好的为企业创造经济效益。

参考文献：

[1]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社,2012

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社,2013

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广告媒体行业是现代服务和文化产业的重要组成部分，从劳动要素的投入看，广告公司属于人力资本性企业，与其他的服务型企业不同，广告公司的人力资本投入在整个投入中占支配地位，因此广告媒体公司在管理方面存在着许多独有的特点：一是货币资本投入小，劳动投入大：由于广告公司属于人力资本性企业，人才在整个公司的业务经营中处于核心地位；而留住人才的方式则以较高的薪资为主，因此人员费用的投入要高得多，整个广告媒体业的硬件投入低，人员成本比较高。二是利润来源复杂：广告媒体公司的收入来源有佣金、服务费以及加佣等多种类型；另一方面，广告公司的类型决定收费体制，根据广告公司的类型不同，有创意设计型、媒介型、营销策划型等多种方式。在这样的情况下，在具体的财务管控工作中，如果缺乏一套科学规范的财务管控措施，会导致企业发生财务风险的可能性加大，使广告媒体企业的隐形效益流失，严重的还可能导致企业资金亏损。

广告媒体业财务风险管理现状

通过查阅已经出版的学术文献以及对相关广告公司进行实地考察，笔者认为现阶段广告媒体业的财务风险管理中，主要在以下几个方面存在问题：财务风险管控意识淡薄，财务人员的专业能力不强。广告媒体业中，部分企业的管理者的财务风险管控意识淡薄，认为财务风险管控简单的是财务部门的工作，因而对财务风险管理控制工作缺乏重视；另一方面，有些广告媒体行业的财务人员专业技能不过关，对财务工作的认知程度不够，这就造成其在平时的财务管理中出现管理松懈的情况，工作中容易出现漏洞。财务风险管理制度不完善，财务管理责任制没有落实。广告媒体行业的不同公司类型的收费体制不同，但不同类型的广告企业普遍存在着风险管理制度不健全的情况。一方面，许多广告媒体企业没有建立起晚上的财务风险管理制度，在风险监测评估、风险应对处理方面缺乏应对措施；即使建立了相关的财务风险管理机制，也存在着风险管理制度不健全、执行不到位的情况，因此并不能起到财务风险管控的效果。另一方面，部分广告媒体企业管理体制落后，财务管理相关部门的职责区分不明确，出现“该管的没人管，不该管的抢着管”的管理乱象；这将导致在发生了财务漏洞的情况下，无法将问题落实到相关责任人，出现无法追究失责的空洞现象。缺乏完整的预算管理体系，资金流向不明确。在预算管理方面，部分广告媒体企业存在对全面预算管理了解不到位的问题，一方面在预算管理方面采取的编制方法不科学，偏离企业的战略目标，导致预算管理内容缺乏真实性，对实际的预算执行没有指导意义；另一方面在预算的执行过程中，由于评价、监督体系的缺位，则导致支出脱离预算、资金去向模糊等问题，支出的任意性大。这些问题给广告传媒公司带来的严重的财务安全隐患。内部审计体系形同虚设，内部监督体系不健全。部分广告媒体行业企业缺乏行之有效的内部审计体系，在开展内部审计工作时，审计项目和目标模糊，从而导致审计工作中出现盲区和漏洞。究其原因，是由于这些企业缺乏规范、健全的内部监督体系，没有独立的内部监督部门，从而导致内部审计工作浮于表面，无法落到实处。

广告媒体业财务风险管控策略

通过查阅学术文献，以及结合笔者自身的财务管理经验，笔者从以下四个方面，试着提出几条提高广告媒体行业财务风险管理与控制水平的建议：1.强化财务风险管控意识，提高财务人员业务水平。财务风险管理与控制是及时发现财务问题，规避财务漏洞的重要手段，是企业财务管理中不可或缺的关键一环，必须引起广告传媒业相关管理者的重视。广告传媒业的从业者要从根本上转变意识，认识到财务风险管理与控制对企业平稳健康运行的重要作用，认识到财务风险与管理不仅是财务人员的工作，更是从领导发力，到基层员工参与的全员参与的工作，从而在企业上下积极参与营造财务风险管理与控制的氛围。另一方面要开展专项培训，通过定期组织公司内部小规模培训或者外部集中培训的方式，提高财务人员的工作技能、业务能力水平与职业道德素养。只有配备了高素质的财务工作人员，公司的财务管理工作才有可能做好。2.完善财务管理制度，建立责权结合的管理体系。财务管理制度是否健全、是否科学，关系着广告传媒公司经营管理能力的强弱，也关系着竞争力的强弱，因此必须建立一套科学规范的财务管理制度。在制定财务管理制度时，需以责任制为中心，制定权责结合的管理制度，做到“谁出事谁负责”；另外也要规范广告传媒公司与财务相关的各项业务流程，例如资金的审批等，严格按照业务流程办事，做到财务工作有章可循，从而减少财务漏洞发生的可能。通过健全制度、规范流程、奖优惩劣，督促公司上下切实做好财务管理工作，进而形成高效的管理体制和运行机制，提升财务管理水平。3.严格预算控制，实行全面化的预算管理方式。预算管理是企业财务管理的一个重要组成部分。只有做好预算管理的工作，资金的合理利用才有保证。因此，要从预算的编制、执行两个方面做好以下几点：一，多方参与预算的制定，制定出一套符合各部门实际需求的预算方案；二，建立全面严格的预算控制机制，保证每一笔支出都严格按照预算来执行；若出现预算方案外的支出需求，则要上报公司财务部门与管理部门，经过协商后确定是否予以批准。4.实行定期的财务报告制度，健全内部监督制度。内部审计是对企业内部财务管理工作的评价与反馈，是发现财务管理中隐患的重要手段。广告媒体企业应定期开展内部财务检查，总结此段时期内企业的经营损益表、资产负债表等财务报告，从而为公司管理层及时调整公司业务、评定业务部门的业绩提供参考。除了对财务状况进行及时有效的监督以外，也需对公司内部各部门的财务管理情况做定期的考评，将考评结果纳入绩效评价中去，奖优惩劣，以提高员工参与财务管理的积极性。近年来，随着相关法律法规的出台，外部环境趋于完善，给广告传媒业的财务管理水平的提升提供了不可多得的机遇。广告媒体业的发展与人们的生活息息相关，只有抓住发展机遇，提升财务风险管理控制水平，广告传媒业才可更好的为社会服务。

作者:刘冰 单位:青岛万有引力互动传媒广告有限公司

参考文献

1.朱延伶.广告行业财务风险管理与控制研究[J].企业改革与管理,2016(3):117-117

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目前，很多供电企业制定了预算管理方案，但在实施过程中最大的障碍就是领导的忽视和员工的不认同，从而导致全面预算难理无法发挥出应有的作用。因此，进行全面预算管理的过程中，需要把管理人员的工作做到位，让他们充分认识到实施全面预算管理对公司发展的重要性。管理者再把思想传达给各个部门的员工，得到员工的认同，他们才会努力工作，完成企业预算目标，这样能将其转变为一种帮助员工提高自身工作业绩的有效手段，而不是单纯的企业控制员工的一种工具，这样才能使预算目标尽可能的完成。

(二)建立科学完善的预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应该设置独立的预算管理机构。在预算编制的环节，我们首先要明确编制工作的程序，虽然目上而下的权威式预算模式可以提升供电企业的管理效率，并能保证公司整体发展战略目标与预算编制的配合，但如果仅仅局限于此，会导致供电企业高层管理人员无法直接深入管理，会导致预算的作用无法发挥到最好，而且还会降低员工对工作的积极性和热情。对于采用自下而上的预算模式，可以让大多数的管理者都参与到预算编制的环节中，这样不仅可以起到激励作用还能促进人员之间的有效沟通，但这种预算体系也会造成人力和时间得到浪费。所以，供电企业应根据自身发展的特点，把以上两种模式结合起来，激发企业的主观创造性和能动性，避免因为信息不对称的原因而导致制定了不合实际的企业预算目标，同时还可以与企业各个职能部门做好充分的沟通调动员工的积极性。

(三)加强全面预算管理的控制和执行

实施供电企业全面预算管理的关键是预算的执行，在实施预算的过程中，要加强预算管理的控制和执行力度。要建立预算定期管理制度，提高预算的控制力和约束力。一项好的管理办法，必然要求有与之相配套的管理制度。全面预算管理要求一切经济活动都围绕公司目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略、强化管理，将全面预算、全员预算、全额预算原则贯彻于整个供由公司管理过程中，与公司生产经营中的各个环节紧密联系。因此应积极建立与全面预算管理相配套的管理制度，提高预算的控制力和约束力，预算一经制定，在供电企业内部就应该具有法律效力，各个生产经营部门必须严格执行。

(四)建立有效的预算管理绩效考核体系

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【关键词】供电企业；县级；全面预算；内部控制

电力供应是关乎人们日常生产、生活的重要能源保障。加强供电企业内部管理，将大大提升电力供应单位的工作绩效，提升供电企业的社会服务能力。县级供电企业是供电系统基层供电管理单位，直接服务广大人民群众和企业单位。近年来为了加强对县级供电企业的监管，供电系统在县级供电企业实施全面预算管理。全面预算管理是当前备受社会认可的较为先进的管理模式，重视并做好县级供电企业全面预算管理研究，将帮助县级供电企业更好地实施全面预算管理。

一、县级供电企业全面预算管理的现状及问题

当前国内县级供电企业已经普遍开展了全面预算管理工作，供电企业系统专门构建了由“预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门、预算网络员”组成的四级预算组织架构。但从县级供电企业全面预算管理实施的现状来看，还存在一些问题。（一）对全面预算管理认识不够。在全面预算管理实施过程中遇到的最大难题是县级供电企业领导和员工对全面预算管理的不认同。一方面，在一些领导眼里预算管理是财务部门的事情与自己无关。另一方面，一些领导习惯了过去传统的工作方式，当企业内部实行全面预算管理后总是不自觉就违反一些规定。上行下效，最后导致全面预算管理制度体系成了一纸空文。（二）全面预算管理的考评体系还不够完善。考评体系是确保预算管理有效开展的关键，但目前县级供电企业的考评体系还有许多需要改进的地方。例如：预算归口管理模式导致了费用使用人对资金使用情况懒散、随心所欲。这明显违背了全面预算管理精神，同时也是充分暴露出县级供电企业预算管理的考评体系存在漏洞。考评体系的不完善是当前供电企业面临的主要问题，同时也是导致供电企业资金流失的重要隐患。县级供电企业条件有限，往往信息化程度不高，财务监管手段落后。供电企业日常资金流通量大，依靠人力监工工作量非常大而且效率低。正是这些原因导致了县级供电企业考评系统不能及时发现问题。

二、全面预算管理有效实施的前提

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。全面预算管理已经被纳入到MBA、EMBA的课程体系，并将其作为一项重要而有效的企业组织规划管理工具。全面预算管理具有提升企业战略管理能力、有效的监控与考核企业经营活动、高效使用企业资源、有效管理企业经营风险、有效控制经营成本等优势，但全面预算管理能否有效实施还需要考察企业内部是否营造了良好的全面预算管理实施前提。（一）建立全面预算管理制度体系。管理制度是确保企业日常业务正常运行的关键。全面预算管理制度体系的建设是实施全面预算管理的重要前提。预算管理制度体系包括：财务制度、岗位权利与责任、预算编制制度、预算监管制度等等。其中财务制度的完善是重中之重，全面预算管理是全员参与，但需要财务部门推动，而且很多的预算都是通过财务来实施和监控的。完善的财务制度应包括完善财务流程、票据统一规范、财务权限授权明确等等。县级供电企业内部预算管理制度体系的建立是营造良好预算管理环境的有效措施。（二）打造一支高水平的全面预算管理团队。全面预算管理的有效实施是需要一支专业的管理队伍推动的。首先，企业管理层要对全面预算管理有充分的了解，并且能掌握企业内部预算管理的难点和重点，能够推动预算管理委员会开展工作。其次，企业开展全面预算管理需要一批具有较高专业水平的会计财务人员，能够了解企业内部实际情况，合理编制预算方案。最后，企业内部需要有良好的沟通机制。在预算管理实施过程中难免会遇到各种问题，通过良好的沟通机制将其有效消化及时解决是关键。优秀的预算管理团队是全面预算管理有效实施的前提。

三、做好县级供电企业全面预算管理的策略

做好县级供电企业全面预算管理是提高供电企业社会服务能力的有效措施。在全面预算管理系统下企业的资源能得到最大化利用，还有效保障了企业资产安全。全面预算管理对规范县级供电企业的日常业务也有很好的监管作用。面对县级供电企业全面预算管理的现状及面临的问题，本人结合自己的工作经验，对县级供电企业的预算管理实践提出以下几点建议。（一）继续细化制度体系。预算制度体系的建设需要继续细化各项制度体系。首先，继续细化企业相关的管理制度。企业日常的管理制度是员工日常工作的主要指导依据。细化企业管理制度，细化到每个岗位的责任、权利、义务。例如：供电企业抄表岗位，明确该岗位抄表的时间、抄表频率、安全抄表注意事项，抄表数出现失误时的惩罚措施等等。通过更加清晰的制度表述为岗位职责提供有效依据。其次，继续细化预算报表。预算编制完成后往往以预算报表的形式呈现，通常是以年为预算周期的。继续细化预算报表，可以将报表细化到季度预算报表、月预算报表。通过细化预算报表可以更有效指导企业经营实践。最后，财务预算细化。财务预算细化可以分解到生产预算、投资预算、科研预算、检修预算等等。此外加强费用支持管理也是财务细化的重要方面，处理费用定额外，费用支出需要有完善的监管制度、审批制度。费用的用途、金额等等都要落实到责任人。为了提高财务预算管理能力，提升企业内部的信息化水平是有必要的。借助市场上比较成熟的财务预算管理软件，将大大提高财务预算管理与财务内部控制的效率。（二）完善预算管理考评机制。考评机制的建设要本着公开、公平、公正的原则进行。在建议预算管理考评机制之前，先要做好企业内部预算管理的培训工作，上自管理层下自基层员工都要对全面预算管理有清晰的认知。同时引进专业水平过硬的财会人员，推动企业预算管理工作有效进行。首先，完善考评机制要充分尊重电力企业特点，将单位权益经济增加值、可控费用、现金流预算执行率、预算准确率等等作物预算管理考评的重点，充分评估企业内部预算管理是否有效进行。考虑到供电企业的社会服务职能，特别将服务客户满意度纳入到考评机制是非常必要的，可以引起员工对服务质量的关注和重视。其次，预算管理考评的方式可以采用平时考评与年终考评相结合的办法，这样考评的结果更有说服力。最后，考评机制应该包含有完善的奖惩制度。结合供电企业现状制定合适的奖惩制度是非常必要的，这样的考评机制才能真正激发员工的积极性，实现预算管理目标。

四、结束语

全面预算管理的实施是国内供电企业改革的重要内容，重视并做好全面预算管理在县级供电企业的实践，将直接提高供电企业的管理运营水平，减少企业资源浪费，同时规范企业市场行为。全面预算管理是需要企业全员参与的制度，需要依靠完善的预算制度体系做保障。在县级供电企业开展全面预算管理过程中，要重视企业内部良好预算环境的营造，确保预算制度在企业内部获得支持，同时还要不断完善预算管理制度，建立有效的考评机制，最终实现全面预算管理科学有效开展。

作者:高翔 单位:国网河南省电力公司驻马店供电公司

【参考文献】

[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化,2010.

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关键词：集团公司；财务管理；问题；改进

我国集团公司财务管理水平伴随着其成长不断提高，但目前仍呈现出不健全不完善的特点。

一、我国集团公司财务管理存在的问题

（一）资金监管不严格

集团企业的形式决定了多个账户的存在，这给监督下属企业的财务行为带来了困难。松散的监督制度导致了许多集团企业中存在着冒领、浪费、贪污等行为。有稳定收入的下属企业或部门有意存留低收益存款；还有的分公司在投资中出现巨大资金缺口，出现高成本借贷；在这两种现象的共同作用下，形成了集团企业的财务上的“双高”。外部银行结算的流通方式造成了内部企业间结算费用居高不下；下属企业独立融资，规模小，吸引力差；各企业独立投资行为中随意性大，无法形成集团企业的整体资金优势。

总的来说，集团企业财务管理需要面对是三个问题：资金来自于哪里？资金要用到哪里？如何提高资金的利用效率？当前松散的财务管理制度明显没有很好地解决这三个问题，制约了集团企业资金运作效益的提高。

（二）预算管理不规范

有的集团公司的预算管理单纯依靠领导决定和财务人员自觉意识，没有形成制度约束。当资金吃紧、领导重视的时候，就过紧日子，而时过境迁之后又随意支出，不加制约；有的时候，虽然形成了规范的初步预算方案，但是在执行中稍微遇到点阻力就会走样；多数集团企业的预算编制没有形成有效的技术和信息支撑，而是依赖领导一时兴起的决定；预算执行中没有“循规蹈矩”，预算控制中没有做到“违法必究”，对于资金漏洞不能及时发现，造成财务部门和业务部门的权责不清，给提升资金使用的效益和业绩评估带来困难。

（三）重业务管理，轻财务监督

集团企业的领导把主要精力投放在了下属公司的经营管理、人事调配、业绩分析、政策制定以及各种项目的监管和审批上，而很少插手预算制定、预算控制、财务风险预测等财务管理工作，对于企业的财务信息掌握的不准确、不全面，容易造成资金流失和风险的形成。

二、改进措施――财务管理制度的创新标准化

财务管理制度创新是伴随着集团公司的发展而变化的，制度的创新既要伴随着公司未来的发展趋势去预订，又要根据公司的发展现实去修改。人福科技公司财务管理标准化的制度创新设计主要有三个方面。

（一）针对集团财务管理特殊模式的管理要求设计的制度

这部分制度有统一性和强制性，不因经营公司的特殊性有所改变，主要内容包括计划管理制度和资金（含银行账户）管理制度。计划管理制度又包括财务预算管理制度和资金管理制度，财务预算管理制度关键点在财务计划的编制、财务计划的执行、财务计划的分析，财务计划包括投资计划、资金计划、成本费用计划、利润计划、中长远财务计划。财务计划作为经营计划的重要组成部分，是集团公司考核投资公司的重要依据，财务计划的管理可以充分表现集团公司对经营公司的调度能力和监控能力，同时又是充分调度经营公司领导班子的积极性和在集团内推行相对公平、公开的激励政策的有力依据。资金管理部分一则是遵循国家相关法律和制度，保证资金使用的合法性和安全性，其次是根据集团公司的管理需要，提出很多针对集团公司和各经营公司管理现状的特殊规定，这部分包括资金计划管理制度、银行账户管理制度、资金管理办法、现金及银行票据管理办法；资金计划管理制度表现的是对各经营公司现金流的及时了解和控制，要求按月编制，每周上报资金现状，以保证整个集团公司资金流的畅通和现金流风险的有效控制；银行账户和现金、银行票据管理制度强调的是合法性和纪律性，集团公司对经营公司的银行账户的开立和撤销有知情权和审核权，对各经营公司的资金调度有严格的审批权，对公司资金支付的审核权限有严格的规定，并对违反规定的行为有严格的惩罚措施。总之，作为集团公司对各经营公司财务控制和资源利用的制度基础，这部分财务管理制度带有强烈的强制性和统一性，是针对集团公司的财务管理需要所作出的有针对性的硬性规定，各经营公司必须严格执行，没有任何差异性对待。

（二）在集团基本统一的要求下，各经营公司可以根据自身特殊情况不必高度统一的财务管理制度

这部分制度不要求整个集团高度统一，各经营公司可以根据各自的情况在一定程度上进行差异性设计，但这种设计出的制度必须经过集团公司认可；制度内容主要包括财务人员的组织构架和岗位划分、固定资产管理制度、差旅费管理制度、采购、存货、生产、销售等管理制度。这些制度涉及的内容跟经营公司的实际经营情况密切相关，企业的经营规模、地域特征、资产结构、流程关键点等都决定了各经营公司间很难达到制度的统一性；既要符合企业实际经营需要，又要满足企业集团的管理和信息需求，是这些制度设计的基础；组织和岗位部分有集团统一的职责划分，跟标准化的第一部分（流程再造）和第三部分（岗位整合）密切相关，主要表示财务核算和控制的各项任务的详细分工和执行权限；固定资产管理制度内容包括关于固定资产的一些会计估计、购置审批权限及日常管理职责；差旅费及各项业务内容的管理制度跟流程再造的内容相对应，可以认为是各流程控制点权责的详细说明。

参考文献：

[1]彭艳.浅谈集团企业财务管理[J].西部财会，2007（04）.

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关键词：全面预算 管理水平

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）06-0102-01

一、全面预算运行现状分析

在企业不断在实践中探索的同时，全面预算管理制度在我国正在逐步确立，2000年9月国家经贸委了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。但是仍旧存在意识上缺乏重视性，管理科学性欠缺完善，这使得全面预算管理很多流于形式存在：

1.对全面预算管理的认识不够充分，全面预算编制的科学合理性较差

大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。甚至有些企业只是把全面预算作为一个填补制度的任务，并没有意识全面预算的整体目标。

2.管理执行缺乏规范性和激励性

通常市场数据汇总具有的滞后性，伴随着企业运行机制的懈怠，使得预算管理无法实施更新，同时制度的不规范也会造成编制的预算无法彻底的执行，执行期间也会因为激励性不够，导致管理预算无法发挥相应的作用。

3.信息系统和监督制度有待完善

现代企业的强烈竞争依托于信息的及时性，企业没有良好的信息系统来不断调整经营目标和内部管理预算，一定程度影响了企业良好的发展方向，同时监督机制的不完善，致使无法满足企业内外部的监督需求，也会造成预算管理的混乱。

二、全面预算管理的好处

1.有利于企业奋斗目标的具体化；

在会计性质的业绩评价引导下，企业各职能部门围绕应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。经过反复的预算测试平衡，制定出完整的预算书面方案。根据既定的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。

2.有利于日常经济活动的控制；

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。

3.有利于业绩考核和激励机制的实施；

全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

三、提升企业全面预算管理水平的有效策略

1.树立全面管理预算理念，提高企业员工的综合素质

公司应在全面预算管理之前，加强全员工综合预算管理理念，使全体员工认识到综合预算管理的目的和意义，员工直接或间接参与预算管理过程。预算涉及企业生产经营活动的各个环节，工作的每个环节都由企业和个人的不同部门共享，因此应引起各级员工的主观主动性，培养他们所有权意识，大力实现企业的目标，让每一位员工的法律意识，综合预算管理是企业是一种僵化的约束，预算目标是绩效考核工作的规模，每个人都要努力实现预算目标；也使每个工作人员，每个业务部门都可以认识到他们的总体预算管理制度的地位和重要性，意识到只有通过每个人的共同努力才能实现综合预算的目标。

2.加大绦辛Χ龋完善激励制度

全面预算为企业提供考核部门的依据， 企业可以根据全面预算情况，根据各部门对预算偏差程度的分析和实际原因，在此基础上进行； 总结根据实际情况，在企业范围内统一调整预算或提高自身工作。明确责任，评估结果，奖惩以激发员工的积极性，促使部门预算目标更加积极地开展工作。

3.建立有效的信息系统平台

通过软件预算系统充分参与预算信息系统，结合数据集预算实施过程，为参与预算执行的各部门企业提供协同工作平台，规范预算管理，以减少预算执行成本，同时提升了预算的参与程度。

4.优化评价体系，强化内外部监督核算

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1.经营预算

经营预算是指经营预算（OperationalBudget）是指企业日常发生的各项活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

2.资本支出预算

资本支出预算又称为资本预算或投资预算。资本支出预算主要是企业为了扩大在生产（为了今后的发展或为了获得更大的报酬而做出的资本支出计划），主要体现在为厂房设备的新建、扩建与更新，新产品的研制与开发等。资本支出项目具有资金量大、周期长、风险高、收益大的特征，决策正确与否，对公司的发展至关重要。

3.财务预算

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。它根据经营预算、资本支出预算等结果，通过会计平衡的原理，最终反映到公司的预计财务报表中。

二、石化公司在全面预算管理中存在的不足之处

（一）存在着不知道为什么要全面预算的一种现象。全面预算以成本预算、利润预算、投资预算、业务预算、资金预算、管理费用预算和工资性支出预算等各种预算组成的一个管理体系，涉及业务、资金、信息、财务、管理、人力资源等等方面。可见，成本预算仅仅是全预算中一种预算，可是目前部分石化公司管理者却单纯地认为预算就是是完全针对成本控制而实施的，没有将其他的预算纳入全面预算体系，而且“全员、全过程管理”的落实没有抓好，将预算管理各项工作看成是部分管理部门的工作，关注度不高等等，这些认识上的偏差使得全面预算管理未能有效实施。

（二）考评机制不健全，影响预算作用。全面预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前，石化公司存在着重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有公司相关职能部门和下属单位参与，而在对顶算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显变小，这说明公司对预算的执行并未引起足够的重视。

（三）按时分析预算执行的相关情况，主要是包括对财务收支以事后分析为主，不能按时的进行动态分析，而且未及时进行控制业务信息，比如说对产品成本方面情况的掌握不全面，对已发生预算超支以及节约情况不能进行分析原因以及相应的解决建议，预算与生产的关系有待加强等等。

三、全面预算管理的实施条件

1.应成立全面预算管理机构。企业全面预算管理机构在实施全面预算管理中起着重要作用，主体为企业高层管理人员，主要的工作内容是根据公司实际情况去科学地制订预算管理的规章制度，负责全面预算的完成情况的审批和全面预算过程中具体的预算执行情况的奖惩考核等方面的工作，应该设立专门的预算管理中心机构。

2.健全完善财务管理体系。健全的财务管理体系是全面预算管理实施的重要保证。财务部门在全面预算管理的编制、执行、控制、分析、考核各个环节上具有相应的责任，而且全面预算的最后结果也主要体现在财务务决算资料中。

3.保证网络系统的稳定以及预算管理软件的成熟。企业必须有一个专门的局域网络，并且能够覆盖到所有预算机构部门与工作人员；预算管理要做到多层次以及多类型，支持审批流程的灵活设置，并且支持预算执行的事前预测、事中控制、事后分析且软件接口丰富，数据安全机制完善的预算管理软件。

4.使法人治理结构科学化和科学管理机制将责权相统一。一个企业若没有科学合理的公司法人管理结构，没有统一的内部管理制度，企业的相关部门即使有明确的预算目标，没有办法去落实实行严密的预算管理。

5.规范预算业务和预算管理办法。一要建立一套基础工作规范，有利于开展预算业务；二要规范会计核算的科学办法，统一会计政策。三要制定全面预算管理规章制度，规范预算编制一切基础表格，统一预算编制口径，建立科学合理的预算管理分析，建立预算结果的考核奖惩方案以及及时向董事会报告制度。

四、全面预算管理的实施方法：

1.牢抓全面预算管理相关部门责任

预算管理的总负责人是单位负责人，预算管理工作的组织者以及监督者都是分管财务的行政副职。预算管理的工作以各级财务部门为主体，各相关职能部门和基层单位为辅开展相关工作，应当主动积极配合财务部门做好整个预算过程中的综合平衡、分析、考核工作。

2.建立科学全面预算编制内容和编制方法

全面预算编制包含了资本性支出预算、财务预算、经营预算。预算的编制更是采取上下结合的沟通机制，体现出集权与分权的统一。预算的编制内容和编制方法可以为预算的实行提供了科学的依据

3.明确全面预算编制的具体过程

①石化企业根据已定的战略目标和对市场走向的预测，提出下一年度生产经营的任务，并逐级分解下达；

②以本单位预算目标为主，各基层预算单位和责任部门结合本单位实际情况编制预算草案，并上报本级财务部门；

③将准备上报的预算草案通过各级财务部门进行审查、汇总、综合考虑以后，形成一个与本单位实际情况相符合的，并且较为全面的预算草案上报企业总部财务；

④企业总部财务部门对从各级部门收上来的预算草案进行一个科学合理地汇总平衡，并形成本企业的全面预算草案，以及上报相关的全面预算管理机构中心进行审批，给出相应的结果；

⑤对审批完成后的全面预算指标进行正式分解，并传达到相关下级预算单位，进行相关的分析。

4.明确全面预算调整的原则

石化企业的全面预算指标一经确定，一般不不允许再作作调整，特别是战略性的预算指标，这是为了确保预算的刚性。当然预算也可以有灵活性，当内、外部经济环境发生变化，并且确实要进行调整时，应该由相关部门按程序提出申请，依照相应的规程进行审批并严格遵循预算调整原则进行调整。

5.明确全面预算的控制手段

全面预算控制是由目标控制、过程控制以及结果控制共同组成，主要是设立预算台账加强日常责任控制和设立责任报告体系。

五、对全面预算管理运行的分析

1.全面预算管理的日常分析

全面预算管理部门应按时对预算的执行情况进行全面分析和评估，针对实际发生数与预算指标数之间出现的差异，要找到为什么出现这样的情况的原因，找到解决方案，并写出预算分析报告。

2.全面预算管理的异常分

财务部门对预算执行过程中所出现的异常差异现象，要做到及时发现、及时上报、及时纠正，必要时可由预算管理机构委托内部审计进行预算执行异常差异的相关专题审计，为解决问题提供相应的依据，全面完成预算指标。

六、建立针对全面预算管理的奖惩体系

1.建立公正严明的全面预算奖惩考核制度

奖惩考核是全面预算管理体系中的重要的考核制度，没有规矩不能成方圆，一旦考核没有形成，预算就会流于形式。企业预算管理的机构就会应根据全面预算的考核办法，建立公平公正的预算考核制度，将预算管理与激励机制有机结合起来，公正严明考核，调动员工的积极性。

2.抓好考核制度的落实，以赏罚分明为原则

全面预算管理的机构应根据各预算单位效益实际情况，抓好考核制度的落实情况，并做到奖罚分明。特别是对主观原因所造成的重大失误，应加重惩罚当事人，使预算制度和经济责任制真正有效地结合起来，给企业预算目标的实现提供有力的制度保证。企业在实施全面预算管理过程中只要能克服重预算编制、轻过程控制，重预算考核、轻预算分析的倾向；能坚持做到论功行赏，赏罚分明，激励员工为实现企业战略目标而共同努力；企业的全面预算管理就能为企业带来前所未有的生机。